大型集团

关键词： 钢铁 组建 集团

大型集团（精选十篇）

大型集团 篇1

河钢集团组建伊始, 赶上了2008年的“金融危机”, 钢材市场急转直下, 价格出现了断崖式下跌, 钢铁企业经营异常困难。组建后的几年内, 随着产业技术不断升级、节能环保投入增加以及矿山建设投入, 企业依靠自身盈利的造血功能不足以支撑项目投资需求, 主要靠举债融资解决, 造成资产负债率偏高, 制约了集团的后续融资能力, 也带来了较重的财务负担。因此, 如何在新常态下构建资金管理新模式, 就成为摆在集团面前的现实任务。

一、大型钢铁集团资金管理新模式背景

1.企业持续经营发展的需要

受经济下行、固定资产投资和主要用钢行业需求增速下降的影响, 钢铁行业产量增速下降, 钢材价格长期处于低位运行。

2014年以来, 资金风险不断在行业内蔓延, 一些企业先后爆出资金链断裂危机, 警惕资金风险成为业界最常提到的话题。钢铁企业的生存与发展受到直接威胁, 传统的资金管理模式已经不能保证企业持续经营发展。企业为保证持续经营和发展就必须求变, 必须以新的资金管理模式不断提升资金使用效率, 必须倾力打造子分公司低成本、低资金运行模式, 让全体员工直接感受到来自外部环境变化带来的巨大压力。与此同时, 集团总部必须备足充裕的现金流, 保障在资金链安全的前提下积极赢得市场主动权。

2.企业实现转型升级的需要

河钢集团组建至2013年底, 淘汰了落后产能, 完成了技术更新换代, 装备水平达到国内领先、世界一流。同时负债规模也翻了一番, 资产负债率升高了6个百分点。这期间, 河钢集团适应了长期依赖高负债维持的发展模式和生产经营方式。一些子公司对银行“输血”产生了依赖, 使企业背负了沉重的包袱, 全集团每年要负担巨额财务费用。这种发展方式是钢铁行业持续高盈利期形成的, 而现在必须彻底改变这种惯性思维。要实现企业转型升级, 实现由大到强, 缩小和世界先进企业的差距, 必须克服观念、体制等诸多方面的不适应, 必须通过全新的资金管理模式来营造环境, 激发企业的内生活力和全员干事创业的热情, 把企业内部蕴藏的巨大潜力, 包括人才潜力、技术潜力、产品潜力、装备潜力等充分发挥出来。

3.打造最具国际竞争力钢铁企业集团的需要

中国是世界最大的产钢国, 河钢集团是中国最大的钢铁企业, 河钢必须站在代表民族工业的高度, 去定位自身应有的国家战略角色, 要实现在全球拥有市场、资源和客户, 打造全球最具竞争力钢铁企业。

作为集团全球化发展战略的重要支撑, 资金管理和运作模式必须创新, 要以全球视野构建多元融资渠道, 用好海外资本市场和进出口贸易两个平台, 把握好债市、股市两个资本市场, 拓展产业链和资金链的全球化布局, 提高全球资源配置能力, 在控制风险基础上, 创建融投资管理新模式, 加快集团发展步伐。

二、集团资金管理新模式的内涵和主要做法

2014年, 河钢集团提出资金管理要坚持“保安全、控总量、调结构、降成本”的总体思路, 将现金流管理作为工作主线, 按照“融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高”的总体要求, 加强资金刚性管控, 构建了低资金保障下的运行新常态。

(一) 坚决管住、管活资金

1. 坚决控制贷款规模

2014年, 把“全年无新增贷款”作为不可触碰的红线, 严格控制贷款规模。一是深化财务管理整合, 明确主体责任;二是将目标与工资总额挂钩考核;三是严格控制固定资产投资。通过这些刚性管控措施, 彻底扭转了长期以来依赖银行贷款输血的被动局面。2014年底贷款规模不仅没有增加, 还比年初压减了30亿元。

通过压减贷款规模和刚性资金管控措施, 让全体员工直接感受到来自外部环境的巨大压力, 改变了长期依赖高负债维持的发展模式和生产经营方式, 子公司彻底摆脱了长期“依赖集团和贷款输血”的经营惯性, 建立起适应新常态的低资金保障下的生产组织模式。

2. 创新融资管理, 优化负债结构

一是在融资管理上推进“六个增加”。即增加中长期融资比例、美元借款比重、融资租赁 (或售后回租) 方式、海外融资规模、直接发债等低成本融资方式、出口预收款融资规模。

二是扩大融资视野, 充分发挥进出口贸易平台和香港国际贸易平台作用, 海外子公司融资通过贸易平台转化为国内低息融资。

三是积极研究把握金融政策, 在全省率先开展了跨境人民币双向资金池业务。通过多渠道创新融资品种, 置换传统贷款和高成本融资项目, 有效调整负债结构。

3. 资金统一运作, 实现资金管理创效

依托集团整体信用优势, 扩大统一直接融资比例, 降低融资成本;依托河钢集团在线资金管理平台, 实现集团所有资金账户的全监控, 统一平衡调配资金。充分发挥集团财务公司的功能, 提高资金归集率, 为子公司倒贷并置换高息贷款。依托进口铁矿石为贸易背景, 实现境外押汇融资43亿元;利用香港国际贸易公司平台, 实现境外发债5亿美元, 发债成本3.85%;取得境外3年期美元低利率贷款3亿元;利用进出口银行政策支持, 取得低成本贷款1亿美元, 低成本3年期人民币贷款3亿元。

4. 盘活存量资产, 提高资金使用效率

面临严峻的市场形势, 集团练好内功, 提高存量资金使用效率。一是加大应收账款管理, 加快资金回笼;二是科学合理安排大宗原燃料的储备天数, 在资金占用与保障生产之间找到最佳平衡点;三是发挥集团资源共享优势, 处置变现无效存货, 进一步削减库存资金占用;四是加大低效、无效资产处理力度, 清理闲置资产。

2014年存量资金同口径压低55亿元, 存货资金压缩17.3亿元。2014年河钢集团营运能力等明显提升。应收账款周转率完成100.95次, 比2013年增加28.48次;存货周转率实现8.54次, 比2013年增加1.79次。严格控制存货占用, 有效规避了原燃料持续下滑引起的跌价损失。

5. 充分利用信息化手段, 实现资金集中管控

面对当前钢铁行业持续低迷的现状, 结合各成员单位的实际情况, 为有效实现资金管控, 集团先后集中上线运行了资金管理软件系统, 以信息化的手段为抓手, 建立了资金的安全风险防控体系和资金统一运作平台, 利用内部利率政策引导与考核, 实现内部结算的高效运转, 进一步提高资金集中管理和结算, 避免集团内部结算而形成的资金沉淀, 挖掘内部结算潜力, 将资金的使用效率发挥到“极致”。

(1) 事前预防和事中监控系统。为了更好地发挥财务风险的防控, 河钢集团自主研发了180天资金滚动预算软件系统, 对集团各成员单位日常收支情况的相关数据进行整理并做出平衡预算, 从而有效预测未来180天内每一天的资金余缺。为确保成员单位资金预算数据真实可靠, 为集团资金统一运作提供及时、准确的信息, 该系统还附带有一套重点指标考评程序, 对预算的制定和执行效果进行系统评价, 并纳入专项责任制考核。

(2) 事后考核系统。为加强资金风险防控, 保障集团资金链安全, 有效掌控各成员单位融资情况、授信资源、担保等现状。河钢集团还自主研发了资金管理信息系统, 对成员单位月末时点的融资总量、授信资源、担保余额、货币资金余额和期间利息支出情况进行统计分析。依托该套系统, 进一步加强了资金整体管控, 提高了集团资金管理工作效率。

(3) 票据管理信息系统。票据管理信息系统是一个全方位、全流程的票据管理服务平台, 能够有效防范票据资金风险, 促进票据管理水平提升。目前, 票据管理系统已在财务公司、集团总部、销售总公司、钢贸公司、邯钢、舞钢试运行半年多, 各项功能稳定, 具备进一步推广条件。

(二) 营造环境、激发革新, 增加自有现金流

1. 细化成本对标, 优化成本结构

全面颠覆高盈利期的传统思维和做法, 建立起适应新常态的低成本运营模式。针对以“高价物料生产低端产品”的不合理现象, 大力优化成本结构, 从源头上杜绝了高价物料的采购和使用, 各子公司加大经济物料替代力度, 不断优化原燃料入炉结构, 有效降低了生产成本。

2014年, 集团层面重点推进了全要素成本管理, 子公司重点加强了工序成本控制, 生铁成本同比降低441元/吨, 降幅18.56%, 比行业平均水平低60元/吨;炼钢工序成本同比降低100元/吨, 降幅19.23%;轧钢工序成本同比降低38元/吨, 降幅13.92%。

2. 市场化改革, 激发创新活力

强化客户理念和市场化思维, 彻底改变以“自我”为中心的生产组织模式, 建立以“用户”为中心的市场拉动型生产组织模式, 正是河钢集团抢抓机遇实现跨越提升的关键一步。紧紧围绕产品和用户升级打造全新营销模式, 大力发展直接面对上、下游终端客户的战略采购和战略营销, 以用户群体的高端化拉动品种结构和品种形象的高端化。结构调整绝对不是简单地出高端产品, 既包括产品结构的调整, 也包括生产组织方式和经营模式的调整。

2014年初, 河钢集团提出在采购和销售两端市场实现“双50”目标, 即大宗原燃料采购价格同口径降低50元, 产品销售价格同口径提高50元。

采购总公司发挥集中采购规模优势, 大力推行招标采购模式, 提升议价能力, 全年降低采购成本26亿元;积极开展对外物资贸易, 实现贸易创效4600多万元;国贸公司积极调整采购策略, 推行“整体操盘采购”, 同比降低外矿采购成本11亿元。发挥资源掌控优势, 拓展对外贸易渠道, 累计创效1.7亿元。销售系统完善“一个市场、两个主体”的营销体制。在发挥集团大营销平台作用的同时, 充分调动各子公司开发品种钢和直供市场的积极性。推广舞钢、石钢特钢营销服务模式, 主动对接大型终端用户和战略供应商, 巩固了主渠道优势, 集团全年板材直供比例达到66%。

3. 大力推进产线对标, 实现最佳资源配置

产线对标是全方位的对标, 包括相同产线的售价、产品结构、人员配置、技术水平配置等方面, 是河钢集团内部各产线生产组织和经营管理的一个大起底。通过对标要解决相同的产线和产品, 从原料的投放到产线技术人员的配置, 到每个人员的待遇分配, 存在哪些问题, 相同装备水平的产品结构和售价存在哪些差距。

2014年, 河钢集团68条产线瞄准行业一流水平, 开展全方位的系统对标。通过产线对标, 对出同类型生产线在产品结构、管理体制、组织架构、营销模式、人力资源结构等方面存在的突出问题。

通过创新生产组织模式和人力资源配置方式, 推进关键人才向产线和营销一线集中, 形成以产线为中心的资源配置模式, 充分挖掘装备和人才潜能, 促进产品升级和结构调整。全集团高附加值的品种钢比例提高到40.08%。全年研发新产品169个, 新产品产量达到800万吨。生产汽车钢、家电板、管线钢、海工用钢、电工钢等重点品种304万吨, 同比增长36%。其中, 生产汽车用钢板115万吨, 同比增加72%。

4. 大力削减附加成本, 还原钢铁主业先进性

国内钢铁企业综合盈利水平不高, 并不是钢铁主业本身竞争力不行, 而是附加在主业上的资源效益没有得到充分利用, 导致附加成本过高。因此, 最大限度地削减附加成本, 还原主业先进性, 对河钢来说比其它方法和手段来得更直接、更有效。

2014年河钢集团大力削减除“原燃料、动力、工资、财务费用”四大基本要素以外的非生产性开支, 将清理“外委、外雇、外包”和流通环节中间商作为削减附加成本的突破口。2014年依法依规清退外雇人员22258人, 降低费用6.3亿元;减少外委、外包项目644项, 降低费用5.09亿元;清理经营流通环节中间商1310个, 减少75%, 降低费用7.6亿元。

5. 创新全面预算管理, 削减不必要的开支

2014年, 河钢集团创建了以现金流管理为中心, 以费用支付项目、支付限额控制为重点, 以内部资金交易网络平台为手段的全面预算管理体系。新的预算管理以现代化管理手段替代内部管理的行政手段, 本着能够不发生的费用一律不设项目、能够自己干的一律不外委的原则, 撤销各项中间环节费用, 削减不必要的费用项目, 在原有预算费用名目400多项的基础上, 砍掉不必要的开支名目, 统一确立全集团四大要素之外费用项目100个, 确立全集团资金支付名目106个。

按照集团统一确立的预算科目体系, 各子公司进一步强化了预算管控工作, 按照规定的费用项目和资金支付名目控制资金支出, 规定项目之外的费用不允许发生、没有支付名目的款项不允许支付。

(三) 全方位布局, 打造战略资金支持体系

我国钢铁产业正快速融入全球市场, 钢铁企业必须尽快适应这一新常态。河钢集团加快推进海外战略, 充分借助海外市场和海外资源, 提高国际化经营水平。这既与国家提出的“一带一路”和“走出去”发展战略相吻合, 也符合集团进一步提升竞争力, 实现全球化发展的角色定位。未来两三年, 集团海外战略还将持续发力, 河北钢铁集团力争在短时间内发展成为一个真正的世界级企业。

河钢集团创建的大型企业集团资金管控新常态和资金管理新模式, 实现了全方位布局的战略资金支持体系, 成为了集团全球化发展战略的重要支撑。将以全球的视野构建多元融资渠道, 在控制风险基础上, 提高全球资源配置能力, 为集团快速发展保驾护航。

1. 积极拓展银行授信, 稳定倒贷资金链

继续保持好工行、农行、中行、建行、交行五大行的主渠道, 同时, 积极增加了股份制银行授信额度。“河北钢铁”不是“河北省的钢铁”, 河钢集团旗下各子公司技术装备水平属于国内领先、世界一流, 能源环保指标达到甚至超过了监管标准。新环保法的施行, 对河钢集团是重大利好, 并以此为契机进一步扩大了银行授信额度。

2. 组建集团结算中心, 创建了集团大资金池

通过集团结算中心的有效运转, 在集团内部形成了以资金链条为纽带的模拟市场机制, 减少内部周转占用资金, 实现内部交易不动用外部货币, 解决了内部拖欠问题, 提高了资金周转率。在此基础上进一步打通了原本分散、独立的子公司小资金池, 创建了集团统一管控的大资金池。

3. 提高债券融资比例, 调整负债结构

依托集团整体授信评级优势, 进一步提高直接融资比例。今年以来, 国家多次降准、降息, 实体经济财务费用负担水平形成降低趋势。特别是国家进一步放宽公司债发行条件, 发债品种更加灵活, 发债成本明显低于银行贷款。因此, 要积极研究增加发债品种和比率, 进一步调整和优化公司负债结构。

4. 降低库存占用, 增加无息商业负债

发挥集团整合效应和市场话语权, 积极与上、下游企业建立战略联盟, 推进“零库存”管理。充分利用上、下游供需链条, 增加集团资金储备。依托河钢集团的信誉, 2014年, 大力推广了商业承兑汇票结算模式, 有效释放了银行承兑保证金, 积极与商业银行合作, 将河钢商业承兑汇票打造成了准银行承兑汇票。

5. 依托海外贸易平台, 加大海外融资比例

伴随河钢国际公司成功运作, 河钢集团国际贸易结算量迅速提升。特别是2014年成功签约控股全球最大钢铁贸易商———德高公司, 河钢国际贸易板块异军突起。巨额进出口贸易背景拓宽了海外融资渠道, 研究规避汇率风险和扩大海外融资比例成为河钢集团重点课题。

6. 盘活存量资产, 谋划新的发展机遇

河钢集团现有资产3000多亿元, 非钢就占到1300亿元, 非钢资产的利用效率提升对河钢集团至关重要。为此, 河钢集团确立了非钢发展战略, 盘活非钢资产, 加快引入社会资本发展混合所有制, 逐步解决长期以来钢铁主业包袱问题。

三、大型钢铁集团资金管理新模式的效果

(一) 直接经济效益显著

2014年, 河钢集团创建的大型钢铁集团资金管理新模式, 通过资金统一运作, 不仅没有增加贷款, 还偿还了30亿元贷款。同时优化了债务结构, 降低了融资成本, 在全行业财务费用同比上升20%的情况下, 河钢集团全年利息支出与上年持平, 实现资金管理创效25亿元。

(二) 新常态、低资金保障下的生产组织模式明显加强

刚性的资金管理模式, 为子公司营造了直面市场压力经营环境, 彻底颠覆高盈利期形成的思维定势和传统管理模式, 生产经营状况发生了根本性变化:依赖外部“输血”的高负债经营模式得到根本扭转;高额附加成本大幅削减, 低成本支撑的生产经营方式逐步建立;产品结构调整取得重要进展, 一大批高端产品稳步占领高端市场。建立起适应新常态低资金保障下的生产组织模式, 收获了比财富更加宝贵的持续发展能力。

(三) 企业自身造血功能强势增长, 综合竞争力显著提升

2013年, 河钢集团实现营业收入2510亿元, 利润总额3.06亿元。2014年, 受国家宏观经济影响, 全行业出现了普遍亏损, 而河钢集团加强刚性资金管控, 依托资金管控带来的巨大优势, 全年实现营业收入2806亿元, 利润总额11.28亿元, 同比分别增长12.33%、268.63%, 实现了企业运营的良性循环。

(四) 打造集团品牌形象, 社会效应明显提升

作为产能规模世界第三、全国第一的河北钢铁集团, 一直备受国内外各界关注。按照国家产业结构升级调整、一带一路、京津冀一体化等政策, 加快了国际化发展步伐, 成功控股全球最大钢贸商———德高公司;南非500万吨钢铁项目正在有条不紊地开展;石钢搬迁正式启动, 为打造集团品牌形象标志性企业创造新机遇。

四、大型钢铁集团资金管理新模式的成功经验

在新常态下, 创建资金管理新模式取得的成功经验, 是与管理理念的转变分不开的, 颠覆原来“高盈利”时期的惯性思维, 彻底向“市场化改革”转变, 以现代化管理手段替代内部管理的行政手段。在这一管理理念的指导下, 走出一条成功的经验之路, 主要有以下几个方面:

1.深化市场改革, 创新管理模式

深化市场改革, 就是要建立以“用户”为中心的市场拉动型生产组织模式, 建立供销系统的市场化运作模式, 建立适应新常态的低资金保障的资金管控模式。这些管理模式的创新为集团带来的不仅仅是集约与创效, 更重要的是找到了一条走出困境、通往成功之路, 收获了比财富更为宝贵的管理经验。

2.加强管理整合, 刚性管控资金

河钢集团的组建是先有“子公司”后有“母公司”的模式, 具有特殊性, 在现阶段钢铁行业具备一定的代表性, 谁能深化整合好集团管理模式, 将在竞争中处于有利地位。集团通过深化财务管理整合, 采取刚性措施来管控资金, 不仅实现了资金的集中管理, 更为有效地控制了各自为政式的分散投资, 降低财务风险和负担, 树立起了资金管控新理念, 也为大型集团资金管理闯出一条新思路。

3.颠覆传统思维, 实行低资金保障

颠覆传统带有“高盈利”时期的粗放式管理, 建立“低资金保障”下的经营管理模式, 优化成本结构;通过市场化改革, 激发创新活力;大力推进产线对标, 实现最佳资源配置;大力削减附加成本, 还原钢铁主业先进性;发展非钢产业, 消化人工成本;创新全面预算管理, 大力削减费用支出;实施海外发展战略, 提高国际化经营水平。这样, 不仅实现了降本增效, 更为重要的是将自身的理念认知提高到了一个新的水平。

大型集团公司保密制度 篇2

1.1为保守公司秘密，维护公司权益，结合公司的实际情况，特制定本制度。

1.2公司秘密关系公司的权利和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一定范围人员知悉的事项。

1.3集团公司各部门及各子公司都有保守公司秘密的义务。公司保密工作，实行既确保秘密又便利工作的方针。

1.4对保护公司秘密以及改进保密技术、措施等方面成绩显著的部门或员工实行奖励。2.保密范围和密级的确定

2.1公司秘密包括本制度1.2条款规定的下列秘密事项： 2.1.1公司重大决策中秘密事项。

2.1.2公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策。2.1.3公司内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录。2.1.4公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表。2.1.5公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。2.1.6公司的技术资料和图纸。

2.1.7公司员工人事档案，工资性、劳务性收入及资料。2.1.8公司确定应当保密的其他事项。

2.1.9一般性决议、决定、通知、通告、行政管理资料等内部文件不属于保密范围。2.2公司的密级划分：

2.2.1公司秘密的密级分为绝密、机密、秘密三级。绝密是最重要的公司秘密，泄漏会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害；机密是重要的公司秘密，泄漏会使公司的权益和利益遭受严重的损害；秘密是一般的公司秘密，泄漏会使公司的权益和利益遭受一定损害。2.3公司密级的确定：

2.3.1公司经营规划中，直接影响公司权益和利益的重要决策、文件资料为绝密级。2.3.2公司发展规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营情况为机密级。

2.3.3公司人事档案、合同、协议、工资性收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息为秘密级。

2.4属于公司秘密的文件、资料，应当依据本制度2.2、2.3条款的规定表明密级，并确定保密期限，保密期限届满，自行解密。3.保密措施：

3.1属于公司秘密的文件、资料和其他物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由公司委托专人执行，采用电脑技术存取、处理、传递的公司秘密由各部门负责保密。

3.2对于密级文件、资料和其他物品，必须采取一下保密措施： 3.2.1非经批准，不得复制和摘抄。

3.2.2收发、传递和外出携带，由指定人员担任，并采取必要的安全措施。3.2.3在设备完好的保险装置中保存。

3.3属于公司秘密的设备或者产品的研制、生产、运输、使用、保存、维修和销毁，由公司指定专门部门负责执行，并采取相应的保密措施。

3.4在对外交往与合作中需要提供秘密事项的，应当事先经批准。

3.5具有属于公司秘密内容的会议和其他活动主办部门应采取保密措施。

3.6不准在私人交往和通信中泄漏公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过其他方式传递公司秘密。

3.7公司工作人员发现公司秘密已经泄漏或者可能泄漏时，应当立即采取补救措施并及时汇报，并立即做出处理。4.考核规定：

4.1泄漏公司秘密，尚未造成后果的，给予100——500元的罚款。4.2泄漏公司秘密，造成严重后果的，给予1000——5000元的罚款。4.3已泄漏公司秘密但采取补救措施的，给予100——500元的罚款。

4.4泄漏公司秘密，造成直接经济损失的，赔偿一切的经济损失，构成犯罪的，提请司法程序处理。

4.5为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的，给予100——500元的罚款。4.6利用职权强制他人违反保密规定的，给予100——500元的罚款。5.附则

5.1本制度规定的泄密是指下列行为之一： 5.1.1使公司秘密被不应知悉的人所知悉。

大型集团信息系统架构研究 篇3

存在的问题

这些大型集团建立之初，并无统一的信息化整体规划，大企业、好企业较早应用成熟的信息系统，而小企业、困难企业根本没有任何信息系统。既不能把已有的系统推倒重来，全集团使用一个集中系统；更不能对没有信息系统的企业置之不理。要把信息化应用水平不一样的企业，统一到一个水平很难。已有信息系统的企业，由于建设时间不相同、购买系统厂商不一致，存在“C / S”、“B / S”体系异构，存在O r a c l e、S Q L S e r v e r、D B 2等数据库异构，存在E R P、C I MS、C R M等应用系统、软件厂商、数据结构的异构，要在众多异构环境下，实现集团内数据采集、系统集成很难。而且，信息系统应用孤岛的情况依然突出，难以集中。集团总部各业务部门或因上级要求、或因内部管控需要，独立使用专业信息系统，在总部形成“部门孤岛”；下属单位因专业领域不同，各自使用适合本单位流程的信息系统，在集团内形成“企业孤岛”。要把多年积累的“信息孤岛”集中，整合集团“部门孤岛”和“企业孤岛”很难。

这导致集团管控上下冲突，难以协同。一方面集团希望加强对下属企业管控，防止经营风险；另一方面，下属企业强调市场瞬息万变，需要灵活应对。这样，在推行统一规划、统一标准、信息集成、数据采集时，遇到各种阻力，需要各方保持一致很难。再加上，集团总部没有完整集团信息系统，对所属各单位信息统计是一个“月后”、“年后”报表，“问题”发现总是在统计报表数据出来之后。集团管控，只是一个静态监管、事后监管，而不是“过程”监管、“事中”监管，要做到集团决策和集团监管及时有效很难。

发展趋势

应用趋向集中，企业趋于分散，是大型集团公司目前发展的趋势，因此大型集团公司信息化建设需要新的信息技术、新的应用系统和新的解决方案。建立一种能够集成现有单组织信息化系统，同时能够覆盖全集团成员的多组织、跨行业大型集团信息化应用系统的需求越来越多。比如，向大集团协同发展，集团办公“网络化”趋势越来越普遍；向大集团优势发展，集团决策“智能化”趋势越来越强烈；向大集团物联发展，集团两化“一体化”趋势越来越迫切；向大集团“云”发展，集团资源“虚拟化”趋势越来越显现。

因此大型集团信息化需要首先解决全集团统一，解决信息“有无”问题。集团信息化建设必须集团单位全部纳入，统一规划、统一标准，才能发挥和体现集团整体信息资源优势。在此基础上，要完成全系统集成、全应用的集中、全成员协同、全过程监控。大型集团信息化需要解决集团部门和集团下属单位使用不同厂商的不同系统，应用不同的数据库，形成的“异构”数据、遗留系统的问题。集团部门和集团下属单位的已有系统，形成的“部门孤岛”、“应用孤岛”，需要全集团进行分类统计、通盘考虑，集中解决。集团总部和下属单位需要上、下协作、信息同步，将使用集成门户、单点登录、视频会议、公文流转等现代综合办公系统，解决上、下不同步的问题。最能体现集团信息系统是否有成效，就是通过信息系统，实现过去手工报表的“事后”监管，转变为“事中”监管，从而实现全过程动态监管。

至于大型集团到底需要哪些应用功能？这些应用数据从何而来？面对集团下属单位各种应用现状与存在的问题，如何既能满足当前大型集团的信息需求，又能够适应未来I T发展，确立系统功能和架构非常重要。

架构选择

大型集团信息系统应用功能来自于大型集团本身的特点和管控模式，经过对大型集团信息需求研究、分析，大型集团信息化应用功能至少包括“十大应用功能、十类角色权限”的基本要求。按内容应有以集团人力（党群）、集团财务（经营）、集团资产（收益）为核心的基本功能，实现上级国资委要求集团公司具有“管人、管事、管资产”的三个基本职能；应有以集团领导决策系统为“点”、以集团协同OA为“面”，以“点”带“面”，实现全集团员工应用系统的局面；应有集团战略、集团科技、集团供应链、集团综合业务等专业系统；还应有集团网络数据库支撑系统。大型集团业务系统根据集团管控模式不同，可以架构不同的应用功能。按终端角色权限划分，应满足如下十类个性需求：最高权限，集团董事长、总经理；其次，要有集团副职、集团部门正职、集团部门副职、集团部门员工应用需求；同时，还要有下属单位正职、下属单位副职、下属单位中层、下属单位员工应用需求；以及其他用户需求（最低权限）；对于副职和部门人员还要区分主管和非主管权限。

基于以上需求来看，大型集团信息系统架构需要考虑总体架构、应用架构、数据架构、网络架构等基本架构容。

信息系统总体架构有四种选择：完全集中、完全分布、“集中+分布”和私有云。大型集团（局级）公司采用完全集中，或完全分布的系统架构，都不能满足大型集团的应用需求；集团“私有云”目前还没有成熟的应用系统。因此，确定“集中+分布”的方式，是大型集团考虑信息系统总体架构时比较现实的方案，也是今后发展到集团私有云最有效的途径。要实现“集中+分布”的架构，最理想的方法是基于S O A的架构。通过分析大型集团信息化建设现状与需求特点，本文研究了大型集团信息系统（基于S OA）的总体框架，包括表现层：集团集成门户；服务层：集团服务总线和集团数据总线；应用层：集团决策、集团人力、集团财务等应用系统；支撑层，集团网络系统。

由于完全针对中国特有的“政改企”大型集团（局级）的应用方案还没有。因此，选择大型集团的信息系统架构尤为重要，它是项目实施成功的关键。大型集团应用架构包括基础技术层（OS、DB、中间件）、业务应用层（集团财务、人事、资产）、决策管理层（领导决策、权限管理）和集成门户层。基础技术层除了网络管理、数据库、操作系统等支撑系统外，还包括用来解决异构系统、异构数据的中间件；应用业务层首先要满足大型集团“管人、管事、管资产”的基本功能；其次要满足集团领导决策和集团协同办公“点、面”结合功能；再次根据大型集团管控模式，要满足其他重点业务系统；集成门户层是将集团部门（如上级要求）专业系统和其他应用系统，通过集成设置，实现单点登录，集成应用。

大型钢铁集团内部物流体系的整合 篇4

一W集团物流产业现状

(一) W集团物流机构概况

目前,W集团下属的物流企业包括国贸总公司、物流管理公司、交运公司、港务公司和运输部,各公司从事的物流业务如下:

1.国贸总公司从事供应物流和销售物流,具体负责W集团股份公司及其下属子公司生产经营所需的原燃料、材料、设备、备件采购,W集团钢铁产品的出口销售,W集团采购物资和钢铁产品出口的仓储、运输等物流业务。

2.物流管理公司主要从事销售物流,是负责W集团钢材产品外发和仓储管理的部门,主要从事W集团商品材料运输、仓储、装卸、搬运、配送等物流管理工作,负责W集团下属厂矿钢铁商品的验收、储存、运输、交付的组织管理工作,并依据集团签订的合同,为集团客户提供仓储、运输、配送、保险、物流策划、物流信息等服务。

3.交运公司负责厂内外铁、公路运输周转等作业。

4.港务公司负责接卸水运到达和运出装船作业。

5.运输部负责厂区内铁路运输服务。

综上,W集团内部物流服务相关单位分别从事不同的角色。其中,物流管理公司具有W集团销售物流的资源管理职能,且具有部分自有仓储服务功能;交运公司为公路物流服务单位之一;港务公司为水路服务的唯一单位;运输部为铁路服务的唯一单位。

(二)W集团内部物流资源分布概况

1.运输装备

W集团的运输方式有五类,包括铁路运输、公路运输、水路运输、管道及皮带运输。(1)在铁路运输方面,运输部现有内燃机车76台,普通车辆在籍数850辆,厂区内铁道线路总长316千米,年运输能力为7600万吨。(2)在公路运输方面,交运公司拥有客运车辆390余台,货运车辆680余台,特种车和专用运输设备60余台,货运总装备能力为8370万吨,吊车总起重能力1054万吨,厂区内公路里程约70千米,年运量达1900万吨。由于自有运力不足,公路运输中还有部分社会单位(共计230台车)参与承运。(3)在水路运输方面,目前供应物流和销售物流中的水路运输,W集团没有自己的船舶,由社会23家水路运输单位承运。

2.仓储设施

W集团共有13个专业化的钢材产品仓库(不含206库、北盛库),仓库总面积约16.6万平方米,日均钢材输出能力约6万吨,一次静止储存能力约14万吨。此外,W集团周边还有24个存放钢材的社会仓库。

3.港口码头

港务公司的自有码头、代管的外贸码头以及在建的码头近10个,年吞吐量共计1亿多吨。

二W集团物流发展中面临的主要问题

(一)集团内部物流资源没有得到充分利用

目前W集团内部的各个物流企业各自为政,没有“物流一体化管理”的专门机构进行统一管理,这就出现了两种不利现象。一是内部物流资源配置不当,例如,物流管理公司的成材公路运输有50%委托外面的企业完成,剩下的50%再交给交运公司完成;二是内部物流资源配置重复,例如,隶属于国贸公司仓储部管辖的100多个常用仓库遍布于W集团青山本部厂区的各个角落。与此同时,物流管理公司也管辖着6大行政库区、14个专业库区,直接管理的仓库总面积约16.6万平方米。由于国贸公司和物流管理公司在仓库资源上出现的重复,降低了集团公司整体仓库资源的利用率。

(二)集团内部物流运作模式有待完善

调查表明,国贸公司的船运煤炭在到达工业港之后,与港务公司现有的水运煤炭接卸过程中存在卸船、倒运能力有限,造成船只积压、滞留,成本高、损耗大、污染煤质等众多问题,同时国贸公司也缺乏全面、系统的管理制度。从水路运输方面来看,目前每年有2800万吨矿石通过水路运回W集团,但W集团没有自己的船舶,均由社会水路运输单位承运。目前,W集团各用煤单位库存最多只能维持12天左右,现有储煤场地无法满足正常保供工作,一旦煤炭集中到达,便出现压车、保有量高的情况,从而引起很多限装或停装的不利结果,从原材料到产成品的转换过程中,90%以上时间为物料的在途停顿或等待时间。

根据交运公司测算,如果从2012年起,每年投资4000万元购买5条5000吨级船舶,年收入预计为5000万元,净利润750万元,投资回报年限为5.3年,到2015年可形成拥有20条船舶自有船队,并逐步向内河运输、近海运输和远洋运输业务发展,以此节约W集团的物流成本,增加企业效益。并且,随着W集团生产规模逐步扩大,煤炭需求和煤炭供应也随之增加。

(三)物流信息共享平台亟待建立

物流信息共享平台能够把物流信息加载、审核、发布、查阅、检索、系统管理、即时通信等功能有效集于一体。在调研中,国贸公司、物业管理公司都表明,从W集团客户的角度来看,很多客户希望了解到集团的钢材成品库发运、中转地出入、装车装船明细以及船舶和车辆等各环节的物流信息,但目前集团的ERP还无法满足这一要求,物流数据信息还没有真正实现共享。

(四)物流信息处理技术需进一步推广应用

先进的物流信息处理技术能够有效降低物流成本。据调查,较之于W集团的其他物流企业,物流管理公司在公路运输、水路运输、铁路运输方面都研发并应用了物流信息处理技术。例如,在公路运输方面,通过对“可伸缩式厢式汽车技术”的研发和应用,保证了W集团精品产品的全天候公路运输;在水路运输方面,通过对“船舶快速封舱技术”的研发和应用,解决了W集团精品产品水路运输的封舱防护问题;在铁路运输方面,通过对“铁路标准化托盘运输技术”的研发和应用,一方面提高了铁路装车效率,降低了物流成本,另一方面也减少了草支垫、稻草垫等辅助材料对下游环境的污染。尽管上述物流处理技术分别涉及到从事公路运输的交运公司、从事水路运输的国贸公司和从事厂内铁路运输的运输部,但并没有在集团内得到广泛应用。

三W集团内部物流产业的整合方案

为了有效节约物流成本,形成规模效益,提高资源利用率,由此更好地发展W集团的物流业务,可采取“先易后难,平稳推进”的措施进行分步实施,方案如下:

(一)物流机构的整合

1.整合范围。首先将物流管理公司和交运公司整合,并承接销售物流中的公路运输及仓储等项目。再结合今后的实际情况来进一步整合集团其他物流企业。

2.整合步骤。整合过程总体上起点要高、起步要早、推进要稳,并按先易后难的原则,在“十二五”期内分步实施。具体步骤如下:第一步,先将交运公司和物流管理公司及其业务资源进行整合,下设交运公司、仓储公司、物流服务公司及水运分公司(拟进行筹备,待港务公司整合到物流总公司后,统一纳入港务公司管理)。在实施第一步的同时,将港务公司码头先期进行整合,为下一步整合集团的物流总公司做准备。第二步,在上述第一步的整合基础上,将港务公司及其业务资源整合到W集团物流总公司。第三步,将运输部及其业务资源整合到W集团物流总公司。

3.整合后物流集团的职责及组织架构。对W集团股份及其他生产单位而言,新成立的W集团物流集团具有第三方物流性质,负责W集团物流运营管理及服务,与此同时,还积极参与国内外的物流服务。整合后的W集团物流集团的资产、业务、财务、人事实施集中管理,其组织架构可采取事业部的形式,下设五家子(分)公司,分别为:交运公司、仓储公司、物流服务公司、港务公司和运输部,建议各单位行政级别保持不变。

(二)物流资源的整合

总体布局如下:结合W集团实际情况,可将W集团物流产业整合为外部物流和厂区内物流两大板块。

一是通过整合实现集中管控。打破现有物流业务条块分割、相互牵制的格局,以为生产经营提供完整的物流解决方案为主线,整合W集团物流资源和职能,实现物流运营的集中管理,减少协调环节,提高物流运作效率。

二是通过整合实现优势互补。以物流进出的整合为重点,分别对采购物流和销售物流进行整合,实现物流的双向性统一,最大限度地发挥物流资源的效用,降低物流成本。

三是通过整合实现W集团物流业务的国际化。当今物流产业呈现国际化的发展趋势,要充分利用国际国内两种物流资源、两个物流市场,做大作强W集团物流业务,并由此形成国际化的物流品牌。

(三)构建一体化的物流信息平台

一是加快对外物流管理信息平台建设。通过加快建设物流管理信息平台来不断完善运营管理、订单管理、客户管理等信息化建设模块,在信息共享的前提下实现各个物流环节的无缝协同运作,提高W集团整个物流系统的管理水平和动态响应能力,并由此大幅度提高生产保障能力。

二是大力推进销售物流信息系统建设。可在集团各个物流公司之间积极推广实施仓库管理系统、无线射频识别(RFID)技术、一体化物流解决方案、GPS现代通信定位技术、运输工具的科学调度、电子数据交换(EDI)技术等物流信息技术,开发或购买物流管理信息系统平台,实现物流管理智能化,并通过计算机通讯网络实现物流中心与客户、制造商的密切联系以及企业内部各部门之间的联系,从而保证信息在各部门之间及时、高效传递。

(四)客户资源的整合

客户资源整合系统(CRIS)是W集团信息化建设的一个子系统,该系统是W集团物流公司有效配置和管理客户资源、满足客户不断变化的需求、实施客户服务创新的重要工具。

大型汽车集团生产计划管理办法 篇5

1.1 为保证生产计划的严肃性，规范生产计划以及生产保证配套计划的编制、发布、执行管理，特制订本办法。

1.2 本管理办法适用于集团公司各生产单位的生产计划及生产保证配套计划的编制、发布、执行管理。

2.引用文件

《生产停工管理办法》

《订单评审管理办法》

3.职责

3.1 生产管理部是生产计划编制、发布、执行的归口管理部门，负责按订单评审结论编制、报批、发布生产计划，并负责生产计划发布后各部门对生产计划执行保障情况和计划实施情况的跟踪、检查、督办、调度协调，有权对影响生产计划执行的责任单位和责任人提出限期 整改意见和责任追究意见。

3.2 仓储部是生产计划发布后《生产物资需求计划》的编制单位和《生产物资配送计划》的编制执行单位，负责生产计划需求物资的统计、核对工作和物资配送的保障工作。

3.3 采购部是生产计划发布后《生产物资采购计划》的编制、执行单位和《采购资金需求计划》的统计、核对、编制单位，负责生产计划需求物资的采购执行和到货保证工作。

3.4 财务部是资金需求计划的保证单位，负责按《采购资金需求计划》准备资金，保证生产物资采购的资金需求；跟踪生产计划并进行成本核算。

3.5 各车间是生产计划发布后《生产作业计划》的编制、执行单位，负责按《生产计划》要求分解编制、报批《生产作业计划》，并负责保证《生产作业计划》的执行工作。

3.6 技术中心是生产计划执行的技术保证单位，归口负责生产计划执行所需各类技术标准的编制、发布，负责生产计划执行所需各类技术文件的规范、完善，负责各类技术工艺的组织编制、修订和执行检查工作。

3.7 品质管理部是生产计划执行的质量管理部门，负责生产计划所需部品质量检验工作和生产装配过程质量检验工作，负责质量控制管理体系、流程的建设和实施监管工作，确保质量控制管理科学、合理，部品、产品符合质量标准。

3.8 生产管理部设备管理科是生产设备、工装、动能的点检、维护、维修归口管理单位，负责生产设备、工装、动能的点检、维护、保养、维修工作，负责保证生产设备工装、动能的有效正常运行，确保生产设备、工装、动能的完好满足生产计划执行要求。

3.9 各职能部门是生产计划执行的支持单位，在必要时接受生产管理部调度，为生产计划的有效执行提供调度要求的职能支持。

4.生产计划编制、发布管理

4.1 按《订单评审管理办法》要求的评审结论形成并生效后，由生产管理部计划调度科在 1小时内转化编制完毕《生产计划》，在编制完毕后 30 分钟内报送生产管理部经理审核、生产副总（或权限领导）批准。

4.2《生产计划》批准完毕后，由生产管理部计划调度科在 1 个小时内按《生产计划编制执行流程（试行版）》要求把经批准的《生产计划》传递仓储部、采购部、财务部、各车间、技术中心、品质管理部、销售部等相关部门，并同步报送供应副总、技术质量副总、常务副总、总经理，并抄送经管部备案。

4.3《生产计划》通知单模板由生产管理部负责编制完善，在本制度经批准发布后一周内形成固化方案，作为本制度附件标准表单之一，由生产管理部抄送经管部备案。（注：《生产计划》通知单必须明确的项目有：车辆型号、规格、数量、车辆配置号、车辆颜色、整车下线日期、合格入库日期等，需求客户在车辆标准配置之外有选装配置和特殊配置要求的，生产管理部必须在《生产计划》通知单上备注说明。除以上项目外，有需要增补完善的项目由生产管理部根据实际情况予以增补完善）

4.4 未按 3.1、3.2 条款规定时限完成《生产计划》的编制、报批、发布工作的，每延误一小时考核生产管理部 100 元，由生产管理部明确分解考核责任人。

4.5 未按 3.2 条款规定把经批准的《生产计划》传递到位的，每少传递一个部门考核生产管理部 100 元，由生产管理部明确分解考核责任人。

5.生产计划编制执行流程所要求配套计划的编制、发布管理 5.1《生产计划》发布传递后，由仓储部在 2 小时内编制完毕《生产物资需求计划》，并经仓储部经理审核，供应副总批准后，由仓储部传递采购部。

5.2 采购部签收《生产物资需求计划》后，在 2 小时内编制完毕《生产物资采购计划》和《采购资金需求计划》，并经采购部经理审核，供应副总批准后，《生产物资采购计划》由采购部在部门内分解给相关采购员执行，《采购资金需求计划》由采购部传递财务部。

5.3 生产作业部门签收《生产计划》后，由车间计划员负责在 2 小时内分解编制《生产作业计划》，《生产作业计划》经部门经理审核后，由生产作业部门报送生产管理部，经生产管理部经理复核的《生产作业计划》由生产车间在审批后 10 分钟内传递仓储部。

5.4 仓储部在签收《生产作业计划》后 2 小时内编制完毕《生产物资配送计划》，经仓储部经 理审核批准后，由仓储部组织仓管员、配送员执行，并把《生产物资配送计划》传递生产车间，作为生产车间清点、签收配送上线物资的依据。

5.5 未按以上条款规定时限完成《生产计划》发布后配套计划的编制、报批、发布工作的，每延误一小时考核责任部门 100 元，由责任部门明确分解考核责任人。

5.6 未按以上条款规定把经批准的配套计划传递到位的，每少传递一个部门考核责任部门 100元，由责任部门明确分解考核责任人。

6.生产计划调度管理

6.1《生产计划》生效发布后，由生产管理部计划调度员按《生产计划调度工作流程要求及本办法规定时限要求逐项检查相关配套计划的编制、发布、执行情况，对未按本办法规定要求、标准执行的责任单位，计划调度员有权提出限期整改要求，并按制度规定提出责 任追究、考核意见。

6.2 各部门在执行生产计划及配套计划过程中，对影响生产计划和配套计划执行的问题，经

与对口责任单位沟通达不成一致意见和沟通未果的，受影响部门可以口头或书面形式提请生产管理部计划调度员予以调度协调处理。

6.3 生产管理部计划调度员对受理和处理的调度问题，有权形成调度指令，调度指令经生产管理部经理审核、生产副总（或权限领导）批准后生效。对拒不执行调度指令的责任单位和责任人，由生产管理部计划调度科提出，予以每次考核 500 元；对调度指令执行不到位的责任单位和责任人，由生产管理部计划调度科提出，予以每次考核 200-300 元。

6.4 对调度意见和调度指令，非主观原因执行有困难需要调整的，由责任部门提出调整方案，经生产管理部许可后按调整方案执行，未经生产管理部许可调整的，视为违反调度意见和调度指令，按 5.3 条款予以考核追究。

6.5 生产调度员未按《生产计划调度工作流程(试行版)》要求和本规定时限要求检查相关配套计划的编制、发布、执行情况的，每缺少检查和延误检查一个流程环节，考核生产调度员200 元，并连带考核直接主管和生产管理部经理各 100 元。7.生产停工管理

7.1 生产停工管理依据《生产停工管理办法》执行。

8.延误发交管理

8.1 经评审通过的订单，因生产计划执行未按计划时间节点完成，导致发交延误的，按以下规定予以责任追究。

8.1.1 未按订单评审交付期结论交车的，由销售部门按每台每延误一天考核 50 元的标准核算考核金额，并提出书面考核意见交生产管理部计划调度科，由生产管理部行使生产计划、调度归口管理职能，对影响生产计划执行导致延误发交的责任单位予以明确，并分解考核金额，考核责任分解意见经生产管理部计划调度科主管审核，生产管理部经理复核后报经管部进入考核落实程序。

8.1.2 因延误发交导致市场需求单位索赔的，由销售部门根据销售合同约定条款核定索赔金额，编制《延误发交索赔通知单》，经销售部经理审核、销售副总审批后，由销售部传递生产管理部，由生产管理部行使生产计划、调度归口管理职能，对影响生产计划执行导致延误发交的责任单位予以明确，并分解考核金额，考核责任分解意见经生产管理部计划调度科主管审核，生产管理部经理复核后报经管部进入考核落实程序。

9.其他

9.1对影响生产计划和配套计划执行,在以上条款中,尚未明确和涉及到的情况,由被影响单位视其情况提出对责任单位和责任人予以每次 100-500 元考核 10.附则

浅议大型国企集团财富增加者 篇6

关键词：大型国企；价值增加；内审机构

一、内部审计的必要性

随着国有企业改革的日益深入，为促进企业内部资源的有效利用，避免舞弊和浪费，建立一套完整的监督控制系统，是当前大型国企内部管理的重要工作。在这个系统中，目前看内部审计无疑是必不可少的组成部分。它的必要性表现在：

1. 现代企业，它的内部经营活动涉及各个方面和各个部门，采购、销售、投融资、基建工程、会计核算等经济业务，需要有效控制、协调、衔接，内部审计机构是一个最好的选择。

2. 企业内部控制的执行需要内部审计。

3. 企业专项开支需要内部审计。

4. 企业内部财务预、决算需要内部审计。

5. 企业内部中层以上管理人员股的经济业务责任需要内部审计。

综上所述必要性中可以看出，开展有效的、高质量的内部审计，它可以起到降低企业各项经济损失，通过内审工作的实施以维护企业利益，以达到增加价值的目的，并能促进企业管理体系的完善以促进企业健康发展。

二、内部审计的主要职能

当前，企业集团内部审计的主要职能为监督、评价、控制、服务四项。通过其职能，实现为企业集团（组织）增加财富的目的。

1. 监督职能，虽然现代企业内部审计已从“监督导向型”转化为“服务导向型”，但监督职能仍然是企业集团内部审计的最基本职能。随着企业组织的具体化，企业在发展过程中的并购、重组、扩建等经济活动都会涉及各方面的利益，在这些工程中也难免会出现弊端或错误，甚至于犯罪，纵容损害所有者利益。作为企业集团的内部控制机构，通过对投资效益、股东利益、工程建设、利润分配、日常经营活动（采购、销售）等进行监督、控制，以完善企业经营，减少管理者的错误和舞弊、增加组织财富。

2. 评价职能：内部审计依据其审计的标准及尺度对企业的经营活动、管理活动以及经营管理的效果进行分析、评价和判断，依据分析和判断从而作出审计结论，以为企业的所有者服务。

3. 控制职能：在企业集团的内部管理活动中，内部审计和其他部门相比较，它具有全面性、权威性、独立性，是对其他内部控制职能的再控制。

4. 服务职能：内部审计通过对集团内部控制系统的评审，可以为集团加强管理、改进生产技术、降低生产成本，提高经济效益，起到促进作用；可以给集团领导提供及时、准确、有用的信息，在经营决策、日常管理、避免重大失误等方面起到参谋助手作用。

三、内部审计促进企业价值增加的主要途径及做法

内部审计为组织增加财富主要通过具体工作来实现，如：企业发展战略审计、生产活动物耗审计、经营活动的采购、销售专项审计、项目建设审计、财务管理审计、内部经济责任审计、以及风险管理审计等。本文主要分述企业发展战略审计、风险管理审计：

（一） 企业发展战略审计

企业发展战略是每一个大型企业集团针对本企业发展整体性、长期性、基本性的谋略。开展企业发展战略审计，则是通过内部审计对企业发展诸因素的调研、分析、对比、评价，为企业最高决策层提供可靠、可行、低成本、高效益的资源信息。内部审计对企业发展战略的审计，重点是对投融资的专项审计。

主要审计对外投资决策、企业扩大再生产的工程项目投资决策审计，是对这些决策是否符合企业的长期发展战略，是否能够为企业带来可预见的直接或间接利益，要审计这些项目是否在本企业的管理和控制能力的范围内，避免盲扩张，防止投资本企业不擅长、不熟悉的领域而造成损失。

在对企业发展战略审计中同时必须关注企业发展过程中所必要的资金，即对发展资金来源进行跟踪、评价，以及到资金来源的合理化。

企业发展资金的来源，一是企业自筹，二是向外融资。即所谓“内源筹资”和“外源融资”。

内部来源融资主要是企业本身的自我积累（税后利润），该积累不能适应企业规模迅速扩大的需要，且存在着双重征税的问题。

外源融资目前是大型企业发展资金来源的主要方式，它主要分“股权融资”和“债权融资”。“股权融资”主要是指上市融资、股权出让融资、增资扩股融资、产权交易融资等。基于本文所涉及是“大型国企集团”，所以股权融资需通过国有资产管理部门，因此本文重点探讨“债权融资”。

“债权融资”主要方式有银行贷款（包括国外银行）、发行企业债券融资、民间借贷融资、金融租赁融资。当前国内商业银行受借贷资金控制的影响。一般产业向银行贷款受到一定制约，当然从融资成本看它是“外源融资”的最佳，它具有成本低、税负低的优势，是企业发展所需资金来源地首选。其次，是发行企业债券，发行企业债券是大型国企目前筹资的主要来源之一，他即符合国家政策又相对融资成本较低。且其利息支出能税前扣除。民间借贷风险大，成本高且目前尚不规范，除在必不得已的情况下，短期融资尚可行，不能作为发展战略筹资的渠道。金融设备融资也存在期限短、成本高且备受条件限制，只能作为补充，不能作为主渠道。

除上述外，筹资渠道尚有项目融资、贸易融资等。这里不再赘述。

（二）风险管理审计

当前在经济发展全球化，信息化的今天大型国企在发展中面临的风险是不可避免的。风险和机遇是相伴相生的，风险中常伴有机遇，机遇中存在风险。所以内部审计进行风险管理审计对当前企业的重要性也成为必然。

大型企业的风险主要有：一是决策风险，它是公司发展的最大风险。二是经营风险，主要表现在对市场的分析，本公司产品机构是否符合市场需求，在具体签订、执行合同过程中是否合法、合规、合理，是否符合企业利益最大化原则。三是财务风险，主要表现在财务制度、资金运作、成本控制、汇率风险管理等。其中资金风险是最大的财务风险，资金链断裂将可能导致企业破产，所以内部审计要时刻关注企业的货币风险，警惕客户长期拖欠货款，造成大量现金被占用，直接影响企业的现金流。

其他尚有管理制度、监督体系、人员素质等多方面的风险。风险管理内部审计因风险而生，它从识别、评估、控制等方面将风险降至最低程度、甚至中等风险程度而获得机遇。

四、结束语

综上上述，基于内部审计所具有的特性和它在组织的相对独立性、以及同组织管理目标的一致性，内部审计的机构和专业人员只要在组织的高层领导的重视和支持下，一心一意开展内部审计工作，就能为组织增加价值和改善经营管理。（作者单位：兰州兰石集团有限公司）

参考文献：

[1] 徐叶青，2013：论国企内部审计存在的问题与对策[J]，财经界（9）

[2] 柳力元，2014：浅谈内部控制与内部审计[J]，商情（8）

[3] 姚瑛，2012：浅析国企内部审计风险成因及控制[J]，现代商业（30）

大型企业集团档案管理体系研究 篇7

大型企业集团往往实现了所有权与经营权的分离,不断完善公司治理结构,逐步建立和完善了现代企业制度。根据企业发展实际,企业建立了较为有效的区域管控体系,建设了完善的集团公司管理制度和监督管理体系,形成各自行业特色的集团管理模式。

按照“责权明确、管理到位、运转有序、简洁高效、业界楷模”的目标建设集团各职能部门,发挥组织、协调和服务功能。以“管控”为导向的角色逐步向以“提供附加值”为导向的角色转换,其运营模式包括三种类型:一是运营控制型,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理;二是战略管控型,是集权与分权相结合相平衡的管控模式,集团总部负责整体战略规范,财务和资产运营,资源整合,批准经营计划和预算方案;三是财务管控型,是最为分权的管控模式,重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监督。大型企业集团是一种特殊的企业组织形式,它融合了三种类型管控手段,是由上百个大中型企业以资金联结为主的多种联结纽带构成的多层次企业集合联合体,形成集团总部、区域公司、权属公司的三级管理体系。大型企业作为大型企业集团公司经过近十年体制改革发展而来,大型企业档案工作发展也随着企业发展而发展,研究大型企业档案管理体系建设必须研究大型企业集团管理模式和架构,才能符合大型企业集团管控模式和战略需求,找到适合大型企业的档案管理方式和方法。

二、大型企业集团档案管理工作特点

1、档案材料门类繁多、内容丰富,档案管理任务繁重。

与单个企业不同,大型企业企业集团除单纯的生产经营管理外,还具有资本运作、国内外市场开拓投资、地质勘探、技术合作等功能,档案种类和内容更加丰富。

2、档案管理工作具有层控性、外向性和复杂性。

大型企业集团内分级管理层次多,含若干企业法人,档案的管理和利用不仅要针对集团总部及直属单位,还包括区域公司、权属公司等各成员单位。

3、档案管理工作多具有分散性和不均衡性。

这主要源于大型企业集团的规模比较大,驻地跨越多个省份或海外国家,成员单位比较分散,成员企业众多且档案工作水平各异。

三、大型企业集团档案管理现状

近年来,大型企业集团的档案管理工作快速发展,但明显滞后于大型企业跨越式发展的需要。目前,企业集团的档案管理大体呈现如下状况:

客观上讲,大型企业集团档案管理体系和基础工作比较薄弱,各直属单位、区域公司、权属公司管理方式不尽相同,管理水平和理想度参差不齐。从档案工作调研、检查情况看,还存在档案领导职能较弱,档案管理制度不健全,档案管理队伍素质偏低且不稳定,档案库房建设和档案集中管理不到位,档案归档缺失管控手段等问题。

大型企业档案工作主要问题在于档案管理组织和业务系统不健全,职责不够明确。集团档案管理体系存在的问题,就是“统一领导、分级管理、统一制度、统一标准”的基本原则没有贯彻落实,没有建立起集团公司、区域公司、权属公司分级负责的档案管理体系和网络,还处于各自为政、各搞一套、各成体系的独立系统,从而割裂了集团档案管理的统一和协调,缺乏制约和监督,造成档案管理混乱和缺位,以及重要档案资料流失现象发生。

四、企业集团型档案管理模式分析

1、企业集团档案管理模式种类

(1)集中管理模式。这是一种类似于企业档案馆的模式。集团把各厂、公司的全部档案集中起来,在集团总部建立档案馆或档案室,实行统一管理。

(2)分散管理模式。企业集团所属的各厂、公司分别建立档案室,保管本单位形成的档案。这种做法的前提是集团下属的各子公司具有独立法人资格,经济独立核算,同时集团规模较大,驻地比较分散。

(3)逐级管理模式。这种模式主要存在于由于企业的兼并、转让重组后形成的大型企业集团。在企业兼并、转让时将原有的企业档案作为资产移交给了集团总部,同时根据企业生产、科研、设备维修的需要,将部分科技档案留在原企业保存,实行逐级管理。

(4)混合管理模式。类似于逐级管理模式,不单独采用集中或分散的管理,而是两者兼有、混合使用。在企业总部设置集团总的档案管理部门,着重管理企业核心层、紧密层和涉及整个集团利益的重要档案。而对于因驻地原因或是涉及子公司需频繁使用的档案,下属公司可设专门档案机构或人员进行管理,这种混合管理的模式不失为一种灵活处理、因地制宜的做法。

(5)控股集团公司型管理模式。此种模式主要针对股份制的企业集团而言,由控股最多的子公司负责管理整个企业的档案管理工作,从某种意义上说也是一种集中管理模式,但与在集团总部建立档案管理部门有一定区别。

(6)图、情、档一体化管理模式。在当今经济形势下,企业要谋求自身的发展,必须快速和准确地把握各种信息知识资源,把档案作为一种重要知识资源纳入企业的整体战略规划中,有利于整合资源优势,进而帮助企业在竞争中立于不败之地。

2、大型企业企业集团档案管理模式的设想

对于上述六种现有的档案管理模式,笔者认为集中管理模式和控股集团公司型管理模式在企业集团内部跨行业、跨地区生产经营格局下,显得僵化呆板,甚至限制了企业的进一步发展;分散管理很难适应企业继续发展的需要,发挥不了企业档案的整体优势功能,制约了各种档案信息知识资源的综合开发利用;逐级管理模式和混合管理模式在一定程度上克服了集中和分散各自可能出现的弊端,但问题在于一定要处理好一个度,即掌握各层级档案机构管理范围和权限,正确区分由集团总部保存的档案和由各子公司各自保存的档案,并保证两者之间沟通交流渠道的畅通;而图、情、档一体化管理模式则是一个发展趋势,其关键就是探讨更合理、更有效的实现形式。

其实,探讨大型企业集团的档案管理模式就是要解决两个问题。一是集中与分散的问题;二是划分与合并的问题,即对档案信息是单独管理还是与其它信息合并管理。笔者认为可从以下几方面进行思考:

(1)无论采用何种档案管理模式都要根据企业发展的实际情况,适应企业管理的模式,符合档案发展长远的需要。

(2)应遵循“统一领导、分级管理、统一制度、统一标准”的原则。统一领导,即由集团公司总部档案部门统一领导集团公司和集团各成员单位的档案管理工作,依法进行监督、检查和业务指导。各成员单位在集团总部档案部门的领导下,按照职责权限和管理范围,负责本企业的档案管理。这种以集团公司总部档案部门为核心,以各成员单位档案部门为基础的管理方式,既能有效发挥各成员单位熟悉本企业生产经营状况的优越性,更好地进行档案的收集、整理、保管和利用,又能发挥集团公司整合资源的整体优势,进行有效的资源开发,维护档案的完整与安全。这里有必要注意的一点是集团总部档案管理部门管理职能的变化问题。大型企业集团的管理模式打破了企业单一的组织结构形式,集团公司和所属成员都是独立的法人,这就使得集团公司档案管理部门由原来进行单个企业的档案管理,转为一个具有一定档案行政管理职能的部门,进行多法人企业的档案管理。集团总部统一制定档案管理制度和企业档案工作规范,各成员单位按照总部管理标准统一执行,总部也按照统一的标准进行检查和监督

(3)在档案机构设置上,集团公司总部可建立集团档案馆或集团档案信息中心,由集团核心领导层直接领导。集团下属各成员单位,规模大的有需要的可设相应的档案管理机构或人员,若无保管条件的也可移交或委托集团公司总部或上级单位档案部门进行集中管理。各档案机构对其所管理档案的制度要一致,范围要明确,对象要清晰,标准要统一。

(4)在档案实体管理方面,可采取集中与分散相结合的管理模式,即混合管理的模式。

(5)在信息组织的方式上,可根据企业实际情况,建立一种集档案、资料、图书、情报等多种信息于一体的综合管理模式———档案馆或档案信息中心。除负责包括档案在内的各种信息的收集、整理、保管、提供利用外,还要对各种信息进行开发和资源共享,形成集团化的信息联合体。

五、大型企业集团档案管理工作面临的困难及对策

大型企业集团是在建立现代企业制度的大背景下,以企业改制为契机,通过兼并、重组、控股、参股等多种形式建立起来的一家大型国有控股矿业集团,是适应社会主义市场经济发展的一种新的经济组织形式。投资主体多元化也导致企业利益主体多元化和管理结构复杂化,企业原有的主要基于单个投资主体而确立的档案管理体制、制度和方法已明显不能适应企业改革的需要,突出表现为一方面企业中档案管理工作被不同利益主体所分隔,企业完整的档案记录常常没人负责,另一方面,不同利益主体间又常常不能按照相关规定行使对档案信息的知情权和对档案资产的处置权。这些都给大型企业企业档案管理带来了新困难,提出了新问题。

1、集团档案管理工作面临的主要困难

(1)不同直属公司、区域公司、权属公司档案管理模式、水平等差距很大,制约了整个集团档案管理工作的统一和协调。

(2)大型企业集团档案数量大、内容丰富、种类多,随着企业和经济的发展涉及许多新的领域和地区,往往跨专业、跨行业、跨国界,档案管理也相应具有很大跨越性。

(3)档案形成地分散,管理难度大。

(4)档案管理的基础设施不完善。

(5)档案管理队伍业务素质参差不齐。

2、集团档案管理工作的对策

(1)加强对企业档案管理工作的重视,尤其是领导要重视档案工作。

(2)坚持“统一领导、分级管理、统一制度、统一标准”的原则,赋予集团档案管理机构全面履行监督、指导和收集、保管、利用档案的双重职能。

(3)努力提高档案工作人员的素质。

(4)进行制度建设,统一标准,尽早实现企业档案管理的制度化、规范化。

(5)推进档案数字化建设,推动各成员单位档案信息化管理水平提高。

(6)积极探索适合大型企业档案管理的新模式、新方法等。

六、大型企业集团档案管理工作未来发展趋势

1、规范化、科学化、现代化管理的趋势。

其一,要制定大型企业集团统一的档案管理制度和标准,促使档案工作者认真履行职责;其二,多开展培训、讲座类的活动,提高档案工作者的素质;其三,运用现代化的管理工具,促进集团档案工作的发展;其四,积极探讨适合本集团的档案管理工作的模式、制度、方法等。

2、网络化管理趋势。

这里的“网络化”可作两种理解。一是集团档案管理工作网络化的布局。企业应重视档案管理,在制度、机构、人员等各方面给予完善,在企业内部自上而下建立起网络化的管理结构。二是充分利用现代化的管理方式和手段,运用计算机进行网络管理,不仅能提高效率,降低成本,节省大量的人力、物力和财力,而且非常适合大型企业集团自身跨行业、跨地域及其档案管理工作分散、量大等特点,逐步向“紫金数字档案馆”目标发展。

3、多种信息知识资源一体化管理趋势。

企业发展处在一个复杂的经济、社会和信息环境之中,实时准确地把握各种信息知识资源并快速做出反应是企业赢得竞争的一大法宝。把档案作为一种知识资源纳入企业全部战略资源之中进行统筹规划、统一调配,有利于整合资源优势,最快地输出决策辅助信息,进而帮助企业在竞争中获取优势。

4、利用导向管理趋势。

企业档案管理工作的最终目的就是提供各类档案信息知识,更好地为企业生产经营服务。要改变被动服务的局面,主动开展多种形式的服务工作。

5、复合外向型的管理趋势。

这是相对于以往企业单一的组织结构形式所对应的单一内向型的档案管理而言的。对内企业集团含若干独立的企业法人,对外企业更要与形形色色的组织打交道,必然形成各种门类的档案,其档案管理工作十分繁重,不仅包括收集、整理等事务性工作,还负有指导、监督的职责。档案管理将由传统封闭式的、孤立的、单纯的方式转变为一种复合外向型的方式。

摘要：通过分析大型企业管控模式、集团档案管理特点、现状、方式,研究当前大型企业档案管理体系和方法,探索今后集团档案工作方式和发展趋势。

关键词：集团,企业档案,档案管理,体系,研究

参考文献

[1]、国家档案局《.企业档案工作规范》[S].DA/T42-2009,2010年1月1日实施.

大型央企集团财务投资战略研究 篇8

关键词：大型央企,财务管理,投资战略

在大型央企正常运作中, 其战略性财务管理机制对企业整体运作有着极其重要的作用。 虽然企业投资收益能在一定程度上促进企业总体利润的稳步增长。 因此本文将就实现企业投资利益最大化这一问题展开讨论,通过对企业投资管理方式的研究,寻找更具有操作性的投资策略,在逐步加大企业竞争机制的同时,更好地促进企业长期稳定的发展机制。

一、企业投资策略选择

(一)寻求投资机遇

就大型央企集团财务投资管理而言, 企业应根据集团内部发展情况,有效落实对国家经济法律法规政策的把握,在所在地区经济中寻求机遇。 其具体而言应做到大胆决策,在国家政策允许范围内,执行促进社会经济发展又能帮助企业减少资金风险、 增长企业经济收益的系统性企业投资机制。 同时,在国家发布的地区优化政策中,寻求契机,响应国家号召,发展地域特色经济投资。 因此只有把自身投资政策与国家经济理念相结合,才能在避免片面性投资前提下,更好的帮助企业实现自身经济发展。

(二)找寻投资地点

(1)关注投资市场经济行情,针对不同的投资项目进行实地考察,在投资管理活动中,尽可能选择具有比较优势的投资产品。

(2)积极研讨全方位的投资策略,切实把握全球各个地区税收优惠政策,尽量选择税收较低或者直接免税的地区进行财务投资,同时如果有高科技新型技术行业也具有税务优惠政策, 应积极做好针对于这方面的财务投资项目。

(3)全面的考察各个生产环节的成本、获利比例,具体而言,针对于需要大量劳动力资源的项目, 则其应积极选择廉价劳动力较为充足的地区开展投资活动。 以此为例,在具体投资实践中,应确切落实优势资源互补效应,从而更好地实现企业经济效益。

(4)在其它经济因子都相同的情况下,企业应选择工业或者科技密集型地区开展投资项目, 这样可以在一定程度上加强企业间的技术交流,从而在实现优质资源的共享机制上,帮助企业节约资源。

(5)针对不同地区大小各异的文化差异,特别是就我国地域广泛,其文化内涵也是丰富多彩的的情况而言,有针对性的开展企业投资项目, 可以在有效实现企业竞争机制的基础上,更好的增加企业投资回报。

(三)决策投资方式

1、直接投资机制

就大型央企直接投资机制而言, 其具体是企业自己将资金投入到项目生产环节,直接参与到投资项目日常生产经营过程中,大体上包括了项目工程的建设、扩张、技术应用以及各种机械设备的更新等。 针对于高效直接投资活动的开展应具体考虑到:第一,在正常程序中的投资活动中,企业应该选择原有的经营投资方式还是从新开拓渠道,选择新型的投资项目,针对于这类投资活动,企业应积极考察现有投资环境, 在实地考察之后,结合自身经济情况,进行全方位的分析,从而选择更具优势的财务投资战略方案。 第二,就直接财务投资的方式而言,其具体包括了合资经营、独资经营以及并购经营,如何选择投资方式能实现企业经济利益最大化,这需要企业结合自身经济实力,在尽量减少投资风险的基础上,选择最佳的投资方式。

2、间接投资机制

大型央企间接投资方式即运用企业内部资金购置股票、 债卷等资产项目,从而实现不需直接参与投资企业生产经营的投资项目。 在间接投资活动决策中,应具体做到:第一,在实施有效的投资决策之前,应及时分析投资企业各项投资指标,如企业投资效益、净产值等,对各类信息进行综合分析与考量, 从而更好地选择开展直接投资还是间接投资可以使得企业获取更大的经济收益。 第二, 在进行系统化地分析考量后,如果结果是间接投资收益比较大,则应积极比较哪种间接投资工具风险最低,回报率最高,通过投资周期与收益效果地综合比较,开展分散式投资,坚持多元化投资理念。

二、多元化投资管理策略

(一)企业相关产业投资

多元化和一体化财务投资模式,是企业内部针对投资效应所采取的不同的投资理念以及经营战略, 是在企业综合性分析投资项目系列因素的前提下所做出的决策选择,就企业集团内部而言,二者可以有效调节,实现多元化投资模式。

在企业正常投资项目中, 专业化的投资经营活动与投资业务的单一化发展趋势是存在本质区别的。 针对于央企投资而言,其应具体表现在核心项目多元化投资机制。 例如,在众多大型央视企业投资中,如中国石化、中国电信等,其都是在维系企业核心竞争机制的基础上,实现多元化的投资经营项目或业务项目管理的, 因此多元化的投资战略是极具重要意义的。 但是,由于现代经济地不断发展,纷繁复杂的投资项目缭乱了人们的眼球, 使得大多投资人常常会忽视掉多样化投资中的共性指数,换句话来说,即由于讯息、科技、文化理念所共同构建的企业核心机制。 针对于企业环境的整体把握以及相关竞争力的整体考虑,制约企业综合内部资源体系的因子着重表现在对投资资源数量以及质量的掌握上,它并不是企业各类型资源的加减结合,其突出的表现在企业内部各个运行机制在同一的利益驱使下所形成的高度协同体系, 从而有效地实现目标项目的市场定位以及制定出合理的潜力发展项目。 然而低效率的企业资源简单相加对其企业整体综合实力的提升是无法起到作用的, 从而使得高质量的资源综合必须以低质量的资源结合为前提。 所以,就企业内部决策机制而言,其关键并不是在于投资一体化还是多元化的探讨,而应重点落实以下投资模式:即有效统一企业内部优势资源,使其成为企业核心竞争力,确定企业内部特殊产品,造就主打品牌,从而在市场上形成一定的竞争优势,利用企业核心的聚融优势, 加强科学技术的投入, 使其在以往产品生产中制造出更具时代特色的新型产品。

(二)企业不相关投资项目

就企业自身情况而言,为了在大陆上开拓更大范围内的经济市场, 抓住更多市场机遇,就要求它们在一定时间内把握好市场投资机会。 因此很多企业都开始在自我专业化投资管理中, 开始向不相关产业慢慢渗入,从而更好的实现分散化投资机制,这样不仅可以促进企业投资回报,还可以帮助企业更好的发展其他领域内的投资项目。 换句话来说, 在企业投资活动中,是需要强大的、独具特色的企业功能作为动力来源的,通过企业内部机制的高效协调功能,实现“核心编造”的一体化发展模式,促进企业内部协调分工,在彼此相互合作,共同促进的基础上,实现企业内部专业化、多元化投资经营目标,帮助企业实现投资回报最大化发展模式。

三、结束语

就大型央企具体经营模式而言, 其完善的企业投资决策是实现公司远大发展目标,促进高速经济发展的动力源泉,因此企业投资战略在整体企业发展中是极具重要意义的。 通过实践发现,没有固定模式的企业投资机制, 真正意义上的投资项目是应建立在结合企业自身实际发展的基础上,通过外部经济环境的有机考察,从而制定出最具特色的投资项目。

参考文献

[1]井华.华岳无极灯,欲引进财务投资——《国际融资》推荐企业精品项目路演会实录连载之四[J].国际融资,2011(12)

浅议大型金融控股集团风险管理 篇9

一、我国金融控股集团发展现状及存在问题

(一)发展现状

2009年10月,财政部公布了首个规范金融控股公司的文件《 金融控股公司财务管理若干规定》 ,规范金融控股公司的运营管理。 目前我国金融行业仍实行分业监督, 而金融控股集团通过持有证券、银行、保险和其他金融资产的股权,逐步实现了由分业经营向混业经营的转型,同时对金融的内涵和外延产生深远影响。

我国金融控股公司主要分为四类: 第一类为金融机构形成的控股集团,以英大集团、光大集团和中信集团为代表; 第二类为国有商业银行独资或合资成立的金融控股集团,以中银集团为代表;第三类为产业资本投资形成的金融控股集团,以海尔集团为代表;第四类为地方性金融控股集团,以上海国有资产经营有限公司为代表。

(二)存在问题

与国际大型的金融控股集团相比, 我国现有的金融控股集团规模较小、业务种类单一、抗风险能力较差、难以满足客户多样化的业务需求,缺乏国际竞争力。 具体存在问题为:

1.风险承担主体不明确

明确的风险承担主体、合理的权责和利益分配,体现风险管理的有效性。 欧美发达的银行制度下,董事会代表股东权益,承担全部经营管理过程中的风险,并将全部资本金作为最终责任界限。 董事会制定风险管理的重大政策,建立行之有效的风险内部控制体系。 目前我国金融体制下,金融控股集团无法明确风险承担主体和边界。 现行的产权制度和治理结构下, 国有商业银行的所有权和经营权并未实现完全的分离,商业化程度不高,政策性和行政干预明显,使得集团并未承担全部金融风险。

2.内控体制不健全

完善的内部控制是金融风险管理合理运行的保障,是现代金融风险管理的重要手段。 目前我国企业由于内控的缺失,引发一系列问题。 如对金融控股公司财务监管不力, 财务状况混乱。 我国金融控股集团与国外相比缺乏先进的经营管理经验,即便意识到信息控制制度的重要性,仍事倍功半。 另外我国的金融控股集团一般设有专门的审计监督机构,但审计机构人员专业性不强且缺乏独立性。

3.管理工具缺乏

在发达国家的金融市场体系中, 风险管理工具品种全面且创新性强。 相比之下,我国的金融体系建立较晚, 目前的金融市场已经不能为投资者和金融机构提供足够的风险管理工具, 这是我国金融风险管理相对滞后的表现。 金融衍生工具是西方金融行业向投资者和金融机构提供最直接、最有效的风险管理工具。 目前,除本地期货交易所,并没有形成全面的金融衍生品市场。

二、我国金融控股集团风险分析

金融控股公司的集团化管理可以发挥规模经济、 范围经济和协同效应的优势,同时增强经营弹性,扩大利润空间。 但组织结构的复杂性和金融业务的相关性会加大风险管理的难度并导致一般风险的传递,形成一系列特殊的风险。

(一)金融控股集团的一般风险

金融控股集团由于混业经营,保留商业银行、证券公司以及保险公司等传统金融行业所面临的风险。 具体来讲,信用风险是金融控股集团面临的最大风险。 同时随着我国利率市场化的逐步推进,利率风险问题也日益凸显。 由于内部控制的缺失导致的操作风险, 以及上述风险均会对商业银行的流动性产生影响,产生流动性风险。 在资金运用方面,由于市场因素带来金融产品的价格变动,会带来市场风险的增加。 另外在集团层面还包括以下风险:

(注:风险等级按照高中低等级来划分)

1.资本金重复计算

金融控股集团资本的重复计算一般有以下情况:一是母公司对子公司的资本拨付。 从集团外注入的资本金会在母公司和子公司的报表中同时反映, 故造成资本金的重复计算。 如果子公司继续投资集团内部,同样会导致重复计算。 二是两家是各子公司各自持有的股份,导致股权结构的混乱以致资本的重复计算。

2.内部控制风险

内部控制风险很难管控, 而金融控股公司的内部控制风险与组织和管理有着密切的关系。 金融控股公司子公司之间的关联交易,会影响子公司的经营状况,增加内部交易风险和利益冲突。 由于金融集团与资本之间的复杂关系,相互联系是必然的,主要包括:交叉持股、贷款或其他担保承诺、再保险方式形成的风险转移、集团成员间第三方关系的风险转移、集团成员间之资产买卖行为等。 这类交易常伴随风险的传递与集中, 最终形成集团的整体经营风险,危及集团的经营安全与稳健运行。

(二)金融控股集团的特殊风险

金融控股集团由于规模大,结构复杂等特点,存在与一般金融控股公司相比更为特殊的风险, 主要包括由于规模大对资金充足的要求较高造成的资金充足风险,高杠杆引起的双重财务杠杆风险等。

1.资本充足风险

金融行业属于高杠杆行业,存在资本充足的风险。 从资本充足率可以看出,我国目前资本金存在不足的问题。 尽管有多种方式补充资本金, 但仍然制约我国金融行业的发展, 尤其对于金融控股集团,集团的整体运营对资本金的要求很高,维持资本的最低保证,才能使得集团整体运行良好。

2015年,五部委联合印发《 金融资产管理公司监管办法》 规定金融 资产集团 母公司资 本充足率 不得低于12.5%,各集团公司应当在2020年完成改制。 可以见得政府监管部门对于此项风险的重视。

2.系统性风险

金融控股公司的经营业务涉及多个金融领域, 由于组织的特殊结构会导致风险集中,并传递。 金融控股公司的协同效应可能增加金融控股公司的风险,即在建立统一的信息平台、客户服务中心和销售渠道同时,虽然减少了整体经营成本,但风险可能通过这一渠道向母公司继续传递,当风险过于集中时会导致该集团的陷入危机甚至破产。

三、我国金融控股集团风险模型的建立

从金融风险定量管理技术的角度, 借鉴国际上应用广泛的VAR值建立金融控股集团风险管理模型。

(一)VAR模型的建立

国际上多数银行和监管机构将VAR值视为衡量金融行业风险的标准。 VAR值实际是把金融集团的全部资产组合风险用简单的数字来表示, 其内在风险管理核心是潜在亏损,即在概率一定的情况下,投资组合价值在接下来亏损多少。

在分析金融控股集团风险时, 首先定义初始金融资产投资额 ω 以及持有期内回报率R, 则投资组合的期末价值为 ω=ω0(1+R)。 可将R视为随机变量 ,年度均值和方差为 μ 和 δ2,持有期为 Δt。 若各期收益均不相关 ,则在内的均值和方差为 μΔt和 δ2Δt。

设定 ω 在置信水平C下的最低回报率为R*,则最低期末价值为:ω*=ω0(1+R*), 该金融单位投资组合的潜在最大亏损就是 ω0期末价值与最低期末价值的差额。 故

(二)VAR模型系数的选取

1.持有期Δt

持有期 Δt是指持有资产的期限。 Δt应依据金融控股集团持有资产的特点来确定, 比如对于一些流动性很强的交易头寸需以每日为周期计算风险收益和Va R值,巴塞尔委员会根据银行总体的风险管理水平建议银行以每月为持有期。 我国金融控股集团的持有期以每月为宜。

2.置信水平C

置信水平的选取反映金融集团对不同风险的偏好, 置信水平越大则对风险越厌恶。 如J.P.Morgan为95%,花旗银行为95.4%,大通曼哈顿为97.5%,巴塞尔委员会则要求采用99%的置信区间。 为稳健保险起见,我国金融控股集团的置信水平选取99%为宜。

3.观察期

观察期是金融数据选取的整体时间范围,考察金融控股集团在观察期内的整体波动性和关联性。 一般来说,历史数据选取的时间越长越能降低周期性变化的影响,但市场结构性变化的影响会随之加大,巴塞尔委员会要求的观察期为1年,我国金融控股集团的观察期最少为1年。

(三)VAR模型在金融控股集团风险管理中的应用

VAR值可以用来表示金融控股集团金融资产的市场风险大小,同时能衡量投资组合的整体风险。 在金融控股集团风险管理的具体应用有:

第一,风险控制。 目前有超过1000家银行、保险公司以及基金公司采用VAR值进行风险控制。 利用VAR值可以对各级金融单位设置资金投资限制额度, 从而防止过度投机行为的发生。

第二,业绩评估。 引入VAR值进行业绩评估可以有效的衡量真实的经营业绩水平。 由于金融投资的高收益伴随着高风险, 利用VAR值可以计算潜在发生的亏损, 保证金融控股集团平稳运行, 同时计算风险调整后的投资项目,可以在较小的风险下实现收益。

四、我国金融控股集团风险管控模式的选择

管控模式, 即集团公司与成员单位基于集权与分权程度而形成的管理机制和方式。 集团管控模式可分为操作型管控、财务型管控、战略型管控三类,三者按母公司的集权程度渐次降低。

就国内几家大型金融控股集团,平安集团、中信集团和英大集团等大都采取战略型管控模式。 我国金融控股集团应当基于战略型管控,以“ 风险分层、分类、集中管理”为原则,并建立矩阵式的风险管控方式,不断提升集团公司在风险并表管理、风险监控、服务支持等方面的职能。

(一)采用战略监控型风险管理模式

战略监控型风险管理模式下, 集团和子公司呈现矩阵式管理机制,便于子公司获得风险管理的支持,同时有利于集团对整体把控。 集团与子公司共同制定业务层面的风险管理措施;子公司对其自身面临的风险进行度量, 集团公司进行整个集团的并表管理, 并对子公司的风险管理进行监督;子公司决定如何平衡风险与回报的关系, 并接受集团监督并及时反馈。

(二)按照“分层、分类、集中”管理原则健全风险管理机制

“ 分层 、分类 、集中 ”是风险管理的指导性思想和规范性原则。 分层,即在集团公司和各单位层面,分别明确风险管理工作的分工和管理重点, 明晰工作界面和管理职责,落实风险管理责任。 分类,就是根据集团公司及各单位风险状况及特点,根据行业惯例和监管要求,科学划分风险类别,针对不同类别的风险,实施相应的专业化风险度量方法。 集中,就是集团公司通过风险信息的收集、分析、评价和风险监测等工作,加强对各单位风险管理工作的监督指导,不断提升整个集团风险管控的效果。

(三)实行矩阵式风险管控方式

基于金融控股集团风险管理现状,逐步建立矩阵式风险管控方式。 集团的风险管理职能部门对风险管理水平较弱的成员单位进行全面直接的监控评估和监督检查。 子公司的风险管理部门接受集团直接管理,同时向本公司经营层汇报。 随着法人治理机制的不断完善、各成员单位自身风险管理水平的提升,集团公司对成员单位的严格管理可以转向由成员单位自行实施风险管理,集团对其工作提供辅助的服务支持,实现集团风险管控方式的平稳过渡。

五、我国金融控股集团风险管理的应对策略

目前我国实行的是“ 分业经营,分业监督”的管理体制,形成以中国银监会、证监会和保监会组成的金融监管 “ 三驾马车 ”。 我国金融控股集团的风险管理建设尤为复杂,下面给出相应对策:

(一)建立独立有效的金融风险监管架构

金融控股集团不直接从事银行、 证券以及保险业务, 但其大部分资金投资于金融企业,使得其经营决策对整个金融市场产生直接影响,所以必须将其纳入到金融监管部门的监管中。 在现有的银监会、证监会和保监会的基础上, 统一合并为综合金融业务监管机构,在统一的机构下设各个层面的分别监督,从而建立独立有效的监管架构。

(二)建立金融控股集团内部的“防火墙”

建立集团内部的“ 防火墙”旨在阻止各个业务之间的风险传递。“ 防火墙”可以阻止在多元化金融集团内部某部门人员所掌握的信息被集团其他部门利用。 由于金融控股集团内部会出现风险传递,为减少风险的发生,由不同的子公司经营有利益冲突的金融业务, 同时对集团内部不同子公司之间的信息传递,按照相应的原则规定,保证其不会因为谋取私利而损害其他部门的利益。

(三)加强金融控股集团的内部控制建设

由于金融控股公司的发展时间短,内部控制意识薄弱, 内部控制制度不完善等问题,我国的金融控股公司必须建立相应的管理信息系统、规范金融体系,加强内部审计机构的独立性,提高金融控股公司的风险控制水平。 同时应建立健全的业务监督、财务管理和风险预测等内部控制制度,形成一个严格的业务流程,必须相互监督,以避免经营风险。

(四)丰富金融风险管理工具

金融体系的不健全导致风险管理工具的匮乏,应当加强金融衍生产品的研究,完善金融体系。 同时风险是信息不对称的表现, 因此数据是金融控股集团风险管理的基础。 随着互联网的发展与应用,可以依托云计算、大数据技术,通过海量数据收集,进行数据处理和分析,构建网络经营风险的评价,提高金融控股集团的风险管理能力。

(五)完善金融控股集团的风险管理组织架构

完善风险管理组织架构使得人员权责分明、 分工明确,提高工作效率。 我国金融控股集团的组织架构可以分为三个层级:

第一层级:明确各相关部门风险管理的职责,建立集团层面的风险管理体制。 大型金融控股集团应当建立隶属于董事会的风险管理委员会, 并在其领导下指挥全面风险管理工作。 第二层级:各级子公司委派相应风险管理委员和建立风险管理部门, 全面集中的管理子公司的风险。 实行风险体系设计监督、风险管理和业务经营相互制约相互分离的机制。 第三层级:各级子公司内部建立垂直的风险管理架构。 各子公司分支机构应当建立风险管理部门,由子公司直接管理并委派风险主管。 子公司业务部门的风险主管是集团风险管理组织架构的基层单位,对业务风险和资金风险有自主管理的权利。

摘要：随着各国逐步开放的金融监管政策,金融市场的竞争进一步加剧。目前,我国现有的金融控股集团风险承担主体不明确、内控体制不健全、管理工具缺乏、信用风险和利率风险问题日益凸显。从金融风险定量管理技术的角度,利用VAR值对金融控股集团进行风险控制、业绩评估。为了确保金融控股集团更好的发展,可建立独立有效的金融风险监管架构、内部“防火墙”,内部控制建设,丰富管理工具,并完善风险管理组织架构。

浅议大型企业集团资金集中管理 篇10

企业集团指的是由经营联系密切、技术合作管理或者资金往来频繁的众多企业组成的企业联合组织。企业集团中的企业或按照集团统一的经营方针和战略进行综合化经营, 或是在同一主体实际控制下进行统一管理。企业集团是根植于经济技术或经营联系在此基础上实行资产联合, 具有规模巨大、实力雄厚、横跨多领域、多地区, 堪称企业界的航空母舰。

改革开放以来, 经济体制改革的全面改革, 使得我国宏观经济在全面发展的同时, 国内的企业也得到了无论是在组织形式还是在经营效益上都有了长足的进步。为了规范企业集团的发展, 国家相关部门先后制定和出台了的多项规章、政策。近年来, 企业集团得到了长足发展, 涌现出一大批规模宏大的企业集团, 中国石油天然气集团公司、中国移动通信集团公司便是其中的佼佼者。

二、企业集团的经营困境

企业集团的设立条件相较于设立一个企业, 条件要严苛的多。1998年国家工商行政管理局颁布的《企业集团登记管理暂行规定》就规定申请设立企业集团, 其母公司注册资本在5000万元人民币以上, 至少拥有5家子公司, 并且母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上。

企业集团规模庞大, 难免会有“船大难掉头”之虞, 其在经营过程中遇到的困难也是复杂多样的。从资金的调度和供需角度来看企业集团面临的主要经营困境主要有:

其一, 企业集团中不同子企业经营内容、发展阶段、经营禀赋各不相同, 对经营资金的需求也呈现出极大的差异性。具体表现为集团中一些企业现金流富余难以找到合适的资金增值保值渠道, 而另一些企业由于扩大生产、购置固定资产等原因迫切需要资金投入。这种企业集团内部不同公司的资金余缺, 迫切需要母公司从宏观上进行整体调控, 这一问题解决的得当与否, 直接关系到集团的整体和长远发展。

其二, 集团中不同企业的资金供需面临着期限结构上的不匹配客观上需要对集团内部不同企业的资金进行集中调配。集团中有些企业的资金存在长期盈余资金, 即短期内部位正常经营所需要, 而有些企业的资金盈余则是短暂性的;与之相对应, 集团中企业的资金需求也有长期和短期之分。因此, 需要对不同企业的资金做专门的管理和调度。

其三, 放任集团中单个企业需求盈余资金的投资途径、短缺资金的融资渠道, 虽然具有一定的灵活性, 但是会增加整个集团的资金风险, 提高资金获取成本, 难以形成规模经济效应。

企业集团在资金的调度和供需所面临的困境, 实行集团资金集中管理是一个行之有效的解决途径。

三、企业集团资金集中管理的迫切性

企业集团的资金集中管理, 就是将企业集团各个子企业的资金集中到总公司或是由总公司设立的专门性的财务公司, 然后进行统一管理、调度和使用。上文所提及的, 企业集团在资金的调度和供需所面临着众多困境是企业集团进行资金集中管理最为重要的原因之一。除此而外, 进行资金集中管理还可能是出于以下考虑:

首先, 资金是一个企业经营命脉, 企业集团对企业的控制最根本的还是体现为对企业资金的控制, 进行资金集中管理是加强对企业控制的最根本途径。在法律上, 企业集团内部的各企业具有独立的法人地位, 意味着集团内部企业可以较为独立的从自身利益最大化的角度出发, 进行决策, 而这种决策很可能与集团整体的利益相左甚至相悖。因此, 集团出于整体利益的考虑, 有必要进行资金集中管理。

其次, 资金的集中管理是企业集团做大做强, 增强竞争能力的重要保障。尤其是在国家倡导民族企业“走出去”的进程中, 进行资金集中管理显得尤为重要。据有关统计, 全球500强企业中, 有超过三分之二的企业都实行集团资金的集中管理。而全球大型的跨国公司, 诸如通用公司、西门子公司, 毫无例外的都对子公司进行资金财务的集中和综合管理。在国内, 大型国有企业如中国石油、中国移动等企业集团都是通过组建财务公司或是资金结算中心, 对集团的资金预算、使用、监督进行统一管理, 极大地提高了集团的整体竞争力。

四、对企业集团资金集中管理的理解误区

对于企业集团资金的集中管理这一概念, 应该有全面而深刻的理解, 而不仅限于字面理解。对这一概念, 在实务中还存在着诸多误解, 主要体现在:

第一, 资金的集中管理就是不设边界的用以管理。这种理解不仅是错误的, 而且对集团的发展是有害的。虽然企业集团中各个子企业“一荣俱荣, 一损俱损”, 在整体利益上是一致的, 但不同公司的经营内容和定位是不同的, 实质上一定范围内是有着利益冲突的。这就要求企业资金的集中管理绝不能笼统理解为不设边界的资金混用或合用, 因为这无异于子企业吃集团的“大锅饭”, 相对弱势企业傍强势企业, 最终只会效率应积极性受挫而消失殆尽。

第二, 企业集团资金集中管理就一定会提高资金使用效率, 使得集团竞争力增强。这种认识简单地将资金的集中管理视作竞争力增强的充分必要条件, 是片面的。集团将各个子企业的资金进行集中, 只有在充分兼顾收益性、均衡性、风险性、效率性等原则的基础上, 才能收到好的承销。如果只是强调集中管理之名, 而无综合管理之实, 结果只会适得其反。

参考文献

[1]王华.N集团资金集中管理模式研究[J].中国经贸, 2009 (22) [1]王华.N集团资金集中管理模式研究[J].中国经贸, 2009 (22)