石油钻井企业精细化管理研究——以中石油A钻井公司为例

关键词：

随着经济全球化的发展, 中国石油钻井企业一边打开国门应对跨国石油公司的进入, 一边走出国门积极参与国际市场竞争。面对竞争的压力和不断攀升的成本, 石油钻井企业在管理方面的弊端和矛盾日益突显, 寻求新的管理模式和方法迫在眉睫。深入实施精细化管理便是效果最为显著的改革模式。

1 精细化管理的内涵

精细化管理是针对“粗放式”管理提出来的, 是为了满足企业提高经营管理水平的要求, 在常规经营管理的基础上, 通过流程标准化、制度明确化、数据精准化, 最大限度地降低管理成本, 达到提高企业经营管理水平的管理理念和管理模式。

2 A钻井公司精细化管理体系的构建与应用

2.1 A钻井公司实施精细化管理的必要性

A钻井公司成立于1970年, 是一家专门从事石油天然气钻井工程施工业务的专业化公司, 拥有各类型钻机81部, 施工队伍遍布中国、乍得、尼日尔、阿尔及利亚、哈萨克斯坦、委内瑞拉、肯尼亚等11个国家和地区。

经历40余年的艰苦奋斗, A钻井公司不断发展壮大, 但同样也面临着企业发展缺乏主动、市场质量整体欠佳、员工队伍数量和结构不合理等一系列管理难题。另外, 在国际化大背景下, 钻井行业已进入“微利”时代。要想在微利下获利, A钻井公司必须全面推动管理创新, 而精细化管理便是管理创新的突破口。出于这种审时度势的考虑, A钻井公司开始推行精细化管理模式。

2.2 A钻井公司SWOT分析

2.2.1 优势 (Strength) 。

具有良好的品牌和社会信誉;具有丰富的施工经验;具有较强的施工技术能力;具有完好的施工设备;通过不断开拓和参与国际市场竞争, 培养了一批具有国际钻井市场管理和技术服务经验的员工。

2.2.2 劣势 (Weakness) 。

战略管理缺位, 缺乏对公司长远规划和可持续发展能力培育;钻井成本逐年递增;员工在思想意识上还未完全适应改革发展的变化;国有企业历史包袱厚重。

2.2.3 机会 (Opportunity) 。

全球油气需求回升利于开拓国际市场;我国对石油天然气需求增长加快利于开拓国内市场;关联交易被打破, 工程技术服务引入市场竞争机制;钻井投资主体多元化, 加快钻井勘探步伐。

2.2.4 威胁 (Threat) 。

竞争主体多元化, 市场竞争不断加剧;国内油田勘探开发难度越来越大, 钻井工作量增长趋缓;工程技术服务价格持续下降;原材料上涨带来的成本压力。

通过分析可以看出, 随着市场的开放, A钻井公司在竞争中有许多机会, 但同时也存在显而易见的威胁。A钻井公司应在适应外部环境变化的基础上, 通过整合内外部资源强化自身优势, 针对劣势进行管理提升, 树立良好的品牌形象, 推动可持续发展。

2.3 A钻井公司精细化管理的具体举措

A钻井公司在对国内外市场形势进行研判和对内外部环境进行分析的基础上, 确定从市场、经营、安全、技术、人力资源五个方面构建精细化管理体系。

3 市场管理精细化

A钻井公司确立将国际市场、高端市场作为今后企业发展的主战场。包括四个方面举措:

3.1 统筹部署全年钻机

根据上一年度的市场和业务信息, 分析预判本年度各个市场的作业工作量, 从而统筹制定本年度钻机的部署计划, 避免出现作业量不连续导致钻机长时间等停、大范围调转钻机增加搬迁成本。

3.2 针对已有市场进行有序调整。

根据上一年度现有市场的业务经营情况, 评估和分析各市场的盈利能力和经营风险, 并对安全风险高、作业保障难、经营效果差的市场制定相应的应对措施。同时, 实行季度生产经营汇报制度, 在分析各钻井队盈亏情况及原因基础上, 对部分低效、无效的钻井队采取停产、配套整改或转移至其他市场的措施。

3.3 针对新增市场实行先算后干

实行由市场、工程技术、经营计划、物资保障和施工单位共同参与的市场评估新机制, 在确保新市场风险受控、效益靠实后, 再进行施工作业。

3.4 针对后续市场超前谋划

以上一年度效益市场为重点, 积极跟踪潜在高端市场, 彻底改变过去被动等市场的局面。

4 经营管理精细化

A钻井公司确立以质量效益为核心, 在规模稳中有升的情况下, 重点提升发展质量和效益水平。

4.1 稳规模

针对国内业务, 主动退出低端低效市场;将国际业务作为优先发展和重点保障的业务, 提升规模和质量。

4.2 提效益

针对国内业务, 强化成本管控。 (1) 推行单井成本绩效考核新模式。将员工奖金与单井效益挂钩, 按照成本节超的10%对钻井队员工进行奖惩; (2) 全面加强物资和计划管理, 实行物资计划、领取、验收、使用、报废回收全过程管理。 (3) 推行“合同主体”管理新模式。在专业技术服务板块尝试推行钻具租赁、钻头口井大包、“钻头+螺杆”一体化服务模式。针对国际业务, 强化经营管控。 (1) 实施经营考核, 落实经营责任。将各项目的经营效果作为对项目经理的考核依据, 将每部钻机的经营效果作为对平台经理的考核依据; (2) 加大对海外队伍的管控力度。按照与海外项目部“共同管理”、“共担责任”、“共享利益”的模式, 加强对海外队伍的施工组织、HSE和井控管理以及经营管理; (3) 增强海外队伍后勤保障力度。实行采购计划同步抄送制度, 协助海外项目部跟踪物资的采购进展、渠道和价格, 协调和解决采购中出现的问题。

5 安全管理精细化

管理管理精细化包括以下五个方面举措:

一是加强HSE体系建设。在钻井队中推行由平台经理、带班队长、机械师和司钻四个岗位人员对每班进行安全检查的“四重覆盖法”, 细化五级属地责任, 落实18项重点风险防控方案, 构建五级风险防控体系。

二是加强HSE绩效管理。每半年组织开展一次领导干部HSE业绩考核, 建立干部员工安全业绩档案;推广“百万工时损工伤亡率”、“可记录事件总频率数”, 升级HSE事故事件管理。

三是加强隐患排查和治理。按照分级管理、挂牌督办、动态监控原则, 加强重点井、深井、特殊工艺井的重点区域、重点部位隐患排查, 并及时整改和销项排查暴露出的问题。

四是加强井控管理。定期开展井喷事故警示教育、井控应急演练等活动, 提高基层员工应急处置能力;强化对基层队技术员的培训, 提升井控防范意识和能力。

五是加强交通安全管理。严格落实3ABC管理法和GPS监管体系, 降低交通事故发生率。

6 技术管理精细化

技术管理精细化包括以下三个方面:

一是强化施工现场技术指导, 提高事故预判能力。实行施工技术全过程管理, 尤其加强施工前工程设计的审核把关和技术交底工作, 最大限度减少事故损失;防患未然, 加强对重点工序、易出问题环节的提醒和督导;规范施工操作, 刚性执行反违章禁令, 杜绝由于低级操作失误造成的低级事故。

二是强化科技创新能力建设。不断加大科技研发力度, 组织开展深井、超深井、特殊工艺井、非常规油气井科技攻关活动, 增强技术实力, 不断提高科技贡献率;依托重点科技项目, 强化技术骨干的前沿先导技术培训, 提升企业技术水平, 增强发展实力;重视新技术新工艺的引进和应用, 不断优化钻头的选型、钻头与井下动力钻具的性能、参数等, 通过提高钻头和钻具的整体使用性能提升施工技术水平。

三是强化成熟技术推广应用。按照“一区一模式、一井一对策、一段一目标”方式, 集成应用成熟技术, 优化施工方案, 完善推广区块技术模板;培育“区块专打”和“井型专打”施工队伍, 实现规模提速

7 人力资源管理精细化

人力资源管理精细化包括提素质和简队伍两方面内容。

7.1 提素质

A钻井公司以国际化为视野, 以打造国际化、复合型员工队伍为目标, 大力实施国内外人才一体化培养工程, 为公司国际化发展提供人才支持。

一是积极推进全员晋级体系建设。以钻井专业基层关键岗位员工晋级体系为核心, 推进两级机关和专业服务保障单位员工晋级体系建设, 建立完善员工培训学习、岗位成才、薪酬待遇和职业生涯相统一的长效机制, 为员工成长成才开辟职业通道。

二是按照“培养一批、使用一批、储备一批”的原则分批次、分岗位配套、组建、储备国际化人才。以国内队伍中石油主干专业本科毕业生作为国际业务管理和专业技术岗位储备目标, 以大专毕业生作为国际业务关键操作岗位储备目标, 以国内队伍关键岗位以上具备大专以上学历和一定外语基础的员工作为补充储备目标。

三是按照国内、国外员工一盘棋观念, 建立国内和国外人员双向交流机制。畅通国内、国外人员流通渠道, 推行交叉任职;发挥国内和国外各自的资源优势, 培养既懂专业又懂语言、既懂作业又通管理、既熟悉国内又精通国际的复合型人才, 推动公司国际化发展。

四是健全完善后备人才选拔机制。坚持干部选拔公平、公正、公开, 重视优秀青年骨干的使用和培养, 优化干部队伍的年龄和知识结构。选拔具有较高专业背景和现场工作经验、素质高、语言好、善沟通、懂管理的年轻人才充实到国际业务管理队伍中, 充实和加强国际业务管理力量。

7.2 简队伍

针对用工总量持续增加、在岗人员严重富余、人工成本居高不下情况, A钻井公司探索人力资源挖潜渠道, 优化队伍结构, 盘活人力资源。

一是重新梳理和调整机关科室和项目部机构、岗位设置, 解决冗员和缺员问题。严格按照编制配备人员, 深入挖掘生产、管理、工程技术、后勤保障等各个环节的减员潜力, 将这部分富余人员替代劳务人员;出台政策机制鼓励机关和项目部管理人员主动转岗到井队和生产一线, 在工资、奖金方面大幅向一线员工倾斜, 调动富余管理人员向一线转岗的积极性。同时, 将综合素质高、业务能力强的人员调整、充实到业务发展较快的部门或岗位, 解决结构性缺员问题, 达到人尽其才、才尽其用目的。

二是推行综合项目部管理模式。对在同一区域施工人员, 实行钻井项目部体制下的资源集中使用管理体制, 由钻井项目部进行集中统一管理, 提高人员的利用效率。

三是开展富余资源输出。积极尝试劳务外包和服务外包模式, 将施工不连续、技术含量低、附加值小的业务实施外包, 减少劳务工数量。另外, 尝试人员输出或服务输出, 发挥人员专业优势, 为民营公司和兄弟单位提供钻井管理服务。

8 A钻井公司实施精细化管理的效果

A钻井公司通过全面实施精细化管理体系, 取得了良好的效果。主要表现在:

8.1 市场质量整体提升

国内业务最大限度降低停等损失;国际业务市场规模和质量得到提升。

8.2 效益意识明显增强

基层员工主动控成本的经营意识普遍增强。单井成本呈逐月下降的趋势, 口井效益逐步提升。

8.3 安全工作进一步筑牢

全年杜绝了重大社会影响的安全事故、重大工业生产火灾爆炸事故和生产安全亡人责任事故、杜绝了井喷失控着火事故。

8.4 施工技术大幅提高

全年事故复杂率大幅下降, 机械钻速明显提高。

8.5 人力资源整体优化

全年用工总量减少, 人工成本大幅降低, 人力资源整体质量得到有效提升。

9 结语

A钻井公司精细化管理体系, 为其他钻井企业提供了很好的借鉴。但这套体系还存在着一些欠缺, 仍需作进一步研究和改进, 使精细化管理思想向纵深发展, 为推进企业有质量、有效益和可持续发展做出更大的贡献。

摘要：精细化管理作为一种先进的管理方式和管理概念, 已被越来越多的企业管理者认识到其在增强企业市场竞争力、适应现代化管理要求、实现企业可持续发展方面发挥的重要作用。本文在借鉴国内外企业应用的基础上, 选取中石油某钻井公司进行实践, 在对企业内外部环境进行分析的基础上, 从市场、经营、安全、技术、人力资源五个方面构建全新的精细化管理体系, 以期对其他石油钻井企业达到借鉴目的。

关键词：石油钻井企业,SWOT分析,精细化管理