国美电器物流管理研究

关键词: 逆向 综述 物流

国美电器物流管理研究(精选八篇)

国美电器物流管理研究 篇1

最先提出逆向物流这一概念的是Stock, 他在1992年给美国物流管理协会 (CLM) 的一份研究报告中提出, 逆向物流是对原材料、加工库存品和产成品等从消费地到起始地的相关信息的高效率、低成本的流动而进行规划、实施和控制的过程。

2000年Fleischmarm等根据回收处理的形式将逆向物流网络分类为:再生产网络, 再循环网络和再使用网络。并在此基础上于2001年加入两个变量, 即产品回收的驱动因素 (经济利益对法规) 和回收处理的主体 (原始设备制造商对第三方) 。

Laurens等探讨了正向物流和逆向物流的闭环供应链的协作, 探讨了逆向物流链的动机、市场动力、规模经济、逆向物流和技术选择, 提出三种逆向物流链。

2 国外电子电器产品回收的现状

自20世纪90年代以来, 许多发达国家像德国、日本、美国等把发展循环型经济、建立循环型社会看作是实施可持续发展战略的最重要的实现途径。他们通过强制立法, 责令生产商们对产品的整个生命周期负责, 要求他们回收处理所生产的产品或包装物品等。

日本是世界上最早实施废旧家电回收的国家。早在1998年5月日本便颁布了“家电回收法令”, 此法令的颁布旨在使废旧家电实现再商品化, 按照该法令, 生产厂家对电视机的资源再生率必须在55%以上, 洗衣机、电冰箱的资源再生率在50%以上, 空调则要超过60%。另外, 日本还制定了《特定家电再商品化法》, 规定了空调、冰箱、电视、洗衣机4种家电的生产者必须对其生产销售的产品承担回收和再商品化责任。

2004年8月欧盟正式颁布了《电子垃圾处理法》。该法律明确规定, 投放市场的电子类产品, 在其生命周期终极所产生的废弃物的收集、处理、回收和环保处理等相关费用将由生产商或进口商承担。要求生产商 (包括其进口商和经销商) 在2005年8月13日以后, 负责回收、处理进入欧盟市场的废弃的电器和电子产品。

3 我国电子电器产品回收的现状

专家预测到2010年北京电子废弃物的数量将上升到15.83万t。而对于废弃电子电器产品, 我国现阶段主要采取的方法有:继续使用、作为垃圾丢弃、小贩收购、简单的拆解作坊式回收。目前国内尚无一家电子产品制造企业建立起完整的逆向物流网络, 致使我国电子电器产品的回收处理主要集中在一些个体经营者手里, 整个回收处理市场处于基本无序和混乱状态。

2004年9月18日, 国家发展与改革委员会公布了《废旧家电及电子产品回收处理管理条例》, 《条例》提出建立废旧家电多元化回收和集中处理体系, 实行生产者责任制, 国家建立废旧家电回收处理专项资金, 回收处理企业实行市场化运作, 国家在政策上给予鼓励和支持等具体规定。经国务院批准, 国家发展改革委确定浙江省、青岛市为国家废旧家电及电子产品回收处理体系建设试点省市。但由于成本过高、难以形成规模、无操作经验等原因, 该项目目前基本处于无盈利和搁浅状态。

4 电子电器产品逆向物流回收模式

电子电器产品逆向物流, 即俗称的废旧家电回收, 是指以废旧家电产品的资源化利用和无害化处理为目的, 对消费者所拥有的废旧家电产品组织的收集、运输、储存、再生利用及最终处置的活动。

电子电器产品逆向物流回收模式从供应链循环的角度可分为:闭环供应链下的回收模式和开环供应链下的回收模式。闭环供应链实质上是通过产品的正向交付与逆向回收再利用, 使“供应—生产一销售一消费—废弃”的过程变成了“供应—生产—销售一消费一再利用 (供应) ”的闭环反馈式循环过程。在闭环供应链系统中, 根据回收主体和产品销售渠道的不同, 具体可划分成5种支模式。

(1) MDCM模式。

该模式的回收主体是生产商, 主要由分销商从生产商取得产品后进行销售, 退货、返修或废旧产品的回收直接由生产商自己负责并进行处理。

(2) MDCDM模式。

这种回收模式的回收主体也是生产商, 生产商完全利用其销售渠道, 对逆向渠道中的产品经由分销商进行回收和处理, 即逆向物流网络与前向物流网络完全重合。

(3) MDCTM模式。

MDCTM模式的主体是第三方逆向物流服务商, 即由第三方逆向物流服务商承担消费者返回产品的回收工作, 在对逆向渠道回收产品进行再处理后, 将其转让给生产商。

(4) MCM模式。

MCM模式是一种比较特殊的模式, 它是在直销商业模式的条件下产生, 该模式的主体仍然是生产商, 指生产商不仅通过直销的方式销售产品, 同时直接从消费者手中回收返回的产品并进行处理。

(5) MCTM模式。

MCTM模式依然是在直销商业模式下产生, 正向销售模式为直销模式, 逆向回收由第三方来承担, 第三方将指定生产商的产品回收处理后转让给生产商。

开环供应链下的回收模式虽然依然遵循“供应—生产—销售一消费一废弃—再利用”的循环模式。但由于再利用不再由供应商完成, 导致整个链条的无衔接状态, 所以被称为是开环结构供应链模式。根据回收主体和销售方式的不同, 又可分为4种支模式。

(1) MDCT模式。

MDCT回收模式主要由第三方生产商TPM (Third一party Manufaeturer) 负责对产品的回收和处理工作, 并由其对最终结果保有使用和处置权。即在这一模式下, 原生产商不再独立参与产品的逆向物流过程。

(2) MDCPT模式。

MDCPT模式中出现了两个第三者主体, 第三方联合体和第三方生产商。该模式下是由第三方联合体负责逆向物流中所有产品的回收和处理工作, 并将最终产物转让给生产同类商品的第三方生产商, 第三方生产商拥有最终产物的使用权。同样, 在该模式下, 原生产商不再独立参与产品的逆向物流过程。

(3) MCT模式。

MCT模式与MDCT模式在逆向回收环节完全相似, 由于在正向销售渠道中采用的是直销商业模式, 而缺少了分销商这一主体。

(4) MCPT模式。

MCPT模式与MDCPT模式在逆向回收环节完全相似, 但在前向销售渠道中采用的是直销商业模式。

5 结论

逆向物流模式的建立只是为电子电器产品回收工程奠定了基础, 为合理构建电子电器逆向物流提供了理论依据。各逆向物流模式有其存在和成立的条件, 同样也存在优劣势, 电子电器企业必须从自己实际出发, 做具体考察, 选择适合自己的模式, 才能建立能够强化自我竞争优势, 增加顾客价值, 提高供应链整体绩效的逆向物流渠道网络。

参考文献

[1]王佳楠.高度重视“电子垃圾”的回收与利用[J].辽宁经济, 2004 (3) :93.

[2]STOCK J R.Reverse logistics[M].Oak Brook L:Council of logisticsManagement, 1992.

[3]FLEISCHMANNM.Quantitative Models for Reverse Logistics[M].Springer-Verlag, Berlin, 2001.

[4]LaurensG.Debo, R.Canan Savaskan, Coordinationin Closed-LooP SupplyChains, 2003.

[5]Stock J.R.Reverse Logistics[R].Council of Logistics Management, OakBrook, L, 1992.

[6]Dale S.Rogers, Ronald S.Tibben-Lembke.Going Backwards:ReverseLogistics Trends and Practice[R].Reverse Logistics Executive Council, 1998.

[7]Fleischmann M.Quantitative Models for Reverse Logistics[M].Springer-Verlag, Berlin, 2001.

国美电器:全生命周期与全过程管理 篇2

在过去480多天的时间里,来自全国1600多家分店、各个部门的累计超过两万名国美员工在天津武清经历了“魔鬼训练”:远离市区,3个月休息一天,日以继夜——能够实现与供应商“八大协同”的新ERP系统终于在全国范围内成功上线。

“关键不在于系统,关键是你想用系统来做什么?”负责新系统上线的国美副总裁牟贵先对《中国经营报》记者强调。为此,国美电器付出了巨大的精力。

全生命周期管理

全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判,确定整体采购数量,还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析,灵活调节进货价格。

“2011年11月底上市的一款手机,是以单月销量2.5万台的计划采购的,从目前销售数据来看,市场预判准确度非常高。”牟贵先介绍,这是在新的ERP系统之上,通过国美电器的“全生命周期”管理体系实现的。

所谓“全生命周期”管理,是指对产品整个销售周期的表现进行市场预判,并全程跟踪,比如某个产品的销售周期为12个月,每月的表现甚至每周的表现如何,都会基于相关的判断指标量化生成相关数据,企业可据此做出决策,提高经营质量。据牟贵先介绍,在上述管理体系下,国美电器依据的判断指标既包括宏观也包括微观;既关注该产品本身,也要参考竞品表现;既有静态的历史数据,也有动态的信息更新。

比如,针对每一个新产品,国美电器在经营之前会分析其竞品的市场表现如何,综合性价比相近的SKU(单品)表现如何。除此之外,5~6个基本因素的考量也必不可少:厂家人员的激励有没有到位,样机是真机还是样机出样(很明显,前者对销售促进作用更大),产品的终端物料,即产品宣传单页、海报等是否配套齐备,厂家是否有广告投放或相关计划,产品的增值内容如何——提供80个下载软件的手机比30个的手机对消费者来说吸引力更大。

“这些考虑因素都会量化在系统里,只要对应输入就能得到一个相对准确的数据。”牟贵先说,不过在此基础上,还要针对非常规的变量进行微调。牟贵先称之为“推拉式的”采购判断:系统“推”出一般性的数据,而基于市场变量做出的预判则能“拉”平前者的误差,“一推一拉,这个数字就准了。”牟贵先说。

比如新产品的上市和老产品的下架,势必会对产品销售产生影响,价格变动也是一大变量,与供应商的密切沟通保证了这些重要信息的及时获取。“国美基本上每季度、每月、甚至每周都会跟所有的供应商进行不同内容的交流,比如每个季度会对未来上市的产品和下市的产品做非常详细的交流;每个月会就产品价格调整互换意见。”牟贵先说。

到目前为止,国美电器整体产品中有40%以上比例的产品实现了集中采购,未来会更多。基于强大的市场预判能力,国美电器已经把“集中采购”的触角从一般产品延伸到了定制化产品。

以手机产品为例,先要在现有普通配置的手机基础上对新品进行定义和定价,比如3.7寸屏幕安卓2.3并且可以升级至3.0版的智能手机,如需配置顶级屏幕成本大约要多出来120元;配备全视角的摄像头又会贵50元钱等;“逐个定义,定义之后估算成本,成本确定之后再与制造商合理分配利润。”牟贵先说。

接下来就要根据此价格设定确定采购数量。比如某品牌手机的零售价格定为1690元,那么首先计算1500元~1800元区间的产品,国美电器一个月、半年的历史销售数据是多少,同时综合考虑该品牌对市场的影响度,加入计算权重;考虑到该商品销售的生命周期是9个月至1年,那么把市场预期销售周期定为6个月,尽量降低风险——如此就能计算出新产品未来的市场需求空间,而在此基础之上,还要假设配套一些必要的销售因素,给予更强的销售激励,又能增加10%~20%的销售数据。条分缕析的采购计划,提高了市场预判的准确性。但是牟贵先也表示,“一点风险没有是不可能的,因此还是要适当保守。”——所有的计算过程都结束了,会把最后的结果再打一个折扣,比如最终数字是13万台,那么实际采购量其实是10万台。

全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判,确定整体采购数量,还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析,灵活调节进货价格。据悉,目前许多企业都采用移动平均法来进行产品的价格管理——即统一计算库存金额和库存数量,得到库存的平均价格,但这样算出的结果与实际单位成本偏差太大,而且也会给退货带来麻烦。“如果要退一批货的话,以什么价格退货就可能引发零供双方的矛盾。”牟贵先表示。

在国美的全生命周期管理中,价格是进行分批次管理,动态调整的:比如一款产品,12月份的批次会设定一个价格,到1月底会有一个销售情况的统计,销量、供价、零售价在系统上都会清楚显示;国美会基于此对产品和内部销售人员做一个评价和考核,也会把销售情况与厂家共享,根据信息反馈对下一个批次价格进行调整。

“价格是批次管理的,每一批的价格都清晰记录在案,做到价格清晰,账目清晰,也做到了利润清晰。同样也会成为其他产品定价的有价值的参考。”牟贵先说。

内外协同 理顺自动补货机制

“分店提供基础信息,采购部门根据数据进行系统设定,物流部门必须随时响应,把系统生成的补货计划落实到行动上。”即便零售商有了准确的采购计划,如何保证制造商有足够的制造能力,能够及时响应产品供应?

在产品全生命周期的管理下,国美电器既有中长期的销售预期,也同时关注每月、每周的分批采购数量。因此,一般国美每次会给供应商提供三组数字:当周的采购量、下周的采购计划,月底则会提供下月的采购预期,以便使供应商提前准备,做到心中有数。“一次提供三份订单,这样就能达到很好的外部协同。”牟贵先说。

而对于大批量的集中采购,国美电器至少提前3个月就已和制造商就价格、数量、型号达成了一致,这就使得供应商拿到订单之后,可以有充分的时间去备料,选择原材料的价格低点进行采购;协调淡季和旺季的劳动力资源和生产能力,而提前确定的各个区域的配送方案也有助于制造商和物流车队之间的协同,“通过与供应商的协同作业降低了整个供应链的内部消耗,降低的成本双方共享,也让利给消费者。”国美电器总裁王俊洲指出。

目前,在新系统强大的数据共享基础之上,国美与供应商的对接无时无刻不在进行。据牟贵先介绍,当国美ERP系统成熟后,每一个供应商都有权限登陆系统,获得自己在国美的销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据;其产品在同类市场中的销售占比,单品表现,以及趋势变化在内的市场数据;同时还包括客户对质量和服务的投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美的采购预期,还可大致分析整个市场的销售全景。“既增强了供应商生产的计划性,又保证了国美电器对商品数量和质量的需求。”

零供协同可以保证采购预期的顺利完成,不过另一个问题也接踵而至,即便供应商能够及时补货,散布在全国的1600多家门店也不一定供求平衡。经常发生的状况是,在一家门店缺货的产品,在另一家门店有可能是滞销品。这样就造成了双重损失,“缺货影响了商品的销售,而处理滞销则更加麻烦,费用率平均约占到商品成本的1%个点。”

“一般的零售商受制于原系统的阻碍,库存共享至多只能在区域内实现,不同店面之间调拨手续会很繁琐。”牟贵先说。而国美实现了库存共享到门店,使得产品在各个门店、区域之间的无障碍调拨成为可能。

首先,由于每家门店的销售能力和区域特点有别,其库存周转时间不同,一般在5~15天左右。有了每家分店每类产品的库存周转天数之后,系统就可以据此计算出每日每家门店需要的单品数量,进而进行补货安排;同时总部会设定区域的合理库存周转天数,形成周补货计划。就这样,从门店到区域,从日到周,在提前设定的基础数据的基础上,系统就能自动生成补货。不过,自动补货听上去简单,但真正实施起来却很复杂,需要店面、采购部门和物流部门等多个部门的通力合作。“分店提供基础信息,采购部门根据数据进行系统设定,物流部门必须随时响应,把系统生成的补货计划落实到行动上。”牟贵先说。据牟贵先介绍,店面之间的物品调拨每天都在进行,在考虑高效的同时,也要兼顾经济性,对不同数量和重量的物品采用不同的调拨方法。“比如说10台手机,可以直接走托送通道;距离较近之间的门店要联合配发;同时,除了每日相互调换的商品要做到‘交叉运输’之外,还要把赠品考虑在内,以充分利用运能。”

目前,国美在全国建立了50多个物流中心,在天津、苏州、杭州、南京等400多个城市建立了400多个分拨配送库,拥有1000多个车队。在准确安排运能的基础上,也规定了严格的考核体制。“每条线路和车辆都是一一对应,这样便于内部考核,责任到人。”

实时监控 单店单人过程管理

“这套系统不仅有助于员工自我了解,更重要的是建立了管理层对销售数据影响因素的追溯机制。”

“新系统能够实现对单店经营能力的实时监控,做到随时调整。”牟贵先说这也是这套系统最终达到的效果所在——提高单店经营水平是零售企业的核心竞争力。

这听起来不可思议,不过这对于拥有强大计算能力的ERP系统来说,并不是一件困难的事情。目前,国美电器的每一个单店,每一个单品,每一个单人都建立单独账号,因此,每家店、每件商品、每个人的销售情况都可以实时记录在案,哪一件商品销售不畅,哪一家门店表现欠佳随时可查,并且及时沟通调整方案,精细化达到了前所未有的程度。

以单店促销为例,此前就是总部统一发促销方案,但具体在单店是否落实,落实情况无法清晰了解和分析,更大的问题则是,单店可利用的资源情况不能一一掌握,因此许多促销方案与单店的经营状况不符,对促进销售并不能起到“对症下药”的作用。

目前1600多家分店的信息、产品在各家分店、各个区域的表现、走势在总部的系统上一览无余,比如某家分店的一件商品一直销量很好,但从某一天开始却业绩下滑,那么就要及时跟区域团队进行沟通和对接,找出问题所在,随后一起研究制定提升方案,如果确定促销的话,所需赠品资源也由总部统一调拨;或者根据情况调换单店销售的产品品类和型号。“能够针对各个分店的具体情况提供针对性的解决措施。”牟贵先说。

借助新系统,国美总部不仅对单店的信息了如指掌,对单人的考核也是信手拈来。据牟贵先介绍,此次对人员的定岗和定编做了完整的梳理,每个员工都拥有自己的账号,在认证平台中可以查到个人的很多信息:简历管理、档案管理、薪酬核算,绩效表现,这样的安排也应用在厂家促销人员的管理上。

“这套系统不仅有助于员工自我了解,更重要的是建立了管理层对销售数据影响因素的追溯机制。”牟贵先解释说,比如某个单品销售出现问题,先要考虑到门店的原因,而门店亦会逐项自查,其中就包括工作人员或者促销人员自身的因素,这样就能做到问责到人。同时对供应商来说,由于能够对店内促销员的表现情况进行共享,也有助于其有针对性地提高团队管理,进一步提高与零售商之间的协同作业。这有利于从人入手,找到影响单店利润的因素所在。之前每个月才能看到不全面的数据,再去追溯原因也很困难,现在可以实时看哪里出了问题,以便随时查明,解决。”

新系统自2011年11月1日全国上线以来,实现了企业的精细化管理,使国美在管理上能够更好地把握细节。比如赠品的问题。“之前赠品是否送到消费者手中,是否按规定数量和条件赠送,这些营销活动一方面是加强现场管理,一方面要通过国美呼叫中心进行抽查回访才能知晓,”牟贵先坦陈,“赠品因个别人的违规无法到达既定消费者手中”的情况偶有发生。而现在,国美在系统上建立了“促销活动管理”的规则,赠品和商品在销售的时候就已经自动绑定,开票的时候一起打出,减少了人为随意操作的机会。

同时在商品配送上也提高了服务承诺的准确兑现,“系统把运能和安装能力已经数据化,能准确定位可以支配的送货和安装时间。”牟贵先表示,消费者在购物之后,可以自主选择配送的时间窗口,而只要系统通过,就能保证配送和安装的准时就位。

国美电器物流管理研究 篇3

1 物流在电机电器产业的地位

物流在电机电器产业中的地位较高,因为物流是伴随着电机电器供应链,是电机电器产业的现代特点所决定的。物流在电机电器产业的作用主要体现以下几个方面:

1.1 物流促进了电机电器产业更深入的产业分工。

现代电机电器企业强调把企业资源集中于具有竞争力的核心业务,提高企业的专业化水平,而把自身全部或部分的采购物流、生产物流和销售物流交给专业的物流提供商管理。这样就避免了“大而全,小而全”的现象。高度的专业化分工对物流提出独特的需求,即双方需要进行关系专业性投资。而专业性物流服务要求产业集群内企业具有相同的专业化需求并且需求规模大、需求集中。当物流企业与电机电器企业之间的信任和了解到一定程度时,物流企业为电机电器企业提供高效率的物流,降低成本,而电机电器企业可以更加注重于高价值生产模式,强调速度、专门知识、灵活性和革新。因此,物流有利于电机电器产业的分工。

1.2 物流使电机电器产业可以构筑有效的供应链。

为适应瞬息万变的现代市场环境,要求电机电器企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、加强生产与消费的沟通、提供低成本的优质产品,生产出满足顾客需求的顾客化产品,提高用户满意度。而在采购、生产、销售阶段都伴随着物流,物流是整个供应链的非常重要的组成部分,有时甚至可以成为供应链的整合者。因此,建立敏捷而高效的供应链物流有利于适应市场变化、提高产品竞争力、实现增大电机电器企业的利润空间。

1.3 物流使电机电器产业的准时化程度得以大幅度提高。

据典型调查,纯生产的时间只占全部生产流程总时间的10%,而物流时间占90%[2]。压缩物流时间是提高供应链快速反应的关键。由于电机电器产品结构的复杂性、需求的波动性和订单批量大小的差异,现代企业的生产驱动是靠下游的拉动,当顾客的需求指令发出后,则快速生产产品、提供服务,当顾客没有发出需求指令时,上游的任何部门都不要去生产产品。通过物流信息平台,采购、生产和销售企业之间共享顾客的需求信息,从而减少需求波动。因此,只有建立物流信息系统,动态变化的市场需求在供应链上才可以得到实时体现,企业有了确定的需求信息,从而制定更加精确的生产计划,达到供给与需求的均衡,企业也就可以在适当的时间、适当的地点为顾客提供适当数量的合格产品,进而使企业更好应对复杂多变的市场。

2 宁德电机电器产业物流的现状

基于宁德市统计局2005~2011年统计公报的电机电器产业实现产值的数据[3],根据2005~2011年全国平均物流需求系数[4],可以计算出2005~2011年宁德市电机电器产业物流总额,见图1。2011年宁德电机电器产业产值为187.13亿元,年均增长率为25.67%;2011年宁德电机电器产业物流总额为692.381亿元,年均增长率为32.17%,比电机电器产业产值的高,说明宁德电机电器产业物流是一个朝阳产业。2011年社会物流总费用与GDP的比率为17.8%,与2005年相比下降了0.8个百分点,说明物流运行效率有所提高。2011年宁德电机电器产业物流总费用为33.31亿元,年均增长率为24.89%(见图2),低于物流总额和产业产值的年均增长率,即运输费用、保管费用、管理费用的增长速度低于电机电器产业物流总额和电机电器产业产值的,说明发展宁德电机电器产业物流可以使企业获得更大的利润空间。2011年社会物流增加值与GDP的比重为6.8%,与2005年的基本不变。2011年宁德电机电器产业物流增加值为12.72亿元,年均增长值为1.685亿元(见图3)。

3 宁德电机电器产业与物流的联动中存在的问题

3.1 电机电器企业对物流的认识还需深入。

通过对宁德电机电器企业的分析发现,企业经营者对物流的认识普遍较浅,90%以上的企业把物流看作是简单的储存和运输的代名词,把物流延伸到生产线则几乎缺失,没有从企业战略的角度对待物流。如此,物流对宁德电机电器产业的作用没有真正发挥出来。由于物流是伴随着电机电器供应链,对电机电器的增值过程无法直观地体现,从而造成电机电器企业管理人员对物流重视不足,进而引起物流人员的薪酬较低,人员流动过于频繁。而物流人员流动过于频繁,就难以得到企业管理人员的重视、提拔,进而强化了企业管理人员对物流在认识上的偏差。除此之外,由于宁德电机电器企业是民营家族式企业,对于一些关键性岗位,如采购,都是交由家族人员操作,这就彰显家族式企业的弊端。

3.2 物流业务外包操作过于简单。

65%以上的被调查电机电器企业能认识到物流业务外包的重要性并且也进行业务外包,其中约有80%以上的企业物流业务外包集中在运输和仓储方面。但电机电器企业不停地选择承包商,导致承包商无法参与产品制造过程管理,更谈不上如何共同优化供应链。

3.3 物流企业难以承当重任。

许多电机电器企业认为物流公司的服务无法满足企业的要求,并以此为理由自营物流。电机电器企业为了自营物流,就必须投入大量的资金用于仓储设备、运输设备以及相关的人力资本,这必然会减少企业对其他环节的投入、削弱企业抵御市场风险的能力。同时,电机电器企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动,会导致物流配送专业化程度较低,配送效率低下,成本较高,从而使企业产品的利润空间下降。有一小部分企业曾寻找物流公司,但由于电机电器企业与物流企业之间缺乏专用资产和关系性信任的投资,导致信息闭塞,透明度低,使交易的不确定性和风险大大提高,最终“无疾而终”。

3.4 物流信息基础设施处于初级阶段。

2011年宁德市固定电话用户56.68万户,固定电话普及率为20.03%,比2005年的下降了8.85个百分点;移动电话用户255.81万户,移动电话普及率为90.39%,比2005年增长了65.7个百分点;互联网用户81.86万户,互联网普及率为28.93%,比2005年的增长了24.8个百分点[3]。行业协会为不同的需求建立了众多信息平台,如MEI机械工业行业产业集群、福建电机电器网、福建省电机出口基地商会、机电产业集群,但各信息系统无法实现互联互通,因此出现大量的物流基础设施重复投资、利用率低下等问题。

4 促进宁德电机电器产业与物流联动发展的策略

4.1 提高电机电器企业的物流认识。

首先,以采购环节为龙头,着力推动一体化物流管理方式的应用与发展[5]。一般情况下,外购部分的成本占企业产品总成本的60%~70%。因此,采购环节的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力,是企业竞争优势的来源之一。此外,企业管理人员还可以比较直观地观察到采购物流带来的成本优势,进而改善对物流的认识。其次,为电机电器企业发展物流营造适宜的政策环境。为加快产品升级换代,优化产品结构,政府部门、行业协会将政策进行细分,落实到具体操作层面。同理,在物流方面,政府部门、行业协会应结合物流的特征将政策细分到操作层面,引导、鼓励企业将物流放在战略性高度,将物流落实在企业管理工作过程。最后,不断加强现代企业制度建设,使宁德电机电器企业管理人员逐步意识到家族式企业的弊端,逐步将关键环节分配给专业物流人员进行管理,逐渐弱化、消除家庭式企业带来的不良影响。

4.2 优化生产过程物流线路。

目前,部分宁德电机电器企业建立了一批电机流水生产线、自动喷漆烘干生产线、数控模具加工生产线等,在一定程度上提高了生产效率。然而,大多数电机电器企业还是采取比较粗放型的现场管理。在进行生产工艺设计时没有考虑物流的因素,只是重点围绕生产进行相应的规划和设计,导致厂内部分作业相互交叉、迂回运输、无效搬运及倒流等物流混乱现象。企业为保证各工序有序进行,不因某工序物流的中断导致整个生产过程的停顿,使得中间在制品库存较高。物流混乱、中间在制品库存高的问题就会导致企业资金积压、设备成本高昂的严重后果。因此,在满足工艺路线的情况下,物流系统规划和设计应满足工序间达到单向流动、交叉点少、路径最短且中间库存最少的标准,为企业实现精益化生产提供基础[6]。

4.3 提高资产专用性,减少合作风险。

资产专用性具有不确定性、交易重复的频率和耐用交易专用性投资发生的程度三个交易特性[7]。例如,同一主机厂商有多个零部件供应商,主机厂在零部件供应商之间引入竞争机制,依据供货质量、及时性、价格等因素选择供应商,这不但可以提高产品的质量,而且可以迫使供应商提高专业化水平[8]。同时,这还促使企业采用弹性专精的生产方式。随着专业化分工的深入,企业间交易重复的频率也不断提高,为满足企业间协作需要,专用性投资程度更高,协作中的人、物越来越专用于某一特殊用途,转移到其他用途上能够实现的价值越来越小,投机行为的动机和成本随之增加,为了减少交易成本,双方协作关系更加密切[7]6。因此,资产专用性的提高使机会成本增加,继续保持合作关系是企业最佳的选择。

4.4 建立维护信任机制。

信任机制可以通过政府立法和加强监督以及契约合同的完善,一方面增加了欺诈者的成本,打击了欺诈行为;另一方面有效预防集群内欺诈行为,规范市场交易。集群内企业间的信任来源于企业间的重复博弈而建立起来的长期关系,是一种网络组织间的信任,具有网络性和传递性的特征。因此,一旦出现机会主义行为,网络组织中出现的受害方上下游企业选择实施市场惩罚机制,如不再与欺诈方合作。因此,信任机制的维持不仅要靠集群内企业的相互监督,以及每个企业自我的行为选择来完成,而且还需政府及中介机构通过强制性改变博弈的预期收益形成稳定的合作均衡,使集群内企业之间的信任关系得到规范和持久保障[9]。

4.5 加大物流应用技术的推广,提高普及力度。

现代物流业质的提高在于其内涵的发展,不仅仅是规模上扩张。物流效率的高低取决于物流设备、设施的现代化、标准化、信息化程度。细观宁德市现有的运输、配送、仓储等设备,标准化、信息化程度还相对较低,已成为制约宁德市物流产业发展的一大障碍。2011年国务院办公厅发布关于促进物流业健康发展政策措施的意见,进一步加大对民间资本投资物流领域的支持力度,为民营物流企业发展营造良好的环境。宁德市政府应乘此东风,从土地、税收、融资、交通管理等方面研究制定物流政策,完善电机电器企业重视物流、引进物流的相关政策,促使宁德电机电器企业使用现代化、标准化、信息化的物流设备、设施,逐步形成为电机电器企业服务的现代化物流。

4.6 建立电机电器产业集群物流信息平台。

宁德电机电器产业集群属于临海战略型产业集群,70%以上电机产品销往欧洲等140多个国家和地区,具有外向性特点,决定了与其配套的物流信息平台必须与国际标准接轨,因此宁德电机电器产业集群的信息化建设必须广泛应用国际通用的条码技术、数据库技术、EOS、EDI、ERP等信息技术。建立覆盖港区生产流通和仓储运输企业的网络平台,使港口具备物流信息港的功能,实现各企业、客户和有关管理机构的信息充分互联,形成港口与港口、港口与海关、港口与货主、港口与承运商连接的有机整体。应用通讯卫星、GIS技术对港口物流中心的车辆运行状况进行监控,实现车辆的最佳配置,提高物流运送业务效率和客户服务满意度[10]。由于物流信息平台需满足产业集群内外不同服务对象的不同需求,这就使物流信息平台会涉及多个职能部门、机构,如海关、税务、质检、金融、交通、中国机械工业联合会、福建电机电器行业协会、福建省电机基地商会、福安电机工程学会。而各个职能部门、机构都有一套自己开发的“电子政务系统”,但各信息系统无法实现互联互通,使产业集群的物流企业不能及时获取相关的物流政策,无法对政府的宏观规划做出及时的调整。因此,为企业提供综合性一体化物流服务,减少物流基础设施重复投资,提高利用率,应充分实现信息资源的共享和资源的集成、体现供应链管理的先进思想与现代信息技术的综合运用,良好地规划、设计物流信息平台,从而提高产业的信息化水平,与公用物流信息平台系统对接。

4.7 加快对物流专业人才的培养。

企业在对人、财、物、信息等方面的管理中,首先要管好人,人是第一位的,是决定因素,只要管好了人,其他方面的管理就迎刃而解。因为在企业建设中,先进的机制要靠人来运行,良好的管理制度要靠人来执行,各种资源要靠人来合理配置。因此,重视物流、发展物流、应用物流离不开专业物流人才的培养。消除“人才瓶颈”的基本途径在于充分应用宁德师范学院、宁德职业技术学院的师资力量,加大对各层次物流专业人才的培养力度,同时也需要抓好对现有物流从业人员的职业培训,实行物流资格认证制度,提高其实际业务能力,从而保证物流业发展的人才基础。同时,政府部门、企业首先应该制定物流人才规划,采取各种措施,使人才引进有计划、有步骤地进行,确保人才的合理流动和更新;其次,建立人才激励机制,使现有人员主动接受培训和教育,造就一批熟悉物流业务,具有跨学科综合能力的物流管理人员。这样就构建了一个多种途径、不同层次、结构合理的物流人才教育培训体系,满足日益壮大的物流管理需求,为物流业长远发展提供了保障。

物流是第三个利润源泉,其潜力逐渐被人们所重视,尽管制造业与物流业的联动发展仍然存在许多问题和困难,但是只要政府大力支持,企业高度重视、社会各界形成统一的合力,制造业与物流业的联动发展之路一定会越走越宽阔。

摘要:通过分析物流在电机电器产业的地位,剖析宁德电机电器产业物流的现状以及联动存在的问题,并在此基础上提出策略,为促进宁德电机电器产业与物流业的联动发展提供参考。

关键词:电机电器产业,物流业,联动发展

参考文献

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国美电器物流管理研究 篇4

分销渠道是完成从商品到货币的最后过程, 充满了挑战和不确定性, 是制造企业走出微笑曲线盈利低端, 迈向可持续盈利高端的重要环节。如果制造企业能把分销看成与产品设计和制造一样, 是企业经营不可或缺的条件, 并对分销系统有更多的了解, 那么制造企业就能从分销渠道中获益。“格力与国美大战”推动了格力分销系统的蜕变, 使格力销售异军突起, 空调销量连续7年全球领先。本文从财务视角诠释格力分销渠道管理, 为制造企业管理分销系统贡献力量。

二、格力电器企业分销渠道管理分析

(一) 渠道销售管理

在制造企业世界里, 渠道除了连接和服务客户, 获得客户需求信息外, 还有凸显产品差异, 提升品牌价值, 推动企业销售成长的功效。苹果公司咸鱼翻身, 除了产品设计优秀, 性能卓著, 乔布斯的激情演说推介外, 分销渠道——苹果专卖店, 功不可没。透过专卖店的分销渠道, 让客户真实体验苹果产品简略、充满人性化设计, 是苹果公司打造品牌价值, 摆脱其他品牌纠缠, 推动企业销售成长的核心战略。格力专业做空调, 专注于空调技术, 在与家电连锁销售巨头分道扬镳之后, 采取了自建分销渠道, 不与其他家电企业为伍, 以二三线城市为突破口, 稳扎稳打的分销战略, 同样把格力空调打造成世界名牌产品, 异曲同工。

在财务管理方面, 评价渠道销售能力的指标可用营业收入和营业收入增长率。营业收入大小反映了企业产品被市场接受和受欢迎的程度, 是分销渠道努力的成果, 也是确定企业市场地位, 评估产品市场占有率的财务指标。如果营业收入只有区区10万元, 企业产品只是获得了少数客户青睐和认可, 对市场影响力和感召力将是有限的。如果营业收入达上百亿元, 产品已扬名天下, 企业一举一动将备受市场瞩目。格力电器营业收入达百亿之多 (见表1) , 业务遍及全球100多个国家和地区, 成为空调世界的领先者。

注:**P<0.05;***P<0.01;统计分析中, 营业收入与销售费用自然对数计算, 数据来源:锐思金融数据库

格力从窗式到分体式空调, 从变频式到中央空调, 一路走来, 依靠产品不断创新, 推陈出新, 促进渠道销售成长。从格力自建分销渠道, 管理销售增长以来, 格力营业收入平均增长29.57% (见表1) , 2008到2009年度因遭遇金融风暴影响, 销售增长起伏较大, 尽管高于行业增长率17.22%, 但T检验不显著, 反映家电行业备受宏观经济波动影响。在正常经济环境下, 格力渠道销售保持高增长, 超过家电市场自然增长, 更超过当年GDP增长, 反映格力不断创新产品, 依靠分销渠道保留客户, 争夺市场份额, 管理渠道销售增长。

(二) 渠道关系管理

使渠道销售行为符合企业销售策略, 杜绝串货, 全力以赴地执行既定的销售方针, 是渠道关系管理的目标。实现企业销售目标要有相应的渠道关系管理。在渠道关系管理上, 存在两种基本的渠道关系管理, 这就是产权式渠道关系管理和契约式渠道关系管理。在渠道管理上, 格力采取了产权式渠道关系管理策略, 透过参股打入渠道企业, 影响左右渠道企业运作, 使渠道销售行为更符合格力的销售意图。通过向渠道成员受让格力股份, 实现交叉持股, 进一步巩固和强化格力与渠道企业的产权关系, 增强信任。“让经销商赚钱”, 既是格力的承诺, 也是格力稳定渠道资源的管理策略。在财务上表现为赚取稳定的毛利率和发放现金股利 (见表1) 。在家电制造行业, 行业平均销售毛利率为22.42%, 高于格力平均销售毛利率20.29%, 但差异并不显著。反映了家电行业市场竞争激烈, 产品同质化难以拉开价差的事实。销售毛利率差别不大, 但稳定的销售毛利率反映出制造企业与分销渠道之间稳定的价差关系, 格力销售毛利率围绕均值20.29%, 在很小的范围内波动, 体现了格力控制分销渠道, 与分销渠道分享产品销售成果的管理理念。

(三) 渠道信用管理

信用是无形的力量, 也是无形的财富。信用管理恰当, 可以增进理解, 共享信息, 约束行为, 强化责任, 降低摩擦成本, 减少交易成本, 放大合作价值。如果渠道经销商信任制造商, 信任度高的要比信任度低的销售额高出78% (Nirmalya.kumar 1996) 。在财务管理方面, 制造企业与渠道企业的资金流表现为应收票据、应收账款和预收款项的流转。应收票据和预收款项管理相对简单, 应收账款管理成为渠道信用管理核心内容。

对应收账款信用管理常采用“5C”的信用标准。也就是从客户品质、能力、资本、抵押和条件控制信用风险。娃哈哈管理信用的策略是如果客户抵押5万元, 拿5万元货, 记作5万元应收账款, 只有客户下次付了5万货款才能再次进货, 抵押的5万元按市场利率计算利息付给客户。这是娃哈哈在“抵押”上的管理创新, 简略了其他4个“C”的信用标准和管理费支出。“穷人的银行”每次以十家为一组而不是按户发放小额贷款。一家获得贷款, 关乎其他九家将来贷款, 通过邻里、乡情关系相互牵制, 控制贷款品质, 省略了监管成本。穷人依靠小额贷款发家致富, 心怀感恩, 贷款坏账损失低于国际优秀银行, 业绩非凡。这是“穷人的银行”在信用标准第一个“C”, “品质”上的管理创新。企业信用管理功败垂成就在执行细节上。在渠道信用管理上, 格力不同于娃哈哈和“穷人的银行”, 格力用产权式渠道关系管理替代契约式渠道关系管理, 这种策略能从根上降低信用风险隐患, 并通过大量使用票据, 进行财务运作, 在高的财务杠杆下满足企业营运资金需求。

在渠道信用管理方面, 格力创新管理表现为应收账款周转率很高 (见表1) , 高出行业均值34.65次, 应收票据与应收账款之比的均值为14.02倍, 超出行业均值13.05倍。只是格力销售商品, 提供劳务收到的现金/营业收入就没那么幸运, 每销售1元钱要低于行业均值0.359元, 这是应收票据“惹的祸”, 原因是格力大量采用票据销售, 应收票据延缓了销售现金流入。这是从渠道信用管理的角度折射出的, 格力对分销渠道的控制力和影响力。从应收票据和应收账款在流动资产中的比率来看 (见表1) , 格力应收分销渠道款项占流动资产均值达44.6%, 高出行业均值12%。从自建分销渠道以来, 格力应收款项在流动资产中的比例最高达59%, 最低达28%。格力采用更多的应收票据销售, 为格力利用高的财务杠杆, 提高股东价值创造了条件。

(四) 渠道促销管理

促销管理的核心是灌输。灌输要与客户产生共鸣, 让产品品质扎入客户心田, 在客户需要的时候成为客户首选目录。成功的企业背后有成功的促销策略。“好空调, 格力造”, 是格力打天下, 创品牌, 抢市场的经典促销策略。格力采用统一和清晰的广告促销策略, 可以向客户灌输产品品质, 达成品牌共识, 帮助格力分销渠道实现销售质的飞跃。

促销仅靠广告竭力吆喝, 单打独斗, 效果有限。要有经销商的默契配合, 要有组合促销工具, 打出促销组合拳, 才可能奏效。进货奖励, 价格调整, 销售返利等促销工具是制造商激励和撬动经销商努力促销的策略, 付出的代价显而易见, 销售费用在增长, 盈利风险在放大。

从财务角度来看, 渠道促销的效果是营业收入的增长, 代价是销售费用在提高, 综合衡量促销成果可采用销售费用与营业收入之比。在保持销售增长的前提下, 稳定或降低销售费用/营业收入, 是改善促销效果, 促进销售长期成长的财务表现。格力90%的空调产品通过设置专卖店和电子商务网直销, 为了激活分销渠道促销, 格力采取了淡季让利, 年终返利的促销策略, 推动产品销售成长。为了维持格力空调与众不同, 不断灌输格力品牌价值, 获得可持续增长目标, 格力每年拿出几十亿资金做渠道建设和渠道促销 (见表1) , 促销花费 (按自然对数计算) 比行业超前3.5年。销售费用/营业收入则稳定在10%到14%之间, 高出行业均值2.5%。显示格力在促销方面不遗余力, 印证了自建分销渠道, 控制和影响渠道促销是要付出高的代价的。

(五) 渠道融资管理

企业融资不仅是融企业经营资源, 更重要的是融经营资源背后的关系, 还有企业承诺的责任。预收款项或其他应付款是制造企业在分销渠道中融资的财务表现。像娃哈哈以抵押的方式, 用其他应付款方式从渠道中融资。“穷人的银行”以十家存款为基数向其中一家发放小额贷款方式的融资, 是企业分销渠道融资创新管理。

格力利用产权式渠道关系, 吸收了大量的渠道资金, 表现为预收款项/流动负债最高达31%, 均值为24.1%, 远超过行业均值的8.1% (见表1) 。这是格力控制或对分销渠道实施重大影响的又一例证。由于格力几乎没有长期负债, 流动负债就成了格力全部债务。预收款项是企业的准销售, 只要货物送达, 预收款项就一笔勾销。这样, 即便格力资产负债率很高, 也不会出现偿债问题。格力资产负债率高达80%, 均值为78%, 远高于行业均值51.9%。如果扣除预收款项/流动负债均值24.1%, 格力资产负债率与行业类似, 并没有想象的那么高。高的资产负债率为格力提供了高的财务杠杆, 创造了高的净资产收益率。

三、结论

综上所述, 可以得到以下结论:

一是如果要削减10%的成本, 经营者心领神会, 知道该怎么做。如果要提高10%的销售收入, 经营者不知如何下手。管理销售增长的切入点是细分收入增长来源, 寻找销售增长动力。制造企业销售增长之本源于产品优秀。制造企业唯有专注, 专注于设计、技术、性能和细节, 才能生产客户喜爱的产品。渠道销售能力源于产品优秀。只有产品给力, 分销渠道才能借力打力, 发挥渠道优势, 取得最佳销售业绩。

二是制造企业管理渠道存在两种基本关系, 产权式渠道关系和契约式渠道关系, 与制造企业在渠道中的话语权相关。分销渠道关系选择与产品行业特性相关, 像软饮料行业选择契约式渠道关系是最佳抉择, 产权式渠道关系的运营成本是软饮料行业难以承载之重。企业应根据产品市场竞争特点和管理水平确定企业的分销渠道关系类型。

三是用“5C”信用标准管理信用风险是制造企业常用的管理方法。执行“5C”标准, 要求企业结合产品市场竞争力, 企业渠道特点进行管理创新。成在细节, 在信用管理细节方面, 制造企业创新管理就能整合外部渠道资源, 控制信用风险, 降低交易和管理成本, 达到一举多得的目的。在产权式渠道关系下, 产权纽带从根上降低了信用风险隐患, 可以节省信用管理成本, 集中精力做好市场促销。

四是好的产品也要有好的宣传, 才能借助分销渠道的力量, 尽显产品魅力。企业促销要能吸引眼球, 让客户产生心跳, 唯有简洁清新的促销策略, 才能达到这种灌输的效果。促销需要策划, 需要整合渠道资源, 需要组合促销工具, 才能事半功倍, 放大产品市场竞争力。整合渠道企业要有激励措施和利益分享机制, 渠道企业才能与企业同心同德, 优势互补, 合作竞争, 实现共赢。

五是企业融资追求的还是经营资源, 不同经营资源受制于属性和形态的束缚, 使用起来可能不便利, 但经营资源本身蕴藏着意想不到的独特能力, 或许是市场上买都买不到的, 需要开发和利用。如果企业能从渠道资源中获得更多资金, 企业渠道管理就是锦上添花的事。

参考文献

[1]Donald V.Fites:《同经销商合作》, 《哈佛商业评论》1996年3/4月号。

国美电器物流管理研究 篇5

库存管理之所以重要,首先库存是企业进行正常生产经营活动的必备条件之一,在库存领域存在着降低成本的广阔空间。有些研究资料表明,大多数家电制造企业中,物料管理基本上局限于仓库管理,与生产、技术、销售等职能部门沟通不够。另外,由于物料的规格和品种繁多,物料供应、库存管理中的大量工作主要依靠手工完成,这必然导致工作效率低下,为了确保生产正常进行,往往加大库存量,从而导致库存成本增加。

库存可以使企业获得规模经济,平衡供求关系,优化物流系统,减小需求和订货周期的不确定性,在某些情况下还起到了缓冲和调解生产的作用。然而库存水平过高会占用大量的流动资金,同时会掩盖系统中存在的设备故障造成的停机、工作质量低造成的废品或返修、造成的工期延误、计划不周造成的生产脱节等问题。

目前,库存问题已成为很多制造企业发展的瓶颈,如何在满足一定服务水平的前提下,采用科学的方法管理和控制库存是企业降低物流成本,尽可能地降低库存水平,减少库存成本,是每个企业都应重视的问题。因此,研究制造企业库存管理具有非常重要的指导实践意义。

二、雅康电器有限公司近年来的原材料库存及收入概况

本文主要研究原材料库存问题:

原材料库存是企业库存管理中的一项重要内容,原材料的采购是企业生产物流的起点。原材料库存可以缓解由于供应商供货、材料运输、外部市场环境等不确定性因素给企业生产经营秩序带来的负面影响,同时也可以应对由于企业内部生产计划的改变而形成的对原材料的需求变化。但是,原材料库存过多,占用了大量的流动资金,增加了库存成本,影响了其他材料的采购供应,造成原材料供应的不均衡。

从表1和表2分析:雅康公司近四年来的库存状况、销售收入、库存资金周转率等一些相应的财务指标中,我们可以看到每年企业的销售收入5000万元左右,2014年销售收入比2013年增加了接近43.40%。但目前原材料的库存在近几年有明显的增加趋势。从库存周转率看,企业每年的库存周转率最大为2.96,最小的只有2.16,与国际、国内更为先进的彩电生产企业相比,存在很大的差异。

该公司的原材料年平均库存逐年递增,2014年出现高点,占总库存占用资金的57.33%,而2011年企业的销售收入为52842884.65元,原材料的库存资金周转率只有5.16。从数据分析,该公司的物料和库存管理存在较大的问题,库存量过大,资源占用过多,已经严重影响了公司的正常经营。控制好原材料库存对企业降低库存成本,提高企业竞争力具有重要意义。

三、雅康电器有限公司库存控制方法的研究及应用

雅康电器有限公司生产彩电2014年所需零部件的品种数和年消耗额如下表:

四、分别对A、C类物料进行经济批量数学模型

1.A、C类物料进行经济批量数学模型

(1)A类物料对生产起着至关重要的作用,缺货风险大、损失不可估计,A类物料需要订购欧洲国家的产品,采购备运期相对较长,采购过程比较复杂。故A类物料建立不允许缺货的定量订货经济批量模型。该模型的假设条件:(1)库存需求速率是固定的,且在整个时间段内保持一致;(2)订货提前期是固定的;(3)单位产品的价格是固定的;(4)库存成本以平均库存为计算依据;(5)订购成本或生产准备成本固定;(6)不允许发生缺货。

模型示意下图所示:

图1中,R表示订货点,d表示产品的日需求速率(量),Q*表示经济订货批量。

运用微积分知识:等式两端对Q求导数,并令其导数为0得:

由于该模型假设了物料的需求速率和订货提前期是固定的,因此不需要安全库存,其订货点:

式中:d—表示物料的日需求速率(或日需求量)

L—表示订货提前期(以“天”来计算)

以上公式:TC表示总成本;D表示物料年需求量;C表示单位产品成本(即产品的价格);Q表示每次的订购批量(最佳订购批量即经济订货批量用Q*表示),S表示每次的生产准备成本或订购成本;H表示单位成品的年平均储存成本。

结合雅康电器有限公司。每年(假定每年为365天)以平均单价60元购入35 000件生产42系列彩色电视机的显像管高频头,显像管是电视机的核心部件,显像管的好坏直接关系到电视机的质量、寿命和使用安全,每次订货费用为400元,单位维持库存费按所库存物料单价的5%计算,若每次订货的提前期为14天。

解答分析:

分析:当库存量降低到订货点R为1346件时,应立刻发出订货信息,而且每次订货量为3055件。

(2)B类物料介于A类和C类之间,总值占库存总值的25%左右,数量通常占物料总量的25%左右,不必像A类物料一样按订单订货,对提前期控制非常严,也不能像C类物料一样一次性大批量采购,可以采取设置安全库存量模式进行库存管理,以保证不缺货。

(3)C类物料管理模型分析。C类物料特征表现为:其价值占年消耗总金额百分比最低,但其数量占库存数量比例最大。C类物料采购相对容易,而且允许缺货。虽然要支付一些缺货费,但可少付一些订货费和保管费,因而运营费用也许能减少。如彩电定额中需要的各种电阻、各种电位器、各种线圈管座及其他辅料零件等就属于C类物料。对C类物料建立允许缺货的定量订货模型。由于允许缺货,所以当储存下降到零时,不急于补充,而是过一段时间再补充,从而计算C类物料的最优订货量及最佳订货期。

在C类物料管理模型中,允许缺货的库存总成本成本包括年维持库存费用、订货费用、购买成本和缺货费用。

于是有I(t)库存量函数:

I(t)库存量函数:表示库存量随着时间变化而变化。

允许缺货的定量订货模型见下图:

W:表示最大缺货量W=d(t-t1)d:表示需求率

库存保管费CH:

h:表示单位时间库存维持费用

而在[t1,t]内的缺货量(即阴影三角形面积)为:

由图3允许缺货的定量订货模型,我们可以知道:在[0,t1]内不缺货,故在[0,t]内的缺货费用CS:

l:表示单位缺货损失

订购费用CO

a:表示每次订货费用,如:手续费、外出采购差旅费、最低起运费、检查验收费等;

Q:表示每次订货批量;

c:表示物料单价。

则在[0,t]内的总成本CT公式为:

即:

而单位时间的平均成本公式为:

代入单位时间的平均成本公式得:

式(2)极小值的一阶导数必要条件为:

化简得:

将(3)代入(4)并化简得:

解(5)得:同时求得允许缺货的最佳定货周期:

允许缺货的最佳定货经济采购批量:

同时求得允许缺货的最大的库存量:

一般而言,缺货损失是大多数企业都会遇到的正常现象,雅康电器有限公司也不例外。各种物料的缺货损失看起来似乎不一样,好像单位物料的价值越大,缺货损失的费用也应该越大,实际上这种观点是不准确的。

结合雅康电器有限公司公司生产电视机,需要上千种原材料,即使缺少价值很低的电阻、电位器照样形不成一台完整的电器。因此我们认为各种物料的单位缺货损失费用是相同的。理论上物料的单位缺货损失费用等于产品的税后利润,但实际上并非如此,有两个原因:其一,不是所有的缺货都会造成丢单损失,有些只是延期交货而已。其二,一种产品可能缺少几种原材料,如果每种物料的缺货损失费用都等该产品的税后利润,则会夸人缺货损失费用,实际上只有最后没有到货的物料元器件才会造成缺货损失。

雅康电器有限公司生产2Y系列彩色电视机,假设年需求电阻的速度是d=200 000件/年,(假定每年有250天工作日)。订购费用是每次a=200元。每年每件库存费用h=1元。单位缺货在每年的损失l=20元,采用允许缺货经济采购批量模型确定电阻这种物料的最佳订货周期和订货经济批量。

解答分析过程:

采用允许缺货数学模型分析:

允许缺货的最佳订货周期(公式(6)):

允许缺货的最佳订货经济采购批量(公式(7)):

2.优化结论分析

根据雅康电器有限公司的库存物料管理存在问题。首先对该公司的库存物料提出ABC管理分类后,然后建立了相应的经济批量订货模型———不允许缺货的定量订货模型、允许缺货的定量订货经济批量模型,并求得了最佳方案。

从本文所引用的案例来看,对原材料库存管理采用相应的经济批量订货模型———不允许缺货的定量订货模型、允许缺货的定量订货经济批量模型进行该公司库存优化管理以便提高库存物料管理的准确度,这是企业降低库存水平的成功有效途径。只要将持续改进坚持到底,不断提高库存管理控制水平,才能提高该公司核心竞争优势,使库存真正地成为企业的“第三个利润源泉”。

五、结论

物料管理是电器制造企业管理的核心部分,我国的大多数企业物料管理方法陈旧,工作效率低下,导致库存积压严重,库存成本居高不下。因此,应该提高电器制造企业物料管理水平,从而提高电器企业的竞争力。本文主要针对雅康电器有限公司的物料库存问题,首先将ABC分类控制法引入该公司的原材料库存管理工作,其次针对ABC各类物料分别提出三种物料库存管理模型。(1)不允许缺货的的定量订货经济批量模型;(2)在传统的安全库存量模型基础上,再考虑ABC分类系数作一个修正模型即:传统安全库存量的更新模型;(3)建立经典的允许缺货的经济订货批量模型。采用这三种模型分别对ABC各类物料进行库存优化管理,从而达到降低库存成本,提高企业竞争力的目的。

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国美电器物流管理研究 篇6

众所周知, 国美电器是黄光裕一手创建起来的。黄光裕在17岁时与兄弟在北京用3万元贷款开始了家电销售事业, 之后陈晓的加入也就有了过去与现在之分。

1986年, 承包北京珠市口东大街420号国美服装店, 开始创业。

1987年, 将国美服装店更名为国美电器店, 正式走上家电零售业。

1999年, 国美进军天津, 开始全国扩张。同年创办总资产约50亿元的鹏润投资有限公司, 进行资本运作。

2001年12月, 国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店, 总资产达到5亿元。

2003年, 资产达到18亿元, 在胡润百富榜上排名第27位。

2004年6月, 鹏润集团以83亿港元, 收购22个城市94家国美门店资产的65% 股权。国美实现香港上市。

2004年, 国美电器直营门店达200家, 准备进军海外。黄氏兄弟同上胡润百富榜, 黄光裕问鼎内地首富。

2005年, 黄氏兄弟投资20亿元打造国美家电工业园。

2010年6月28日起, 黄光裕任国美电器董事局主席。见上表。

2 国美家族式企业管理分析

家族式企业管理模式的特点就是企业的所有者同时就是企业的经营者, 意思就是经营这个企业的人就是企业的创始人和所有者。

2. 1 家庭式企业管理模式的好处

2. 1. 1 决策快速, 执行全面

企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。国美电器的家族式管理模式, 一切决定权都掌握在黄光裕和他的家人或亲戚手中, 牢牢掌控着整个企业, 这同时也有助于黄光裕更好地控制企业, 在企业运作过程中, 做出最快的决策。在企业的创业初期, 家族式管理的决策快速, 并有很强的执行能力, 是很多企业做不到的, 这也是国美能够成功的秘诀。

2. 1. 2 利益高度相关, 有利于产生较佳的激励效果

在家族式企业发展的早期, 大多数企业缺乏资金, 企业的盛衰同家族的利益是紧密相连的。同样的国美也不例外, 企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任, 有着共同的家族整体利益, 会视企业为自己的生命, 为了企业, 家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作, 这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。

2. 1. 3 信任程度高, 能有效降低企业组织费用

由于国美的管理层人员都是黄氏家族的成员, 所以信任度也自然就高了。由于家庭和家族成员长期共处, 彼此熟悉, 家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小得多。因此, 像国美建立在血缘和亲缘关系的基础之上的家族企业这种组织形式, 从现实的角度来看, 是我国市场经济下必然产生的。国美在构建起一个全面完整的家族企业, 又迅速成功上市, 在保证国美的正常运营的情况下, 对企业的组织费用起到了降低的作用。

2. 2 家庭式企业管理模式的弊端

2. 2. 1 经验决策, 极易导致决策失误

决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证, 国美也不例外。因为抓住了一两次稍纵即逝的机会达到成功的。但是随着企业的发展, 外部环境的变迁, 企业主的个人经验开始失效, 生意越大, 投资的风险也越大, 不像创业初期那样, 一两次失误的损失还可以弥补回来。这时, 保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。但家族式管理往往缺乏科学的管理机制, 是凭经营者的主观经验和常识, 靠简单的信任和亲情去维系, 并不能持久。

2. 2. 2 任人唯亲, 企业员工素质偏低

国美家族式管理中, 家族成员居多, 容易导致家族观念根深蒂固、任人唯亲, 使家族自闭于社会管理资源, 引入优秀人才比较困难, 企业发展受到家族管理资源禀赋的限制, 人才选择面窄, 无法满足企业对高级人才的需求。而企业的发展壮大, 急需人才加盟, 此时只有从家族内部挖掘, 结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。

2. 2. 3 内耗严重, 降低组织效率

虽然国美在这一方面的报道很少, 但也不排除由于家族式企业的管理人员多来自亲朋好友, 倚仗与老板有这样或那样的关系进入企业, 有在工作中往往不能任劳任怨、恪尽职守的人员, 又往往存在内耗、钩心斗角、互相防范。这对执行企业的管理与激励机制打击很大, 会严重影响到非家族成员的工作积极性, 进而影响到企业的进一步发展壮大。

2. 3 国美家族式企业管理模式带来的思考

2. 3. 1 职业管理人员引入问题

目前, 大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择: 企业发展要突破家族制, 但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。相当多的私营家族企业的财务资本较充裕, 负债水平极低, 机器设备也很先进, 但经营发展却遇到极大的困难, 其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面, 社会上各种专业和管理人才过剩, 但私营家族企业老板们对他们心存疑虑, 即使聘用他们, 也多少带有一定的防范心理; 另一方面, 有的私营家族企业大胆聘用外人, 使企业管理效率大大提高, 但这种合作成功的较少, 经理人职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。

2. 3. 2 融资问题

融资难仍然是困扰家族企业发展的一个主要因素。家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决。如何通过多种融资渠道获得更多的资金, 成为家族企业必须解决的问题。在目前的情况下, 包括家族企业在内的中小民营企业仍然很难从银行信贷筹措到足够的资金。

3 国美现代企业管理模式与家族式企业管理模 式的比较与探讨

3. 1 国美过去与现在的管理模式的关系

过去的国美, 家族式管理为现在国美的现代化管理打下了很好的基础, 证明家族式管理与现代化管理并不是完全对立的。国美的现代化管理继承了部分家族式管理的优点, 摒弃了那些不好的。在此基础上, 提升和完善了家族式管理模式, 从而变为现代化管理模式。

现在的国美, 在陈晓的领导之下, 国美业绩大增, 虽然纷争仍然起于公司治理, 暴露出国美治理结构的不完善, 然而纷争之下, 国美没有分崩离析, 也正得益于相对规范的治理结构。

3. 2 国美现在的管理模式的好处

虽然陈晓对黄光裕的行为严重地违反了社会的道德, 但是, 我们也能在国美实际的运营中发现, 在陈晓的带领下, 国美也得到了很好的发展。陈晓在黄光裕入狱以后对面临困难的国美做出了及时的反应, 使得国美在创始人入狱后, 能继续运营发展, 并取得不错的成绩。新的制度, 新的发展前景, 引入外资, 新的血液使国美重生。

4 结 论

综合以上观点, 我们认为在中国, 一个企业从建立到发展再到扩大包括家族式管理模式和现代化管理模式两种, 两者没有办法独立, 必定先有前者再有后者, 家族式管理就是给企业现代化做的一个准备。

参考文献

[1]吾鲁木吉.论现代企业管理创新[J].现代商贸工业, 2010 (1) .

[2]徐泰玲.中国家族企业管理创新[J].湖北经济学院学报, 2010 (1) .

[3]仲继银.进步还是阻碍:国美之争的公司治理含义[J].商务周刊, 2010 (20) .

国美电器物流管理研究 篇7

一、电子商务管理的简介

1. 电子商务管理的涵义

首先, 电子商务的涵义是什么呢?参考大多数学者的定义, 这里有个较为精确的界定:电子商务常常是指是在各种商业活动中, 利用网络的功能和浏览器的使用, 买卖双方进行非面对面的各种商业等交换的活动, 从而实现消费者网上购物和交易的各种商业活动, 它是一种与现代科技化结合的新型的商业运营方式。这种带有科技化的商业交易方式具有普遍性、方便性, 同时又是安全和可协调的。正是由于它的种种便利, 才得以日趋繁荣和引人关注。

2. 网络时代下电子商务管理的重要性

随着网络、信息化等现代社会的发展和日益融合, 以及Internet的普及, 电子商务已经越来越改变着人们的日常生活, 电子商务将是国际贸易发展的必然趋势。电子商务的重要性当然是随着网络时代的到来, 首先, 电子商务是消费者的选择, 快节奏的生活使得电子商务的便捷性更加突出, 那么就应该学会如何管理电子商务, 才能迎合消费者的需求。其次, 电子商务为商家构建了新型平台, 借助这个契机能够增加贸易机会、降低成本、提高效益。最后, 电子商务管理可以避免电子商务中存在的一些不正当交易行为, 良好的电子商务管理不仅增加商业效益, 带动国家经济结构变革, 更是要诚信对待消费者, 做到市场的稳定发展。

二、A市国美电器电子商务管理现状

电子商务是一种发展潜力巨大的新型商贸形式, 与传统的商业运营的形式具有很多不同的特点, 因此, 企业在电子商务运营的过程中, 对电子商务业务的有效管理显得非常重要。近年来, 随着国美电器的电子商务运转, A市国美电器电子商务的发展也是较为迅速的, 下面对A市国美电子商务管理的现状进行描述。

1. A市国美电子商务经营战略明确, 多门类营销

国美电器是我国家电零售行业最著名的品牌之一, 国美电器集团一直坚持“薄利多销, 服务当先”的经营理念, 直接面向广大消费者, 在家电行业迅速发展, 最近些年来, A市国美电器经营从彩电扩展到冰箱、通信、等等七大门类, 经营品类可谓是迅速扩展, 比较着同行业, 它是电器经营产品中最全的零售商。这种商业变化的模式或者说是趋势使得国美电器成为新的消费类电器的零售商, 使得线上线下很好的结合起来, 同时也反映了全球发展与家电技术相互融合的趋势, 大大地缩短了中间代理的复杂链条, 提升了分销的效率, 也实现和完善了个人家庭用户想要一站式购物的现代需要, 适应了现代社会的快节奏的发展步伐和消费者的现实需求。

2. A市国美坚持线上线下相结合的发展模式

2002年, 国美电器集团就已经在网上进行产品的零售了, 形式上也早已经搭建了网络商城的广阔平台, 同时也在实际的市场广阔销售中取得了很好的销售成绩。但是经过这数十年的发展, 家电行业的零售业市场竞争越来越激烈, 国美电器集团曾经的网上商城的平台构建在物流、仓储订单处理、网络数字系统等方面都需要根据现实市场环境进行改革从而实现新突破。正是因为此, 国美电器集团决定与戴尔公司合作, 试图采用直销的模式来实现创新, 国美集团把戴尔供应链管理咨询服务作为基点, 全面性地对网络商城进行改造, 从而来推动其网上商城销售业务的新的飞跃。

3. A市国美采取低价手段, 发挥价格优势, 排在行业前列

国美电器在大城市发展趋势远比小城镇要好, A市属于县级市, 那么根据A市当地的发展需求, 就制定了低价的的线上和线下营销手段, 由于电器有些属于大件运输, 所以运输上的成本优势就是针对当地消费群体进行销售。同时, A市国美通过网上电子商务建立自己的销售平台, 减少了很所成本, 人力、物力等。国美把自己的销售网站进行外包, 不仅仅更新、信息流动实效性好, 而且服务更好, 企业负担更是大大减少, 无形中提高了效率。另外, A市国美通过企业间的竞标, 压缩了厂家利润, 降低了采购的价格。

三、A市国美电器电子商务管理存在的问题及原因分析

虽然国美电器的电子商务发展较好, 但是对电子商务管理方面还存在一些问题, 对于A市国美电器电子商务管理的问题还是比较多的, 不仅仅是物流、资金、信息方面的, 还有从业人员、营销环境、客户等多种方面的管理问题, 这就需要具体地分析问题, 揭露原因, 然后才能进行完善。

1. 存在的问题

(1) 区域性电子商务的实际销售并不多, 受到诸多限制

国美家电的发展主要集中于大城市, 大城市首先消费需求高, 同时也站在国美以薄利多销的理念下, 国美电器集团也更加重视对大城市的供应, 因此就会忽视小城镇的家电销售, 从实体店的数量也可以显示出来, 针对电子商务上, 小城镇受到地域限制, 在运费、网络资源等方面缺乏有力的保障, 因此A市国美电器的电子商务销售并不高, 受到了诸多的限制。

(2) A市国美网上商城交易程序不够系统化

国美电器有自己的网上交易平台, 当然在A市也是有当地的网上购物链接和平台的, 但是相比较淘宝网、卓越网等大型网上购物网站, 国美电器的网上交易程序就显得不那么有吸引力、让人信服。目前, 淘宝等网站, 都制定了一条非常完整的、系统化的购物流程, 不管是消费者的选货、对比同类商品、购买、送货、售后退货退款、消费者维权、第三方支付宝监管等都非常系统, 虽然似乎有点繁琐, 但是却能够让人信服。但是, 国美电器网上交易不具备订单管理、送货款等的系统程序, 会让消费者产生疑虑, 不能够放心购买, 中国传统思想总是偏向于保守, 就对电子商务的发展产生了很大的不利影响。

(3) A市国美电子商务服务体系不够完善

网上购物刚刚兴起之时, 人们都是处于观望的状态, 是由于网络安全的问题和人们思想的相对保守, 但是, 实际上与传统实体店相比, 网上购物是有很多疑问的, 不能够摸到、感受到真实的质地和颜色等方面, 没有真正的购物体验, 如今网上购物仍然存在很多参差不齐的现象, 存在售后服务缺乏、市场欺骗、盗版山寨等很多问题。家电的售后服务方面尤为重要, 不像是衣服, 基本不用怎么售后修理, 服务体系的不完善, 严重影响了很多消费者的购买, 同时会损害消费者对品牌的忠实度。

(4) 地区物流保障度不足, 阻碍潜在客户的开发

从全国的电子商务销售覆盖上来看主要集中于经济较为发达的城市, 如东部沿海和中西部发达城市, 但是由于农村等中西部小城镇传统消费观念浓厚、网络设施不健全等原因, 限制了网上购物, A市地区的小城乡、农村就存在这种问题, 而国美家电的物流配送并不能满足与小城镇的诸多现实, 阻碍了潜在客户的开发。同时因物流拖延送货时间、产品被调包或遗失、配送人员态度恶劣等问题仍然存在。

2. 原因分析

(1) 地域性的制约

A市属于县级市, 在地域上受到很大的限制, 首先, 集团重视度不够, 不能调以更多的资金、人员和技术进行完善。同时, 由于地域限制, 一些较为偏远地区, 交通不便利, 不方便物流运输。最后, 设备落后, 缺乏网络资源, 不能随时进行网上购物, 因此A市的销售额较低。

(2) 网络技术水平不够成熟

网络技术水平表现在多个方面, 如打开网页的速度、网页的清晰度和商品种类显示图片色彩、主页的制作人性化程度等, 都影响着消费者的购物兴趣。网络购物本来就是一种视觉性的购物, 成熟的网络技术是必不可少的。另外, 网络技术可以运用于支付的一系列程序的制定, 完善支付程序, 才能增加信任度。

(3) 宣传推广力度不够

A市国美电器主要还是沿袭传统的销售模式, 实体店的销量还是比较高的, 但是电子商务平台上的宣传是远远不到的, 通过实体店来宣传网络购买的话, 人们更愿意实体店购买。所以, 网络宣传才是增大流量和客户量的必要选择。

(4) A市少数地区人们消费观念落后

A市今年来发展迅速, 但是也免不了一些农村、偏远城镇有着保守的消费传统, 家电的购买对于农村来说也是一件大事件, 不会轻易地从视觉上就可以得到信任。

四、完善A市国美电器电子商务管理的路径探索

1. 完善人力资源管理, 提升网络技术

(1) 建立网络系统化交易程序

A市地区的国美电子商务的交易程序不够让人信服, 缺乏选货、购买、送货、售后退货退款、消费者维权、第三方支付宝监管等的系统性, 根据消费者需求和特点, 系统化交易程序才能增加消费者。

(2) 加强网络安全

少数地区思想较为保守, 人们会觉得网络消费很不安全, 增加网络安全性保护, 不仅仅使人信服, 增加效益, 对集团内部销售有力, 更是维护消费者权益的措施。

3. 增加主页物品展示的视觉效果

上文已经提及, 电子商务的营销本质上就是一种视觉销售, 人们凭着视觉对物品进行认证, 那么美化A市国美电器主页物品、渲染消费情景, 是一种很好的营销方式。

2.完善电子商务信息流的管理, 采用多元化的营销手段

(1) 实体店附带宣传

根据A市国美电器发展实际, 对于传统实体店的电器销售仍然需要重视, 对实体店的客户介绍网络平台的商品, 通过亲身试验, 才能发挥潜在网络客户。

(2) 网络平台直销

A市地区网络平台建设不够, 需要与各个国美电器的网络销售平台建立联系, 形成电器网。通过专卖店、商城、网上电子平台等进行多渠道的宣传和销售。网络广告的推广、直推车的运用都是很好的直销方式。

3.完善电子商务服务体系管理, 提升客户满意度

(1) 建立售后服务平台

电器的售后服务非常重要, 建立完善的售后服务体系才能让消费者放心购买商品。通过实体店来承接完成维修等一系列售后服务。专卖店不管在哪里都应该维修自己的产品, 针对电子商务中的客户售后疑虑, 实体店应提升服务质量、消除消费者疑虑。

(2) 提供双线协助

并不是大多数人能够顺利地完成一系列的购物, 在此就应该完善线上服务功能, 提供问答、协助, 同时通过实体店也可提供货源, 总之, 要线上线下共同协助, 完成对消费者购物的各种协助。

4. 完善物流服务管理, 构建物流体系

(1) 自建物流体系

国美电器这种大型企业可以完全自建物流体系, 这样才能更便于管理, 通过内部物流可以保证物流的速度和质量。同时可以降低运营成本。A市国美通过地域的物流体系实现多区域的物流覆盖。

(2) 自营与外包相结合的物流方式

当前, 在国内大多数大型的电器行业中, 经常使用的物流方式可以分成三种:自营物流业务、外包给第三方物流服务提供商、自营与外包相结合的方式。A市区域性国美电器电子商务要想在市场竞争中取得胜利就需要采用自营和外包相互结合和补充的物流方式, 这样才能直接地改善物流的服务质量, 提升买卖的效率, 即提升利润。A市国美电器可在销售的旺季将部分自己在能力范围之外即无法完成的物流业务对外包出去, 利用较为专业的物流公司来完成快速的产品配送, 对于销售分散的一些网店同样也可以这么做, 这样就可以有能力自营那些销售网店比较密集的地区, 这样的物流方式可以扬长避短, 能够充分发挥出电子商务营销的优势, 大大提高市场竞争力。

摘要:随着现代网络技术的发展, 电子商务发展迅速, 传统家电行业的竞争也日益激烈, 仅仅线下交易已经不能满足行业发展的需求, 因此电子商务的管理也显得非常重要。本文在A市地区国美电器电子商务管理的现状描述基础上, 通过对其电子商务管理发展中存在的问题进行原因分析, 试图探索出完善A市国美电器电子商务管理的路径, 以期为A市甚至更多区域性电器行业中的电子商务管理提供借鉴。

关键词:A市,国美电器,电子商务管理,网络营销

参考文献

[1]沈雪江.家电营销的新出路—电子商务[J].日用电器, 2012 (7) :10

[2]侯善魁.“国美现象”及其未来发展[J].价格理论与实践, 2004 (6)

[3]佚名.电子商务大战略, 国美发展新飞跃[J].中国经济和信息化, 2012 (2)

[4]游晓.区域性电器连锁企业的电子商务发展研究[J].时代金融, 2013 (7) :291

国美电器供应链合作伙伴选择研究 篇8

国美电器已成为国内最大的家电零售连锁业的龙头企业,与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴。归其原因,国美电器在不同的发展阶段,供应链管理和合作伙伴选择采取不同的应对策略,使国美电器在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。在供应链管理的环境下,企业之间建立起战略合作伙伴关系,合作伙伴之间共享信息、共担风险、共同获利。因此,企业要想成功地建立供应链战略合作伙伴关系,必须选择合适的合作伙伴[1]。

本文主要对国美电器的供应链合作伙伴选择现状进行分析,总结合作伙伴选择中存在的问题,并提出国美电器在选择供应链合作伙伴时的改善策略。

1 国美电器供应链合作伙伴选择原则

目前,国美电器正在不断加强与供应链合作伙伴的合作,希望通过供应链的整合,更好地把握消费者需求,并实现和供应链合作伙伴的双赢。国美电器选择供应链合作伙伴的原则包括:

1.1 具有核心竞争力

所谓核心竞争力,是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。供应商合作伙伴具有一定的核心竞争力是构建一个高效供应链的基础,只有合作企业拥有用各自的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,才能提高整条供应链的运作效率。零售商和制造商在各自区域和行业里具有相对的竞争优势,实力和理念相当,才更容易在营销策略、市场规划和发展策略等方面形成共同目标,从而准确把握市场机会,实现双赢[2]。

1.2 地位平等,相互信任

家电生产企业和经销商等企业在供应链中只是分工不同而已,各自都具有其实力和优势,其中生产企业具有产品品牌优势和技术优势,经销商具有经销渠道优势,双方地位平等,因此,双方在合作中应做到互相信任,互相尊重,这样才能真正建立起长久的合作关系。

1.3 利益共同体

供应链中的合作伙伴,包括生产企业、经销商等都是利益共同体。利益是所有合作关系和商业关系的最终源泉,而长期的合作关系是建立在利益共享的原则基础上的,任何一方都不能将利益建立在合作伙伴的损失基础上。因此,国美电器在供应链合作伙伴选择中,必须考虑零售商和生产厂商等合作伙伴之间的利益关系[3]。

1.4 最小化风险供应链运行中,各合作伙伴都有自己的职责

所在,因此,其运营是存在一定风险性的。供应链合作伙伴企业面临不同的管理文化和发展战略,有可能为自身的发展而影响供应链的运行。因此,国美电器供应链合作伙伴选择时,要充分考虑风险问题,尽量回避或减少供应链运行风险。

2 国美供应链合作伙伴选择中存在的问题与依据

2.1 国美电器的SWOT分析

运用经典的SWOT,我们对国美电器内部环境中的优势、劣势、机会、威胁进行分析,了解其在合作伙伴选择中存在的问题。

(1)优势(strength):品牌优势、占位优势、销售渠道优势、资金优势、政府支持;

(2)劣势(weakness):管理体制不完善、计算机应用水平不高、没有清晰的战略目标;

(3)机会(opportunity):可以垄断的二级市场、全球化带来的海外扩张、并购机会多;

(4)威胁(threat):苏宁等竞争对手的快速发展、上游产业的集中、挑剔的顾客、运营成本增加、外贸家电进入中国市场。

从上面分析中我们可以看出,国美电器凭借其品牌优势和低廉的价格,在国内零售市场上取得了不菲的战果,成为中国本土家电零售企业的领头羊,其盈利模式、供应链管理、资金链管理等有很多东西值得学习。在选择合作伙伴时,虽然挑选了一些具有核心竞争力、相似的战略发展目标、具有利益共同体的企业,并且与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴,但是,伴随越来越激烈的全球性的竞争,国内要面对的竞争对手已经由国内的本土企业变化为外资零售巨头,国美要取得更好的发展,必须不断完善自己的发展,不断解决自身存在的问题,从而提升自身的核心竞争力,由于其本身管理体制的不健全以及物流成本的增加,在合作伙伴选择中仍存在着一些问题。

2.2 国美合作伙伴选择存在的问题

2.2.1 对合作伙伴的选择缺乏全面性的评价

目前许多家电连锁经营商都在积极探索有关供应链合作伙伴选择与评价的标准问题,但是大多从利润、贡献等指标来进行单一的评价,还未形成一个全面的综合评价体系。供应链合作伙伴的选择是一项复杂的系统工程,对于可以进一步合作的伙伴简单地弃之不用,不仅会浪费企业的投资,还会付出时间、人工等资源的巨大浪费。企业在进行供应链合作伙伴选择之前就应该对整个供应链有一个宏观和长期的规划,也就是说要考虑得尽量全面、具体,并要充分照顾到供应链未来的发展以方便合作伙伴关系的升级,这也是企业供应链的可持续发展问题。同时,国美在选择供应链合作伙伴的时候,往往掺合了很多人为因素的影响,难以对供应商和其它潜在合作伙伴做出全面、具体、客观的评价。

2.2.2 非稳定的供应商关系管理

国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先,依托连锁经营搭建起强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作,以大规模集团采购来降低采购成本,增强采购能力,支撑销售,保障利润,但是国美的供应商管理一直不是十分有效,与供应商的关系一度十分紧张[4]。国美与供应商没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。从长远发展趋势来看,如果行业想要回归到合理的状态,国美必须与其合作伙伴建立稳定的关系,站在一个更高的角度,改变目前的不良规则,最终实现双赢的局面。

2.2.3 顾客的忠诚度不是很高

据调查显示,国美的顾客忠诚度不高。由于前期采用低价策略作为开拓市场的首选武器,国美有意无意忽视了服务体系的建设,国美受到诟病最多的就是服务。消费者一提到国美,首先想到的就是它的产品比较便宜,而其产品服务质量让人不敢恭维。国美电器的客观现状是未能真正以顾客为中心开展工作。事实上,严格地讲,国美电器内部几乎没有人真正关心颁客、研究顾客的真实需求及变化趋势并有针对性地开展工作,在这一点上,从公司的商层会议上极少分析、讨论顾客话题即可看出。国美长期靠打压供应商为自己赢得足够的利润,实现低价是其在市场上与其他零售巨头抗衡的武器,而服务质量是它的一道门槛。国美应该向沃尔玛等国际连锁巨头学习,了解顾客真正需要什么,提高终端顾客需求的满足能力,从而提高消费者的满意度,才能在当今竞争激烈的市场环境下站稳脚跟,才不会被同类竞争对手打败。

2.3 国美供应链合作伙伴选择存在问题的依据

2.3.1 没有建立双赢的战略合作伙伴关系

当然,没有达到双赢的目的不能完全归咎于国美的失误,一方面,上游供应商担心与连锁企业合作会打乱自己原来的价格体系,害怕自己的内部信息被对方窃取,如果长期合作,自己可能处于被动地位,受制于别人。另一方面,家电连锁企业面对其他制造商低价采购的诱惑,也不能保证自己能长久和对方合作下去。由于双方均存在不信任的思想,努力争取自己的利益最大化,在与对方的合作中,不能坦诚相待,致使不能建立长久稳定的合作伙伴关系,因此实现不了双赢的局面。

2.3.2 与合作伙伴地位不平等

如今以国美为代表的家电连锁企业正在中国家电市场上迅速发展,成为了家电销售市场上的主力军,人们耳熟能详。国美在厂商关系中处于强势的地位,其合作伙伴根本就无法与之建立平等的合作关系,与其说是国美造成了价值增值,还不如说是简单的价格转移。国美无视供应商的存在,随意更改价格,市场上频频出现国美和供应商不合的现象,例如2004年国美和格力的冲突事件。

2.3.3 客户反馈机制不健全

消费者需求始终是供应链上最重要的环节。国美的服务质量和水平相比沃尔玛就差的多了,“让顾客满意”是沃尔玛公司的第一目标。国美应该向沃尔玛学习的一个成功秘诀就是建立快速有效的顾客反应系统。有效顾客反应系统的信息流,在所有供应链的节点上,都是双向的,这样做不仅使沃尔玛节约了大量事务性作业成本,而且还能压缩库存,提高商品周转率[5]。国美电器销售店内入驻厂家多,商品种类、数量也多,这就使得国美将注意力放在了销售产品上,忽视了服务质量和水平的提高,如果顾客得不到满意,那么回头客减少,国美也会浪费掉本该属于自己的顾客。

3 国美电器供应链合作伙伴选择改善策略

3.1 选择成熟的产品供应商

选择供应商,就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下,保证按时供货。优秀的供应商是企业成功采购的决定因素,在选择和评估供应商时,必须对诸多因素进行综合考虑:交货速度、产品质量、批量柔性、技术能力、应变能力、采购价格等。

国美电器经过多年发展,产品供应商数量日益增加,并且供应能力参差不齐,这无疑加大了国美电器对供应商管理的难度,以及产品销售的风险。为了避免出现翻新产品,国美电器应该要求所有的电器商品必须是成熟供应商供应的产品,并通过国美电器建立了成熟的产品供应体系[6]。

3.2 建立供应商选择评估体系

评估供应商,就是根据精心制定的质量和交货标准,对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估的理想状态是个连续、定期、反复的过程,评估结果将被反馈到供需双方的管理层,以识别并作出不断改进的机会,并付诸实施。

要对国美电器的战略性供应商做出系统全面的评价,就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。对供应商选择和评估的内容主要包括以下几步:

(1)对供应商的质量保证体系进行初步调查。主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。

(2)对供应商的生产、开发等综合能力进行深一步的调查评估。主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等项目的综合调查评估。

(3)定期考核与复核供应商,主要是依照市场需求的变化情况,从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估,其中比较关键的指标有退货率与逾期率。

3.3 加强供应链管理

国美电器供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成,原料依次通过供应链中每个企业变为产品,再通过物流配送环节交到最终消费者手中。供应链管理就是要把整条供应链看作一个集成体,将供应链上所有企业看作合作伙伴,对整条供应链进行集成管理。供应链管理的目的是通过供应链上企业之间的合作,致力于整个供应链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化,从而提高整条供应链上企业的竞争能力。国美电器可以通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程,将顾客所需的产品在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,交给正确的客户,并使总成本最小,提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性。并通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等,保证整体供应链商流稳定与平衡。

3.4 做好供应链合作伙伴选择长期规划

基于时间要求、资源利用和发展要求等因素,企业在进行供应链合作伙伴选择时应当首先做好总体规划,然后在此前提下再分步实施,把那些迫切需要加强合作的合作伙伴关系提前建立起来,把可以迟一步考虑的合作伙伴放在以后再进行链接。企业对供应链合作伙伴的阶段性需求与长远发展之间永远存在着矛盾,对于那些确实失去合作价值的合作伙伴,或者合作也不能提高企业供应链运作绩效的合作伙伴进行适时淘汰有时也是正确的决策。

4 结论

国美电器作为中国最大的家电连锁零售企业,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商,但在其合作伙伴选择过程中仍存在一定的问题。本文提出了合作伙伴选择的原则包括具有核心竞争力、地位平等,相互信任、利益共同体、最小化风险,通过分析国美电器供应链合作伙伴选择中存在的问题,找出了问题依据,最后提出国美电器供应链合作伙伴选择策略,包括选择成熟的供应商,建立合作伙伴选择评价体系,加强供应链管理等优化策略。

摘要:国美电器是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业,主营业务是电器及消费类电子产品零售,目前是中国最具影响力的家电连锁零售企业之一。国美电器与全球知名家电制造企业保持着紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,但在其合作伙伴选择过程中仍存在一定的问题。文章主要对国美电器的供应链合作伙伴选择现状运用SWOT进行分析,指出其在合作伙伴选择中存在的问题,并提出改善国美电器供应链合作伙伴选择的策略。

关键词:合作伙伴,存在问题,SWOT,国美电器,改善策略

参考文献

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