灯具战略目标

关键词：

灯具战略目标（通用8篇）

篇1：灯具战略目标

安琪尔童装贸易有限公司组织战略目标

一、公司组织结构图

安琪尔童装贸易有限公司

股东董事会

总经理

助理

财务部副总销售部副总人事部副总管理部副总

二、市场目标

1、产品目标：以销售0～15岁的婴儿、幼儿和儿童服饰为主，同时，逐步发展亲子装与孕妇装。并且对所有消费者保证，绝对没有假货次品。

2、渠道目标：拓展市场空间、扩大市场销售份额、增强产品的品牌知名度

3、沟通目标：加大市场广告的投放量，使产品深入人心

三、创新目标

1、制度创新目标：随着企业生产的不断发展，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。总体来讲，就是随着企业的生产发展，适时的改变企业的组织结构及相应的制度

2、管理创新目标：当组织结构发生变化的时候，一些相应的管理风格和、管理手段以及管理模式等多方面内容，就要进行调整。调整后的管理方式，更易于企业的管理，且在更优质的改变中降低了企业的交易费用，为企业提高经济利益

四、盈利目标

随着我们亲子装及孕妇装的发展，我们的产品越来越多，品种也越来越多，与此同时就能够相应的降低我们的成本，成本降低，我们出售的价格不变或作出相应的变化，我们所获得的利益是增加的五、社会目标

1、公共关系目标：在群众心目中树立良好的企业形象，加大本公司的企业文化建设，确保社会知名度和信誉度

2、社会责任目标：多多参与社会公益事业，将一些衣物送去贫困的孩子；能够做到定期组织员工，参与一些有利益社会的事情，提高公司美誉度

3、政府关系目标：按时交税纳税，绝不做偷税漏税的企业，支持政府相关工作且积极配合相关条例，接纳政府给予的相关建议

篇2：灯具战略目标

一、战略：企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向。纵横的战略方向有两个层次。第一个层次，我们要成为工程施工业的一面旗帜，围绕专业知识去拓宽和发展，这是发展的大方向。这一点与公司提出的“做大做强”目标较为一致。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略经营制高点，不能从低端往上做。在牢牢占领战略经营制高点的同时，还要侧重人力资源、组织结构的调整，财务管理建立，并积极推进信息化、企业文化的建设。此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。根据主业关联度的不同，我公司有重点的发展建材、机电等关联产业，有选择的发展高科技等非相关产业，形成一个大建筑业与关联产业、非关联产业共同发展的多元化格局。

其次是战略目标。企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。我公司的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是孜孜以求的远景目标。源天远景目标是立志成为中国的大型施工企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是顺利完成企业改制，迅速壮大施工队伍，提高综合战斗能力。我们所处的是一个机遇层出不穷的时代，是成批出现，人才精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。激烈的市场竞争迫使企业必须以加速度充实、发展自己。像我们这样有着传统历史的国企想保持持续的竞争优势就要改革，或控股或参股以顺利完成股份制改革，顺应市场和行业要求，才会有更大的优势。近期目标则是目标，不能盲目，也不能保守，是需要企业上下同心同德，一步一个脚印去实现的目标。第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。源天公司可以利用内外两种形式。对外的战略保持良好的信誉，打造“源天”品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定。与此同时深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块。对内靠合伙人模式或股份制模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的企业决不能是金字塔模式，员工全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。正确的思路是把公司的每一位员工都看作合作伙伴。公司骨干人员要和公司的其他合伙人共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人本：企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房和其他的固定资产。企业的发展壮大必须懂得如何激励人和管理人，建立“以人为本”的管理思想和管理机制，使其发挥最大效应。如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些都是比较基础的是人事管理。打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。最重要的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是远景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而献身。这也涉及到人力资源的优化配置问题。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指公司的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能。对于组织结构，我公司属矩阵型结构，能够在不同的项目或人力间灵活配置资源，较为成功。对各二级单位要求真实的工作概述、提供给其正确的工作路径。与此同时公司要建立评价机构，对二级单位的业绩反馈，即时评价，并且由主管部门设立良好的工作生活平衡计划，对下属单位和个人进行培训，适当时也可做工作轮换和挑战性分派，全面的发挥人员和群体的潜能。

第三是建立学习型组织。当代社会是学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是聆听项目经理和前辈们讲真正的体会，经验这些东西是最宝贵的。在企业中使员工们树立“终身学习”的观念，通过学理论、学知识、学管理、学技术、学经验，全面提高员工自身的综合素质。第四是具体的人力资源管理措施。

1、要优化环境，营造栓心留人、人尽其能的良好氛围。要“用事业留人、用感情留人、用适当的待遇留人”。因材施用、用人所长：将人放在最能发挥才能的岗位；用人所愿：充分尊重人才的个性、爱好和意愿；要情系于人：努力改善人才的各方面条件，使人工作称心、生活舒心。同时要深化改革分配制度，鼓励人以技术、管理等生产要素参与分配，使员工愿意为企业、为理想而献身。

2、要创新载体，构造能够发展人才作用的创业平台和载体。鼓励人才进入第一线工作，以施工前线为主阵地，建立人才供需的直通机制或部门，利用提高公司的知名度、热门施工工艺以及新生产技术等形式吸引各方面人才到来。

3、要深化改革，建立优秀人才脱颖而出的选拔机制、人尽其才的用人机制和公平公开的竞争机制。加大人事制度改革，推动人才在竞争中接受选拔。支持优秀人才在我公司内部流动中发挥专长，集聚并合理使用人才使其成为企业发展的人力保障和智力支持。

企业有人则行，无人则止。所以，我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才。

三、企业文化：企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的地去培养自己良好的企业文化。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

1、以合作为基础。要相互认同，要明白蛋糕原理、利益机制。大家一定要清楚，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

2、以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

3、以信息化为动力。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的有两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化。二是人的信息化。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。恪守诚信是要求我们对客户要诚信，对员工也要诚信，企业就能够从长期坚持诚信中得到好处。

4、以争创名牌为手段。当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌可以从进行成功的源天公司标志设计入手，施以恰当的品牌定位，取得有关国际标准认证可以增加公司的砝码，注重施工质量，保持良好的信誉，并且进行成功的品牌宣传使得我们源天这张牌有较高的知名度和信赖度，在市场中树立了良好的品牌形象。

企业文化的核心部分——理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。我公司可以制作如《员工手册》之类文本规范员工的行为，确定员工的基本责权利。又如我内部刊物《广东源天》和“源天网站”则是源天文化的有形载体和进行内部外部沟通的桥梁。内容应该包括公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等栏目，有效地促进了内部的信息交流与沟通。并通过组织及管理创新为企业文化的实施提供活力。

另外，推行岗位责任制，施行岗位工资，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。岗位责任制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

篇3：灯具战略目标

众所周知,正确的意识对事物的发展起着推动作用,反之就会阻碍事物的发展。因此,属于意识范畴的战略思想与战略目标的制定就显得尤为重要。没有科学的战略思想做指引,企业的协同创新工作就会误入歧途;没有明确战略目标的感召,企业的协同创新工作就会陷入茫然。

一、企业协同创新模式的战略思想

(一)企业协同创新模式战略思想的特征

1.纲领性兼顾全面性

企业协同创新的战略思想必须是经过企业上下多方反复酝酿和推敲最终才形成的,一旦确立, 企业高层就应该以某种方式将其上升到企业战略的高度,是企业未来的行动指针,具有纲领性特征。战略思想的概括提炼是走“从企业中来,到企业中去”的群众路线的。战略思想只有被企业的员工知晓、理解、认同与接纳后,才会产生其应有的作用。为了提高战略思想传播与记忆的便捷性,战略思想的内容务必要尽可能地精炼与简洁,同时还要兼顾全面性,它应事先考虑周全, 在现有条件下尽可能涉及到和设计好企业协同创新模式方方面面的问题。

2.稳定性兼顾灵活性

企业协同创新战略思想一旦被确认和固定下来,就具有相对稳定性的特点。战略思想的确立往往是未来较长时间段内的指导思想,一般不随意更改。然而,企业系统所面临的环境却是不断变化的。 从长远来看,当企业所处的周边环境已经发生了急剧变化,以致原有的战略思想业已陈旧或者已与形势发展相悖时,此时战略思想就应与时俱进进行调整,又体现出其灵活性特征。稳定性是相对的,不是一劳永逸与一成不变的;灵活性是建立在相对稳定性的基础上的,它不是随心所欲和朝令夕改的。 二者辩证统一,相辅相成,互为补充。

3.现实性兼顾前瞻性

企业协同创新战略思想的生成,不能凭空产生, 它必须扎根于现实的沃土,它是在紧紧立足企业的现实情况下和准确判断企业面临的现实境遇的基础上,系统地凝练而来的。在具备现实性的基本要求下,战略思想还必须兼顾前瞻性,就是能够对企业未来协同创新工作的发展具有一定的科学指导性和预见性。这就要求战略思想的制定者自身拥有较高的素质,制定者至少能够对企业未来的发展具有一定的洞察力和对社会发展敏锐的观察力,对行业和产业的发展规律应有较深刻的认识和把握。否则,制定出的战略思想就很难符合要求。

(二)企业协同创新模式战略思想的内容

基于上述特征的分析,可以将企业协同创新的战略思想概括为:以熵理论、耗散结构论、协同学、 超循环等理论体系为指导,紧密结合企业自身的内外部环境,灵活选择协同创新的模式,实现相关协同方之间资源的最佳配置与最优整合,从而提高企业的创新能力和竞争能力,实现企业良性和可持续发展。据此,还可对该战略思想作进一步的分析。

1.协同是企业协同创新模式战略思想的核心与精髓

随着市场经济的深入发展,无论是产品种类还是数量,都已达到了惊人的数目。产品生产的日益过剩加剧了企业之间的竞争,市场结构也发生了根本性的变化,消费者主权时代的来临早已是不争的事实,技术的突飞猛进进一步缩短了产品的生命周期,所有这些都对企业的生存提出了新的挑战。在这种大背景下,越来越多的企业认识到仅仅靠“单打独斗”式的干,很难取得市场竞争的优势。于是 “抱团发展”、合作发展和多赢、双赢的理念逐渐成为了企业界的主流价值观。强强联合、强弱联合以及突破企业界限的合作、资源的全方位整合从而为我所用,这些做法一度成为企业发展的“惯常动作”。其实,在此过程中,处处可见企业与企业之间或与其他主体之间“协同”的影子。竞争合作思维的进一步发展就催生了供应链管理思想的兴起。 人们认为,现代企业的竞争已不是单独一个企业与另一个企业的竞争,而是一条供应链与另一条供应链的竞争。因为一条供应链它不仅仅依赖自身的能力与资源,它更多地是整合了这个链条上各个节点企业的资源,形成了综合实力,“协同效应”由此显现。所谓协同(Synergy)就是指“在复杂大系统内,各子系统的协同行为产生出的超越各要素自身的单独作用,从而形成整个系统的统一作用和联合作用。”[1]通过协同,力求发挥出1+1>2的功能。 企业协同创新模式的选择与实施,其目的和意义也正是在此,故而协同的思维和理念是核心、精髓与实质。

2.模式是企业协同创新模式战略思想的基本载体

模式(Pattern)是一种确定的思考问题的方式,就是指人们从实践活动中升华提炼出来的、 可供解决某一类问题作参考的一套核心知识体系,其本质就是方法论问题。模式可供人们模仿和借鉴,它为人们思考和解决同类问题提供了基本思考方向,对人们的行为具有指导作用。良好的模式是对过去实践经验的科学总结,对人们的实践活动有促进作用;相反,不良的模式由于并不具有普遍的适应性,强行模仿或者实施,必将造成不良后果。企业协同创新的模式层出不穷, 究竟选择哪种模式,是多重因素综合抉择的结果。 模式是体现和贯彻企业协同创新模式战略思想的基本载体,有了模式作为依托,协同创新的内容才会有了真正、有效的“宿主”,其战略思想才会 “共生”于此并随着实践的推进不断地深化、吸收和内化,才会释放出其强大凝聚功能。

3.创新是企业协同创新模式战略思想的最终归宿

按照著名经济学家熊彼特对“创新”内涵的界定,创新可以表现为多种形式,例如市场创新、 技术创新与制度创新等。企业运用合理的模式, 遵循协同的理念,目的就是能够实现创新,从而使企业永葆蓬勃生机。企业的协同创新就是指“各创新主体、创新要素、创新资源打破行业界限和体制壁垒,融合汇集、协调一致,优势互补、深度合作,共同促进创新,实现信息、技术、资本、 人才的有效结合和协同互动”[2]。可见企业协同创新的主客体是多元的,基于共同的利益,相关创新主体走到一起,本着共赢、多赢的游戏法则, 在双方友好协商的基础上,可以将众多的企业资源进行协同,相互取长补短,各取所需,达到共同发展之目的。通过对企业人、财、物、市场、 技术等的有效协同与整合,将会大大提高资源利用效率,增强企业的综合竞争力。

二、企业协同创新模式的战略目标

(一)企业协同创新模式战略目标的特征

企业协同创新模式的战略目标,简单来说,就是企业运用选定的模式进行协同创新努力达成和实现的期望值。战略目标就像灯塔一样能够指引人们的航向,它以远大的愿景吸引着人们努力去实现它,具有较大的激励作用。就其特征而言,战略目标不仅具备了战略的某些共性特征如宏观性、长期性、全面性和相对稳定性等特征之外,它还具有自身独有的特点,即战略目标还具有可分性、可接受性和可控性。下面将分别对其进行简要阐释。

可分性。企业协同创新模式的战略目标不是单一目标导向,而是多维目标的集合,是一个网络化的目标体系。按照不同的维度可对其进行不同的划分从而使之更加具体,更加容易操作。例如按时间维度进行细分,可以将战略目标划分为不同的阶段性目标;按照目标涉及的具体内容来考量,又可以将其分为诸多子目标。鉴于子目标的相对重要性, 本文则重点考查以下几个子目标:市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标,它们是企业协同创新模式战略目标体系中最为核心的四个子目标,准确地界定和实现了它们,总战略目标的实现就有了基本的保障。

可接受性。企业协同创新模式战略目标的可接受性特征主要表现在以下几个方面:首先战略目标要能够为企业全体员工所理解和认可,员工应真正认识到企业进行协同创新的重要意义以及选择特定模式的深刻原因,在内心深处是支持和接受的; 其次,战略目标要是可实现的。好高骛远、大而空不具备可实现性的目标不仅起不到激励作用,还会适得其反,让员工对企业的未来丧失信心;最后, 战略目标还应具有适度的挑战性。目标设置理论认为,有效目标设置的原则是“跳一跳,够得着”。 目标设置过低,就丧失了其战略意义,员工轻易就能实现也不能有效地激发员工的工作热情与干劲; 目标定得过高,员工通过努力也不易达到,就会挫败员工工作的积极性。设置具有适度挑战性的目标,通过企业全体员工的共同努力而实现,不仅可以让员工产生工作的成就感和幸福感,还可以强化团队的向心力和战斗力。

可控性。企业协同创新模式战略目标的设置究竟合理、可行与否,是需要通过实践来检验的。 战略目标的制定必须要考虑其未来的检验和评价问题,在战略目标细分构成目标体系的同时,还要设置相应的目标评价指标体系。只有可以控制和检验的目标,才具有实践意义。例如,在具体实施过程中,要理清企业协同创新模式目标体系的控制因素与变量,确定企业协同创新模式效果的绩效考评方法及指标等问题,为进行目标的可控与检验做好铺垫。

(二)企业协同创新模式战略目标的内容

美国著名管理学大师彼得·德鲁克认为,任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。他在其经典著作《管理的实践》一书中明确的提出,企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、 管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、 社会责任[3]。德鲁克对企业目标体系的内容做了精彩和全面的概括,得到了企业界的普遍赞同。参照德鲁克的观点,企业协同创新模式战略目标的内容应该也包括这些基本方面的内容如市场目标的界定、创新目标的界定、盈利目标的界定、人才培养目标的界定、资源整合目标的界定以及社会目标的界定等。这些不同方面分解目标的内容就构筑起了整体战略目标。

市场目标:通过协同创新模式的实施,企业在产品设计和工艺流程设计方面要取得突破,产品的市场覆盖率与市场占有率要进一步扩大,产品的美誉度和青睐度进一步传播,在市场上的综合竞争力要进一步提升,努力使企业处在行业的领先地位。

创新目标:通过协同创新模式的实施,企业要在技术方面、市场方面和制度方面分别实现创新。 技术上,加快更新换代的步伐,注重研发具有自我知识产权的技术。市场方面,着重挖掘新的消费群体与消费空间。制度上,通过协同打破现有思维障碍,进行企业业务流程的再造等,进行管理创新。

盈利目标:通过协同创新模式的实施,企业的整体盈利能力要进一步增强,企业的财务状况要进一步好转。通过技术、市场和制度的创新,企业的盈利空间要进一步扩大,企业的盈利水平要进一步提高,企业的盈利能力要呈现可持续发展趋势,企业发展进入良性循环状态。

人才培养目标:通过协同创新模式的实施,企业与相关协同方可进行人才的交换和互相帮扶,进一步提高企业员工的素质,特别是要注重在协同中培养一批高潜能员工,为企业的长远发展储备精干人才。在协同中,逐步建立起健全的人才培养机制, 增强企业对人才的吸引力。

资源整合目标:通过协同创新模式的实施,企业与相关协同方的联系会更加紧密,合作会更加深入,在协商的框架范围内,逐步将一切可供整合的资源进行全方位、深层次的“协同”,实现资源共享,优势互补,相互促进,共同发展。

社会目标:通过协同创新模式的实施,企业产品的科技附加值日益增加,能耗逐渐降低,实现集约化生产,既节约了资源,又保护了环境。通过协同,企业的实力增强,可以更好地肩负起更大的社会责任,追求经济效益、社会效益和生态效益三者的和谐统一。

三、企业协同创新模式战略思想与战略目标确定需注意的问题

由上观之,企业协同创新模式的战略思想与战略目标都是一个综合的体系。它们的确定都不是孤立进行的,而是受多种因素影响的,如企业规模的大小、企业的性质、自身的实力、存在的区域以及所处的生命周期阶段等。战略思想与战略目标的确定就是在这众多因素影响下做出的综合判断与理想的选择。不同的影响因素对最终战略思想与战略目标的确定其作用亦是不同的。

企业所处的生命周期阶段异同。企业生命周期就是企业动态发展的轨迹,按照其发展的过程,大致可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个主要阶段。企业每个阶段呈现的特征大不相同, 因此企业协同创新模式的战略思想与战略目标理应也各有异同。

企业协同创新模式的异同。企业的协同创新活动必须牢牢立足自身实际,每个企业涉足的行业、 优势和特色均不相同,所以在具体选择协同创新模式上不能“一刀切”或者盲目跟风。如企业的协同创新模式可以根据参与变量的个数划分为第一代协同创新模式,即两要素协同创新(如技术与组织的协同、技术与市场的协同、技术与营销的协同、 技术与战略的协同等);第二代协同创新模式,即三要素的协同创新(如技术、组织与文化的协同, 市场、技术与管理的协同,技术、制度与管理的协同,战略、知识与组织的协同等);第三代协同创新模式,即多要素协同创新(如产品、工艺、组织、 文化的全面协同创新,市场、技术、战略、人力、 组织、信息全面协同创新,市场、技术、产品、工艺、战略、组织、资源、文化全面协同创新等)[4]。 企业选择协同要素的不同就决定了模式的不同,模式的不同就决定了战略思想与战略目标的差异。企业选择的协同重心不同(如选择技术型协同创新、 产学研相结合协同创新等模式),其战略思想与目标也应随之而调整。

企业所处区域环境的异同。企业协同创新模式的选择离不开企业所处地域的资源丰富度和资源可得性。每个区域均具有不同的资源禀赋,这是区域企业赖以生存的大环境。资源丰富的区域如发达地区,企业资源整合的空间就会更大,协同创新模式就会更加灵活和多样,而资源稀缺的区域如欠发达地区,企业资源整合的范围就会受限,协同创新模式就会比较单一和呆板。如此一来,其战略思想与目标的差别就“水到渠成”了。

篇4：牺牲不是战略目标

电影《集结号》打出“每一个牺牲都是永垂不朽的”的宣传口号，“牺牲”的问题再次成为人们关注的热点。但是这回影片走的是偏锋——即“不讨论牺牲有没有价值”，像以往围绕着《拯救大兵瑞恩》中可能出现的那样，而是将重点放在了每一个牺牲都是值得被认真对待上面。

换句话说——对待死人不可以马马虎虎。这就是影片中幸存的连长，为什么一定要竭尽全力为死去的47位战友恢复名誉，这是不错。但是这个原则中同时包含了另外一个意思是——对待活着的人也不能马虎。这是同一个原则的不同适用范围。一部影片需要将同一个原则贯穿到底，不能首鼠两端。

现在的情况是什么？活着的人没有得到足够认真的考虑。

用少数人钳制敌军主力以实现大部队安全转移，这在战争中是说得通的。同时需要说明的是，接受这种命令的人，与任何“个人选择”无关，也与什么“集体主义个人主义之间的冲突”无关。这些词语适合和平年代日常生活中的人们，不适合战争时期穿上军装的官兵。一个人一旦选择行伍，就变得无可选择。这是基本前提。

而这些人之所以将自己最宝贵的生命交出去，是基于一种信任。信任更高一级长官不会无缘无故将他们牺牲掉。信任他们自己与任何人一样，在任何战斗及危险中都同样拥有战略转移的权利。

在这部影片中，战略目标无疑是大部队转移。为了大部队的安全转移，需要九连出面吸引敌人的火力，这是可以不争议的。但是大部队转移并不绝对等于将这47条汉子的命送掉。因为死掉47个人，并不是战略目标的一部分。

也就是说，在实现大部队转移与牺牲47个人之间，一定是有空间、有余地的。只要大部队转移这个战略目标实现，那么就要实现他们这些人的转移。他们不是战争中的贱民，不是只能被弃之不顾的。如果是这样，就要看为这47个人做了什么？是否做过任何努力，阻止他们只能命归黄泉？

事情仿佛一开始就不可逆转。最初下达没有听到号声不让离开的死命令时，就应该考虑到后来在团长墓前司号员梁子所说的：如果吹响的话，会暴露目标影响大部队，这就需要做一些其他准备。影片倒是有一个间接交代：电台有时候也不算数，团长本人后来因为没有接到电台的撤退通知而阵亡。但是，通知没有及时抵达，与从来就没有通知对方，是一回事吗？对于后者，有理由被人们认为是一种放弃。

再比如人工送信如何？就派一个人趁黑送来消息，说大部队已经转移了，他们已经出色完成了任务。哪怕这个人半途被打死，但至少表明这些活人需要被认真对待。或者还有其他诸如此类的方式，剧作者应该是有想象力的。所有这些途径哪怕都试过了，再让这47个人无可逃脱也不迟。而且这样的设计，一点也不影响影片后来谷子地要求“平反”的努力。

而现在这样的安排，给人的印象是——大部队转移与47个人送命之间是划上等号的：只要大部队想安全转移，这些人可以忽略不计！原小说作者在《南方周末》上透露：“团长早已决定不吹号”，电影里没有明说这个，但是在临走之前，有一些蛛丝马迹的透露：团长一反往常地给了战士们几包当时的名贵香烟，就像是给死囚犯的临终待遇一样；明知任务十分艰险却一个增兵都不给；答应给他们违反军纪弄来的敌军服装，这不是拿他们当作炮灰又是什么？

这样做就破坏了军队的上下级之间应该存在的最可贵的信任。这个信任如此重要，它可以说是一个军队的凝聚力和战斗力的基础。如果从一开始就没有想到对这个九连负责，这个处理已经超出了战略的需要，变成战争之外的话题了。

而一旦这种信任被破坏，摆在这些人面前的只有死路一条，那么他们是有理由拒绝继续服从原来命令的。“命令”这个东西与“值得依托”相伴相随，如果下命令的人不值得依托，剩下来的只有送死而不是牺牲。这部片子在很大程度上是向亡灵致敬的，是设想亡灵们地下有知含笑九泉的——但是，他们是否先知道原来没有人想在死亡线上拉他们一把？

篇5：灯具战略目标

(1)销售。销售目标包括销售总额、销售量、销售增长率等具体指标。

(2)市场地位。市场地位目标主要以企业在行业、地区内的市场占有份额，以目标市场占有率表示。从定性的角度考察，分领先者、挑战者、垄断竞争主体、尾随者和利基者5种不同的市场地位。

(3)赢利，

赢利目标包括企业通过营销活动实现的利润总额、利润增长率，辅以销售、成本及资产利润率等指标。

(4)形象。形象目标是指企业及产品品牌在社会公众、日标市场用户以及大众传媒方面的印象和评价，并有知名度、美誉度、忠诚度及其他分析、评价的标准。

篇6：根据公司的总体战略目标

1、打造符合品牌要求的销售团队，组织培训学习。

2、负责月度市场营销方案的制定与监督实施；

3、销售管理体系的控制与建设，关键流程的制定；

4、根据市场需求制定合理的定单需求，合理库存水平的监控；

5、根据本部门状况、当地市场环境及竞争对手情况做出分析，进行销售预测，制定销售措施；

6、与市场部紧密配合，组织召开周、月市场分析会；

7、制定销售部员工发展计划与激励制度，并进行销售体系组织架构的确定与调整，以及体系内人员的合理配置；

8、对销售部直接部署的工作进行监督检查，按照销售绩效考核方案对其业绩进行考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署的工作顺利完成，并确保直接下属能力上符合公司发展要求；

9、负责协调销售部的内外部关系，为销售赢得良好的发展环境，组织处理本部门的重大突发事件，保证销售工作的正常开展；

10、严格执行厂家的销售政策并及时上报规定的相关销售数据

11、负责协调销售部跨部门协作工作的顺利开展；是销售安全生产的第一责任人；

篇7：浅析目标市场营销战略

摘要：任何一个管理规范化的现代企业，在经营管理体制上都必须处理好企业战略计划管理和市场营销管理之间的关系，以市场导向为中心的战略计划引导并驱动一个企业进入一个有发展前途的朝阳业务领域。然而，如何实现企业的战略目标，并使企业真正步入一下良好的业务前景，有赖于科学的市场营销战略管理过程。本论文主要说明的是企业如何计划、实施市场营销战略管理过程，包括市场细分战略、市场选择战略、市场定位战略。企业需要根据某一类产品的不同需求，将顾客划分为不同的群体，然后结合特定的市场环境和自身的资源条件，选择某些特定群体作为目标市场；并根据企业现有产品的市场地位和顾客对产品属性的重视程度，对产品进行市场定位；同时，制定有针对性的市场营销战略和策略。关键字：市场细分目标市场无差异性营销战略差异性营销战略集中性营销战略市场定位

顾客是一个庞大、复杂的群体，消费心理、购买习惯、收入水平，所处地理环境和文化环境等都存在着很大的差异，因而不同的消费者和用户对同一类产品的需求与购买行为具有一定的差异性。任何一个企业都无法满足整体市场的全部需求。因此，市场细分和目标市场营销战略就显得至关重要。企业首先根据某一类产品的不同需求，将顾客细分为若干群体；然后结合特定的市场环境和自身的资源条件，选择某些特定群体最为目标市场；并根据企业现有产品的市场地位和顾客对产品属性的重视程度，对产品进行市场定位；同时，制定有针对性的市场营销战略和策略，因而市场营销者对市场营销战略和策略进行调研与分析至关重要。

（一）市场细分

一、市场细分战略的产生与发展：

1、大量营销阶段：早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会经济发展的中心和特点是强调速度与规模，市场以卖方为主导。在卖方市场经济条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。在这种环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不可能产生。

2、产品差异化营销阶段：营销方式从大量营销向产品差异化营销转变，即向市场推出许多与竞争者不同的，质量、外观、性能和品种各异的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进步，但是由于企业仅仅考虑到自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率很低。

3、目标营销阶段：经营方式由产品差异化营销转变为以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。市场细分理论的产生，使传统的营销观念发生根本的变革，在理论与实践中都产生了极大影响，被西方理论家称为“市场营销改革”。

二、市场细分的作用 ： 市场细分被西方企业誉为既有创造性的新概念，是企业是否真正树立“消费者为中心”的营销观念的根本目标，它对企业具有以下作用：

1、有利于发现市场机会：在买方市场条件下，企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的市场环境机会。这种环境机会能否发展为市场机会，取决于两点（1）与企业战略目标是否一致。（2）利用这种环境机会能否比竞争者具有优势并获取显著收益。

2、有利于掌握目标市场的特点：不进行市场细分，企业所选择的市场可能是盲目的，不认真鉴别各细分市场的特点，就不能进行针对性市场营销。

3、有利于制定市场营销组合策略：市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道等各种因素而制定的市场营销方案。

4、有利于提高企业的竞争能力：企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别，通过有效的市场细分可以改变这种差别，市场细分以后，每一个细分市场上竞争者的优势和劣势就明显地暴露出来。

三、市场细分的标准：市场细分包括消费者市场细分和生产者市场细分，其中消费者市场细分的标准可归纳为四大类，其因素有些相对稳定，多数则处于动态变化中。

1、地理因素。即按照消费者所处的地理环境、自然环境细分市场，具体变量包括国家、地区、城市规模、不同地区的气候及人口密度等。

2、人口因素。指各种人口统计变量，包括年龄、婚姻、职业、性别、收入、教育程度、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层等。

3、消费者心理因素，即按照消费者的心理特征细分市场，心理因素包括个性、购买动机、价值观念、生活格调、追求的利益等变量。人们的生活方式可分为“传统型”、“新潮型”、“奢靡型”、“活泼型”、“社交型”等不同的类型。

4、消费行为因素。即按照消费者的购买行为细分市场，包括消费者进入市场的程度、使用频率、偏好程度等变量。消费者市场划分为四个群体：绝对品牌忠诚者、多种品牌忠诚者、变换型忠诚者和非忠诚者。

四、市场细分的原则。

1、可衡量性：可衡量性是指表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量和推算。

2、可实现性：可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入，根据企业目前的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目标市场。

3、可盈利性：可盈利性即所选择的细分市场有足够的需求量且有一定的发展潜力，是企业赢得长期的利润。

4、可区分行：可区分性是指不同细分市场的特征可清楚地加以区分。

5、稳定性。

（二）市场选择

一、选择目标市场。目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的，具有某一需求的顾客群体。企业在选择目标市场时，有五种可供参考的市场覆盖模式。

1、市场集中化。这是一种最简单的目标市场模式。企业选取一个细分市场，生产一种产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。

2、产品专业化。产品专业化是指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售各种产品。

3、市场专业化。市场专业化是指企业专门经营满足某一顾客群体需要的各种产品。

4、选择专业化。选择专业化是企业选取若干个具有良好的盈利潜力和结构吸引力，且符合企业目标和资源的细分市场作为目标市场，其中每个细分市场与其他细分市场之间较少联系。

5、市场全面化。市场全面化是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。

二、目标市场战略。

1、无差异性营销战略：指企业把整体市场看做一个大目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性：大批量的生产、销售，必然降低产品单位成本；无差异的广告宣传可以减少促销费用；不进行市场细分，相应减少了市场调研、产品研制与开发以及制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。

2、差异性营销战略。差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同的细分市场，然后根据企业的资源及营销能力，分别为各个细分市场制定不同的市场营销组合。或者说，企业多个营销组合共同发展，不同的营销组合服务于不同的细分市场。采用差异性

营销战略的最大优点，是有针对性地满足具有不同特征的顾客群，提高企业的竞争能力。

3、集中制营销战略。集中制营销战略是将整体市场分割成为若干细分市场后，只选择其中一个或少数细分市场为目标市场，开发相应的市场营销组合，实行集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场或几个性质相似的小型市场归并的细分市场。集中性市场战略也成为“弥隙”战略，即弥补市场空隙的意思，它适合资源较少的小企业。

三、选择目标市场营销战略的条件。

1、企业能力：企业能力是指企业生产、技术、销售和资金等方面力量的总和。

2、产品同质性：同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上，如水力、电力、石油等，虽然产品在品质上或多或少存在差异，但用户一般不加以区分或很难区分。因此，同质性产品竞争主要表现在价格和服务条件上，该类产品适于采用无差异战略。而对于服装、家用电器、食品等异质性需求产品，可根据企业资源力量，采用差异性营销或集中式营销战略。

3、产品寿命周期阶段：新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求，市场价格和销售渠道基本上单一化，因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略。产品进入成长成熟阶段，竞争加剧、同类产品增加，再用无差异经营难以奏效，所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。

4、市场的类同性：如果顾客的偏好和需求接近，对市场营销刺激的反应差异不大，可采用无差异性营销战略；否则，应采用差异性或集中性营销战略。

5、竞争者战略：如果竞争对手采用无差异性营销战略，那么企业应该采用差异性或集中性营销战略有利于开拓市场，提高竞争能力。如果竞争者已采用差异性战略，则企业不应以无差异性战略与其竞争，可以选择对等的或更深层次的细分或集中化营销战略。

四、选择目标市场营销战略应注意的问题

1、细分市场之间的联合与归并：当企业实施差异化市场战略、选择若干个数目的细分市场作为目标市场时，应密切关注各细分市场之间的关联系。根据某些单一的细分市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性，可将其重新设计组合归并为新的细分市场，其销售场所的装饰、仓储等成本会随着产品品种或数量的增多而降低。

2、有计划、有步骤地进入各细分市场。

（三）市场定位

市场定位，也被称产品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争地位。

现阶段主要有三种市场定位方式：

1、避强定位：这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。优点是能够迅速的在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。由于这种市场定位方式市场风险较小、成功率较高，常常为多数企业所采用。

2、迎头定位：这是一种与在市场上占据支配地位的，亦即最强的竞争对手“对着干”的定位方式。显然，这种定位方式有时会产生危险，但不少企业认为能够激励自己奋发向上，一旦成功将会取得巨大的市场优势。

3、重新定位：这是对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。这种定位旨在摆脱困境，重新获得增长与活力。这种困境可能是企业决策失误引起的，也可能是竞争对手有力的反或出现新的强有力竞争对手而造成的。

一、市场定位的步骤：

1、识别潜在竞争优势：识别潜在竞争优势是市场定位的基础。企业的竞争实力表现两个方面，即成本优势和产品差别化优势。成本优势是企业能够以比竞争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高一级质量水平的产品。产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供在质量、功能、品种、规格、外观等方面比竞争者更好的产品。为实现此目标，首先必须进行规范的市场研究，切实了解目标市场需求特点以及这些需求被满足的程度，这是能否取得竞争优势、实现产品差异化的关键。其次要研究主要竞争者的优势和劣势，可从三个方面评估竞争者：一是竞争者的业务经营情况，二是竞争者核心营销能力，三是竞争者的财务能力。

2、企业核心竞争优势定位：核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获得明显差别利益的优势。应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。

3、制定发挥核心竞争优势的战略：企业在市场营销方面的核心能力与竞争优势，不会自动地在市场上得到充分的体现，必须制定明确的市场战略来加以体现，比如，通过广告传导核心优势战略定位。逐渐形成一种鲜明的市场概念，这种市场概念能否成功，取决于它是否与顾客的需求和追求的利益相吻合。

二、市场定位战略：差别化是市场定位的根本战略，具体表现在以下4个方面：

1、产品差异化战略：产品差异化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求产

品特征是产品差别化战略经常使用的手段。产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。

2、服务差别化战略：服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现。如果企业把服务要素融入产品的支撑体系，就可以在许多领域建立其他企业的“进入障碍“。因为服务差别化战略能够提高顾客购买总价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。

3、人员差别化战略：人员差别化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取

差别优势。一个受过良好训练的员工应具备以下基本的素质和能力：（1）能力；具有产品知识和技能。（2）礼貌；友好对待顾客，尊重和善于体谅别人。（3）诚实；使人感到坦诚和可以信赖。（4）可靠；强烈的责任心，保证准确无误的完成工作。（5）反应灵敏；与顾客的要求和困难能迅速反应。（6）善于交流：尽力了解顾客，并将有关信息准确的转达给顾客。

4、形象差异化战略：形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不

篇8：依托文化推进公司战略目标落地

坚持文化引领, 提升企业影响力

株洲电机公司坚持外树形象, 内聚人心, 为此创建了精神层面、行为层面和形象层面的文化体系, 以“全员市场投入”和“一切为了客户”为经营宗旨, 对标国际一流, 全方位提升公司品牌在国内外市场的影响力, 以此助推公司战略落地。

公司积极践行“明德成器, 利物益世”的企业核心价值观, 充分利用OA新闻栏、报刊、员工之家等平台宣贯公司EVA核心价值理念和敢于担当、勇于作为的企业精神, 营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的文化氛围。在此基础上, 围绕公司热点加强新闻报道, 最大限度地扩大品牌影响力和文化的凝聚力。

对标国际一流打造企业文化体系

株洲电机公司以打造公司集团化、市场化、国际化、精益化体系为契机, 利用现代信息技术, 对标先进企业品牌标准, 完善品牌管理制度、流程、方法, 编制完成《CIS手册》。下发《VI手册》, 强化品牌专管员队伍建设, 指导子公司完成品牌体系建设。结合中国中车《BI全员推广操作指引》和《员工通用行为规范示范片》, 积极落实BI建设实施方案, 以职业化标准要求员工行为, 做好BI规范的导入、监督和整改落实工作。进一步梳理与企业形象、员工形象相关的管理规范;持续推动品牌关键接触点岗位行为方式的制度化。借鉴、推广中国中车先进经验, 促进行为层面与制度层面的同频共振, 确保全员覆盖、全员参与。

开启企业文化自媒体时代

株洲电机公司积极借助三维数字建模、三维动画、微信公众平台等方式传播公司品牌文化。通过公司微信、微信公共平台、微博, 第一时间发布公司最新讯息、展会讯息、行业讯息等, 扩大自媒体时代企业文化的影响力。目前, 公司微信平台被越来越多的员工关注, 成为一个新的宣传窗口。同时, 积极参加国内外有影响力的大型展会, 利用百度百科、百度文库、优酷视频等公共网络信息平台推广公司品牌, 扩大公司品牌在海内外的传播。

升格宣传载体, 提升公司形象

根据株洲电机公司转型发展的实际, 对公司画册、宣传片进行升级换代。围绕公司新的企业文化, 拍摄和制作了宣传片和宣传画册, 成为公司对外形象传播和扩大市场影响力的金质名片。同时, 按照展会“整合传播”与“商务推广”理念, 完善、落实企业《展会管理办法》和《展会设计指导书》, 理顺展会管理流程, 强化项目化管理。以品牌推广、市场拓展为目的, 积极参加集团的展会管理规范化培训, 积极参与专业论坛、客户访问、新闻发布、商务跟进等配套活动, 力求传播效能最大化。通过“展会+媒体+微博”运作模式, 公司在上海国际电机展、北京国际风能、柏林国际轨道技术展等大型展会, 均取得了良好效果。

文化与品牌融合, 助推战略目标落地