公司型网络营销模式调查报告

关键词：

公司型网络营销模式调查报告（共9篇）

篇1：公司型网络营销模式调查报告

公司型网络营销模式调查报告

一、引言

自2000年初，铺天盖地的电子商务概念进入人们日常生活之中后，到现在为止，电子商务已经成为了人们生活、办公不可或缺的一部分。越来越多的人在网上消费。在未来的商业消费中我们已经不得不考虑电子商务对我们的影响了。

电子商务模式

电子商务模式是指企业运用互联网开展经营取得营业收入的基本方式。对于像我们这样的公司而言，其中三种商业营销模式在未来的发展中会起到非常关键的作用。

1.B2C(企业与消费者之间的电子商务)

企业与消费者之间的电子商务（Business to Customer，即B2C）。这是消费者利用因特网直接参与经济活动的形式，类同于商业电子化的零售商务。随着因特网的出现，网上销售迅速地发展起来。其代表是亚马逊电子商务模式

B2C就是企业透过网络销售产品或服务给个人消费者。企业厂商直接将产品或服务推上网络，并提供充足资讯与便利的接口吸引消费者选购，这也是目前一般最常见的作业方式，例如网络购物、证券公司网络下单作业、一般网站的资料查询作业等等，都是属于企业直接接触顾客的作业方式。目前可成以下四种经营的模式：

a)入口网站(Portal): 例如新浪、雅虎等。

b)虚拟社群(Virtual communities):虚拟社群的着眼点都在顾客的需求上，有三个特质－专注于买方消费者而非卖方、良好的信任关系、创新与风险承担。

c)交易聚合(Transaction Aggregators):电子商务即是买卖。d)广告网络(Advertising Network)

2.B2C（企业与企业之间的电子商务）

企业与企业之间的电子商务（Business to Business，即B2B）。B2B方式是电子商务应用最多和最受企业重视的形式，企业可以使用Internet或其他网络对每笔交易寻找最佳合作伙伴，完成从定购到结算的全部交易行为。其代表是马云的阿里巴巴电子商务模式

B2B电子商务是指以企业为主体，在企业之间进行的电子商务活动。B2B电子商务是电子商务的主流，也是企业面临激烈的市场竞争、改善竞争条件、建立竞争优势的主要方法。开展电子商务，将使企业拥有一个商机无限的发展空间，这也是企业谋生存、求发展的必由之路，它可以使企业在竞争中处于更加有利的地位。B2B电子商务将会为企业带来更低的价格、更高的生产率和更低的劳动成本以及更多的商业机会。

B2B主要是针对企业内部以及企业(B)与上下游协力厂商(B)之间的资讯整合，并在互联网上进行的企业与企业间交易。借由企业内部网(Intranet)建构资讯流通的基础，及外部网络(Extranet)结合产业的上中下

二、游厂商，达到供应链(SCM)的整合。因此透过B2B的商业模式，不仅可以简化企业内部资讯流通的成本，更可使企业与企业之间的交易流程更快速、更减少成本的耗损。

3.O2O（线上互联网加本地消费服务）

线上，互联网是交易的前台。消费者可以在线上筛选服务，还有成交可以在线结算；线下，消费者可以自主去享受服务。即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。

三、各模式发展前景

B2C、B2B这些概念相信大家已经不陌生了，现在我们已经看到，电子商务已经改变了大众的生活方式。说到大众的生活，作为C端，更多的是在网上购买商品，然后B端或者店主把商品塞到箱子里，通过物流公司送到消费者面前。1999年成立的当当网，2006年销售额3.6亿，净亏损1800万，2008年开始实现盈利。2000年成立的卓越亚马逊，2006年销售额1.8亿，净亏损9000万，历时7年仍未实现盈利。包括目前被风投最为看好的京东也是刚刚实现盈利。对于想建立B2C电子商务网站的网络创业者而言，如果没有巨额的资金储备和良好的人才储备，很难赢得大规模的市场，尤其是在目前已经有阿里巴巴、天猫、京东等大型企业的挤压情况下。

但日常生活中的大多数消费离不开到实体店实现。即使在电子商务最发达的美国，线下消费的比例依然高达92%。将线上客源与实体店消费进行对接，其中蕴含着巨大的商机。这种环境下催生了O2O模式。团购，正是这一模式露出的冰山一角。

四、O2O模式浅析

1.国内团购网站的兴起和发展

自从去年第一家团购网站满座上线以来，中国团购网络市场异常火爆。短短6个月已经发到近一千家团购网站，规模不断增加。

2.O2O模式的缺陷

a)与实体商品不同，当消费者预先为服务买单，一旦质量低于预期甚至极为低

劣，消费者却因为无法“退货”而只能承受，最多去社会网络中发句牢骚 大多数人都经历过在服务业中“付款前是上帝，付款后不如小弟”的窘境。b)参与服务的人一多了，服务的质量得不到保障。有些甚至出现排期很满或者

很多购买了服务的却无法合理安排。

3.O2O模式的发展优势

a)我们发现，作为消费者，我们大部分消费都花在了餐饮，酒吧、KTV、餐馆、加油站、理发店、健身房、干洗店、请保姆等等，我们发现，服务业的GDP占有率比制那些能塞到箱子里的商品高，在将来的日子里国家将进一步提升服务业的GDP占有量，如果把商品塞到箱子里送到消费者面前的网上销量已经很客观亿，那么生活服务类的网上销量会更加不可估量。

b)我们还发现，生活服务类商品在团购上更容易被消费者接受，事实也证明这

种在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务的模式很快的被接受。而且团购平台从一天一款到一天多款，从一款卖一天到一款卖多天，从团商品到团服务，从一个城市辐射到全国。只要能把线下的商家，货源吃透，吃牢，获得更优质的更廉价的折扣商家，团购作为非常态下的电子商务形式，一定会趋向于商品多样化，最终走上生活服务类折扣商城的形式。

4.O2O模式发展的未来趋势

c)O2O作为一种非常态下的电子商务形式，一定会趋向于商品服务多样化，最

终走上生活服务类折扣商城的形式。

d)在未来，O2O将超越传统（装箱子）电子商务--就是因为离线商务会打败

在线商务，而且O2O仅仅是改变了在线发现和支付模式。Groupon若能继续增强其领导地位，将会取得更大的发展。Groupon 不是一个噱头或一个游戏，而是一个成功的在线商店驱动离线商务的例子。

五、总结

总的来说，B2B、B2C对于未能占领市场先机的企业来说已经很难再次对整个产业做出大的变革了。而O2O商业模式不同，O2O就是一种线上虚拟经济与线下实体店面经营融合的新型商业模式。而我们也越来越多人体验到他给我们带来的便利，团购便是他的一个成功的例子。O2O具有在服务业的优势，且价格便宜可吸引买家，并且折扣信息等可以及时获得。当然作为一种新型的商业模式，O2O也存在一些不足，比如：商家审核不到位导致服务质量达不到保证和网站不完善。但是O2O的发展前景也是不可忽视的，除了冰山一角的团购还有广阔的发展潜力，如把商家（有实体店的）按地域进行划分；将会朝成生活服务类折扣商城的形式发展。

作为一种新型的商业模式存在一定的局限性，线上和线下可能不一致，如何去统筹兼顾线上的交易与线下的服务这是需要思考的，服务质量难以得到保障，必须我们用慧眼去辨别真伪。抛开局限性，新的商业模式确实带来新的商机。

参考文献：

《电子商务四种模式分析》

《电子商务的下一座金矿》：

《团购网站对比分析》

《O2O，看起来很美好》

《O2O将超越传统电子商务》

篇2：公司型网络营销模式调查报告

自从杜蕾斯成为社会化营销的开山鼻祖后，“借势营销”似乎成为品牌蹿红的不二法门。诸多品牌热切跟风，即便没有数据调研，我们也能感知到，失败者多成功者少。“小黄人被城管拿下”和“斯巴达勇士被城管拿下”完全就是两个概念。卖萌与卖“色相”哪个适应中国的文化环境，哪个容易被公众接受形成正传播，哪个对品牌是有助益的，答案显而易见。很多创业者为了短期造势，头脑一热，成为了“羊群效应”中的一只懒洋洋，这点实在不可取。

为什么要做?如何做?这两点不能够本末倒置。明确营销行为的目的，才能更有效的分析营销的环境，把握目标群体的需求，从而让输出的信息掷地有声，而非模糊不清。对品牌本身毫无助益，只过了一把“段子手”的瘾。

二、策略先行，长期规划

这一点同时也是上一个问题的答案，即上文提到“系统性工程”的落脚点。我们看到的海报、H5、病毒视频、微刊等都只是创意形式。重要的是这背后策略的支撑，即在什么阶段传递什么信息，传递什么样的信息，以什么形式传递信息，怎样能达到四两拨千斤的效果… …的一系列问题，都是需要思考的。

尤以创业公司为甚，最开始打好地基，日复一日通过量变达到质变。可惜由于环境浮躁，大多数企业的营销只是追求爆点，传递给外界的声音断断续续，形态调性不一。这就好像两个人谈恋爱，有一方忽隐忽现，这次见面冷酷下次见面热情，另一方应该什么感受?相信很快就没有然后了。

三、打扫干净屋子后再请客

共享经济下，资源流动性高越发的透明。很多品牌都会采取或联动或跨界合作的活动形式达成共赢。这的确是一个获取流量很好的方式，只是获取后，如何留住且进一步产生用户裂变，往往被创业者所忽略。

精明的创业者意识到：自媒体和产品一样重要。让粉丝在浏览你的自媒体时能够清楚感知到，自媒体是和你的产品一脉相承而非割裂的，如视觉感知、语言调性;自媒体更加的真实，因为产品不会说话，不能和用户沟通;自媒体和用户的每次沟通都被期待，即优质的内容输出。这方面我们可以从大品牌的官方微信中取经，比如星巴克处处传达着品质与小资格调;杜蕾斯的大胆谈性;男人装的高调性感;滴滴打车的…的确，你应该有一个兼容媒体、设计、创意、技术的合作团队来产出你的自媒体产品。

四、人人都是市场部

市场推广作为一个智力行业，关键的要素是做市场人才。对于初创品牌来讲，如果短期内人才难求，也要组建一个具有高执行力的营销军。战略层面的交给专业的人去做，但是执行层面的，即走在一线的执行人员，还需要“自己人”。

这个自己人，不一定是一个市场专员或是市场部，而是“人人都是市场部”。比如产品专员输出的内容一定能和B端产生共鸣;客服专员更有机会把品牌理念传递给目标用户。所以不要把市场部和其他部门割裂开，而要把营销酿制成“益生菌”，融入整个企业中。

互联网环境下市场营销不易，尤其对囊中羞涩，人力有限的创业公司，更需要聪明的去构建自己的营销体系，形成自己独特的营销DNA，让你的目标消费者不仅仅爱你的“身(chan)体(pin)”，更爱你的灵魂。

【拓展阅读】

不同行业有不同的特点，所以其发展的成熟度、适用的技术、营销水平等环节也是不一样的。例如，电信和金融由于具有内在的数据特征，因而更适合信息化，所以这两个行业的信息化技术相对其他很多行业来说要领先。再例如，美容行业的营销模式和会员管理体系比足疗行业领先，所以足疗行业的很多经营模式在向美容行业学习借鉴。这些差异性，也在一定程度上影响了本行业是否适合进行互联网化改造——也可以理解为“互联网+”在不同行业改造能力(更缓和的一个说法是优化能力)的差异。本文作为对这个话题的一个初步探讨，希望能够抛砖引玉。

在开始之前不妨先做一个声明：由于很多传统行业经营者更关心的是“指定的传统行业是否适合互联网化改造”这一命题，所以我更倾向于在纵向上研究指定行业现有经营能力和用互联网手段改造本行业后的经营能力之间的落差(就是一个行业经过互联网化以后是否能有较大提升的问题)，而非横向比较不同行业之间。这是因为，不同行业的规模不一样，拿一个万亿市场的行业去和几亿市场的行业做横向对比是不恰当的。

以我的观点，以下三个特点对于判断行业是否适合于互联网化改造至关重要。

一、供大于求的趋势加剧的行业

在生产力提高过程中，交易双方的供求关系是持续变化的，一般从供不应求到供大于求转换。我认为，供大于求的行业更容易进行互联网改造，而且供求之间差距越大，越适合互联网化。

为什么这样说?这是受互联网的优势特性决定的。当供大于求的时候，体现出此时生产能力已经经过优化提高，同时渠道能力会逐渐取代生产能力成为经营中的重要推动力，此时互联网在解决信息不对称、强连接能力等方面就有了用武之地，能够把双方的信息做对接促成交易。反过来，在供不应求的时候，被考验的是供方的生产能力，此时互联网的贡献不如在前一种场景那么强。毕竟，互联网的核心优势在于快速低成本传递信息的能力。

另一个方面来说，传统行业老板更倾向于在供大于求的行业情况下尝试转型。在企业经营良好的情况下，很多老板没有很强的压力去尝试新的模式，而只有在发展遇到阻力的情况下才开始被迫尝试新事物希望能够打开新的局面——穷则思变。在过去的一年，许多行业都面临产能过剩的问题，导致企业经营普遍遇到障碍，盈利变得更加困难，推动了很多传统企业进行新模式的探索，而互联网刚好成为企业经营者心中理想的道路。

举例来说，大宗物品的B2B交易平台往往发生在供大于求的行业，其中，价格波动成为平台的重要特征，而价格是可以被量化的指标，非常适合互联网实施展示。通过这种方式，把关心价格的需方和关心销售量的供方直接联系到一起，在一定程度上去除了中间环节，建立起良好的经营模式。

二、交易周期较短的行业

这里定义的交易周期，是指从需方用户有需求到完成交易直至获得用户体验的时间长度，包括用户决策、下单、获得产品和服务、形成最终的用户体验。为什么交易周期短的行业更容易进行互联网化改造?

在互联网时代，用户体验以及口碑变得极为重要，因为互联网的低成本快速传播特性把用户体验扩散变得非常容易。用户体验的口碑传播结果，既是此交易周期的结束，也是下一个交易周期的开始。在一定的时间内，交易周期越短，用户体验的口碑传播次数越多，互联网的传播特性能够更大限度地放大用户体验对产品销售的影响。对于用户体验好的产品营销，互联网方式的传播次数的增加，可能带来几何级的发展;而对于用户体验差的情况，传播次数的增加反而是灾难。也就是说，互联网对于营销速度和范围的放大能力，会在这类行业的经营中大显身手，因而交易周期短的行业更适于互联网化改造(前提是对产品所形成的用户体验要足够自信)。

很容易想到，如果你身处这种交易周期短的行业，那么你应该重点利用互联网的口碑传播能力进行营销，在固定的时间内提高商品的周转效率。在你确信用户已经使用你的产品并且获得良好的体验之后，你所应该思考的是如何引导用户用互联网的方式去轻松传播这种良好的体验给其他潜在用户，而不能坐等用户“口口相传”来传播你的美名。

补充一点，这里的交易周期，其实应该被交易金额加权，修正为相对于交易金额的交易周期，因为交易周期和单笔交易金额往往是有一定相关性的。修正以后才能更适合去考察一个行业的互联网化可行性。

三、行业内产品标准化程度高的行业

产品(或服务，下同)标准化，包括产品的数据化展示能力、产品本身的标准化等方面。

产品的数据化展示能力，是指产品的参数或者性能能够在多大程度上以数据的形式展示出来。互联网传输的是信息，而数据是信息的重要展示形式，对于产品参数标准化程度高的行业，其更容易通过数据进行产品的量化表达，匹配互联网的数据传输能力。这样，产品的各种可量化指标和价格被直接展示，购买决策之前的产品比较就容易进行。

例如，很多行业都存在国家标准，这些标准就是数据化产品参数的结果。当产品符合某项标准时候，就意味着其参数性能已经被严格量化了。大如钢材、油品，小如镜片、装修辅料等行业，其产品都可以被以数据化的形式标准化。股票等金融产品也是天然的数据化产品，所以也是率先被互联网化改造的行业。

打车服务也属于这个范畴。打车服务的产品本质，就是把乘客从一个地点运送到另一个地点，可以用距离对其产品参数进行量化。当然，不同于实物产品，打车作为一项服务，还有着其他不可量化的产品参数，例如司机态度、车辆整洁程度等等。但是考虑到打车的核心价值是运送乘客，除此以外的产品参数对于用户体验的影响占比较小(极端情况除外)，所以此产品整体上是可以看做标准化产品——这是因为车辆作为标准化工具给这项服务带来了标准化的特性。然而，当我们把眼光投向另外一些不需要借助工具而主要依赖人员服务的时候，情况就会变得不同：产品内容的标准化变得困难，进而影响到定价，导致用户决策难度加大。

并不是所有的产品都能被数据化展示，很多产品并没有容易被量化的参数(例如化妆品和酒)，但是由于工业生产能力带来的产品本身的标准化，使得这些行业同样适合互联网化改造。不同于被数据化展示的产品，此类行业的产品标准化程度是否被用户认可更多取决于品牌的力量。所以，提高品牌的影响力对于此类行业的互联网化非常关键——这一点有些类似于连锁快餐行业：产品的稳定性比是否好吃更加重要，否则品牌无法成功建立。

在分析了上述三点以后，有朋友会问：如果我的行业不满足这些条件，那该怎么办?对此我的建议是：通过产品的创新设计等方法，努力提高这些指标。例如，由于各种衣物的区别对待，使得洗衣本来是一件标准化程度相对较低的服务。但是上门洗衣行业的优秀团队推出了“按袋收费”的模式，用袋子体积这个可量化的标准化能力提高了行业的标准化能力，使洗衣行业的互联网化改造变得更有机会。

前面说过，并不是所有的行业都适合互联网化改造的，亦或是在当前阶段不适合。对于确实没有机会的行业，也不一定非要进行“互联网+”，毕竟创新方式有很多，包括基础的新技术、新材料等方面发明创新的价值，很可能在传统行业互联网化的价值之上。

篇3：公司型网络营销模式调查报告

在现代企业管理模式下,财务管理已经成为企业管理的中心环节,围绕K PI考核、经营财务风险控制财务管理体系,已经成为主导企业发展的内部推动力。从集团公司的发展和特点来看,现代集团公司层级多,结构复杂,管理难度大。财务管理作为企业管理的中枢和命脉,其管理跨度、维度和力度也越来越复杂,并且实现非常困难。处理不好财务管理问题,对企业可能引起灾难性的后果,国内的巨人集团、广东信托投资等公司在集团管理过程中的财务失控,就直接导致企业的破产。如何构建财务管理的最佳模式,实现集团公司财权的适度划分,实现集团内部各个主体的有效管理,形成集团公司的整体合力,产生规模效应,是集团公司管理需要重点解决的问题,这直接关系着各方面、各利益主体、各阶层财务管理组织经营的积极性、创造性与责任感,关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运营的秩序性与高效率性,是一个具有战略意义的重大问题。本文力图通过探讨如何构建集团企业最合适的财务管理模式,为中国集团企业的改革发展探索出一些可以借鉴的做法。

二、集团公司“平衡型”财务管理模式构建

(一)构建权力适度分配,以资金管理为核心的“平衡型”财务管理模式

(1)实现资金、预算管理的高度集权。实行预算统一管理。集团公司对下属公司的预算制定拥有最终决定权。集团公司根据集团发展规划,提出一定的总目标,据以编制公司的长期规划和年度计划,并将各项指标分解下达给下属公司。下属公司根据集团公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算,上报集团公司审批。集团公司成立专门的预算管理委员会,审查和平衡各下属公司的预算,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各下属公司,据以指导其经营活动。预算执行过程中,下属公司应根据实际情况随时调整偏差,保证预算的完成。具体预算管理的实现形式,可根据下属公司与集团公司的资本关系通过法人治理结构(如股东会、董事会等)来实现。

(2)对投资与利润分配管理实行集权与分权相结合。利润分配是集团公司资源分配的核心内容之一。对于分公司和事业部,收入已直接计入集团公司,不存在利润分配问题,对于控股下属公司和参股公司,集团公司主要以股份分红的方式参与利润分配。对于集团公司,下属公司所增利润要按一定的比例留在集团公司,以便满足集团的长远发展需要,同时也要保证下属公司自身发展需要和员工利益得到逐步增加,这是集团凝聚力的动力源泉。

(3)实行核算的分权。集团公司财务的集中管理并不排斥下属公司的独立核算。特别是对于有独立法人地位的下属公司,更要尊重其独立核算的权利。这些公司在集团公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。因此在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上,也必须体现其应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由公司按财务会计制度和有关规定办理。但有时为了内部汇总和财务监控需要,这种独立核算必须遵守集团公司统一的会计政策。

(二)“平衡型”财务管理模式下不同财务主体的管理方式

在“平衡型”财务管理模式下,各个财务主体的财务管控模式都是不同的,充当的角色也是不同的。具体来说如下:

(1)总部职能部门。集团公司总部职能部门是集团公司战略意图的承载机构,发挥集团公司总部在各个方面的领导作用,是集团总部的具体化身。作为集团公司总部,最重要的职责就是要集中控制集团公司的资源,控制财务风险和经营风险。

一是集团总部必须实现以强化风险控制为目的的资源统一控制。首先,资源是指公司拥有或控制的能够为公司创造价值的东西,包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等,集团必须集中控制这些资源。只有掌握了资源控制权,才可能从根本上约束下属公司的行为。实现了资源统一控制,首先能够保证下属公司行为不会偏离集团整体目标。下属公司作为集团战略的执行者,是集团整体的一部分,对于不同的下属公司,公司总部分配给不同的战略使命,而集团整体战略的最终实现取决于其分配给下属公司的战略使命是否得到了有效执行。在多级法人治理结构下,资源高度分散在各级下属企业,下属企业对于集团公司没有任何的资源依赖性,这会导致总部控制作用与决策力度因为对资源控制的无效性而大大削弱。总部统一控制资源在一定程度上摆脱了被架空的状态,在资源配置和战略控制方面掌握了主动,下属公司将因为缺乏资源而产生对集团总部的高度依赖性。然后,避免盲目担保带来的财务危机。总部作为集团体系的最高决策层应该全面负责集团的投融资活动,整体调控集团的财务风险。公司的投融资活动需要从公司内部转出资源,融资活动也需要有充分的资源作为担保,因此控制了资源就等于在投融资活动中掌握了主动。资源集中不仅可以提高集团在整体信贷信用等级,扩大融资能力,更重要的是集团下属公司不再单独与银行发生借贷关系,从而能够避免资源投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性。其次,确保统一的制度实施。资源分散的情况下,集团内部存在多级投资中心和扭曲的利益主体格局,难以形成具有高度集中权威的管理指挥系统,缺乏统一的规章制度,各种制度化渠道阻塞。统一控制资源可以通过强化对下属公司的约束力使集团制度推行变得容易。只要集团总部能够制定出一套科学、合理的制度体系,那么集团所有的业务活动都可以纳入制度化的框架中来。再次,确保资金安全。集团通过资源统一控制体系,可以实现对下属公司经营的监控,包括成本、费用的监控,对财务成果核算与利润分配统筹等,及时掌握资源流向,确保集团资源的安全稳健,最大限度地防范财务风险,杜绝内部资金流失的可能。最后,资源控制的内容与途径。集团公司资源主要表现为人力资本、货币资本、品牌技术、专利、销售网络、采购配送、管理等。资源控制就使要对以上资源进行统一管理,统一调度。其中,资源控制最主要还是表现为货币资本和人力资本的控制。

二是集团总部必须以整合系统效益为核心进行资源统一配置。随着集团公司规模不断扩大,总部必须统一配置资源,提高资源使用的效率,这也是资源控制的目的。集团公司内部的各个经营主体,无论业务差异有多大,都会通过集团公司整体的支持系统发生关联,如共同的客户群体,共同的产品链,共同的资金来源、共同的品牌等等,这就使得总部统一配置资源显得十分必要,有利于实现集团公司“1+1+1>3”的整体协同效应。首先,统一配置资源可以有效降低交易成本。集团内部资源很大程度上可以在内部成员单位之间实现共享,避免集团内部机构的重复设置,工作重复进行,最大限度地降低运营成本;货币资源通过集团内部调剂余缺,节约了资金成本;品牌塑造由集团总部负责,统一筹划,可以节约广告费用;营销网络内部成员共享共用,可以降低网络建设成本等。从财务角度来说,最重要的是实现集团公司全局观念,对资金进行的统一筹措和投放。然后,统一配置资源可以提高资源周转和使用效率。统一配置资源,可以使真正需要资源的下属公司得到足够的资源支持,充分调度集团闲置资源,加快资源周转速度,提高使用效率。如在集团公司内部,下属公司可以不直接面对资本市场,集团公司总部就相当于集团的“内部资本市场”,通过结算中心或财务公司(后有专题论述)随时满足下属公司的资金需求,降低了融资成本,提高了融资效率。统一配置资源还有利于避免下属公司为提高绩效而进行资源争夺,可将资源占用和绩效挂钩,实现绩效考核的公平,提高下属公司积极性,提高资源使用效率。其次,资源统一配置有利于实现规模经营。集中分散资源,充分发挥资源的规模效应,不仅可以确保集团下属公司正常的生产经营,而且可以创造资源在集团体系中集中的优势,实现集团体系下的规模经济。集团公司可以通过将资源集中投放到某一领域,实现下属公司分散投资难以带来的规模经济和超常规发展。在资金融通方面,集团公司可以凭借其在合并财务报表的实力大幅提高其信用等级,从而融到大笔信贷资金。最后,统一配置资源的方式。集团总部进行资源配置主要有两个依据,第一是下属单位承担的战略使命。比如某个下属公司承担的是整个集团的新技术产品的研发工作,那么在资源配置上则侧重研发资金和研发人员方的分配。

(2)事业部与分公司。事业部和分公司都没有独立的法人资格,是集团公司下属相对独立的经营单位。从整体上讲,集团公司对它们的财务管理监控应重点放在资产经营制上。资产经营制指集团公司对下属业务经营单位投入一定量的一定量的资产总额(实际是净资产,对外负债由集团公司直接承担),由各业务单位在一定授权范围内自主经营。对事业部和分公司的财务管控主要体现在:一是全面直接地监控。事业部和分公司的财务主管直接由集团公司委派,并由集团公司考核,不受所在下属单位约束,以确保集团公司的财务管理权限。基本的财务管理制度必须推行集团公司的统一规定,并定期进行检查。融资(担保)权、对外投资权和利润分配权等,由集团公司统一处理和审批。利润分配方式由集团公司确定和掌握。二是确保资产的保值增值。事业部和分公司必须以盈利为前提,实现委托经营资产的保值增值。首先要在全面预算的框架内控制成本,将最高成本边界线作为警戒点,在此基础上将成本目标细化成为一个运营环节上的具体成本要求。其次要创造价值,确保收益率不低于行业平均水平(有特殊战略需要的除外),否则就没有市场竞争力和长期投资的价值。

总之,对于事业部和分公司最重要的管控要抓住净资产收益率指标,围绕这个指标进行预算和考核,并进行直接全面的财务过程控制。

(3)控股子公司。控股子公司是独立的法人机构,通过资本纽带建立与集团公司的联系。子公司无论从事何种经营活动,都必须服从集团公司资本运营的需要。集团公司对子公司的财务管理,也要以资本运作为核心。首先要在发挥集团公司整体优势的同时,充分尊重子公司的独立法人地位和资产独立性;其次要建立以资本利润率为核心内容的财务指标体系,评价经营者的业绩;第三要处理好集权和分权的关系(前已有论述)。

集团公司对控制子公司的控制必须通过企业的股东会和董事会来实施。从财务管控来说,重点要控制以下权力:投资决策权,包括子公司再设立分、子公司或对外投资参股的权力;资产重组权,如子公司接受外部投资而使股权结构发生变化,或进行资产重组、分拆及合并;利润分配权,分红配送、资本公积金或公益金的计提等方案制定;重要财务政策制定权,财务报表的合并权;下属公司公司财务负责人的任免权,特别是对一些新并购的企业,集团公司更需要直接委派财务主管;集团公司内部关联产品或交易的定价权。

总之,对控股子公司的财务管理,必须尊重其独立的法人资格和资产独立权,通过建立规范的法人治理结构来实现集团公司的财务管理。从内容上是通过资本利润率为核心的指标来进行监督和考核。从操作层面是要直接委派财务主管。

(4)参股公司。参股公司的情况比较简单。由于集团公司对参股公司不掌握控股权,无法控制其经营活动,因而只能将财务管理的重点放在投资收益上,坚决行使相应的建议权、表决权和否决权,具体的操作为:一是通过外派的董事、监事或其他产权代表,按照参股公司章程规定,参与投资、分配和资产重组等重大决策,掌握分析其经营状况、经济效益和重大变化。二是定期(月度、季度和年度)要求参股公司提供财务报表,并进行认真分析公司存在的经营和财务风险,确保投资安全。三是尽可能避免利润转增资本金,积极争取兑现分红。对于亏损企业,要分析具体情况,争取尽快转出股份,减少投资损失。

(三)“平衡型”财务管理模式的基本制度安排

(1)财务总监制度。财务总监是由企业的所有者或所有者代表来任命的,属于公司高层管理人员。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督,而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督,因为会计核算的财务成果显然是与企业所有者的利益密切相关的。另外,虽然财务总监的主要职能是财务监督,但是监督总是寓于管理之中的,财务总监在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时,总是要与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作紧密结合起来,因而财务总监也必然具有一定的管理职能。因此,从普遍意义上说,财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的,体现所有者意志的,全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

(2)建立集团公司财权配置的有效制度。财务管理是企业管理的核心,而资金管理又是财务管理的核心。集团公司在主要负责人和财务总监的管理下,集团公司可通过设立内部银行或结算中心对各独立核算单位资金进行统一管理,除在银行保留一个费用结算户外,其他账户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有偿使用。 并制定一整套资金管理制度,并认真贯彻执行,做好资金管理的日常工作。

(3)内部银行制度(如财务公司、结算中心、资金调度中心等)。内部银行制度是大型集团公司内部财务控制得典型手段。它是将银行得基本职能和管理方法,如监督、控制、信贷、结算、利率等经济手段和经济杠杆,引入企业内部管理而建立起来的内部资金管理机构。内部银行经常通过财务公司、结算中心、资金调度中心等形式来设立。

(4)建立统一的财务信息系统。财务信息系统的构成主要包括:一是财务核算信息系统。财务核算信息系统是最传统的财务控制信息系统模块,该系统主要以核算为基础,为管理和控制提供实时数据。核算系统必须满足集团公司及时准确了解下属公司的要求,财务业务必须一体化。财务业务一体化是指在IT环境下,将财务会计流程和经营业务流程有机结合,当一项经营业务发生时,由业务相关部门的人员录入业务信息,当信息进入系统后,立即储存在制定的数据库,同时该活动经过动态会计平台,生成实时的会计凭证,并经过有关审核确认后登录在相关账簿和报表上。这样就实现了数据来源的统一,避免决策混乱。二是全面预算管理系统。集团公司可以通过全面预算管理系统实时对下属公司进行事前。事中和事后的财务管理。全面预算管理系统应当包括预算编制模块、预算差异分析模块、预算执行与控制模块、预算的分析与考评模块。三是资金信息系统。资金信息系统能够对集团公司内部所有资金流动状况进行监督和控制。资金信息系统实施的前提是集团公司总部要建立资金结算中心,通过资金结算中心获取所有的资金动态数据,同时,资金信息系统应当和财务信息系统及全面预算管理信息系统紧密相连。集团公司通过资金信息系统能够检测财务信息系统数据的准确性,也可以通过全面预算管理信息系统提供的数据进行资金的调拨与配置。

财务信息系统实施的关键还是在于专业岗位人员的参与,为保证信息系统的有效使用,还必须建立保证财务信息准确及时传递的强制制度,制度应明确相关岗位职责,信息传递与跟踪的方式以及财务信息传递的考核奖惩办法。

三、结论

篇4：公司型网络营销模式调查报告

关键词：营销型公司   制度  管理  体系  难题 措施

DOI：

10.16657/j.cnki.issn1673-9132.2016.09.016

作为营销型公司发展的基本目标就是在市场上获取份额，实现效益最大化，用什么观念和方法实现经济效益，这就是营销型公司的市场管理模式，也是公司领导层首要考虑的问题。

营销型公司的管理特点决定了公司经营目标的实现，多数公司追求经济效益与社会效益相统一的模式，但是在一定时间内，很多管理者并不十分赞同这个观点，有些公司否认社会效益这个目标，把利润最大化和股东利益作为公司发展的主要目标，从一些公司发展实践中看，单纯靠实现经济利润不能为公司长期发展提供持续动力，实际上没有任何一家大型公司完全靠市场盈利能力，来建立自身的管理制度和文化氛围。如何在经济消费多元化的环境中，提高营销型公司的盈利与活力，只有不断竞争、学习、创新，才可以将公司的管理水平升级到新高度。

从近几年的市场环境来看，相互学习是提升公司经营管理能力的一种有效途径，一种学习就是引进先进技术和培训，从公司的软硬件一起打造全新管理模式，另一种学习就是结合公司自身资源和特点，有针对性地进行分类管理学习。总得来看，第二种学习方法比较符合当前国内营销型公司发展，把国外以及同行的先进管理经验作为参考，以自身公司的管理经验为主线。实践证明，这样的模式是最有效提升公司自身管理水平的途径之一。

一、营销型公司在公司管理中的短板

作为营销型公司组织在提升公司管理制度水平过程中，通常会存在以下三个问题。

（一）可行性的制度缺失

在欧美和日本等公司在建立公司管理制度时，并不是自己闭门造车，而是选择大学或者咨询机构的专家组成高水平的团队，进驻公司进行专业化的指导，通常国外公司董事会设立专家董事，他们的职责就是长期服务于公司，对公司的发展进行多方位的制度打造，也有临时性的管理团队，通常是结合某个阶段进行具体业务咨询，这样的团队，不仅理论水平高，而且解决问题的实际经验丰富，对市场和员工管理看的更清晰，而在国内的公司，尤其是营销型公司，常常在做市场的同时，忽略了可行性制度的建设，或者制订的制度不符合公司可持续发展，无形中为公司带来管理内耗，降低员工和企业的竞争力。

（二）企业管理缺乏规范化

在建立科学的现代化公司管理制度后，提高管理的规范化是首当其冲的，如果制度不规范化实施，我们建立的管理制度将变成一纸空文，员工也将对公司的管理工作看成是一种运动，一阵风似的管理必将走向失败。管理制度的推进关键是管理者自身素质有没有提升，企业管理层提升了，员工就会自己对照看齐，自己去想办法解决自身的不足，这样员工也就有自身提升的积极性。

在中小型营销组织中，推进制度规范化往往不受重视，或者名义上重视，具体实施中变通环节太多，如果没有中层管理者和员工的管理意识提升，就谈不上高效公司管理，更谈不上服务、团队、文化、参与、质量等范畴，这样的营销公司最多只能是进货卖货的贸易商，在对工厂、市场方面没有太多的话语权，因为公司的制度和管理水平制约了他进一步提升的空间。

（三）公司培训机制的缺失

作为营销型公司，培训机制贯穿售前、售中、售后各个阶段，如果培训机制缺位，公司的发展和市场推广不可能会一帆风顺，甚至由于培训的缺失，导致销售货物的退返货，给公司带来成本的增加，很多营销型公司已经注意到此方面的问题，但是在公司培训制度化、教材化、规范化方面差距很大，不能很好地应对市场上客户的反馈，这样的培训力度是远远不够的，公司管理层应重视培训机制的建立，从公司的基本培训做起，逐步深化产品知识结构、销售卖点、技能方法、心理技巧等培训体系，通过分层次、分阶段、逐步深入地把公司培训工作建立起来，形成公司自身的培训知识体系。只有这样，一个专业营销型公司才能上一个台阶，达到一个新高度。

二、提高营销型公司管理能力的措施

营销型公司的特点就是市场开发、销售策划、客户渠道维护，而对于产品制造生产、工艺提升往往交给专业的企业去完成，这样的公司特点决定了员工以营销为主，甚至全国各地均有销售人员，对于此类架构的管理，若不能及时管控，就有可能造成销售人员脱离公司制度管理，很难对这些员工的行为、财务、服务作出客观的评价。

（一）进行公司管理诊断

若要提升公司的现有管理体系，就是对当前的管理制度进行诊断，从而根据诊断结果，找到公司管理更科学的定位，公司制度诊断就是要结合公司内部评价因素和外部评价因素，确定公司的市场位置和公司管理的目标。定位完成后，对目标进行分解，区别轻重缓急，对于多发的问题要尽快纠正，新的目标要分阶段去完成。这个过程在公司内部管理中，要不断进行诊断、定位、改进，同时将市场的反馈及时收集，从而对新管理体系的效果进行评估，只有这样，一个有针对性的管理体系才能逐步形成。

（二）建立公司绩效考核体系

绩效考核体系建设是管理更是艺术，尤其体现在营销型公司，薪酬设计是公司推动改革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动公司整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。

（三）编制财务预算体系

通过编制营销型公司的营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障公司营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合，为公司各个部门设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。

（四）建立执行力高的规范体系

梳理了公司营销体系的相关流程，加以规范，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升公司水平的重要一步。管理流程的制定水平是影响营销型公司生存的关键要素。流程解决不了管理问题，但规范的流程是提升管理水平的有效工具，好的流程在于好的执行。

篇5：公司型网络营销模式调查报告

在现代集团公司内部管理中，财务管理是重要组成部分，它对企业经营发展产生着至关重要的作用。随着市场竞争的日益加剧，企业内部结构层级越来越多且变得更加复杂，这也在很大程度上增加了财务管理工作的难度，对于集团公司来说，要充分发挥财务管理的作用，促进企业健康发展，就需要在当前形势下构建“平衡型”财务管理模式，切实处理好财务管理与内部其他部门之间的关系，从而满足企业发展之所需。

一、“平衡型”财务管理模式的基本制度

1.统一的财务信息管理系统

财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化；第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理；第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。

2.集团公司财权配置制度

上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。

二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式

1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利

（1）内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符合集团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。

（2）投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。

2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述

（1）总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。

（2）事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。

（3）控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。

（4）正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。

三、总结

在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。

参考文献:

篇6：公司营销模式

1、体验营销：以低价，促销形式在各大节日期间让利销售，舞台销售，电视销售，广告销售，网络营销。

2、异业营销：联合各个餐具营业点营销，厨具营销商，酒店宾馆等，消费大中批量的产品。

3、文化营销：强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性，增加顾客对产品内在的理解，以促成销售。

4、体验营销：通过看、听、用、参与的手段，充分刺激和调动消费者的感官、情感、思考、行动、关联等感性因素和理性因素，促使顾客购买产品。

篇7：公司型网络营销模式调查报告

在英语专业课程中,综合英语与其他课程相比,具有独特的`实用性和可操作性.但在网络环境下任务型教学模式如何利用其特点并运用在综合英语的教学中,则是摆在教育者面前的一个新课题.

作 者：李培学 赵慧霞 作者单位：李培学(河北广播电视大学,河北,石家庄,050071)

赵慧霞(邢台广播电视大学,河北,邢台,054000)

篇8：引导型卷烟品牌营销模式研究

引导型卷烟品牌营销模式是在卷烟上水平的战略指导下, 以满足现实需求、引导潜在需求的营销思想为宗旨, 以培育卷烟消费市场、提升卷烟消费结构为目标, 通过对卷烟消费行为的深入分析, 明确核心客户和卷烟消费引导的关键人 (导点) 。

引导型营销模式体现的是一种“启动市场、掌握市场、引导市场”的经营哲学。具体而言:挖掘客户深层次需求, 细分客户类型, 以超前发现市场需求的视角, 对市场需求的前瞻性预见和把握。在准确预见和把握市场需求的基础上, 通过寻找、培育细分市场关键“导点”, 一方面形成稳定的销售, 持续性挖掘并满足市场需求, 并进行差异化管理和服务, 对市场需求的变化进行动态跟进。

二、引导型卷烟品牌营销模式的流程建设

1.发挥引导型卷烟品牌营销模式中导点作用

在当前的专卖制度下, 卷烟营销的成功不仅要靠烟草公司这个中间机构, 还要有零售户和市场推荐关键人的大力支持。从本质上讲, 卷烟的链式营销管理就是在最终消费者, 即吸烟者需求的拉动下, 借助信息交流和相关管理技术使卷烟的供应链一体化竞争力得到加强, 把供应链上的各业务流程进行集成, 实现提高用户服务水平和降低总交易成本的目标, 并保持两者之间的均衡。中烟公司与烟草公司的合作是整个卷烟营销活动的基本出发点, 即联合起来对外进行营销政策的制定和营销活动的开展, 对不同的核心客户提供差异化服务策略。

2.构建内部工作流程

内部工作流程是引导型卷烟品牌营销模式实施动力, 烟草公司内部实施的工作流程, 是引导型卷烟品牌营销模式的动力之源。只有确定合理的内部工作流程, 才能上溯与中烟公司实现协同, 才能下游与市场导点进行良好沟通。在建立引导型卷烟品牌营销模式内部工作流程时, 烟草公司应具体采用以下步骤:首先, 树立引导型营销、差异化管理和服务观念, 制定引导型营销管理制度。其次, 建立引导型营销管理及考核小组, 专项负责引导型营销管理工作。再次, 建立引导型营销工作小组, 具体执行引导型卷烟品牌销售策略。最后, 对工作小组进行考核及奖惩, 保证工作质量与效率, 并积极联合上游企业和核心客户, 为引导型营销外延流程提供基础。

3.构建市场销售流程

市场销售流程是引导型卷烟品牌营销模式实施关键, 销售过程是实现卷烟销售的具体阶段。市场销售过程是否通畅直接决定运营整体流程的效益。

在卷烟市场中, 存在两类关键导点, 即核心客户导点和消费导点。每一类导点都要经历发现、分析、启动、培训、发展、反馈六个阶段才能充分发挥其功能。而要顺利完成这六个阶段的进化, 必须由引导型卷烟品牌营销管理组织进行持续不断地推动。同时, 引导型卷烟品牌营销管理组织既要掌握核心客户导点的信息, 还要直接掌握重点消费导点的信息。

三、引导型卷烟品牌营销策略的制定

1.引导式卷烟品牌营销的策略选择

(1) 引导式卷烟品牌宣传推广营销策略。

引导式卷烟品牌的宣传推广应该需要充分发挥延伸合作的思想指导价值和作用, 即实现宣传推广上的工商协同。

中烟公司应当积极采取措施, 刺激零售户向最终消费者的宣传推广营销。首先, 中烟公司应联合各地烟草公司, 把握零售户的基本情况, 按照零售业绩进行分类管理。其次, 还要按照各自对三大市场的贡献程度, 进行政策上的照顾和倾斜。具体来讲:第一, 对在集团消费市场上有突出贡献的零售户推荐更高档次的卷烟品牌。第二, 对在婚庆市场上有突出贡献的零售户推荐特定品牌。第三, 对酒店、宾馆、娱乐场所等新兴消费较集中的场合开展宣传推广营销。

(2) 引导式卷烟品牌启动导点营销策略。

引导式卷烟品牌启动导点营销策略是为引导三大市场消费者的购买需求, 在明确市场导点的前提下, 运用一定的营销手段启动导点, 使之成为引导重点市场消费的关键导点, 以激活目标市场, 提升产品的市场占有率的营销策略。对于卷烟市场启动导点的策略包括五种营销策略, 我们称之为“五项组合”。“五项组合”的启动导点营销策略是指刺激市场关键导点及消费者从而启动市场的五种营销策略, 包括赠送礼品 (烟或纪念品) 、公关联谊活动、培训引导、公益赞助、奖励等具体措施。有些活动在实施时可能通过与零售户导点、消费导点的结合间接展开, 如奖励可能使部分零售户获益, 而针对婚庆市场导点的公关联谊活动的直接对象是红白理事会负责人、婚庆公司负责人等婚礼操办者。针对集团消费市场、婚庆市场、新兴市场等不同市场特点, 在品牌培育、引导消费、开拓市场、客户维护等方面制定针对性的营销措施, 实施差异化的营销策略。

2.引导式卷烟品牌细分市场营销策略选择

引导细分市场营销启动的过程可分为准备阶段、活动开展阶段, 以及活动的落实和专访三个阶段。

首先, 在准备阶段, 烟草公司需要设立细分市场专职小组和专职联络员, 掌握和分析本地区细分市场的关键导点, 明确该类市场的引导对象。同时, 指定符合条件的烟酒专卖店、商超类客户作为市场的启动联系定点零售户, 建立核心客户的档案, 引导其主动开拓市场。其次, 在活动开展阶段, 开展适合细分市场的赠烟及纪念品、公关联谊、培训引导、公益赞助和奖励等活动。最后, 在活动的落实和回访阶段, 需要确定细分市场中的联系人或者组织, 落实一站式服务。由专职联系人负责重点消费群体的业务指导, 帮助细分市场中的关键零售户 (店) 组织货源, 并在货源组织上进行重点品牌的大力推荐, 并对最终消费者进行不定期访问, 提高该市场满意度。

四、引导式卷烟品牌核心客户差异化营销策略

针对领先型、数量型、结构型、潜力型这四类型核心客户差异化的营销策略总体上遵循市场调研→市场分类→品牌对接→导点启动→策略实施→评价改进的管理和服务流程。

第一, 核心客户的市场调研。

主要依循问、看、推、理、收、答、记的“七字客户拜访法”来了解市场信息, 为品牌的分类和消费群体对接提供资料;譬如规定对每类客户每月的拜访频次;公司卷烟的价格、品种、货源投放等管理信息传达给客户, 推荐新品牌、重点卷烟品牌的卷烟;收集客户的专卖信息, 对品牌卷烟的反馈信息, 以及商圈和消费群体需求特点信息等。

第二, 核心客户的市场分类。

在详细调研的基础上, 对核心客户的商圈环境和面对的目标顾客的消费特点进行进一步细分。分析核心客户所处商圈的区位优势、人群特点等市场环境, 了解顾客的消费需求、对品牌卷烟的评价等市场信息;梳理核心客户经营卷烟的品牌, 调整品牌销售结构, 对同类型、同档次的卷烟进行归类, 淘汰低档、盈利能力低的品牌卷烟, 适当地推荐同类型、同档次新品牌卷烟, 明确重点公关的目标顾客群体。

第三, 核心客户的品牌对接。

在市场调研和市场分类的基础上, 了解不同核心客户偏爱或畅销的卷烟品牌, 在重点品牌和新品牌的培育中就可做到分类投放、优先投放和选点投放, 即在制定卷烟投放计划时确保货源供应, 调节卷烟投放比例, 提高营销效果。

第四, 核心客户的导点启动。

执行人的素质是计划得以顺利实施的重要保障之一, 为了保障导点的顺利启动, 必须加强对核心客户的培训, 提高其经营意识和经营能力。其培训内容主要侧重于配合度、相关政策、卷烟销售有关信息等方面, 目的是提高核心客户的配合度、政策的执行力, 完善信息采集点的建设。

第五, 核心客户的策略实施。

在策略实施时, 首先, 工商企业应共同制定营销策略, 在品牌的引入、培育、退出、过程监控等环节共享信息, 可适当要求规模大的核心客户参与营销策略的制定, 按客户订单组织货源, 保证营销策略的成功率。其次, 应鼓励核心客户开发自身的经营潜力, 可以借助协会、自律小组的作用, 辅助自身的经营。

第六, 核心客户的评价改进。

在营销策略实施后, 客户经理应及时了解核心客户对策略的评价, 发现存在问题和不足, 及时反馈, 并总结经验和教训, 为下一次的营销策略制定提供参考。同时, 落实相关的政策、福利等激励措施。

五、引导型卷烟品牌营销模式的制度保障

1.加强组织建设

各级卷烟局 (营销部) 应出台组织建设制度, 成立专项管理组织, 推进引导型卷烟品牌营销进行, 这是保障整个营销策略实施的基础。专项管理组织应至少包括下述人员:高层领导, 以协调跨部门甚至是跨单位的业务活动;负责具体的导点启动、服务导点、监督导点等方面工作的具体实施小组的责任人;客户经理, 这些人员熟悉卷烟市场的消费习惯, 并能对零售户导点进行具体的指导;卷烟专卖人员;信息记录人员, 对专项管理组织的各项工作进行记录, 并以此作为对组织工作考核、奖惩的依据。

2.完善考核与激励制度

(1) 制定客观标准。

在绩效考核中, 应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核。

(2) 考核与薪酬结合。

绩效改进是考核的目标与职员的个人利益挂钩, 才能充分调动员工积极性。

(3) 注重绩效反馈。

通过反馈, 使被考评者知道自己在过去的工作中的优势与不足才能得以改进和提高。

(4) 建立完善的员工职业发展渠道, 确保员工的职业发展。

通过确立员工的职业发展方向、为员工设计良性的职业通道和帮助员工自我实现来留住员工, 在确保企业健康发展的同时确保员工的职业发展。

3.健全流程管理制度

引导型卷烟品牌营销策略的流程管理, 既是具体的策略实施过程, 也是实现卷烟上水平目标的直接方法。为此, 要建立高效的流程管理制度。

(1) 精确分析引导型卷烟品牌营销策略的流程, 实行精细化管理。

一流程可以细分为工商协同流程、内部工作流程、市场销售流程。各级卷烟局 (销售部) 要仔细分析各个流程, 针对每一个环节制定具体的工作手册, 并要不断进行更新, 提高工作效率。

(2) 结合人员考核及激励制度, 建立高效的专项管理及工作团队。

制定客观的工作绩效考核标准, 应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准, 完善组织的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核。其次, 要将考核与薪酬结合。绩效改进是考核的目标, 但单纯的考核是不能达到这个目标的。

参考文献

[1]菲利普.科特勒.营梢管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

篇9：领先型公司模式值得仿效和提倡

这些公司在一系列原则的支撑下，围绕这一核心建立经营策略。强烈的宗旨和价值观有助于激励员工，当然员工希望有良好的职业生涯和收入，但他们也想感受到其工作改善了周围的社区，他们希望为公司感到自豪，希望公司在社区中获得尊重。

这种对价值观的强调也有助于巩固商业生态系统大家庭中的伙伴关系，有助于引导企业的经营决策，避免不审慎的短期机会主义风险。

如今，“贪婪”一词常被用在追逐利润的石油巨头和造成全球性金融危机的银行身上。大公司往往会让公众感到不安，而批评者总能找到产生这种不安的原因。即使是广受推崇、富有创业精神的谷歌，也在规模大到足以称霸的搜索和互联网广告领域后，被人称作邪恶帝国。但是现在有一种可以改变商业面貌的公司模式正在崛起，我将它称为领先型公司模式。

坚持宗旨至关重要

由于IBM、宝洁、雷亚尔银行以及阳狮集团等公司一直以来的卓越表现，我将它们统称为“领先型公司”，因为这些公司不仅克服了艰巨的困难，建立起有弹性的企业文化，而且在动荡时期也能蓬勃发展，还给世界带来了积极的影响。虽然在短期内，包括IBM在内的任何一家公司的财富都存在缩水的可能，但这些公司“以人为本”的企业文化却为它们奠定了坚实的基础，让它们可以在较长的时期内持续增长、盈利和创新。

多年来，很多企业领导者都承诺过要实现高水平的业务绩效，要做良好的企业公民，但实际上他们却是说得多做得少。我在研究中发现，经营业绩和社会贡献这两方面实际上是紧密相连的。在良好价值观的指导下服务于社会，这不仅仅是“听起来很美好”，而且也是领先型商业模式的组成部分。领先型公司利用自身独特的业务优势，为一系列社会项目（诸如早期儿童教育、水资源安全和卫生、向残疾人士提供就业机会、发展小型企业、节约能源和救灾等）提供了创新解决方案。像这样不带利润动机地去主动担负起社会责任，是它们企业文化的内在组成部分，然而正是这种企业文化反而为领先型公司带来了高水平的业务绩效，因此也带来了利润。

以人为本、注重环保的价值观和宗旨，有助于培养企业的多种能力。这会让它们更加擅长察觉机会和进行创新，增进顾客成功，为最终用户创造价值，以及有效地开展并购，吸引和激励优秀人才，并为提高反应速度或快速变革而进行合作，在合作伙伴之间挖掘新想法或新市场等。这些领先型公司不仅在它们开展业务的国家中努力提高社会亲和力和环境标准，也努力改善公司自身的工作环境，使之变得更加灵活，有着家一样的亲和力，也更加多元化和绿色环保。

在过去10年中，全球化浪潮已经在世界各地引起了巨大的震荡，无论是经济增长地区，还是成熟的经济体，都无一例外地受到了冲击。但是领先型公司通过进行重大的内部变革，不仅成功地应对了技术和地缘政治变化带来的震荡，而且还利用自身的业务能力催生了社会层面的创新，并惠及普通百姓，因此它们的模式值得其他公司学习和借鉴。

领先型公司给未来设定的一个新方向是，不仅公司自身要非常成功，而且也能在社區以及更广泛的领域中形成一股积极力量。

变革带来新机遇

领导者和潜在的领导者如何培养技能，以便在未来的全球化进程中成功应对挑战？领先型商业模式不仅对企业和社会有显而易见的好处，对个人也大有裨益。新一代的专业和管理人员当然希望有体面的工作和薪水，但他们也想加入一家对公益事业有所贡献的公司，成为其中的一员。

在这样一个矛盾的时代（一边是私有化的推进，一边是全球资本主义的正当性遭遇挑战），人们对公司在社会中应该发挥何种作用也有不同的期望。在全球化的世界里，员工们对工作环境也会产生一些新的期望，那么具有进取精神的公司在这方面遇到了什么样的挑战？

有些公司希望具有更强的竞争力，并为社会作出更多贡献。而这些公司，在听取和接受了各级管理人员及专业人士提供的很多实用的经验教训后不断进步，建立起先进的新型商业模式。而贯穿于他们整个战略和经营活动的领先模式可以提升创新和并购能力、促进团队合作，同时改善公司与政府和市民之间的关系。

长期以来，经济学家一直认为，企业的唯一目的就是盈利赚钱，而社会活动家们则要求公司投入资源来解决社会和环境问题，他们之间的辩论从来没有得出过定论。一方面，经济学家声称，要公司负担这些事情是对股东不负责任；另一方面，社会活动家却认为，公司不负担这些事情就是对其他人不负责任。而我则希望将实用主义和理想主义结合起来，开辟出第三条道路。采用了领先型模式的公司以一种具有人文价值的高标准方式来开展日常经营活动，而这反过来，又帮助它们在迅速发展的同时收获了利润和声誉。

假如全球并购和整合、环境退化和人口过多，导致世界粮食供应完全由一家巨型垄断企业控制，那会出现什么样的情况呢？试想一下：这家企业在位于南美洲一栋超高层建筑的工厂中，生产一种地球上仅存的食用蛋白，名为“鸡仔”，原料是人工养殖肉鸡的胸脯肉，鸡的饲料则是由低薪工人从池塘里捞出来的藻类；池塘周围悬挂着一些镜子，以便反射阳光让藻类进行光合作用，因此它们是很环保的，但此外的所有一切都是人工制造的。“鸡仔”是由机器切割并运往世界各地的，人们别无他选，只能咽下这种恶心的食品。

这是弗雷德里克·波尔和C·M·科恩布卢斯在畅销科幻小说《太空商人》中描写的情节，但在很多批评者眼中，这种科幻情节与现实的距离并不遥远。

领先型公司带来非凡价值

一般来说，批判大公司的行为既能为社会所接受，在政治上也是正确的。一个世纪以前，人们就开始用“官僚主义”一词来形容那些像钟表一样运行的机构，指责它们对人类情感进行了无情的遏制。半个世纪前，人们又指责大公司将员工驯化为服从权威、行动一致的“组织人”。但今天的世界进入了互联网时代，单一的赚钱目的不仅已经落伍，而且已经走向时代和潮流的对立面。领先型公司在这时脱颖而出，正是当今社会和时代的要求。

领先型公司是同类公司中的翘楚，它们可能会引领未来的潮流。最优秀的领先型公司往往希望达到这样的状态：既有较大的规模，也很人性化；既非常高效，也有创新性；既具全球性特质，也关注本地区。这些公司实力雄厚，能对合作伙伴和政府施加影响，但是又会利用这种影响力来为公众关心的问题寻找解决方案。在政府效率低下的地区，它们通过主张高标准的开放度、包容度和透明度从而起到了辅助和支援政府的作用。而且领先型公司的领导者们信奉积极的价值观，他们也鼓励员工接受并遵循这种价值观。

领先型公司有能力以一种积极的方式为世界作出贡献，而且它们也愿意这样做。近年来这种新型商业模式已经日益崛起，但仍然处于发展的过程之中。它不再是一种“副业式”的活动，也不再只是做“写写支票捐赠款项”一类的事后补救工作，而是发展成了一种融入每个业务环节的主动行为。它正在成为未来的潮流，因为不仅公众需要它，雇员也需要它（尤其是高学历的年轻人，他们希望进入与自己理想一致的企业工作）。此外，由于领先型公司具备较好的业务能力，有时它们的行动比政府更迅速，而且它们在与政府合作应对公众教育、健康或环境问题时，可以大大提升解决方案的价值。