丰田生产系统

关键词：生产

丰田生产系统（共8篇）

篇1：丰田生产系统

丰田生产系统实际上由准时制生产和自动故障检报两大支柱组成，再辅之以全面质量管理发展而成，我国以及西方各国，往往是将丰田生产系统同JIT等同起来，其实自动故障检报是丰田生产系统必不可少的组成部分，否则是无法减少库存、无法实施JIT的。

丰田汽车公司的前身是丰田丝织厂，其领导人(Sakichi,1867~1930年)发明了自动断丝检测装置，它是用于检验织布过程中断纱的各种自动故障检报装置，保障各道工序很难出现故障并很容易自动发现故障，从而清除次品和废品。使用看板的规则中，明确规定决不允许将次品和废品送给下道工序，因此必须有一个完善的自动故障检报系统来加以保障。

在自动断丝检测装置的启示下，丰田公司逐步形成了一套完善的自动故障检报系统。

丰田生产系统还采用了对付各种故障的五步曲来寻找问题的症结，防止和杜绝该故障的再次发生。例如针对一次故障发生使机器停止了工作，五步曲是这样进行的：

(1)机器为何停止由于超负荷工作，熔丝断开。

(2)为什么出现超负荷工作轴承没有得到足够润滑。

(3)为什么轴承没有得到足够润滑润滑油泵没有很好泵油。

(4)为什么油泵没有正常泵油油泵轴严重磨损了。

(5)为什么油泵轴会严重磨损油泵没有装移动式保护罩，金属屑掉入油泵。

于是，油泵装上了保护罩，脏物不会落入，同样的故障就被杜绝。

麻省理工学院、国际机动车辆计划对丰田生产方式进行了极其细致的调查研究和精辟的分析，并与大批量生产方式对比提出了以下的见解：

1)一般认为，生产率越高，质量越难以保证，但大量的调查统计资料表明，两者的相关系数只有0.15，

这说明传统的质量和数量不可兼容而必须权衡的观念已经过时。丰田公司生产方式能同时取得最高的生产率和最好的质量。

2)自动化程度与生产率之间的关系也并不像人们想象的那样：自动化程度越高，生产率一定越高。事实上两者关系呈现一种向下倾斜的趋势。统计分析表明，两者的相关系数为0.67。由此估计，自动化程度高低最多只能对生产率产生1/3的影响。从而证明在丰田生产方式中，管理因素起了多么大的影响，因为在被调查的工厂中，恰好是实施丰田生产方式的某日本厂，自动化程度最低(34%)，但其生产率最高。而另一家自动化程度最高(48%)的欧洲厂，生产率却比日本厂低得多。

IMVP调查采访了一个丰田设在Takaoka的工厂，厂房的走道狭窄，行人很少，丰田认为使用尽可能少的占地面积有益于工人面对面交流，也有利于设法减少库存;摆在每道工序旁边的是不到1h加工量的库存;物流非常平稳，各道工序平衡生产，工人的工作节拍一致;一旦发现次品，工人马上附上标签，并送入质量控制区更换;质量控制区马上组织回答“五个为什么”，直到消除根源。问题未解决之前，绝不继续生产，以免出现更多次品;如果哪道工序出了故障，操作工人有权按动显示故障的按钮，同样追问“五个为什么”，直到故障排除。人们可能会担忧生产线的停顿会给生产带来巨大的损失，但奇怪的是，尽管丰田厂人人有权停止总装线，却很少见到停止现象的出现。装配线的尾端，几乎见不到有故障的新车修理，每部新车都是直接开到货运卡车、火车车皮或货运码头。同时，也几乎看不到有任何等待的车身，也没有零部件库存，因为各零部件从供应厂仅以几小时的间隔直接送到了总装线的各个对应工序上。在这个工厂里，工人们都仅以几小时的间隔要求高度集中并努力地工作着，表现出很强的主人翁精神。

综上所述，丰田生产方式在组织管理上具有两个明显的特点：

1)它是最大限度地将任务和责任分摊到生产线上产生附加价值的工人身上。

2)它具有及时发现每道工序或每件产品任何故障的机制，并能迅速发现问题的根源，使其不再重复。

篇2：丰田生产系统

1）简介

丰田式生产管理(Toyota Management)，又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎,最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。随着时代的发展，形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

2）特点

（1）采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。

（2）进行多品种混流生产。（3）把工人培养成多面手。

（4）采取小组工作组织与并行工程方式。（5）要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。

（6）利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：

（7）实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

（8）实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。

（9）连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。

（10）实现公示管理。

（11）按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。

（12）实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。

3）应用范围

丰田生产系统拓展后实用管理范围很广：船舶制造业，汽车及其零件的制造等，工业管理，环境保护，酒店管理等，跨各大行业。但由于针对性较强，制造业用得最多，尤其是汽车行业。

4）发展现状

“丰田生产系统”在中国“水土不服”。

“丰田生产系统”是一种“穷人管理学”，是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”的“巧媳妇”。它通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路（通称为“软性因素”），来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。

我国的企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分、获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，且来的快；或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币升值加快，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。

从文化传统看，日本是个资源匮乏的小国，国民的节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念。加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是中国人国民性中的组成部分。某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”为名，“圈地”以图他用，是另外一个范畴的问题）。

5）发展趋势

篇3：浅析丰田生产管理模式

关键词：丰田生产体系TPS,市场,权力,利益,管理模式

一、丰田生产管理模式

丰田汽车公司 (トヨタ自动车株式会社, Toyota Motor Corporation;) 简称“丰田” (TOYOTA) , 创始人丰田喜一郎, 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司, 隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一, 日本最大的汽车公司, 创立于1933年。并且自2008起丰田汽车公司已逐渐取代美国通用汽车公司成为世界排名第一的汽车制造厂商。

丰田2002年第一季财报显示, 丰田的净利润为3 523亿日元 (29.1亿美元) , 较2001年同期增长了1倍多, 而销售额则上升了20%。环视对手, 丰田在第一季度营业毛利率为9.8%, 超过了本田的8.8%, 更远远超过了美国三大汽车制造厂的营业毛利率:通用为3.7%, 福特为1.6%, 克莱斯勒为4.8%。这已经证明了丰田的崛起。丰田成功的实现了自己的豪言, 它让每一条路上都可以看到丰田汽车飞驰的身影, 这在汽车制造业中已然是一个神话, 然而, 在看到其辉煌成就的同时, 我们更应该探索其成功背后的秘密———丰田生产管理 (或称丰田生产体系 (Toyota Production System, TPS) ) 。

1. 丰田TPS的产生。

时间回到1949年, 正值日本战后重建, 接任社长丰田英二经过12周的美国实地考察后发现, 大规模生产方式自1930—1950年, 根本没有太大的改变, 设备不停的生产, 员工不停的工作, 最后就是制造出一大堆在制品存货, 当时的丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一借鉴美国, 彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命, 带领工程师、员工和经理人, 开展了几十年的“亲自动手”之旅, 发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父, 但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”, 丰田喜一郎的父亲丰田佐吉, 由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法, 还带有农民的朴素直觉:没钱囤货, 不生产次品。就是这样两条普通的常识, 在大野耐一的强力推行下, 20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱:“准时化生产”和“自动化”。TPS从20世纪50年代开始摸索, 到20世纪80年代蜚声世界。

2. 丰田在美国的发展———普锐斯的成功。

不过, 这个看似简单的方式却在今后丰田成功打入美国市场时起到了决定性作用。众所周知, 汽车产业一直是美国的支柱产业, 丰田公司的领导人至今仍然对20世纪八九十年代的日美贸易磨擦记忆犹新, 在美国街头用铁锤砸烂日本车的历史一幕仍让人心有余悸, 但是2006年丰田在美国的销量就达到了268万辆, 以全美市场年销量1 600万辆计算, 丰田约占了17%的市场份额。2007年, 丰田超过福特公司, 排名美国汽车销量第二位, 2009年更是超过了通用, 一跃成为美国市场的霸主。

一方面在于丰田超高的外交手腕———与通用汽车公司进行合作在加利福尼亚州费利蒙工厂的共同生产;将工厂分设在不同地区与各地区政府部门搞好关系以遏制保护主义的抬头。但更重要的还是丰田的生产管理方式, 最为典型的便是普锐斯的成功。1998年加利福尼亚州制定了相关法律, 即在本州内, 汽车厂商销售的车辆中“尾气零排量”车必须达到2%。所谓尾气零排放, 只有电气汽车才能达到, 但由于电气汽车的电池技术还不成熟, 而且充电时间长, 充电后的走行距离也很有限, 因此消费者对电气汽车是敬而远之。包括丰田在内的汽车厂家陷入了如何达到2%销量的危机。普锐斯正是在这样的背景下进入美国市场的, 它采取的是电气马达与汽油发动机组合的动力系统。在美国上市初期, 丰田公司就把普锐斯开到加利福尼亚州政府尾气零排放监督负责部门———州大气资源委员会的门前, 让有关负责人试乘并向其做详细说明。此举大大加深了美国公众对丰田汽车的认可。

再进一步进入丰田普锐斯的生产车间, 你会发现它延续了丰田汽车一贯的生产管理模式———节约成本并提高效率的看板体系, 合理的库存量, 彻底化的标准作业, 精减的人员和自动化的生产, 唯一的不同便是奋战在生产线上的不再一张张熟悉的亚洲脸孔。丰田成功的将自己管理模式复制到了美国, 科学合理的生产分配, 良好的技能培训, 让一名名原本对丰田陌生的美国人, 真正意识到丰田生产管理重要性, 并确实将每一个要点在日常生产管理中实现。

但是, 仅凭超高的外交手腕和过硬的产品质量, 并不能保证丰田在美国市场的成功, 良好的分销网络和营销策略同样至关重要。丰田公司在加利福尼亚州的28个销售网点, 在全美有1 480家销售店铺, 遍布了每个角落。位于南加州的伦戈丰田店作为丰田的销售商, 拥有世界最高的销售纪录, 去年一年他们就销售了25 207辆。在这里工作的销售人员有120人, 从韩国语到广东话、上海话、日本语、阿拉伯语等, 有30种语言的销售人员, 从你停车进入大厅就有工作人员上来迎接, 有的工作人员还会到停车场来迎接你。

丰田的生产体系已经被世界各大机构、学者所研究, 近乎称得上是“不是秘密的秘密”, 但是就如中国的太极易学难精一般, 每年到丰田公司参观考察的人车水马龙, 而成功的案例却很少。特别是在中国。

二、丰田模式对中国的借鉴意义

1. 不重视现场。

去过丰田制造厂房的人都会惊讶, 偌大的车间, 连一台电脑都看不见, 到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说, “能够扳手指头从1数到10的人, 就可以导入TPS”。丰田生产方式, 是管理的一种简单回归, 回归到现场的创造力, 它把握住了现场的活人, 将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。而反观中国大大型制造企业, 引进豪华的职业管理团队, 一切听凭处理数据的电脑指挥了, 将现场看成一堆数字, 他们在经营管理上也就出现了迷失, 他们听不到基层员工的声音, 这在很大程度上阻碍了问题的发现, 产品质量的提升和公司技术的革新。

河田信提出了一个经济信息层次模型, 对于理解以现场能力为基轴的TPS很有帮助。

经营信息的层次模型:

构成基础第一层的, 是经营过程的最深层、最前线, 是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现。第二层是物量纬度的生产信息, 它以数据的形态出现。第三层是货币纬度的财务信息。

“只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应, 取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力, 带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点, 取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强, 问题还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息, 就已经解决了。这就是现在中国生产上所忽视的最根本的东西。

2. 中国企业界过分强调“权力与利益”。

中国企业界管理与美国管理更为亲近, 强调的是“权利与利益”。美国管理骨子里面是精英文化, 管理者是上智, 员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬, 而员工还要接受随时的裁员, 以承担高管决策失误的风险。这很大程度是保障了企业当权者的利益, 然而丰田的TPS侵害的是企业当权者的利益, 在企业中重新确立对与错的标准, 就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利。最直观的便是不同阶层薪酬的对比。

日本丰田公司的初略年薪序列如下:现场员工工作二三年的年薪400万日元;工作九至十年的700万日元;工长、科长年薪为1 600万日元;公司各部部长年薪为2 500万日元;董事工厂总经理为3 000万日元;集团公司副社长和各职能部门总监年薪5 000万日元。

丰田公司公司的董事长薪酬与一线员工的薪酬差距不过是10倍左右, 反观中国企业, 这样的差距往往被放大到几百倍, 甚至几千倍。这很大程度上可以看做是“集体主义”与“英雄主义”之间的区别, 但是, 别忘了, 企业永远不是一个人或几个人的。

中国企业对丰田公司生产管理体系的研究不能仅仅只在于理论上的剖析与学习, 也不能像打太极一般只学会了形而忘了他的精髓。要从根本上改正、弥补自己思想上的错误与不足, 才能真正的效法丰田模式。另外, 丰田“召回门”事件虽然暴露了丰田生产上的一些问题, 但是更大程度上我认为是政治方面的因素所主导, 所以并不想以此否定丰田生产系统。

参考文献

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[5]丰田管理模式还能走多远[J].资源再生, 2010, (4) .

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[7]张莹利.从丰田的精益生产方式看中国的生产管理[J].现代企业教育, 2007, (17) .

篇4：丰田生产方式再解读

那个被《商业周刊》称为“汽车行业，正被日本统治着”的时代早已不再，别忘了，通用汽车才是现在汽车产业中当之无愧的霸主。但是，没有一个国家能像日本那样带给全球汽车制造业以深刻的影响。这种影响源自品牌塑造和商业文化，源自技术创新和意识革命。

其中，又不得不提丰田，作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄。于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔·T·琼斯(Daniel T.Jones)，在《改变世界的机器》(商务印书馆1999年版)一书中，首次以“精益生产”(lean production)为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”(或称为“精益生产方式”)正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

最近，机械工业出版社推出的《精益思想丛书》也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。其中若松义人和近藤哲夫的《丰田改善力》(机械工业出版社2008年1月版)围绕丰田公司重新解读其生产方式(包括其实施手段、手法)，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

究竟什么是丰田生产方式?人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式的核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。

大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”

“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事，工人们以清扫、分类、筛选、整理4条为工作原则……丰田的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂，你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”

丰田视浪费(不管是人力资源，还是生产成本)为莫大的罪恶，正如大野耐一所说的，“只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合”。因此，要发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象，并及时予以清除。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或由该方式演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的“DNA”，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。

篇5：丰田生产方式5

现在回顾起来，即使丰田汽车工业公司内部使用“传票卡”，也花费了十年以上的时间，不过我认为，由于那是突破旧观念的产物，所以，花费一些时间也是理所当然的。要在公司内让大家理解“传票卡”，即使制造部长理解了，假如下面的人还不理解，也不能使用。

在这段时间，由于最高层领导人是一个豁达开朗之士，所以，就不声不响地完全把工作委托给我了。我为了让大家理解“传票卡”，常常对生产现场的工头进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么名叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。;但领导并没有要我停止工作。昭和三十七年(一九六二年)全公司采用“传票卡” 后，“传票卡”便基本上得到了公认。打那以后，进入经济高速发展时期。我认为，在时机上是非常好的。

我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了 “非常准时”的原则。因此，目前最重要的是前一道工序的机械加工、车身和涂饰。车身偶然从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但实际上用“传票卡”使之同粗糙材料连结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身连结起来。从而，防止了“传票卡”漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。

山低则谷浅

“传票卡”的第二个使用规则是：“前一道工序仅生产后一道工序领取的数量。”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须做好准备，以便在必要时生产必要的数量。

在这种情况下，后一道工序在时间和数量上都以分散的形式领货。这样，前一道工序无论如何不得不造成人和设备上的过剩。这就成为非常沉重的负担。

后一道工序的领货量越分散，前一道工序的人和设备出现过剩的现象就越严重。

对于这种不良现象，丰田生产方式通过“传票卡”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都连结起来。因此，最后一道工序便把分散生产和分散订货的要求依次传递给前一道工序、再前一道工序……

为了不使这种恶性循环发生，就要使生产汽车底盘的工厂的生产均匀地进行，说得更清楚一点，就是要尽量使最后一道工序------丰田汽车公司成车装配线上的活不要堆积，同时也尽量不要使活供不应求，

丰田生产方式把这种做法叫做“生产均匀化”。

理想的做法是，使最后一道工序成车装配线上没有堆积现象，实现“均匀化”，但是，这是极难办到的。

这是因为，丰田公司的几个成车装配工厂装配出去的汽车，每月超过二十万辆。而且，可以说这些汽车种类繁多。

仅说大小、车身样式、发动机的排气量、车规格、变速办法的配合等的变化，就达几千种。如果再把车的颜色和种种选择的配合考虑进去，实际上是很少生产完全相同的汽车的。

象征当今这个时代的人的价值观是多种多样的。这种多样化直接反映在汽车的“多样化”上，说句实话，这种“多样化”成了削弱汽车工业量产效果的因素。

但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式，较之美国研究出来的福特式的计划生产的量产体系，效率高得多。

本来，丰田生产方式是从多品种少量生产这种典型的日本式的情况中创造出来，并以这种思想为基础，建立起生产体系的。因此，这本是一种对“多样化”适应性强的体系。

说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体系不适应变化，而丰田生产方式是非常灵活的，有适应“多样化”这种困难条件的余地------或者说纵深。

在石油冲击以后，丰田生产方式在社会上受到了人们的注意，原因大概就是它对不增加数量的时代也具有强大的抵抗力。在这里想说明一下，产生这种抵抗力的动力之一就在于对这种变化有机动灵活的适应能力。

向 “均匀化”挑战

现在举些具体事例来谈谈该生产的“均匀化”问题。

丰田汽车工业公司的堤工厂(设在爱知县丰田市)实行的均匀化是这样的。这个厂有两条生产线，生产花冠牌、卡丽娜牌和塞丽卡牌等轿车。在一条生产线上，花冠牌和卡丽娜牌交替地传送着。上午生产花冠牌，下午生产卡丽娜牌，不采取集中生产的办法。就是为了保持“均匀化”。

篇6：TPS丰田生产体系

TPS丰田生产体系编辑

丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件

6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。

3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。4关键原则编辑丰田式生产管理的关键原则归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

5实施条件编辑精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T.Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。6T存在问题编辑概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。?(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。?(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上[1]述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

7管理特征编辑—采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。

—进行多品种混流生产。—把工人培养成多面手。

—采取小组工作组织与并行工程方式。

—要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。

利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：

—实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

—实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。

—连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。—实现公示管理。

—按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。

篇7：丰田生产方式的启发

20世纪70年代的石油危机，认为是油价高涨，为尺寸小、油耗低的日本车打开了市场。这固然可以解释一部分原因，但另一方面，为何日本车能够持续受到欢迎，为何日本车能摆脱“价廉质差”的形象，既有优惠的价格又有优异的品质（缺陷率常年很低）。这一切，都与日本汽车厂商所采用的“精益生产”，尤其是丰田开创的“丰田生产方式”（Toyota Product System, TPS）有很大的关联。最近因为与供应链打交道很多，我花了些时间学习这种生产方式。有趣的是，我发现，它的价值不只限于汽车行业，甚至不只限于制造业，对其它许多行业（包括软件行业）。所以下面我讲讲丰田生产方式给我的启示。

“丰田生产方式”给我印象最深的要求是，员工必须同时对工作和工艺负责。自从福特发明了“流水线”之后，工人似乎成了机器的附庸，只是完成机器暂时无法完成的工作。生产的终极形态，就是把一切工作变成简单重复劳动，用机器执行。所以，工人的工作也应该简单机械，比如每天按照生产线的运作，以一定节奏拧紧某个螺丝，就是一种典型。而在丰田生产方式下，工人不但要完成简单机械的本职工作，还必须对工艺负责，也就是理解该工作的意义，思考并不断思考改进自己的工作过程——他们既有这个义务，也有这个权力。结果，整条生产线就好像具备了不断改进的活力，而不再由少数专职的“专家”负责优化（实际上专家也负不了那么多责任）。软件开发/互联网虽然看起来是光鲜亮丽的高科技行业，但不少时候是达不到这种要求的。许多公司并不要求员工去思考和改进，许多员工也更愿意只做简单重复劳动，不愿意开动脑筋去思考和改进自己的工作。所以，无论是工作质量还是工作效率，其实都停留在相当低的水平上。而许多公司的解决办法，无非是找一些“技术牛人”来负责，这就好像汽车生产厂找“工艺专家”来优化生产一样，或许有效果，但不会太明显。与“对工作和工艺负责”的工人类似，有些程序员会积极开动脑筋编写或者学习一些工具软件来改进自己的工作，他们或许不能编写复杂的框架或精深的算法，但确实堪称优秀的程序员——就好比生产线上优秀的工人。可以说，如果公司的大部分员工都具有这样的意识和习惯，公司也支持和提倡这样的工作方式，那么其产品一定不会太差。“丰田生产方式”中的还有一点要求，即员工一定不能只了解自己的工作，还需要了解自己工作的上下游，学会从配合、团队的角度来理解自己的工作。这样做一方面可以提高配合的流畅程度，降低沟通的成本；另一方面，公司不必准备专门的“后备团队”来应付突发情况——如果某个员工突然缺勤，其上下游工位的成员完全可以临时补缺，不致影响整条生产线。为了做到这一点，公司会要求新员工入职之后不是立即投入最终岗位，而是先在整个生产线（或上下游）的各个环节都工作一定时间，最后才确定具体的工作岗位（在《改变世界的机器》里，作者希望访问本田工厂的一位公关负责人，却被告知“他刚刚入职，现在正在生产线上参加例行劳动”，这种安排的普遍性可见一斑）。

在软件开发中，我们也经常看到“过分专业分工”导致的问题问题。比如程序员就只懂开发，丝毫不懂数据库或者运维知识，全然不理解软件最终价值是提供服务，结果每次数据库或系统出一点问题则束手无策，只能等数据库管理员或运维工程师出面。结果每次耗时相当长，结果却未必让人满意。还有些时候，客服和技术部门之间存在巨大的鸿沟。客服只负责简单传达客户的意见，根本无法帮忙判断问题的性质和解决成本；技术部门只从技术出发解答问题，根本不知道也不愿意了解问题给客户造成了多么严重的影响。其结果就是每次出问题必然扯皮推诿，许多问题解决成本居高不下。

为了保证质量，“丰田生产方式”对质量有严格的要求。在传统的生产过程中，很多企业都会设立专门的质量部门，而且通常是设定在生产线的末端，以保证最终产品的质量。与此相反的是，“丰田生产方式”会把质量落实到生产中的每个环节，其理由是：如果把质量管理的责任全部落在最终的质量部门，生产线上的人就会认为，自己工作时只要照章操作即可，至于质量，反正最后有质量部门去操心。这样，即便质量部门能从严把关，避免缺陷产品出厂，成本也是相当高昂的。而在丰田生产方式下，为了让每个环节都要对质量负责，每个生产环节甚至都具备发现异常时中断生产线的权力。

我曾经反复提倡“程序员要对自己的程序负责”，其实也是这个意思。扩展开来说，要做好真正的产品，产品经理要对质量负责，设计要对质量负责，程序员要对质量负责，测试要对质量负责，运维也需要对质量负责……。这里说的“负责”，不只是纸面上的责任，不是“我做好我份内事就行，最后产品能不能行，有人操心，我管不了”的工作态度，而是工作的使命感，自愿自发地从最终产品的角度来完成好自己的工作。我们已经无数次地看过这样的现象：产品质量无比差劲，谁都不能满意，最后追求起来，却是人人都没有责任。要解决这种问题，就必须把质量意识落实到每一个参与者身上（我曾经看过一本讲质量的书《质量免费》，说的也是这个道理）。如果遇到意想不到的问题，通常大家都知道要做的是“找到问题的原因并解决”，但很多时候这只是走个形式而已，许多问题还是会一再出现。而丰田生产方式要求，遇到问题寻找原因，一定要问“五个为什么”。例如针对一次机器的故障，五步故障排除法是这样进行的：首先，操作人员询问：机器为何停止？不久会得到答案：由于超负荷工作使熔丝断开。其次，操作人员接着询问：为什么出现超负荷工作？得到答案：轴承没有得到足够润滑。再次，操作人员再次询问：为什么轴承没有得到足够润滑？得到答案：润滑油泵没有很好泵油。接着，操作人员深入询问：为什么油泵没有正常泵油？得到答案：油泵轴严重磨损。最后，操作人员继续寻根究底：为什么油泵轴严重磨损？得到答案：油泵没有装移动式保护罩，金属屑掉入油泵。至此，操作人员找到问题的症结所在，于是给油泵装上保护罩，使赃物不会落入，杜绝了同样的故障再次发生。为什么要问“5个”而不是3个或者4个呢？这是一个经验得到的数值，其主要目的还是要求对问题求根究底，不能敷衍。

在软件开发中，很多问题的解决也是相当敷衍的。面对运行过程中的异常问题，很多时候上级也会要求排查原因，结果却多是：“应该是系统出错了”、“可能网络断了一下吧”、“这个类库大概就是有这类问题，我也没办法”。结果，同样的问题还是不断地出现，每次都需要不断地耗费人力物力财力来解决。很多时候，只有上级领导发火要求“撤查”，才能得到相对满意的答案。相比制造行业下普通工人都必须回答“五个为什么”的要求，许多软件开发行业的从业人员真应该汗颜。

有意思的是，“丰田生产方式”不但对员工提出了要求，对机器也提出了要求。通常的机器，只要能高效地完成其本职工作，就算合格。但丰田生产方式中，机器不但要负责自己的本职工作，还需要具备错误侦测能力。也就是说，一旦出现异常，就能够自我发现并报警。一旦发出报警，生产线上会有专门的人员，以最高优先级来处理异常情况。这样，就避免了机器发生错误，停工或生产次品，却迟迟不能被发现的现象。

在我刚刚开始工作的时候，曾经被项目经理反复教训“你以为自己还是学生写程序吗？根本不考虑各种异常情况，也不做对应的处理”。后来换了其它工作，又被严格要求程序必须能健康运行，要能时刻把控自己程序的运行状态，及时发现异常情况。当时都很难理解，程序要完成自己的本职工作之外，还需要做那么多额外的工作。后来回想起来，才觉得庆幸自己很早领悟到软件开发的“正道”。可是放眼望去，还有那么多系统没有自我侦错能力，导致事故不断，而程序员们每天忙得焦头烂额，却始终不得解放。

以上说了“丰田生产方式”给我启发最深的几点。看起来，并没有多么神奇。如果这种生产方式真的有效，为什么只有日本汽车厂商能做好，欧美汽车厂商却做不到呢？我想一个主要的答案在于，这种生产方式对人员有相当高的要求(尤其是培养教育生产线上的工人，其难度远超一般人的想象)，并且落实起来需要很长的磨合时间。日本的国民素质相对较高，工作的流动性相对较低，所以有相当长的时间来进行磨合，把人与机器，人与人的配合协调到相当顺畅的程度。据统计，一家工厂从开始导入丰田生产方式，到最终顺畅运转，很可能要花费十年甚至二十年的时间（参考《改变世界的机器》）。不过一旦确立了这种生产方式，工厂几乎可以持续地以很高的质量和效率进行生产。几乎实现了“职员终身制”的日本公司，天然就具备这样的条件。

从这个角度出发，我们也可以理解很多风险投资人说“投资看的是人和团队，而不是项目”的理由。团队的组成，成员的配合，文化的建立，都不是一朝一夕的工夫。但是，如果一支团队的组成合理、配合顺畅、文化健康，找到合适项目并取得成功的几率是相当大的。相反，草台班子即便误打误撞赶上了一个机会，也很难继续成功，这样的例子实在太多了。

篇8：丰田生产系统

作为一个在一家典型的日本制造型企业的品质管理人员来说, 虽然长期负责客户端的品管工作, 但精益生产、6西格玛管理以及现在最流行的丰田生产方式对我来说都不陌生。五年的品质管理工作经历中, 我见过了各式各样的工厂, 经历了大大小小的改善。几乎所有的工厂都打着精益生产抑或丰田生产方式的旗号, 但毫无疑问地, 结果大相径庭。以下我将着重讨论一下我经历过的Minebea公司丰田生产方式的实施以及取得的成果和面临的挑战。

2. Minebea公司丰田生产方式的实施

2.1 Minebea公司背景及背光模组 (backlight) 产品介绍。

Minebea集团是一家全球性的机械、电子、光学精密部件制造商。总部设于日本, 在世界14个国家中拥有28个生产基地和43个销售基地。主要产品有微型滚珠轴承、马达、风扇、硬盘驱动器、键盘、背光模组、传感器等, 该集团所生产的零部件广泛应用于飞机、汽车、电动工具、家电产品以及消费电子产品等涉及到个人生活的各个方面。

背光模组是Minebea集团的几大拳头产品之一, 作为液晶显示器的光源提供者, 背光模组处于液晶产业链的重要环节。集成了玻璃基板、背光模组、偏光片、IC以及铁壳的一组实现显示功能的模块被称为液晶模块。液晶显示技术起源于美国, 在日本 (尤其是Sharp) 发扬光大。而进入上世纪90年代末期, 韩国和中国台湾的业者进入该产业, 使得现今该行业呈现三足鼎立的状态, 即日本 (以Sharp为首) , 韩国 (Samsung和LG) 以及台湾 (友达光电和奇美电为首) 。中国大陆的京东方、上广电以及龙腾广电也正积极进入该产业。

2.2 Minebea公司不足之处分析。

2009年初, Minebea公司首先从各个部门中选拔经验丰富的员工成立了专门的丰田生产方式改善团队。针对公司的生产和库存的各个环节进行评估以期找到可以改进的地方。

改善团队先从3MU角度对生产和库存方面进行了评估, 结果如下:

a.MUDA (即不产生增值的项目) 。改善团队分析出来的Minebea公司现存的MUDA项目主要有:制造中过多的Muda、存货的Muda、不合格品重修的Muda、动作的Muda、等待的Muda等

b.MURA (即工序中的不均衡项目) 。Minebea公司的MURA项目主要存在于制造工序中。例如, 每个组装人员组装FPC (柔性电路板) 和导光板时, 动作的不一致会导致导光板和FPC的间距不一致, 而间距的不一致则会导致成品的辉度和均一度产生差异。

c.MURI (即工序中不合理的项目) 。Minebea公司的MURI项目主要存在于工序以及夹具的设计上。例如, 组装人员的动作设计的不合理或者不采摆放的不合理可能易于导致疲劳, 从而使得效率下降或者易于出错等。

2.3 Minebea公司的丰田生产方式改进。

2.3.1 针对3MU的不足之处的改进。

a.整理。定时整理成品、半成品以及材料, 将需要的东西和不需要的东西分开来, 消除不必要的东西。

b.整顿。减少工作台上的标签、塑料袋、物品栏的使用, 设计合并统一各类物品的收集货架, 以保持工作台的清洁有序。

检讨工作台上各种原材料的摆放位置, 根据组装的工序重新设计合并的原材料的摆放货架, 减少因材料位置混乱而引起的组装速度的降低。

c.舒适原则.依据人体工学原理, 设计和改善合并组装夹具, 科学的摆放工具和原材料, 尽量减少组装人员手臂的移动, 实现舒适化的工作条件, 以降低组装人员的疲劳度。