施工项目进度管理计划

关键词：指引项目施工计划

逝者如斯夫，不舍昼夜。我们也在不断的成长，这个过程中会出现很多阶段性的目标与挑战，有必要学习书写计划，来帮助我们实现目标。那么如何写好计划呢？以下是小编收集整理的《施工项目进度管理计划》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：施工项目进度管理计划

项目施工总进度计划编写指引

项目工程计划编制指引

1. 目的

1.1. 作为项目工程顺利操作的前提保障，相关部门配合的依据，工作交接的时

间基准和公司计划考核的依据，使计划具有可行性,对工作进行前瞻性控制。

2. 范围

2.1. 各工程项目的施工总进度计划公司所有项目施工过程的工程进度管理。

3. 职责

3.1. 营销策划部编写项目发展计划;

3.2. 项目经理部编写：项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、

图纸交付计划、样板确认计划、分包工程进场计划、甲供物资进场计划、材料限价计划及资金使用计划;

3.3. 设计管理部编写：项目出图计划;

3.4. 工程管理部编写：项目工程分包计划和甲供物资采购计划;

3.5. 成本管理部编写：项目材料限价计划。

3.6. 各相关部门对有关计划进行会审。

4. 内容

4.1. 项目开发POM进度计划的编制

4.1.1. 项目单项和项目分期总进度计划的编制

4.1.1.1.

4.1.1.2.

4.1.1.3.

4.1.1.4. 编制的依据：公司年度经营计划编制的原则：在满足公司经营计划要求，满足质量目标的前提下，编制的重点：预估工期、设立里程碑节点。为后续工程创造条件。编制的过程：计划要可控、可行并力争准确、避免盲目编制。

 工程主管制定编写计划，通盘考虑工程建设管理重点――预控单体工期节

点、预控配套工期节点、预控园林围合工期节点。指定编制人员、编制范围。明确计划编制工作完成时间。

 工程组专业人员根据编制计划要求编制专业工程进度计划。依据图纸和政府

有关部门的规定、经验等具体编制。

 单项计划完成后由工程主管组织汇总和讨论并调整计划。计划调整是为了项

目的整体操作符合公司经营计划要求，为此，项目工程团队内单项计划负责

人之间应达成必要的妥协和支持。

 调整后再次确认，形成单项计划并最终形成项目进度总计划。

4.1.2. 支持条件计划的编制

4.1.2.1. 编制的依据：项目单项和项目分期总进度计划

4.1.2.2. 编制的原则：计划合理、要求明确、时间清楚、责任到人、达成共识。

4.1.2.3. 编制的重点：认真计划，避免漏项。细分工作，便于操作。控制时间，

保证进度。跟踪计划，督促落实。

4.1.2.4. 编制的过程：

 工程主管和工程管理部、设计部沟通确定采购框架和重要图纸需求计划，对

设计采用的部品设计，及时纳入到采购框架中。对计划编制提出明确标准，确定编制人，明确计划编制完成时间。

 工程组专业人员根据工程进度计划和工程主管的要求详细编制各项支持条

件计划。

 工程主管组织对支持条件计划进行讨论，找出其中的不足进行修改和完善。

完成后的计划抄送相关部门确认和明确责任人，对有争议的计划组织专题会讨论，重新确认和调整计划(包括相关联的工程计划)。

 部门领导签字确认，计划完成，项目跟踪落实。

4.1.3. 形成项目开发POM进度计划并执行

4.1.3.1.

4.1.3.2.

4.1.3.3. 把经过关联调整的有明确执行人和责任人的工程计划和支持条件计项目工程主管要督促项目各专业工程师执行工程计划和跟踪支持条项目各专业工程师通过管理监理、承建商和供应商保证工程计划顺划融为一体，就形成了项目可操作的POM计划。件完成情况，有问题及时解决处理，并协调沟通。

利执行，同时督促相关部门责任人落实支持计划，有问题不能解决要向项目工程主管汇报。

4.2. 编制项目年度资金计划

4.2.1. 配合财务部编制年度项目工程资金预控计划

4.2.1.1. 在公司经营过程中为控制资金成本合理调动及组织资金，保障工程

顺利进行，通常在项目开始阶段或年末要求项目部根据项目开发POM进度计划提供年度的资金计划。

4.2.1.2.

4.2.1.3. 工程组要向项目成本提供项目工程详细的工程计划。其中工程项目成本组根据财务提供的标准电子资金模板、工程计划预测资金并填要完备、时间控制要合理、采购项目要齐全。

写项目年度资金预控计划。

4.2.2. 编制项目工程月度资金计划

4.2.2.1.

4.2.2.2.

4.2.2.3.

4.2.2.4. 根据年度资金计划，工程进度，工程计划，合同付款约束条件，编专业工程师根据负责的工程范围进行合同管理，合同中的资金支付专业工程师要利用MICROSOFT EXCEL及时分类合同并把合同中及时补充新合同资金内容。制月度和三个月滚动资金计划。约束条件和额度是合同管理的一项重要内容。每次的付款条件和额度摘录下来，建立个人资金计划档案。

4.2.3. 及时把付款情况用颜色和日期标注出来。

4.3. 编制项目工程技术管理计划

4.3.1. 对项目的质量、进度进行有效地控制，做好项目经理部的技术支持，为

控制质量并规避质量风险打下基础。为进度计划执行提供保障。并与项目成本相结合

4.3.2. 工程主管邀请相关人员对专业汇总的审图意见进行研讨，重大技术方案

和工艺不清问题单列，质量控制难点问题单列，对设计有意见问题单列。

4.3.3. 工程主管对以上单列问题进行确认，并从质量、进度和工程成本角度出

发规划解决问题方向。

4.3.4. 现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、施工单位表示无

法处理或无相关经验时，项目经理部提出申请，经工程管理部确认后组织公司各专业委员会进行处理。

4.3.5. 项目工程师根据专业问题和工程主管的要求编制解决问题的时间表，并

日常汇报进度。

4.4. 协调计划的编制

4.4.1. 范围：甲委工程及甲供工程，如进户门、窗、电梯、铁艺、外墙保温等

4.4.2. 目的：通过前期介入，要求进场时间更好的加强现场各施工单位之间的

配合，保证工程预期目标的实现。

4.4.3. 内容：

4.5. 计划的分类

4.5.1. 发展计划：由策划部根据公司对项目总体的发展要求制定，它提出项目

从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期的总的控制目标。

4.5.2. 项目总施工进度控制计划：初步设计或规划批准后由项目经理部在项目

发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目经理部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础

施工图出图、基础部分承建商进场、基础验收、上部工程施工出图、主包单位、分包进场、主体工程施工及验收、装修样板房施工、装修工程施工、室外及园建出图、室外及园建施工单位进场、外架拆除、室外工程施工、工程验收及入伙等时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据，应有一定的提前量。编制时采用甘特图或网络图。

4.5.3. 阶段性施工进度控制计划：在施工图确定、主包单位进场后，根据项目

建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。编制时采用甘特图或网络图。

4.5.4. 图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计

划、材料限价计划、资金使用计划：由项目经理部根据项目发展计划及施工进度控制计划分批提出。

4.6. 计划编制依据

4.6.1. 项目总施工进度控制计划：规划设计或初步设计;项目发展计划;工期经

验资料(应注意参考本地区及公司以前做过的同类工程施工周期);施工季节性;材料采购及订货周期;工程所在地的环境等。除此之外还要考虑到国家及政府部门的法律法规，当地政府部门办事效率等进行编制。

4.6.2. 阶段性施工进度控制计划：施工合同和施工图纸;项目建设计划;建设

地区原始资料(水、电、路、地质地形、水文、气象及当地社会环境等);工程概算和预算资料;施工单位提出的施工进度控制计划，充分考虑施工单位各阶段资源投入情况等进行编制。

4.6.3. 出图计划：根据项目施工进度总计划;分包商进场计划，充分考虑好招

标所需时间。

4.6.4. 分包商进场计划：根据总施工进度控制计划进行编制。

4.6.5. 样品确认计划：根据施工进度控制计划;设计管理部编制的样品确认范

围及要求编制。

4.6.6. 甲供材料进场计划：根据施工进度控制计划;施工合同编制。

4.6.7. 资金使用计划：根据施工进度控制计划及成本指导书编制。

4.6.8. 甲供物资采购计划：工程管理部根据项目经理部编制的甲供物资进场计

划，样品确认计划，考虑采购周期，及必要的生产周期编制。

4.6.9. 工程分包计划：工程管理部根据项目经理部的分包商进场计划，项目出

图计划，招投标周期编制。

4.7. 编制步骤

4.7.1. 项目总施工进度控制计划

4.7.1.1. 研究发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要

求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。定出具体时间点。

4.7.1.2. 按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程和分项工程，

确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。

4.7.1.3.

4.7.1.4.

4.7.2.1.

4.7.2.2.

4.7.2.3.

4.7.2.4.

4.7.2.5. 根据发展计划和有关工期定额，参考以往经验，合理确定各项工作检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。熟悉施工图、施工合同及施工单位提出的施工进度计划，研究原始确定施工流向，划分施工段和施工层。分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要理清工序前后计算工程量，确定各项工作持续时间。合理确定各项工作之间相互逻辑关系，绘制横道图或网络图，并根的持续时间;科学安排各项工作之间搭接关系，绘成横道图或网络图。 4.7.2. 阶段性施工进度控制计划资料。逻辑关系，必要时绘制工序网络图。

据建设计划的工期要求进行优化。

4.7.3. 施工图交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场

计划、材料限价计划、资金使用计划

4.7.3.1.

4.7.3.2.

4.7.3.3.

4.7.3.4.

4.7.3.5.

4.7.3.6. 图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划要根据项目总施工编制时应估算工作量，充分考虑完成工作以及施工准备或生产加工甲供设备材料进场计划编制一般依据施工进度控制计划。编制甲供材料进场计划时要根据材料性质、现场库存及保管能力，工程管理部可以按进场的时间要求，参考有关生产、采购运输周期样品确认及限价工作在施工图确定后应尽可能早进行，以便于后续进度控制计划的时间要求、设计管理部的样品确认范围及要求编制。准备需用的时间。适当提早进场。制定采购计划。

工作的安排。在排计划时应注意提前考虑。

4.7.3.7.

4.7.3.8. 工程管理部根据《分包商进场计划》，编制《工程分包计划》，并提设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的出对相关图纸的要求。

进度要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。

4.8. 进度计划的会审制度

4.8.1. 《项目总施工进度控制计划》在编制完成后，项目经理部必须组织计划

会审会议，设计管理部、工程管理部、成本管理部对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审并报工程总监批准。

4.8.2. 《项目总施工进度控制计划》在定稿后，项目经理部据此编制细化的《图

纸交付计划》、《样板确认计划》、《材料限价计划》。

4.8.3. 工程管理部根据《分包商进场计划》、《甲供物资进场计划》，考虑合理的

招投标时间，及物资生产工艺时间，编制的《工程分包计划》、《甲供物资采购计划》。

4.8.4. 设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的进度

要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。

4.8.5. 上述各部门的有关施工、出图、分包、采购、限价进度计划在编制完成

后进行会审，并报工程总监批准。

第二篇：施工组织规划项目施工月进度计划表

工程施工月进度计划表日期科研楼 8 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 一层梁板柱支模并加固

2 一层梁板柱钢筋绑扎

3 铺设线管

4 一层砼浇筑

5 一层放线

6 搭设外架

7 二层梁板柱支模并加固

8 二层梁板柱钢筋绑扎

9 铺设线管

10 二层砼浇筑

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表

日期科研楼 9 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

14 二层梁板柱支模并加固

15 二层梁板柱钢筋绑扎

16 铺设线管

17 二层砼浇筑

18 二层放线

19 搭设外架

20 三层梁板柱支模并加固

21 三层梁板柱钢筋绑扎

22 铺设线管

23 三层砼浇筑

24 三层放线

25 搭设外架

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表日期科研楼 9 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

26 水箱间梁板柱支模并加固

27 水箱间梁板柱钢筋绑扎

28 铺设线管

29 浇筑砼

30 放线

31 斜屋面梁板柱支模并加固

32 斜屋面梁板柱钢筋绑扎

33 浇筑砼

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表日期 2012 年 4 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 6%原地面闷灰土

2 上灰土

3 机械翻耕

4 碾压

5 检测

6 养护

7 8% 第一层闷灰土

8 上灰土

9 机械翻耕

10 碾压

11 检测

12 养护

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表日期 2012 年 5 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 8%第二层闷灰土

2 上灰土

3 机械翻耕

4 碾压

5 检测

6 养护

7 6%第一层闷灰土

8 上灰土

9 机械翻耕

10 碾压

11 检测

12 养护

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表日期 2012 年 6 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 6%第二层闷灰土

2 上灰土

3 机械翻耕

4 碾压

5 检测

6 养护

7 6% 第三层闷灰土

8 上灰土

9 机械翻耕

10 碾压

11 检测

12 养护

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表日期 2012 年 7 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 6%第四层闷灰土

2 上灰土

3 机械翻耕

4 碾压

5 检测

6 养护

7 10%面层闷灰土

8 上灰土

9 机械翻耕

10 碾压

11 检测

12 养护

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表日期 2012 年 8 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 污水管道开挖

2 安管

3 检查井

4 检测

5 回填压实

6 雨水管道开挖

7 安管

8 检查井

9 雨水边井

10 检测

11 回填

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表日期 2012 年 9 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 第一层水稳摊铺

2 养护

3 检测

4 放样测量

5 第二层水稳摊铺

6 养护

7 检测

8 放样测量

9 铺平侧石

注：以上工期天未考虑雨雪天

工程施工月进度计划表日期 2012 年 10 月备注分项名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 粗粒沥青砼摊铺

2 检测测量

3 细粒沥青砼摊铺

4 检测测量

5 人行道面层灰土

6 检测测量

7 电信管道开挖

8 砼基础

9 安管

10 回填

11 人行道砼

12 铺设路面砖

注：以上工期天未考虑雨雪天

第三篇：轨道公司工程项目施工进度管理办法

第一章总则

第一条

为了进一步完善和规范在建轨道交通工程项目施工进度的管理，促进和提高公司轨道交通工程项目施工进度控制管理水平，实现合同项目的良好履行，特制定本管理办法。

第二条

施工进度管理办法的主要任务和目标：按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度控制及节点目标，编制合理的施工进度计划，通过对计划的执行、实施、检查和纠编，实现施工合同约定的工期目标。第三条

公司对在建工程项目的进度控制管理，实行公司总经理领导下的项目经理负责制。项目经理部是项目施工进度管理的责任主体，项目经理是进度管理的第一责任人，生产副经理对项目经理负责，项目总工程师是项目进度管理的技术负责人。第四条

项目经理部工程管理部是项目施工进度的主要管理部门。其具体进度管理职责和分工，由项目经理部确定。通常情况下由工程管理部负责施工总进度计划、阶段性施工进度计划，单项工程施工进度计划、材料设备需求计划等。

第五条

本办法适用于公司所属各标段项目经理部。

第二章施工进度目标及施工进度计划

第六条

工程项目在施工初期阶段，项目经理部应根据施工合同规定的开工日期、竣工日期、总工期和总施工组织设计确定施工总进度目标;结合施工总进度目标要求，按施工时段分解为阶段性进度目标，按单位分解为单项工程进度目标，各类施工进度目标必须满足工程合同约定的工期目标。

第七条

工程项目在施工实施阶段，项目经理部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划;进度计划包括施工总进度计划、单项施工进度计划、月、季、施工计划和周计划等。

第三章施工进度计划的审批

第八条

施工进度计划由项目总工程师审定，施工资源保证计划由项目分管领导审定，项目经理批准。

第九条

合同规定需报业主(监理)备案或审批的，应按规定上报;其中需报公司审批的，原则上应先报公司审批;一时不能先报的，也要求通知报送。

第十条

下列施工进度计划必须报公司审批：总进度计划、阶段性(里程碑式)施工进度计划、专项施工进度计划(重要单项工程、隧道、特大桥梁、大型临时工程、主要辅助生产设施、赶工进度计划等)应经公司审核批复;特别重要的需经公司总工程师审查同意。第十一条

对公司和业主(监理)的审查意见，项目经理部应组织修改完善。并将修改后的结果以书面文件反馈回公司备案。

第十二条

公司工程管理中心作为进度管理的监控部门，应及时处理各项目上报的施工进度方面的文件资料(包括整理、归档、备案、报公司领导审查、及时向项目经理部反馈处理意见等)。

第四章施工进度计划的实施

第十三条

施工进度计划的分解项目的各类施工进度计划，应分解并编制成年、季、月施工计划和周、日施工作业计划。第十四条

施工进度计划控制措施项目经理部应根据分解的进度计划和作业计划，编制施工方案、技术措施。实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任落实到部门、作业队(厂)、班组和个人，强化现场指挥、组织和协调。按照班组计划保周计划、周计划保月计划、月计划保年计划、年计划保总进度计划的管理方法，确保进度计划的实施和进度目标的实施。

第十五条

施工进度计划的跟踪与调整

一、对进度计划的实施过程应进行跟踪、检查，当发现进度计划偏移时，应及时采取措施;应不断预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计划的正常控制和实施。

二、由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调整施工进度计划、赶工进度计划，应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确依据。

第五章施工进度管理总结报告

第十六条

项目经理部应每月对施工进度管理情况进行总结，总结内容应包括：计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与分析、未完成原因及采取的对策，需要公司协调解决的问题、改进意见或建议等。

第十七条

项目经理部应根据工程实施情况，对实际施工形象面貌、工程量、施工产值以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行统计，并用计划对照、分析、编制统计报表，并汇总形成《工程简报》，每月报送公司工程管理中心

第十八条

公司工程管理中心每月汇总各工程项目的《工程简报》，编制《工程项目施工动态》分送公司领导及相关部门，以便公司及时掌握在建工程建设情况，也为公司及时解决影响施工进度的重大问题提供决策依据，同时为公司有关职能部门监督、指导和辅助项目经理部做好施工进度管理工作提供信息。第十九条

各项目经理部上报的《工程简报》编制要求：实物工程量以报告期完成量为准;产值以报告期从发包方结算的金额为准;工程形象面貌应准确反映报告期末的实际情况;月进度简报和工程形象图应附有必要的文字说明;报告报出前应履行项目经理部内部审核程序，必须由主管领导签字确认。第二十条

对项目施工进度严重失控的重大事项，项目经理部应及时向公司上报专项报告。第二十一条

各项目经理部上报进度计划的时间：年计划为上的12月25日;季计划为上季度最后一月的25日;月计划为上月25日。

第六章罚

则

第二十二条

在工程项目施工进度管理中，由于客观外部因素、施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目施工进度滞后，项目经理部应及时以书面形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通，以获取理解和支持;同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期。否则，公司将根据进度滞后的严重程度及项目实际施工情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚和行政处罚。第二十三条

在工程项目施工进度管理中，由于项目经理部内部管理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽然组织抢工，仍无法挽回滞后工期的，公司将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚、行政处罚、直接降职、免职处罚。第二十四条

在工程项目施工进度管理中，由于施工进度滞后，业主、监理单位向公司投诉的，项目经理部必须按照投诉的内容进行整改;同时，公司将根据投诉的次数，在经济责任制的考核中予以相应的扣分处理。第二十五条

进度计划及月工程简报每晚报一天对分管领导罚款200元，计划和快报数据不真实，每次罚款1000元。第二十六条

奖罚通知单经公司总经理批准后，由公司管理中心直接下发。第二十七条

季度节点工期的考核结果作为项目经理部及项目经理的工作综合考核的依据之一。

第七章附

则

第二十八条

本办法自下发之日起执行。第二十九条

本办法由公司工程管理中心负责解释。

第四篇：项目管理部、监理以及施工单位对进度管理措施

一、强化总承包自身进度管理

1、落实专门人员负责施工进度，严格控制施工总进度计划。

2、采取分级控制的原则，建立四级控制体系，总控制计划分解为年、季、月、周4项控制计划，从而达到分级控制目的。(周保月，月保季，季保年)

3、加强里程碑计划控制。通过对项目建设总控进度计划分析，把对项目实施进度有重要影响的关键事件，确定为项目里程碑，并把里程碑事件时间表单独列出，从而形成里程碑计划。

4、建立进度奖罚机制，在与承包单位签订工程承包合同时应明确工期目标的奖罚措施，并具有操作性，以便能够真正起到对承包企业的激励或惩罚作用。

二、突出监理对进度的作用

1、要求监理单位设置专门的进度管理控制人员，并有同类工程监理经验。

2、明确监理对进度控制管理工作内容，应包括： 1) 审查施工总进度设计

2) 审查年度控制计划，季(月)度控制计划和周控制计划。

3) 督促专业分包选定及进场工作，督促材料设备供应单位选定及进场工作，组织周监理例会

4) 对拖期的分部分项工程，分析拖期原因，提出整改意见，检查整改结果督促履行承包合同组织工程竣工验收等。

三、落实项目管理监督服务职能

1、建立项目进度计划控制管理体系，层层落实，逐级负责。编制总进度计划，目标节点，对影响进度计划的有利因素和不利因素要进行全面、细致的分析和预测。

2、项目管理部进度管理采用四级进度计划体系，分为项目总进度计划、年度进度计划、月进度计划、周进度计划。周计划要保证月计划，月计划要保证年计划，年进度计划要保证总进度计划目标的实现。

3、专项进度计划的管理，对有特殊工艺、特别困难的单个项目需编制单独详细的进度计划。如有大型设备或特殊工艺设备安装，则由施工承包商及施工分包商编制专项计划，需管理部审核，业主批准。

4、进度计划的审查，必须注重计划的真实性和科学性。综合统筹考虑。 1)、进度要满足合同工期要求。 2)、满足上一级进度计划控制的要求。 3)、满足内外部协调配合要求。 4)、满足各种资源协调使用的要求。 5)、计划留有一定调整空隙时间和余地。

项目管理部进度控制的方针是：

事先制定预防措施，事中采取有效对策，事后进行妥善补救，缩小进度偏差，实现对本项目工程进度主动控制和动态控制。

第五篇：项目计划管理与工程进度管理

【郑州】标杆房地产企业项目计划管理与工程进度管理(6月7-8日)

【课程背景】

对于房地产企业来说,项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样,是房地产项目工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。也是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理占据至关重要的地位。

进度控制也是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。

众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。

事实上，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。

特邀房地产工程管理实战专家何老师讲授中海、万科标杆企业经验《房地产企业项目计划管理与工程进度管理》。

为企业项目实施加入指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。

【学员对象】

房地产、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员

【金牌导师】

何老师 (国内知名房地产工程项目管理专家，万科、中海2大标杆企业工程管理经验)

国内知名房地产工程项目管理专家。曾担任中海地产工程管理部副总经理;北京万科工程管理部副总，项目总经理等职位。

07年受邀参与奥运会整治工程，建立并运用工程动态质量管理体系，得到建设部表彰。

在中海地产任职期间,组织制定了中海工程管理体系和项目工程管理动态表格。尤其是创建了工程管理实时动态管理体系，完善了国内一线工程管理执行力标准缺失的空白。完善了工程管理在投资阶段、项目策划阶段的管理标准和技术标准.负责了中海雅园、中海凯旋、中海枫涟山庄等项目的工程项目管理工作。

在万科集团任职期间,负责编写万科规划设计管理流程总图部分(华东版)、项目报批报建管理流程(北京版)、设备专业设计管理等部分内容，设计任务指导书要点、工程管理策划书要点。其中本人编写的规划设计管理流程总图部分内容曾获得万科集团设计管理一等奖。负责了万科青青家园、万科星园等项目的全面工程管理工作。

【课程大纲】

一.项目计划的概念：

1.项目计划的定义：

2.项目计划的内容：

3.项目计划需要解决的问题：

4.项目计划与业务流程的关系：

5.项目计划与开发节奏的关系：

6.项目计划管理的作用：

二.项目计划的要素：

1.计划任务的深度要求：具体工作的操作层面：

2.计划任务的管理要求：任务与任务之间的间隔期

3.计划任务的责任要求：责任分工明确、落实到人

4.计划任务的时间要求：前后、开始及上下道的对接工作和对接部门

5.计划任务的资源要求：开展工作需要那些资源或者条件

6.计划任务的标准要求：验证的方法与标准

7.计划任务的统筹要求：计划任务的逻辑合理性及操作可行性

三.项目计划的整合与逻辑关联要求：1.项目计划整合的要点：1.1.成本、资源与进度整合1.2.计划与管控整合1.3.计划与决策整合1.4.人与组织整合2.项目计划的逻辑关联要点：四. 项目计划的分类1.项目计划的分类与层级：2.按企业战略发展规划要求划分：2.1.战略发展计划2.2.三年发展计划3.按项目经营管理要求划分：3.1.项目开发总体控制计划3.2.项目开发人力资源计划3.3.项目开发成本费用计划3.4.项目开发资金计划4.按项目操作实施要求划分：4.1.项目专业操作计划4.2.部门作业操作计划4.3.专项作业操作计划5. 按企业考核管理要求划分：

1.项目分期开发计划2.计划3.月度计划五.房地产企业项目计划编制的要求：1.项目计划编制管理的主体责任：2.不同层级计划编制与房地产业务进程的关系3.项目计划编制的管理程序：4.项目计划编制审查的重点：5.计划编制的主体要求六.根据项目经营目标倒推项目总控计划及操作计划的方法及要点1.总控计划的倒推演示：2.交付计划：3.工程建设计划：4.设计出图计划：5.项目销售实施计划6.项目营销策划计划7.营销/设计产品定位计划：8.投资分析计划：9.项目采购计划：10.项目成本控制计划：11.总体计划和分项计划的关联：12.总控计划的正反向投资验证方法：

13.分项计划的经验周期分析及对比应用：

七.项目计划的执行与反馈

1.总控计划的执行与反馈

2.设计计划的执行与反馈：

3.工程计划的执行与反馈：

4.销售计划的执行与反馈：

八.高流转型地产企业计划管理控制分析：

1.高流转型地产企业业务流程的变化

2.花园式工地计划管理控制要点

3.高流转型地产企业计划管理的控制

最后研讨，分享，提问

【课程说明】