加强班组建设激活班组活力

关键词： 莲花县 知识型 活力 班组

加强班组建设激活班组活力（精选8篇）

篇1：加强班组建设激活班组活力

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加强班组建设激活班组活力

加强班组建设激活班组活力

摘要：班组建设是油田基层建设的着力点，以夯实班组基础、激发班组活力为主线，以强化执行力建设为重点，切实加强基层班站建设，促进了基层建设水平的不断提升，推动了企业的持续有效较快协调发展。

关键词：班组建设 活力 考核

班组建设是油田基层建设的着力点，近年来，油田围绕班组建设，抓住关键环节，加大推进力度，以夯实班组基础、激发班组活力为主线，以强化执行力建设为重点，切实加强基层班组建设，促进了基层建设水平的不断提升，推动了企业的持续有效较快协调发展。

一、班组建设与管理的主要内容

班组建设与管理，是指在企业统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。班组建设的内容主要是思想建设、组织建设、制度建设和业务建设等。班组是一个集体，如何有效合理地把职工组织动员起来，除了有一套健全和完善的规章制度外，职工思想政治工作至关重要，有时候，思想政治工作这种“软管理”更为有效。班组应该有充分的时间用于学习，并持之以恒。除了学科学、学文化、学技术、学管理外，马列主义、毛泽东思想、邓小平理论都应该是职工学习的内容。要坚持党的基本路线和基本方针，加强思想道德建设，以科学的理论武装人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的一代新型职工。所以，班组是企业进行思想政治教育的主要阵地。

1、班组的组织建设主要指班组长的选配、班组核心的形成以及科学合理的制度。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓“兵头将尾”，班组长的选配十分重要。一定要选拔思想好、安全责任感强、技术精、懂业务、会管理、作风正、干劲足、有威信的人担任班组长。这方面中心通信事业部程控班可以作为示例，中青两位工程师作为正副班长，不但从

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技术上引领大家，而且在员工沟通管理上各尽其责，中对中，青对青，使班级呈现出一派蒸蒸向上和谐共进的状态。这样在班组长的带领下，形成班组核心，团结全班组成员共同完成生产任务。班组的组织建设除了班组的合理构成外，就是班组的民主管理。班组民主管理是企业民主管理的重要组成部分，也是企业民主管理的基础。比如开班组民主管理会和民主生活会，这是职工参加企业管理的重要形式，也是倾听职工呼声，讨论决定班组重大问题，了解职工工作、学习和生活情况的重要途径。

2、班组的制度建设，是指班组制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。班组规章制度，是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。建立合理的班组规章制度，如岗位责任制、交接班制，以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等制度，有助于实现班组的科学管理，消除班组工作中混乱和内耗现象，保证班组生产工作的顺利进行。

3、班组的业务建设，就是在生产、技术、经济活动中，不断学习和掌握各项专业管理技术，增强班组计划、组织、指挥、协调和控制的能力，使各项专业管理的要求在班组得到落实。班组业务建设的内容，涉及到班组生产管理、技术管理、质量管理、设备工具管理、劳动管理、安全文明管理、原始记录管理，以及推进企业班组现代化建设等方面，使班组业务细化，明朗化，安全化。尤其对于我们通信部门来讲，数据量比较大，对于工作记录的明细要求更加高。随着通信事业的日趋发展，通信知识更是更新月异，所以定期的知识培训就显得格外重要。员工的知识素质提高了，班组工作的基础就更为拓实。

二、班组建设的几点思考

1、消除员工的不平衡心理，克服班组的惰性毒瘤。基层班组，特别是油田生产的基层班站中，工作的正常运行不仅需要班站长的指挥和协调，更需要员工主观能动性的配合。在实际生产工作中，油田基层单位的工作不同于其它某些类型的企业。比如说有的企业有严格的流水作业程序和任务分配，通过一定强度的传递将生产任务分配到不同的车间、不同的班组直至个人，个人的工资收益与本身的重复性作业有紧密的联系。在油田基层班站中，除了必须的生产状态变更或

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递进是需要班组长分配生产任务，更多需要员工本身是否积极的参与和投入到生产运行的维护中，是否将工作的责任担负起来，是否具备作为班组集体一员的荣誉感和使命感。这不仅取决于员工个人的能力、素质、修养，取决于上一级或更上一级的管理制度和体制，还取决于班站长的管理方法和管理策略，且后者对调动员工积极性和责任感有更强的促进作用和深远意义。

2、细化绩效考核制度，杜绝“钻空子”的行为。绩效管理是提升班组精益化管理水平，调动员工工作积极性的重要途径。绩效考核制度是必要的，同时绩效考核制度的完善更是必要的。奖金考核，就要全面覆盖员工的工作，肯定员工的工作，尊重员工付出的劳动，不能因为员工的默默无闻而忽视，细化每一条考核制度，让班站员工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，将绩效考核落到实处，真正做到“公开、公正、公平”。绩效考核制度在把日常考勤、连班作业、班站临时增加的工作内容纳入考核的基础上，将考核内容进一步细化。考核内容应以班站日产工作为依据，将日常工作量化，用数字说话，建立透明化的绩效管理制度，不断更新完善奖惩制度，把奖惩与绩效管理、规范管理紧密结合在一起。

3、标准化管理班组，强化监督和管理力度，提高班组整体素质。班组管理需要有层次的实现标准化。首先，要积极完善班组建设体制，建立健全班组组织管理，进一步明确班组管理责任，形成符合标准化的管理体制和层次。其次，把各个班组的建设工作有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。实现班组管理民主的标准化，对班组民主管理的内容、方式从组织上落实，从制度上保证。通过每天早会、班前讲话、每周例会等形式，鼓励班组的成员参与生产决策，广泛征求合理化建议，并不断改进和完善员工意见反馈体系，最大程度发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能敢于发言，畅所欲言。提升班组管理的整体执行力，从根本上要提升每名员工的技术水平和基本素质，技术水平的提高是必要的，拥有良好的基本素质和修养也是必不可少的。强化教育，就是在提高员工工作能力的同时，也要培养员工的责任心和大局意识，不要总是斤斤计较个人得失，消除员工的自私心理心态，真正认

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识到班组和企业的荣辱与自己息息相关，培养奉献精神和服务精神。

三、结论

总之，油田是个大家庭，班组则是这个大家庭的基础。加强和搞好班组建设，向企业提供重要的人力资源、良好生产环境，对油田的发展具有十分重要的积极作用。

参考文献：

[1]张美英.如何加强班组安全建设[J].中国城市经济.2011（11）

[2] 中国海洋石油总公司班组建设基本原则和主要内容[J].现代班组.2010（08）

[3]李飞龙，蒋勇.班组建设模式的科学性和实操性[J].现代班组.2008（07）

[4]夏德明.以班组建设促进规范化建设[J].农电管理.2006（12）

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篇2：加强班组建设激活班组活力

上海锦江商旅汽车服务股份有限公司高晓鲁

上广电班组位于闵行工业开发区，成立于2004年，主要承担上广电员工的上下班接送任务，并负责闵行地区学生班的套车任务，目前有班车23辆。

近几年来，上广电班组多次获得公司嘉奖，是班组标准化建设的达标班组，在达标活动中进步较快，2009年1月，锦江商旅公司曾在上广电班组召开现场观摩交流会，对我们班组取得的成绩给予了肯定。2009年7月，获得上海市“工人先锋号”称号。

上广电班组虽然班车数量不是最多，但由于人员调动频繁、客户要求高等原因，营运情况复杂，管理难度较大，概括起来主要有3个特点：

一是新驾驶员多。原因是近几年来一批老驾驶员先后退休，新驾驶员进公司后一般是先到班车班组熟悉锻炼，因此，近几年新鲜血液不断补充，目前进公司3年内驾驶员占70％，今年刚进公司的有30%左右。这些新同志有工作热情，但缺乏锦江人的锦江文化素养，对锦江提倡的站立服务、“一差两清”等，一时难以理解和接受。

二是路线、班次复杂，任务重。上广电班组有班车23辆，但是线路有28条，原因是该公司三班倒日夜生产，为了节省公里，提高单车效益，我们实行一人多班、一人多线的营运办法，很多驾驶员有2条或2条以上营运线路，班次多的1天要达4班或4班以上，与其他班车有较大区别。另外，在春秋两季，上广电班组还负责公司在闵行地区的学生班任务，最多时1个月有20天学生班套车。

三是客户要求高。上广电是一家中日合资企业，日常管理完全按照日本NEC公司的标准进行，对员工有标准，对供应商也有明确的服务要求，比如：要求我们班车第一站的时间不得迟到5分钟，否则要乘出租车去闵行上班；要求驾驶员对员工的询问有问必答，既是问的是其他线路的情况，也要辗转了解后问答员工，对驾驶员的服饰、谈吐等都有很高的要求。

根据这些特点，上广电班组在班组标准化建设中有针对性地做了6项工作：

一是按照公司要求，开展标准化建设。开始标准化建设前，我先认真学习班组标准，主动与公司工会的同志沟通，意识到标准化建设不是简单的买冰箱、看电视，而是公司为我们搭建的一个平台，通过这个平台把服务工作搞上去。所以，我没有一开始就向公司工会要求添置冰箱、电视机、微波炉，而是强调要用我们的优质服务和规范的管理赢得上广电公司的支持。经过一短时间努力，上广电班组的学习、安全、例保和班组环境宣传都发生了很大的变化，上广电公司对我们的要求也给予越来越多的支持。现在，我们班组内除了电视机外，其他设施如沙发、文件柜、更衣箱、写字台、会议桌、高低床等都是上广电公司支持我们的。电视机原来是我们一个驾驶员从家里搬来的，是那种老式揿揿按钮的，只能看一只台，DVD也不能放，许总知道后，就指示办公室将小会议室的一台电视机调剂给我们班组。公司领导的支持，使驾驶员信心倍增，更坚定了通过班组建设搞好优质服务的信心。

二是组织开展军训。因为上广电班组的新驾驶员多，要在短时期内，较快地让这些同志接受锦江文化和锦江的传统习惯，首先要有严明的组织纪律性和集体荣誉感，要把“野”在外面的心收起来，要就是我们平时讲的要“收骨头”。要“收骨头”，我认

为军训是一个好办法。我是当兵出身的，我有这方面的体会。因此，我就邀请上广电武装部的一个领导带领我们军训。有些人笑我们傻，说现在还有谁搞军训，但我坚持搞，搞了以后，大家的精神面貌明显不一样。不但搞几次，以后还要搞。

三是实施班组同地区车辆应急预案。上广电班车不仅线路复杂，员工上下车站点多，而且车辆大部分是老旧车型，有时候会发生车辆抛锚情况，虽然次数不多，但影响较大，如不能及时救急，就会影响员工的按时上下班。一般情况下，车辆抛锚都由调度室调派车辆救急，驾驶员只要及时给调度员打电话就可以了。但我知道，调度员最烦恼的就是车辆抛锚，不仅要增派车辆救急，还会打乱原来的用车计划。所以，为了及时救急，同时也减少给公司增加麻烦，我就制定了班组内的同地区线路应急预案。这个应急预案实施后，效果很明显，特点是：车辆抛锚后，驾驶员不是打电话给调度，而是直接打电话与后面同方向的班车驾驶员联系，要求后面的班车将乘客带进厂内，不仅减少了公司麻烦，而且后面的车辆也是上广电班车，驾驶员熟门熟路，不会影响员工上班。这个方案实施后，上广电班车乘客再也没有发生过迟到的现象，而且得到了公司领导的肯定，我门班组也很自豪，因为这是上广电班组的独创，不仅解决了班车抛锚救急问题，而且为其他班车提供了思路。

四是开展关键路段、路口安全状况分析。上广电班车线路共有28条，有些线路途径地点如济阳路、浦东大道等，情况相当复杂。为此，我们根据班组标准要求，认真开展关键路段、关键路口的安全状况分析，熟练掌握这些路段、路口的行人和车辆特点，做到心中有数，慢速行驶，提高警惕，不疏忽大意。

五是重视发挥党员的作用。上广电班组共有驾驶员23个，其

中党员4个，这几个党员都分布在各条线路上，看上去默默无闻，实际上发挥了很大的作用。

首先，上广电班组的党员能做到以身作则，身先士卒。在这方面，大家的看法是，要让群众承认我是党员，关键不是靠嘴巴讲，而是靠行动做。靠行动做，第一条就是要以身作则，要求群众做到的，首先自己做到，这是作为一个党员的最基本表现。

其次，党员挑重担。上广电班组离开公司有30公里左右路程，机械上的一般性问题不可能每次都进公司修理，孙锡明同志就积极钻研技术，主动承担起班组内所有车辆一般机械故障的维修问题；还十分注意做好与群众的沟通和思想工作，协助班长搞好稳定工作。

再有，党员主动关心群众。去年，驾驶员陈爱民生病，党员主动上门慰问；今年，驾驶员刘登江腿部骨折，几个党员又登门看望，每次上门都自淘腰包购买礼品，驾驶员深受感动。党员用实际行动在群众中赢得了威望和信任。最近党员孙锡明突然胃溃疡病倒，我想不影响其他群众的作息时间，自己去看一次算了，谁想到班组里的群众知道后，不但纷纷上门探望，而且还自发地组织起一场募捐活动，主动集资为孙锡明购买一种昂贵的药品治病。说明群众对班组内的党员充满真诚的肯定和信任。

六是实行红旗考核。班组是细胞，是细胞就要保持活力，要保持活力就要有激励、有考核。上广电班组实行的是红旗考核，就是把所有驾驶员的工作业绩上墙，好的插红旗，不好的插蓝旗。人都是有自尊性的，同样是上班，别人的红旗多，自己的红旗少，驾驶员就会不服气。但也有极个别人讲“红旗多了奖金不多，没意思”，我讲：“树为一张皮，人为一口气，同样是开车，为什么不争先进做落后呢？”我的话赢得了大家的赞同，大家每天盯着

红旗榜，暗暗地较劲、默默的追赶，形成了你追我赶的良好氛围。

通过几年的班组标准化建设，我觉得，班组建设不是一句空话，班组建设也不仅仅是抓学习，写写稿。就我们上广电班组来说，班组建设不仅是企业细胞，而且是树品牌、拓市场的桥头堡。上广电公司是一家日资企业，他从来没有让工厂班车停进过厂区，现在他主动要求我们停进厂区，因为我们停在那里，毫不夸张的说就是一道风景线；上广电公司目前因金融危机遇到困难，但是有关管理人员明确讲，只要公司在一天，我们就要用一天锦江的班车，这是对锦江的肯定，也是对班组标准化建设的肯定。

篇3：加强班组建设激活班组活力

内蒙古联通公司在全区12个盟市分公司, 101个旗县分公司设置了各专业生产经营班组。目前, 全区共有生产经营班组1508个, 其中:市场销售类班组686个, 占全部班组总数的45.49%;维护类班组705个, 占全部班组总数的46.75%;其他班组 (后勤、门卫以及区域营销中心综合班组等) 117个, 占全部班组的7.76%。

二、班组建设中存在的主要问题

3G时代的到来, 联通公司面临着竞争格局更加复杂, 技术不断更新、消费市场需求日趋多样化等诸多挑战, 需要适应时代的要求, 迎接市场的挑战, 发展增量客户, 做好老用户的维系, 以获得更大的市场空间和市场地位。在服务制胜的时代, 运营商主要接触客户大部分是班组及班组的员工。班组 (员工) 的表现, 影响着企业的竞争力和长期发展的可持续性。各运营商包括联通公司都十分重视班组建设, 制定了一系列相关的指导意见和实施细则, 并在实践中加强和推进了相关工作, 班组管理的力度得到进一步加强, 基层单位对班组的管理越来越细, 班组建设也取得了较好的成绩。班组建设是一项经常性的工作, 在实践运营中, 在生产一线中, 班组建设仍然有许多问题值得探讨和解决。

1.随着企业的发展, 班组成员的敬业程度、工作满意度和能力素质成为影响企业竞争发展的重要因素。

由于市场竞争的加剧, 市场营销与服务难度加大, 工作指标多、任务重, 员工的责任压力持续加大。同时, 新业务、新产品增多对员工提出了新的更高要求。

职业生涯不乐观。一个优秀的或渴望发展的员工, 对企业、个人的发展前景十分关注。只有企业发展了, 员工才会有发展, 如果员工看不到前进的方向, 就会对企业失去信心。

2.班组建设目标模糊。工作思路不清晰, 班组成员没有共同愿景, 对班组如何落实的方式方法不明确, 班组容易产生散沙状态, 缺乏协同文化, 班组建设基础不扎实。

3.强调了物质奖惩, 忽略了精神培育。在班组考核过程中重视物质奖励, 但是在精神上如何培育, 进行激励, 缺乏一套系统科学有效的方法, 使员工在精神领域出现了一定程度的“瘸腿”现象。人是精神的动物, 精神激励、荣誉激励必不可少。基层班组制度和规范执行不到位, 有的班组存在上有制度、下有对策, 一些制度在执行中不能一碗水端平, 造成一些制度或考核有名无实、不能有效贯彻。

4. 班组凝聚力不强, 班组是否有好的企业文化, 是否有好的文化氛围, 在一定程度上反映出该班组的影响力。没有影响力的班组很难有号召力, 而没有号召力的班组, 自然也不会有强的凝聚力, 员工在此环境中, 往往找不到工作的方向, 追求的目的, 及向上的动力。

5.班组长是全班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者, 而其管理能力差、影响力弱是班组建设的瓶颈, 不能形成“人人参与, 人人争创”的氛围。

6.班组学习不能长久和持续化, 在班组学习上培训形式单一、力度不足, 影响班组建设。目前, 在现实中班组人员的技术 (业务水平) 、工作经验、学历层次差别很大, 例如, 在生产一线中有部分商居营销经理整体年龄偏大, 业务能力差, 已不能完全适应企业的需求, 加强学习、提升能力是班组建设的当务之急。

在生产实践中班组建设情况并不乐观, 我们常会听到这样那样的话, “员工积极性低” “今天出问题, 明天又卷土重来, 同样的问题总是反复出现” “布置下去的工作总是不能很好地执行, 与期望值总是相差甚远”等等。这些都说明我们在班组建设过程中还任重而道远。

如果, 从一个公司到一个班组不能有效地将目标传达给员工, 而员工感觉很远或与自己无关, 或不认同、跟不上, 且不能与公司目标达成一致, 员工自我感觉不被信任, 没有得到授权, 难以运用自己的知识和想象力, 很怕犯错, 并不能感受到以人为本的企业文化, 不能感受到公司与班组长对他的支持, 那么员工就很难对企业 (班组) 有归属感, 班组建设在实际操作中就会有很大的困难。

三、班组建设的工作思路

(一) 加强班组基础建设

1.理顺班组运行机制。

要建立健全班组长岗位责任制和相应的各项管理制度, 如:质量管理、目标管理、班组例会、班组学习培训、班组交流、班组个人档案、班组考核、考勤等制度, 形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。要做到月有考核, 季有初评, 年有总结。整套制度建立健全, 逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

2.拓宽民主管理渠道。

班组活动必须充分发扬民主、采众人之长、解大家之忧, 这样才能在工作中减少疏漏, 让职工有主人翁的优越感, 才能使大家发挥出自己最大的能力, 真正实现民主管理、科学管理、规范管理。定期召开员工情绪交流会, 要求全班员工都要积极提出一些合理化建议, 充分发挥民主监督作用。

3.落实班组健康安全管理。

班组安全建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。要坚定不移地树立“以人为本, 安全第一”的思想, 大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动;定期组织开展各种安全知识培训、学习相关法规、技术交流、消防演练、应急预案的演练等, 把握安全生产应知应会知识, 提升自我保护能力, 切实树立“我要安全”的意识。

4.加强班组计划管理。

围绕企业各项生产经营目标和战略, 结合班组的工作思路, 制定班组工作计划并组织落实。思路是班组开展工作的前提, 没有清晰的工作思路, 班组就没有竞争力和活力。清晰、科学、明了的工作思路是班组做好每项工作的保证。

(二) 大力加强班组长队伍建设

1.进一步建立健全班组长选拔、聘用制度。

一方面要对班组长岗位从工作内容、工作职责和工作关系等方面进行分析与设计, 同时通过建立公平、公开、公正的选拔机制, 按照德能勤绩的标准把那些技术强、业务能力突出、善于管理, 具有分析、解决问题能力, 且具有良好职业道德, 较强亲和力、感召力的骨干员工选拔到班组长的岗位上来。

2.班组长的培养和长期持续的培训, 有利于提升班组长的工作能力。

除基于岗位职责与能力发展要求, 建立系统的、有针对性的培训规划, 保证班组长的培训覆盖率达到100%。培训内容除工作技能外, 还要加强团队管理能力的培训, 包括领导力提升、沟通能力提升、时间管理、情绪管理、社会心理学等, 进一步明确班组长职位管理, 完善职业发展路径, 加强班组长的考核和激励, 考核结果要与班组业绩紧密挂钩, 使班组长获得与其贡献相适应的经济报酬和精神鼓励, 把涌现出来的优秀班组长作为公司后备管理人才的储备, 纳入公司整体人才队伍建设中。

(三) 加强员工队伍建设

1.保证培训, 以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标, 不要走过场、流于形式, 应制定系统而具体的培训计划和目标, 通过读书自学、岗位培训、技术比武、营销实战、内部营销演练、外聘专家 (厂家人员) 、内部晨会等活动, 激发员工的学习热情, 全面提升员工的技能水平。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:“员工刚进入公司素质不高, 不是你们的错, 但一段时间后, 员工的素质还是不高, 就肯定是你们的错。”班组成员的素质好坏对班组的活力和竞争力有较大影响, 也是一个班组能否完成各项指标的关键。同时, 拓展员工成长空间, 完善员工职业发展路径, 充分调动和发挥员工的积极性。

创新培训形式, 提升培训质量。如一些晨会容易形式单一, 主要以点名与逐字诵念更新业务知识为主, 缺少互动沟通, 业务知识宣贯形式化, 员工的吸收效果不好, 且没有过多的激励活动, 员工在晨会结束后难以迅速进入工作状态。开好晨会对一线营销中心、呼叫中心等班组都有很好的培训指导作用。如:采取每日一题的方式, 在班前会上讨论, 将学习生活化;采取每日一例, 分享案例的同时在思考中不断成长;每日一新的方式激发人人创新, 督促日日革新, 在超越中学习;采用每日一个故事、每日一句赞扬式的工具, 轮流分享与主持;模拟顾客和客户经理进行现场模拟演练, 使以往被动接受转变为主动参与, 让成员进行点评, 激发思考等等, 推动员工的素质提高。建立培训、学习、交流、实践、考评闭环管理流程, 以规范的学习管理, 促进建立学习型班组。

2.发掘员工的潜能和创造力, 让每个员工的价值得到充分体现, 逐步提升员工的创新能力, 激发员工的活力, 促进员工全面发展, 实现员工成长与企业发展的和谐统一。较大的发展空间, 可以给员工希望, 给员工动力。没有希望, 看不到前景的企业, 是无论如何也激发不起员工的工作热情的, 这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台, 可以从以下几方面着手:

一方面, 建立完善的竞争机制, 鼓励员工通过正当竞争上岗。通过完善的内部竞聘机制, 让所有员工感受到仍然有发展空间, 增强他们向上的动力, 这样既有利于激励员工, 也能很好地在团队里营造竞争氛围。

另一方面, 奖惩分明、重奖重罚。对公司有贡献的员工, 真正落实奖励, 包括通过设立的业务能手、业务标兵等奖项, 这样一方面可以提高员工的收入水平, 另一方面, 对员工也是一种有效的激励作用, 因为员工知道, 只要有付出有贡献, 就一定会有好的回报, 于是在以后的工作中, 将会更加卖力。

3.工资岗位设置要合理, 班组岗位等级的设置要形成一种良好的竞争氛围。对于业务骨干和技能能手, 他们是企业的宝贵财富, 要能真正让他们安心本职, 使他们工作有激情、有盼头, 也使优秀员工有努力的方向。

搞好搞活班组的工资奖金分配, 要充分体现多劳多得, 奖勤罚懒的分配原则, 利用最合理的分配去最大限度调动员工生产积极性。要增强班组工资奖金分配的透明度。实行公开发放, 符合班组职工的意愿。要让工资表、考勤表、奖金表张榜公布, 让每个组员互相监督、自我管理, 使分配更具有民主性、公正性, 赢得职工的信任, 提高班组的向心力和凝聚力。在奖罚制度上努力做到扣罚不手软, 奖励不封顶, 让被罚的职工感到震动, 让被奖的职工感到舒心满意。

(四) 大力加强班组文化建设

1.企业对于员工最大的魅力, 不仅仅是工资收入, 还因为企业能为个体创造一个集体环境。在一个有归属感的集体里, 能感受到温暖, 能让员工不舍。一个好的班组, 是一个充满朝气、互相关爱、具备爆发力和战斗力的群体。作为班组的带头人, 需要让成员不断感受到成功的自信, 以及在需要帮助的时候能感受到支撑。用流行的话说:我不是一个人在战斗。班组是文化培育的土壤, 企业文化生根、发芽、落地于班组。一个有战斗力的集体需要有凝聚力, 加强班组文化建设就是要激发每个成员的活力, 增强团队精神。让大家心往一处想, 劲往一处使, 在思想上把班组成员团结起来, 在感情上把班组成员凝聚起来, 形成“我在班组更杰出、班组因我更精彩 ”的有效机制, 促使广大员工树立良好的团队意识、学习意识、创新意识、安全意识、高效意识, 养成良好的学习和工作习惯, 逐步培育、形成以“和谐、学习、创新、安全、高效”为主要特征的班组文化。

2.实施团队精神塑造工程。要以团队愿景为平台, 把员工的个人愿景融入团队的使命中, 培育员工共同价值理念和团队意识, 形成班组团队精神, 努力把班组建设成为一支精干高效的团队。开展员工关怀, 从员工思想情感、职业发展、学习成长、薪酬福利、工作环境、家庭生活、个性化关怀等七个方面实实在在关心员工在企业的发展, 其主要是由企业单纯的外部物质激励转变成员工发自内心的期盼个人成长激励。要极力营造一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的文化氛围, 鼓励员工创新与进取, 努力培养员工同呼吸、共命运的价值观。

3.进一步重视班组成员的心理和健康问题。要让班组成员具备“谁适应了社会就不会被社会淘汰”的理念, 要经常开展思想政治工作, 帮助班组成员树立良好稳定的心态, 不断提高对企业改革和发展的适应能力和心理承受能力, 企业要引进情绪管理课程及方法体系, 对全员如何管理好自己情绪, 如何为自己创造更积极的情绪氛围进行知识、技能、方法、工具的培训, 帮助员工解决心理问题, 提升员工心理素质和抗压能力, 营造积极和谐的内部环境, 增进企业的人文关怀, 促进企业和谐发展。

4.着力培养一个良好的团队工作环境。在班组指标的完成中, 必然会涉及团队协作, 如果人际关系融洽, 团队协作愉快, 那么员工会保持很高的士气, 在此过程中, 班组长就起着重要的协调作用。如果班组气氛不和谐, 人际关系环境不好, 不但不利于工作开展, 员工队伍的稳定性、积极性会受到影响。一旦班组成员感觉到不被领导认可, 或者受到了不公正的对待或者其他人际关系因素, 那么员工消极怠工、离职的可能性会非常高。

篇4：加强班组建设　增强企业活力

一、强化制度建设，促进班组规范化管理

东汽现有职工7000余名，班组945个。东汽从抓制度建设入手先后制定了《班组工作条例》《班组规范化管理办法》《班组安全建设与管理制度》、《学习型班组评选办法》等对班组的设置班组长产生的程序、班组长的责权利关系以及班组的主要任务，工作职责、管理与考核等都作了明确的规定。公司所属分厂处室及子公司，也结合本单位的实际，制定了一系列有关班组安全、质量、绩效等管理办法和考核细则。比如：班组建设实施细则，班组长月度管理绩效考评办法，班组工作创新业绩嘉奖制度班组学习活动基金管理办法等，使二级单位的班组规范化管理更具可操作性。各个班组还通过制定本班组的《班组公约》建立班前会制度、交接班制度、班组民主生活会制度、规范班组管理和班组成员的行为。

班组的规范化管理带来班组工作效率的大幅提升和员工主观能动性的充分发挥。东汽的班组管理逐步实现了工作内容指标化，工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化，工作管理系统化。

二、强化班组职能，夯实企业管理基础

抓好班组长的选聘。班组长、机台长，全部公开招聘，一年一聘，以增强班组长的使命感。公司和各基层单位两级办班经常培训班组长。公司工会向班组长赠书《杰出班组长》促进班组长综合素质的提高，同时实施考核激励。建议行政在公司实行班组长津贴 把班组长的工作业绩与岗位工资升岗，一次性奖励挂钩。班组长素质的提高和作用的发挥，使班组的职能得到强化，班组的执行力得以充分体现。

在生产管理上，班组编制项目计划加强配套管理，实行并行作业；落实承包计划，实施有效控制；由班长主导，绘制计划节点，实现周期控制；很多班组还编制总量计划，严格控制节点，完善了分厂计划管理流程，确保了分厂生产计划的落实。尽管近几年东汽生产任务成倍增长但由于班组作用和员工的积极性得到发挥公司每年都能圆满完成生产经营任务。

在质量管理上 班组推行精细化管理，积极开展群众性OC活动。工业透平事业部在实行员工质量业绩档案质量业绩评价、质量巡检、质量提示、质量分析等管理工作的基础上进一步规范QC活动与质量改进流程完善QC活动管理办法。主机三分厂阀门班制定了“阀门装配作业管理细则”以及“零部件交接制度”，班组员工自己设计“自检卡”，“过程控制卡”，还开展了“全员质量改进活动”，使阀门装配质量得到有效控制；转子班邀请三菱公司专家参加QC活动，提出“创零缺陷管理，争行业转子装配一流班组”的工作目标。主机四分厂数控龙门铣和立车班编制了《标准化作业书》QC质量攻关小组解决了60万机组低压内缸变形、中分面连接孔错位，内腔内圆和开档错位等质量问题，攻克了D135高中压外缸中分面连接孔错位质量难关。通过班组严格的质量过程控制，使东汽的产品质量得到持续改进和不断提高达到了国际先进水平。

在安全生产上，班组长逢会必讲安全，班组园地和班组看板提示安全，使每个成员牢牢绷紧安全这根弦。认真落实安全规章制度，让组员熟知安全职责和本岗位安全操作规程，班组还通过开展危险源辨识活动，查隐患，抓整改，对事故和违章作业按“三不放过”找原因、订措施，杜绝违章操作和工伤事故的发生，确保公司连续几年重大工伤事故为零。

在现场管理和设备管理上，花大力气对生产现场进行整顿，使生产现场做到物料、工件、工位器具定置管理现场做到“四无”(无积水、无积油，无杂物，无烟头)，“四全”(安全遮拦全、沟道盖板全、安全标志全、照明设施全)。主机三分厂阀门班把“塑造行为、升华形象”，作为班组管理理念。设备管理推行专责制，所辖设备责任挂牌到人，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，确保了设备的正常运转。

三、强化班组创新，提升班组管理水平

1创新班组设置，充分发挥班组效能。东汽过去生产班组是按照热加工冷加工集体作业，独立操作来设置和组建的。随着企业的发展，产品结构的调整和大型数控设备的增多各分厂根据管理的需要，组建了以机台为单位和以机群为单位的班组并建立了机台长负责制和机群长负责制灵活多样的班组组建形式使班组作用得到了更好的发挥。

2创新班组理念，强化人本管理。主机三分厂阀门班注重团队建设促进了班长由任务型向带队伍型的转变使得班内工作由班长一人管变成了人人管推动了班组与成员的共同发展，班组民主管理意识得到加强团队凝聚力得到提升班组由强制性管理走向自主管理。主机一分厂提出“坚持以人为本，培植班组文化，建设班组家园”的管理理念。焊接分厂备料二班利用早班会锻炼班组成员的口才和组织能力，给每人1分钟自主管理(包括相互问好，互查劳保用品是否穿戴整齐，危险源辨识等)，高唱《团结就是力量》，最后大家手放在一起，齐喊“加油!”以此振奋组员精神、增强团结协作意识。真空电子束焊班，让职工轮流担任班长，进行换位思考和体验培养自主管理意识，达到了相互理解互相支持的目的。

3创新班务公开，加强班组民主管理。主要通过两种形式，一是班组会，二是班组园地和班组看板。班组园地和班组看板经过班组长和组员一起精心设计，由单位统一制作，内容丰富，可视性强，已经成为各班组实施班务公开的主要途径。班组园地主要有班组概况班组公约班组文化理念、光荣榜班务公开培训与学习，月度重点工作质量诚信、安全生产班组定置管理图等内容。班组看板主要张贴公司及本单位有关安全，质量设备等方面的重要规章制度方针目标班组的目标任务，完成进度员工个人业绩档案班组考核奖励办法以及工时奖金分配等情况。有的班组还把班组看板分为班组综合看板和员工日常看板。一位班长在总结时说，将一切可以公开的情况真实的及时的告诉每一个组员，有利于大家了解实情增强责任心和内部凝聚力。班组园地和看板不仅为班务公开民主管理发挥了重要作用而且丰富了东汽的企业文化提升了东汽的企业形象。

4创新班组学习机制。提升员工素质。开展创建学习型班组活动培养班组职工树立不断学习、终身学习全

员学习，团队学习等新的学习理念。班组还创新学习机制，营造良好的学习氛围努力提升职工的学习能力。公司党政工各级组织都竭诚为班组创造良好的学习环境 为每位职工增加书费补贴兴建或修缮班组学习场所，建立图书阅览室电教培训室等。各班组也根据实际制订出班组学习计划提出切实可行的奋斗目标，建立学习考核激励机制。围绕提高工作效率和工作质量各班组立足岗位学习，做到工作学习化学习工作化提高了班组学习效率和工作业绩。

5创新班组文化，增强班组凝聚力。求实人和、创新开拓的东汽精神孕育出具有东汽特色的班组文化，东汽将其概括为“四化”即“亲情化人本管理”、“人性化安全文化”，“标准化现场管理”，“精细化质量管理”。班组利用节假日组织文体活动，请职工家属参加 加强了相互间的沟通和理解。每当有员工生病班组都会在第一时间去探望，使员工感到家的温暖。班组把组员全家福照片挂在班组休息室 以提醒家人和孩子需要东汽提醒组员牢记安全生产。有些班组提出“踏实做人，精心做事、勤于学习、勇于创新”、“用责任和爱建设东汽班组小家”、“把每项工作都作为一次学习的机会”、“转变观念，努力学习立足岗位、拼搏奉献、全力争创工厂示范机台”等理念，推进了班组建设，也创造了具有现代企业班组特色的文化管理。

四、强化激励，增强班组的进取意识

1开展竞赛，激励争先创优。连续多年开展争创“四好”班组和争当“十佳班长”竞赛活动。实行季度检查考核奖励，年度按班组总数的10％评选先进班组，再从中择优评出20个红旗班组，在生产一线红旗班组中评选“十佳好班长”。开展创建学习型班组竞赛活动，每两年评选一次学习型班组，奖励获奖班组学习，培训经费。

2发挥典型引路作用，全面推进班组建设。在开展班组建设和班组竞赛活动中 涌现出了 大批先进班组典型，其中有中央企业学习型红旗班组、全国学习型先进班组。东汽抓住这些先进典型大力宣传全面推进班组建设的深入开展。

3开展岗位技能大赛，促进员工提高技能水平。为了提高员工素质特别是提高生产工人的技能水平采取有效措施对职工进行岗位培训，开展岗位练兵、技术比武、导师带徒，一帮一等活动。公司工会每两年组织次职工岗位技能大赛，已连续举办十四届，促进了员工学习钻研技术，也为培育选拔高技能人才搭建了平台。东汽涌现出一大批全国技术能手和知识型技能型职工。

4鼓励创新，激发员工的创造力。公司建立“科技进步奖”，“管理进步奖”和“青年科技奖”评审制度，每年奖励创新项目。开展群众性技术创新立项攻关活动，经单位推荐，专家评审，几年来已实施并给于奖励的创新项目达300项。2006年东汽举办了工人技术创新和信息化成果演示发布会，17名生产一线技术工人自己制作多媒体演示了技术创新和信息化成果。为了增强高技能生产技术工人的成就感和荣誉感，东汽开展了为有绝招技艺和技术创新的工人著书立说活动出版了《东方汽轮机厂职工技艺会萃》、《东汽创造技法应用集萃》等书籍，受到生产技术工人的欢迎和好评促进了企业技术进步和生产效率产品质量的提高。

5开展班组对标活动，推进班组建设再上新台阶。在单位之间挑选条件基本相同，水平比较接近的班组进行对标竞赛，按照《东汽班组对标竞赛标准和考核评价办法》，参赛班组在考核期内实现对标协议的既定目标则认定为“对标竞赛”优胜班组。与此同时在单位内部的班组与班组之间开展结对子帮带活动，在考核期内实现了整改和提高目标则认定为“一对红”班组。公司对整个活动实施全过程跟踪并建立科学的考核评价体系，以确保活动的质量，对评出的优胜班组给予表彰奖励。

篇5：强化班组建设 激活三基

为全面提升“三基”工作水平，油建公司把工作的出发点和落脚点放在班组，通过广泛开展各项活动，为基层建设注入了不竭动力，激活了“三基”工作“细胞”。

公司把提高员工基本素质作为锤炼员工队伍，提高班组战斗力的一项重要工作常抓不懈。今年以来，公司各单位针对员工技能差异化、思想多元化的实际，开展了多层次、多专业、多渠道的岗位练兵活动。通过拓宽培训渠道、延伸培训效果，有效激发员工学习热情，深挖员工素质潜能，逐渐形成勤学、善思、肯干的良好氛围，不断增强了队伍的战斗力和创造力。

公司为了最大限度调动各单位员工的工作积极性，通过组织开展夺油上产青年明星评比、劳动竞赛、创先争优等活动，充分发挥党员和技术骨干在班组建设中的示范作用，将活动具体化、常态化，使活动成为强化班组建设、提升员工素质的有力推手，进一步激发班组活力，确保了公司各项工作顺利推进。

篇6：加强班组建设激活班组活力

南充 赵建国

嘉陵江畔，群山起伏。

望“五城”内外，欣欣向荣。

待明日，看多姿雪花迎风招展，香飘万家。

2013的夏天严正以待，蓄势待发，这与遵循集团重视加强班组建设、夯实基础管理、提升员工执行力密切相关。

班组，是企业的细胞，是企业的生命活动单元。班组建设是基层组织建设的重要组成部分，是企业创新活动的重要力量，是企业基业常青与可持续发展的重要保障。开展班组建设立足现实、着眼未来、固本强基、创新推进，从而促进基层班组凝聚力、执行力和创造力建设，营造和谐人文环境，打造高绩效班组，建设一流员工队伍，助力公司目标的实现。

班组管理问题呈现

近年来，公司通过实施改善班组的一系列办法和措施，进一步夯实了班组管理基础，基层班组面貌不断改善。但在一些基层班组里依然存在着比较突出的问题，阻碍着管理水平的提升和管理效能的发挥。比如：班组负担较重的现象还没有彻底扭转；班组奋斗目标不明，成员使命感、责任感不强；一些班组长个人的工作作风过硬，技术技能很强，但对于如何在班组内抓管理、带队伍却不内行，影响班组管理效能；部分班组成员工作主动性、协作性差等等。

追本溯源

从实际情况看，公司的规章制度严密，奖惩分明，工作标准、流程清晰，为什么上述问题在基层班组却屡见不鲜？其中一个重要原因就是一些基层班组在工作中更多地关注硬件管理、制度建设和员工表面上的变化，对员工内心需求和思想变化则关注不够，对实施文化管理研究还不足。究其因，主要有以下几方面：

一、随着社会的发展和进步，员工精神文化需求日益旺盛，思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强。

二、公司发展方式的转变逐渐加快，新的先进设备及技术引进与开发，需要员工具备强烈的学习意识和创新意识。

三、近些年来，公司新进员工大多拥有较高的学历，知识面广、思维活跃，而且绝大多数具有独生子女的家庭背景，心理、性格的独特性十分鲜明。

四、随着企业体制改革的深入，各种利益调整力度越来越大，对员工心理上、思想上的影响也愈来愈深刻。对于以上这些情况，在班组管理中应当高度重视、认真研究，及时采取有针对性的措施。

探寻自己的《孙子兵法》

系统思考

古人曾说：“一叶落而知天下秋”，实际上就是一种系统思考后的结果。大家都说班组负担重，那么班组为什么负担会重？是因为班组接受的检查评比多，参加的会议和活动多，上报的统计报表多等；为什么会存在这“几多”现象？是因为班组面临着条块交叉管理，即“上面千条线，下面一针穿”，每一个专业、每一个层面都要把工作延伸到最基层去；如果以系

统的理念进行管理，就能够整合各专业、各层次的工作任务，而不是各口各线都站在各自的立场，从各自的角度看问题，就可以避免看起来层层都在落实，可能层层都没落到实，每项工作都在强调重要，到了基层可能就不知道哪项工作重要。如此抽丝剥茧式的思考，就能够发现问题的根源、事物的本质。缺乏系统思考的管理，往往会导致目标模糊、力量分散、效率低下。

自我超越

当前，公司发展不断加快，新设备、新技术越来越多，管理变革力度也越来越大，这些变化会对基层员工的心理产生影响和压力。如果在班组管理中一味地使用硬性措施去施压、去强推，往往会引发员工内心的抵触情绪。因此，班组管理要善于通过柔性的手段加以引导，增强员工学习新技术、熟悉新设备的信心，加大对改革政策、措施的宣传解释力度，消除员工在心理上对调整变化的担忧和畏惧。只有这样，才能真正让班组员工是因为自己想要改变而改变，而不是因为企业需要改变而改变，最终才能走上自我超越之路，进而增强企业的创新力和创造力，不断促进工作绩效的改善和员工个体生命的丰富。

心智模式

在班组经常能听到这样的话：“上头叫干啥就干啥，领导说咋干就咋干”，其实这就是员工心智模式的外在表现，在这样的心智模式影响下，员工的工作必定没有主动性，仅仅是按部就班地进行，更不会有创造性，由这样一些员工组成的班组也必定没有激情、缺乏活力。面对这种情况，管理者应当运用“ 反思”和“探询”两项技能，研究员工为什么会形成那样的极具负面性的心智模式，或者总结自己在管理活动中有哪些思想和行为对员工造成了不良影响，在与员工的互动交流中深刻反思和深入探询，不断地改善基层员工和管理者自己的心智模式，才能促进管理活动更加有效。

愿景

在一些基层班组，共同愿景缺失和模糊的情况十分普遍，班组成员往往只关注眼前的具体工作任务，对于本班组存在的意义或所要达到的目标，不甚关心甚至压根儿就没思考过，久而久之班组就出现“人心散了，队伍不好带了”的状况。比如下班后大家各回各家，相互之间很少来往和交流，很难形成有凝聚力和向心力的班组，很难保证不出安全事故。所以，结合班组特点和成员个人愿景，通过反复的思考、讨论和提炼，形成班组共同愿景，激发员工的责任感和创造力，保证心往一处想、劲往一处使，在班组管理中具有十分重要的意义。团队学习

目前基层班组里与团队学习不相适应的现象大量存在，比如一些班组成员不愿坦诚布公地谈出内心想法，不能大胆表达自己的建议意见，尤其是在遇到诸如安全责任之类的问题时，心理防卫更加森严壁垒，既不能够直面问题，也无法深入探究问题的根源，最终导致问题的症结没有根本消除，一些隐患长期存在，习惯性违章层出不穷。在开展团队学习的过程中，要求成员暂停个人主观思维，彼此用心聆听，自由而有创造性地探究团队面临的各种问题。在交流沟通时必须摒弃“习惯性防卫”心态，勇于面对心理上的困窘和威胁，既不能无原则地折中妥协，也不能争得你死我活，否则，团队学习就会流于形式，无法触及内心世界。

篇7：加强班组建设 当好班组长

崔占海

班组是企业最基本的组织单元，也是落实经济管理目标的最终落脚点。班组安全生产管理的好坏，直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施创建五型（学习型、安康型、标准化型、增收节支型、和谐上进型）班组工作中，班组长起着非常关键的作用。下面，就加强班组建设当好班组长谈谈自己粗浅的看法。

一、创建五型班组班组长应具备三个素质

1、必须有比较高的政治素质。作为班组带头人的班组长，必须有强烈的事业心和使命感，敢于承担责任，自强不息，积极进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干群之间和班组员工之间的关系。

2、必须有较高的技术素质。班组长要技术过硬，要求对生产情况有全面的了解和处理事故的能力，具有丰富的技术业务和工作经验。

3、必须有较高的管理素质。要对管辖的人员、设备、物资等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才、物尽其用。

二、扎实做好基础工作，强化班组效能

一要扎实做好班组基础工作，就是按照创建“五型”班组的内容要求，逐项地、扎扎实实地抓好落实，形成规范，并在实践中总结提炼形成科学的工作模式，以促进提高工作效率。

二要强化班组执行力。坚持规范化和准军事化的管理，保质保量完成各项生产工作任务，实现效益最大化。因此，班组长要做执行纪律，提高执行力的带头人，不但自己要带头落实科领导的工作安排，带头遵守企业的各项规章制度，还要教育班组员工遵章守纪，引导他们坚持规范操作，杜绝“三违”，确保安全生产无事故。只有自己首先带头做到，同时又严格要求别人做到，才是一个有影响力的班组长。只有大家信服了班组长，这个班组才能有够强的执行力。

三、强化班组人性化管理 提高凝聚力

人性化管理，是一种以围绕人的生活、工作习性展开研究，使管理更贴近人的情感，从而达到合理有效地提升人的工作潜能和高工作效率的管理方法。班组人性化管理是班组长最难把握的一点，所以，每一位班组长要勤奋好学，不断地去学习、探索、实践、积累。

篇8：“吹拉弹唱”激活班组活力

江西省莲花县供电公司自开展班组建设工作以来, 奏响“吹拉弹唱”四部曲, 使企业“细胞”焕发出全新的生机和活力, 班组面貌焕然一新。

1 吹起“氛围风”

“创建学习型班组, 争做知识型员工”、“广泛动员, 积极参与, 掀起班组建设新高潮”, 走进莲花县供电公司及下属各供电所时, 一条条红色的班组建设标语映入眼帘, 这是该公司在班组建设中刮起的“氛围风”。

为了营造浓厚的班组建设氛围, 莲花县供电公司先后召开了班组建设动员大会、工作推进及扩大会, 开办了班组建设培训班, 并进行内部经验交流及外出参观学习。该公司还利用企业内网开设班组建设专栏, 编制每月一期的《班组建设简报》, 将班组建设工作动态和进展情况及时公布, 宣传班组建设中的特色典型做法。同时, 在本部院内及各供电所开设班组园地宣传栏, 将班组简介、班组创建口号、班组安全寄语、员工工作照片等进行宣传展示, 打造全新的班组特色宣传文化。通过开展班组劳动竞赛、争创星级班组等一系列活动, 营造出浓厚的班组建设氛围。

“班组创建口号激励着我们争先创优, 今年一定要将我们的星级班组‘全家福’照片登上班组园地专栏。”湖上供电所副所长刘文军看着班组园地专栏, 信心百倍地说出了自己的心愿。

2 拉好“落实曲”

“思想是主导, 落实是关键”。为落实班组建设“行政主导、工会牵头、部门负责、单位实施、全员参与”的方针, 构建“分类指导、基层承包、专业协同、严格考核”的班组建设管控模式, 莲花县供电公司成立了班组建设领导小组及各专业工作小组, 健全工作机构, 完善标准体系建设, 下发了《班组建设实施方案》、《星级班组管理办法》、《班组挂点管理办法》、月度班组建设工作计划, 共计下发标准31个、完善工作流程46个。

该公司通过开展现场指导、领导挂点帮扶、抓查评考核、外出参观学习等措施, 将班组建设各项工作落实到位。每月班组建设工作组对各班组实行分片、分专业逐条逐项的现场指导和查评, 将查评结果在企业内网予以公示, 建立挂点领导与挂点班组的责任连带制度, 完善班组建设情况及时向挂点领导反馈的汇报机制, 确保班组建设工作取得实效。

“如今工作流程更加清晰了, 管理更加规范了, 还有公司领导和工作组的定期检查指导, 今后的工作更有方向和目标了。”客户服务中心主任谭明华告诉笔者。

3 弹奏“激励调”

“这次表计装接竞赛第一名让六市供电所拿去了, 下次我们一定要超过他们。”在莲花县供电公司年中总结表彰会上, 笔者听见计量所的员工此番话语, 真正感受到了该公司员工你追我赶的竞争氛围。

为了激励各班组比安全、比技术、比业绩、比团结、比和谐的热情, 公司以岗位练兵为导向, 以劳动竞赛为抓手, 以星级班组创建为载体, 掀起全员比学赶超的高潮, 做到班组周有练兵、月有竞赛, 公司季有比武。公司开展每季一次的劳动竞赛、每季一期的供电所岗位大比武活动, 同时评选出2个星级班组, 通过星级班组的评定和奖励以及对于无星级的班组、班组成员的处罚, 进一步发挥先进的示范和引领、激励作用, 推进班组建设工作的开展。公司其它班组以星级班组为榜样, 全面展开了星级班组的创建工作, 班组间你追我赶随时弹奏出主流旋律。

4 唱响“文化歌”

“请问国家电网公司的安全理念是什么?”莲花县供电公司经理徐力在参加湖上供电所平安主题班会时进行现场提问。这是该公司大力倡导安全文化的一个缩影。该公司通过开展平安主题班会、员工代表安全巡视、平安家书征集、安全生产图片展等活动, 让生硬的安全文化充满了温情的人文气息。

在江西省电力公司启动“三品”工程后, 莲花县供电公司为提升员工“品位生活”, 着重从员工身心健康全面考虑, 新购置了各类书籍、添置了网球拍、乒乓球拍等体育用品, 定期开放健身俱乐部、网球场、兵乓球室、篮球场, 为员工锻炼身体创造良好的条件;并先后开设摄影、交谊舞培训班, 举办趣味运动会、摄影、书法、美术作品展, 组织美容、心理健康讲座和登山、拔河比赛等一系列高品位有意义的活动, 以文化建设促进班组发展。■