论平衡计分卡在绩效考核中的应用——中国人力资源网

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论平衡计分卡在绩效考核中的应用——中国人力资源网（通用8篇）

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论平衡计分卡在绩效考核中的应用——中国人力资源网.txt如果你同时爱几个人，说明你年轻；如果你只爱一个人，那么，你已经老了；如果你谁也不爱，你已获得重生。积极的人一定有一个坚持的习惯。论平衡计分卡在绩效考核中的应用——中国人力资源网

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2003-12-01 16:00 作者: 杨耀元 来源: 查看: 74次

一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

三、平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标 从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标 从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度——但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。

4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标 企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图一： 图一：业绩衡量指标体系 [%imgid=185,%style=0] 我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。（未完）

（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点： 1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。4.目标必须在每一个层次上保持一致。5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正 完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核——工作计划表》（如表一），将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。[%imgid=192,%style=0] 表一：绩效考核——工作计划表 在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，作出合理的调整。为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。

（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩 建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

四、平衡计分卡实施条件和企业特征平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平等。所以，平衡计分卡的实施，对企业有一定的实施条件。

（一）管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。

（二）信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。

（三）员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。

（四）对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。

（一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。

（二）竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。

（三）注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。

（四）成本管理水平高（使用作业成本法）的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。

五、平衡计分卡有待进一步实践和完善平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。从已实行该系统的美国公司来看，大都收到了良好的效果，给予了较高的评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司，自1994年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，都全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如，平衡计分卡中的评价指标，与原有的公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方;对平衡计分卡中的一些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标，如何进行定量评价;一个公司里，从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间，在制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题;平衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系，实现有效激励的问题等等。所有这些都有待作进一步探讨和解决。平衡计分卡在西方企业组织中的应用已经取得了很大的成功。可中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的平衡计分卡，还有很长的路要走。(全文完)

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关键词：平衡计分卡绩效管理人力资源

一、平衡计分卡的基本内涵

平衡计分卡(Balanced Score Card)是罗伯特。S.卡普兰和大卫。P.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将BSC评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司Bain&Company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57%。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用BSC技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。

二、平衡计分卡应用于HRM中的优势

(1)更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。

(2)增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。

(3)切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。

三、运用平衡计分卡构建汽车制造企业绩效评价体系

根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。

1.财务维度

平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。

盈利能力就是表征资金是否增值的能力，表现为企业收益数额的大小或者是收益水平的高低。总资产净利率、股东权益净利率以及成本费用利润率，这三个指标非常典型，是衡量盈利能力的代表性指标，

偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。

营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。

2.客户维度

汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。

产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。

3. 内部流程维度

汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。

生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。

研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。

在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。

4.学习与成长维度

对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。

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1 平衡计分卡概念和主要内容

绩效的考核工作属于管理工作的一个分支,绩效考核的目的是更好地进行管理。绩效考核的手段随着时代的发展一直在变化,与社会所处的经济、人文环境密不可分,也与所处时代的科技发展程度有着密切的关系。绩效考核评价制度历史悠久,从最初的将劳动成果与劳动消耗相比较到16世纪现代公司制度的出现,而企业所有权和经营权的分离进一步刺激了企业绩效管理的发展。因为无论企业的约束制度多么健全,都不可能严格监管住每一个人,而信息的不对称也使得企业管理者的努力程度和管理水平不能够完全被企业所有者了解,而这时候引入绩效考核机制对管理者进行业绩评价,对管理者的努力程度和管理水平做一个相对公平的评价,真正发挥激励的作用,弥补约束机制的缺陷,促进管理人员积极工作更好地完成计划目标。

在大多数人眼里,绩效考核是作为企业加强人员管理的工具出现的,是帮助老板对员工进行“控制”“约束”“激励”“监督”的。但是经调查研究表明,绩效考核越来越多地是被当作“战略实施的工具”,它的作用是将公司所做的战略目标转化为可实现、可衡量的指标,在层层分解的过程中,严格将这些指标落实,使得企业形成从下到上的战略格局,基层所有的任务、行为、业绩来支撑整个企业的前行。但是这些指标在传统的绩效考核评价中很难具体实施,直到20世纪90年代平衡计分卡的提出,它相当于为企业创建了一套完善的业绩评价体系,将企业的发展战略和绩效考评有机地结合到一起,促进了企业的规范化管理。

平衡计分卡就是将企业的总体战略布局、战略目标进行逐层分解,然后层层下放,转化为具体的绩效考核指标,然后在时间上进行段段的分割,实现不同时段的考核,形成一个为总体战略目标服务的基础绩效管理体系。平衡计分卡对企业的业绩评价主要分四个部分:财务、客户、内部运营和学习与成长。它在企业中不仅仅是一个业绩评价体系,还承担着战略管理的任务。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与成长、过程四个方面进行相互驱动、相互因果转化来展现总的战略布局,通过绩效考核改进指定的战略实施方案,最终达到修正战略布局的目标。在平衡计分卡中这四个模块是相互联系的整体,它们有机的组合在一起,促进指标之间的相互驱动,以实现企业的整体战略目标。平衡计分卡的内容体现着财务与非财务衡量方法之间的平衡关系,内部和外部之间的平衡关系、长期目标和短期目标之间的平衡关系、实现过程和最终结果之间的平衡关系、管理业绩和经营业绩之间的平衡关系等多个方面,可以整体上对企业经营状况进行反映,是企业业绩评价体系趋于完善,促进企业长期健康稳定发展。

2 平衡计分卡在报社绩效考核中的运用

平衡计分卡可以应用在任何单位或者企业中来提高绩效工作,但是具体实施要根据单位具体组织能力、规模架构、人员结构等进行具体调整。根据一般的平衡计分卡实施过程,可以分为七个阶段:①战略布局分析;②战略框架形成;③公司战略目标;④分解总体目标;⑤链接IT和人力资源系统;⑥链接流程改进/再造;⑦汇报、分析和调整。

第一,战略布局分析。对战略布局进行分析是企业战略定位的举出和前提,不同的报社要对自身有明晰的定位,对自己针对的人群有明确的内容,要对竞争对手、客户、潜在的竞争对手、替代产品、供应商等进行权衡博弈,首先分析自身产品的生命周期、优势、劣势、机会、困难等一系列问题,然后才能明确自身在整个市场环境中的优势和劣势,明白自身的市场定位,给报社的健康发展提供一条明确的道路。

第二,战略框架形成。此阶段就是针对报社周围环境和内部环境进行分析,制定报社的战略目标和任务使命,提出可行的愿景。形成战略框架就是选择自身优势的细分市场,发挥自身优势在特定市场胜出。在此过程中选择运作优异、产品领先还是服务优良,需要对自身不同的定位和所处的阶段进行考量。

第三,设定报社的战略目标。在完成报社虚化的战略愿景、战略目标、社会使命之后,就应该制定报社的实际战略绩效目标,我们可以从四个反面进行开展:财务、客户、内部运营学习与成长。在实际总体目标规划中将财务和非财务目标、领先的绩效目标和滞后的绩效目标相结合,制定出一套完善、符合报社自身发展的实际战略方案,将总体方案进行严格落实,针对实际情况进行跟踪监督,确保任务到人,责任到人。

第四,分解总体目标。总体目标制定完成以后,要进行针对性的任务目标分解,报社的负责人要把具体任务传递到各个分部门,并把绩效目标一同下发,保证每名员工都明确自己的任务,明确自己的任务要求。在具体实施过程中,报社应该先总体考虑单位的目标、指标,然后利用平衡计分卡将目标层层分解,具体到个人。

第五,链接IT和人力资源系统。当前社会是数字信息化的社会,科技的发展使得任何事做起来更加方便、快捷,报社管理也是如此,将平衡计分卡与互联网平台进行发展融合可以促进绩效考核更好、更健康的发展。平衡计分卡能否成功很大程度上依赖于人力资源开发完善程度,因此在人力资源的管理中,要以人为本,充分尊重人,依靠人,以人的发展促进团队的协同,促进报社发展。平衡计分卡的目的是促进个人的发展以达到促进企业的整体大发展,因此,在基层人员落实平衡计分卡战略、核心价值文化后,要将人力资源管理系统与平衡计分卡融合,将平衡计分卡与员工、管理人员的薪酬相结合,实行绩效浮动薪酬制度。一方面确保总体战略的落实;另一方面可以激励员工的工作热情,投身到企业发展壮大的建设中去。

第六,链接流程改进/再造。要实现平衡计分卡的总体战略目标还要对主流业务进行适当的改进,主要包括:培训、组建和启动跨部门流程的改进/再造。平衡计分卡所包含的内容是一个完整的体系,在报社推行平衡计分卡的过程中肯定会遇到与主体战略目标不一致的流程,这时候就要对不一致的流程进行改造。

第七,汇报、分析和调整。凡事没有绝对的,报社实行平衡计分卡进行绩效考核管理,不可能完美,这就需要有一个反馈机制,定期对平衡计分卡记性汇报、分析,根据反馈信息对战略目标进行调整改善。这种反馈的机制为高层管理者更好的跟踪分析单位业绩创造了良好的条件,使报社的战略执行更有针对性。

参考文献

[1]黄晓燕.平衡计分卡在企业中的运用探讨[J].当代经济,2014(4).

[2]王永芬.平衡计分卡在报社绩效管理中的构建与运用[J].新闻知识,2009(9).

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【关键词】 平衡计分卡； 新建本科院校； 绩效考核

一、引言

平衡计分卡经历了一个由业绩评价工具转变为战略管理工具的过程。它突破了传统以财务指标为主要衡量标准的绩效考核模式，主要通过财务、顾客、内部流程、学习和成长四个不同层面对组织的战略和使命进行诠释，实现了战略管理和经营管理的平衡，财务指标和非财务指标的平衡，内部人员和外部人员的平衡，结果指标和动因指标的平衡。这种工具不管在营利组织还是非营利组织都得到了广泛应用。现阶段，利用平衡计分卡对高校绩效进行考核的研究日渐增多：张珂（2010）对我国重点综合性大学绩效考核作出了评价；杨诚（2007）对高校整体绩效作出评价和考核；原海滨、綦良群等（2003）对高校行政部门或某一单一部门作出绩效评价和考核；曹嘉辉（2003）对教师群体使用平衡计分卡作出绩效评价和考核；刘好（2005）对高校内部的某个学院作出绩效评价和考核等等。总体而言，大多数研究者对平衡计分卡这种考核方法持肯定态度，但也体现出一些缺陷，譬如绩效考核指标选取不确定。本文利用层次分析法对平衡计分卡在新建本科院校绩效考核进行实证分析。

二、指标的选取

（一）新建本科院校的选取

本文选取X校为新建本科院校。X校为一所新升格财经类本科院校，现有教师550人，教授65人，副教授145人，硕士研究生以上学历教师在专任教师中所占比例达70%；开设了会计、财务管理等本科专业10个，其余为专科专业；在校学生近万人；学校拥有教学仪器设备总价值约4 000万元，图书馆藏书近百万册，校内实验中心与校外实习基地达70个，14个相关研究所。学校经费主要来源于教育经费拨款和学生学杂费；学校各个学科还处于探索与发展中，学科建设带头人缺乏，科研实力不足；学校为了升格为本科，校园建设规模大，投入多，存在一定的财务压力等。学生素质一般，学生就业形势严峻，学校教师工资待遇一般，特色专业发展相对不足，交流平台尚未发挥应有的作用等。

（二）平衡计分卡四个层面具体指标的选取

1.财务层面（A）。由于高校是非营利组织，所以财务层面的指标主要体现学校固定资产建设的发展（A1）、对教师的科研经费支持及工薪待遇（A2）、培养学生的平均经费（A3）、财政拨款与自筹经费的比重（A4）等。

2.内部流程层面（B）。内部流程层面主要指学校必须擅长的项目才能可持续发展。由于刚升格的本科院校还处于起步阶段，其主要任务是打造自身的特色，而且应先侧重应用型教学工作，所以，在此选取如下指标：教师教学资历（B1）、专任教师与学生比例（B2）、精品课程数量（B3）、特色学科的数目（B4）、实验教学课时占总教学比重（B5）等。

3.顾客层面（C）。作为高校，其顾客主要是学生、社会等，于是高校就应考虑顾客如何看待学校和教师。因此，在顾客层面主要选取如下指标：学生对专业教师授课效果满意度（C1）、教师和学生对行政部门工作满意度（C2）、学生就业率（C3）、社会对学校的评价（C4）等。

4.学习与成长层面（D）。作为一所刚升格的本科院校，要想稳步发展，提高竞争力，必须依靠教师水平的提高和学校管理能力的增强，才能创造更多价值，吸引更多的顾客。因此，在学习与成长层面，主要选取如下指标：教师平均每年进修次数（D1）、教师科研成果质量（D2）、教职工建议吸纳率（D3）、学校为教师提供的学习与成长的环境（D4）等。

三、实证分析

（一）数据资料的获取及层次分析法的简要步骤

数据资料主要来源于对X校部分教师、学生及相关社会人士的问卷调查。发放调查问卷共400份，其中发给教师250份，发给学生100份，发给社会人士50份；回收有效问卷396份，其中收回教师的问卷248份，收回学生的问卷100份，收回社会人士的问卷48份。调查的主要内容是上述四个层面及其具体指标的认同度。

层次分析的简要步骤为：首先，获得被调查者对X校绩效考核模式中财务、顾客、内部流程和学习与成长四个层面的认同度，利用层次分析法得到四个层面的权重值，构建X校基本绩效考核体系。然后，再分别获得四个层面具体指标的权重值，从而建立X校完整的绩效考核体系。

（二）四个层面权重及一致性检验

根据问卷调查结果统计得到：认为财务层面（A）重要、内部流程层面（B）重要、顾客层面（C）重要、学习与成长层面（D）重要的比重分别为78.86%、62.36%、81.27% 、59.57%。参考层次分析法相对权重赋值原则，构造两两对比判断矩阵为：

经过计算，得到判断矩阵一致性比例：0.0023；对总目标的权重：1；四个层面对目标的权重为（0.3321，0.1563，0.3765，0.1351），一致性比例为（0.0176，0.0043，0.0184，0.0022）。

（三）四个层面具体指标权重及一致性检验

1.财务层面。根据调查结果统计得到：认为学校固定资产建设的发展（A1）、对教师的科研经费支持及工薪待遇（A2）、培养学生的平均经费（A3）、财政拨款与自筹经费的比重（A4）四个指标重要所占比重分别为28.34%、79.36%、80.23% 、29.37%。参考层次分析法相对权重赋值原则，构造两两对比判断矩阵为：

经过计算，得到判断矩阵一致性比例：0.0176；对总目标的权重：0.3321；各个指标的权重为（0.1021，0.4140，0.4017，0.0822）。

2.内部流程层面。根据调查结果统计得到：认为教师教学资历（B1）、专任教师与学生比例（B2）、精品课程数量（B3）、特色学科的数目（B4）、实验教学课时占总教学比重（B5）重要所占比重分别为18.23%、29.16%、68.23% 、73.35%、79.68%。参考层次分析法相对权重赋值原则，构造两两对比判断矩阵为：

经过计算，得到判断矩阵一致性比例：0.0043；对总目标的权重：0.1563；各个指标的权重为（0.0099，0.1199，0.2143，0.2747，0.3812）。

3.顾客层面。根据调查结果统计得到：认为学生对专业教师授课效果满意度（C1）、教师和学生对行政部门工作满意度（C2）、学生就业率（C3）、社会对学校的评价（C4）重要的比重分别为：68.12%、59.16%、81.13% 、69.47%。参考层次分析法相对权重赋值原则，构造两两对比判断矩阵为：

经过计算，得到判断矩阵一致性比例：0.0184；对总目标的权重：0.3765。各个指标的权重为（0.2334，0.2231，0.3027，0.2408）。

4.学习与成长层面。根据调查结果统计得到：认为教师平均每年进修次数（D1）、教师科研成果质量（D2）、教职工建议吸纳率（D3）、学校为教师提供的学习与成长的环境（D4）重要所占的比重分别为：58.43%、49.05%、41.53% 、72.56%。参考层次分析法相对权重赋值原则，构造两两对比判断矩阵为：

经过计算，得到判断矩阵一致性比例：0.0022；对总目标的权重：0.1351。各个指标的权重为（0.2625，0.2013，0.1967，0.3395）。

（四）实证结果说明

从上述实证分析的结果可以看出，四个层面对目标的权重为（0.3321，0.1563，0.3765，0.1351），财务层面与顾客层面相对比重较大；在财务层面中，各具体指标的权重为（0.1021，0.4140，0.4017，0.0822），对教师的科研经费支持及工薪待遇（A2）和培养学生的平均经费（A3）相对比重较大，这体现了教师教学科研及学生的学习环境在X校中的重要性；在内部流程层面，各具体指标的权重为（0.0099，0.1199，0.2143，0.2747，0.3812），精品课程数量（B3）、特色学科的数目（B4）、实验教学课时占总教学比重（B5）应是X校考核的重点内容；在顾客层面，各个指标的权重为（0.2334，0.2231，0.3027，0.2408），学生就业率（C3）显得尤其重要，这表明刚升格的X校主要任务是培养应用型人才；在学习与成长层面，各个指标的权重为（0.2625，0.2013，

0.1967，0.3395），学校为教师提供的学习与成长的环境（D4）相对比重较大，说明X校应首先为教师提供良好的学习与成长环境，其他三个具体指标的重要性才能逐步显现。这是符合刚升格为本科的X校的实际情况，说明X校采用平衡计分卡进行绩效考核是可行的。

四、结束语

从财务层面、内部流程层面、顾客层面及学习与成长层面对X校进行绩效评价，绩效考核结论与X校的实际情况相符。因此，平衡计分卡作为一种战略管理工具，对新建本科院校进行绩效考核是可行的。事实上，平衡计分卡已在很多高校得以运用，发挥着重大的作用。笔者认为，这种考核评价方式的运用是可取的，但是，指标选取仍需不断完善和发展，这需要我们日后做更进一步的研究。

【参考文献】

［1］ 张珂.平衡计分卡在我国重点综合性大学绩效考核的应用研究［D］.山东大学，2010.

［2］ 李晓华，任明强等.高校教师绩效评价体系研究［J］.河北师范大学学报，2008（1） .

［3］ 杨诚.谈建立高校平衡计分卡模型［J］.财会月刊，2007（2）.

［4］ 原海滨，綦良群.高校行政部门绩效考评指标的研究［J］.科技与管理，2003（6）.

［5］ 刘好.平衡计分卡在大学学院绩效考评中的应用［J］.集团经济研究，2005（15）.

篇5：论平衡计分卡在绩效考核中的应用——中国人力资源网

020209201 吴凡

摘要： 自从1992年哈佛大学Kaplan和Norton首次提出平衡计分卡（BSC）的概念之后，平衡计分卡已经成为当今广为接受的管理工具之一，本文就平衡计分卡在企业中的实际应用情况以及存在的问题进行分析，以便平衡计分卡在企业中起到更好的作用。

关键词：平衡计分卡，企业，存在问题

1、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

借着财务、客户、内部运营、学习这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡所包含的五项平衡：

财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

2、平衡计分卡的应用

平衡计分卡是有效的执行战略的工具，针对已经确立愿景及发展出战略的企业来说，平衡计分卡的导入将使企业迅速的向既定的方向发展。企业通过BSC的多种角度所获得的信息，能够加深管理人员对企业近况的认识，并促使其作出适当的反映，通过对这些绩效考核指标的定期报告和讨论，管理者可以急事了解企业所发生的多种情况，一旦这些绩效驱动指标发生异常，管理者就可以有针对性的采取行动。

平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

出了对企业日常管理有着巨大的推动作用之外，BSC还对企业的战略管理有着很好的推动作用，这就是平衡计分卡的新发展：战略地图。在平衡记分卡的导入过程中，往往会因为因果关系未理清，或是因为关系没有加以连接，而导致平衡计分卡的导入收益受到影响，而将目标以及因果关系加以描述，这些就构成了“战略地图”。战略地图提供了统一的方法去描述战略，使得目标以及衡量的指标得以建立和管理，使企业可以将战略地图的组成因素及其之间的相关关系做检视。

平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体

系强调管理者希望下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

3、平衡计分卡应用中的误区

3.1企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始，逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进，就有更多的时间来面对实施ＢＳＣ过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解ＢＳＣ，并积极地支持推行ＢＳＣ的实施。

3.2 错把销售计划当战略，把实施战略ＢＳＣ当成目标层层分解 战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把销售计划当战略，用平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上。的销售计划是运营层次的目标，也是短期的目标。战略层次的目标更远程长，战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化，主动利用机会、避开危机，实现企业使命。不弄清楚战略与计划，理解ＢＳＣ就无从谈起。

3.3 ＢＳＣ不但是绩效评价，更是战略控制

把ＢＳＣ单纯的考核工具来应用，大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据平衡计分卡的考核结果，进而建立

相应的薪酬，金钱奖励等制度可能会造成逆向选择，事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么，我做什么”。与此同时，为更好的服务的企业的战略，平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素，比如：企业组织结构、企业构型、企业设计。

3.4 BSC的指标越多越好

一些管理者认为,平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的, 但应该认识到BSC指标过多, 不仅导致信息过载, 不符合信息的成本与效益原则, 更重要的是可能导致指标之间主次不分, “ 因果关系” 不清企业组织在设计绩效评价指标是, 需遵循战略性前瞻性激励性、全面性和可持续发展性, 选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标, 从而可以导致企业竞争能力的突破和战略管理的成功实施, 最终带来企业业绩的提升.4、平衡计分卡使用过程中的启示

企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估，并且据此不断修改平衡计分卡。ＢＳＣ工程不可能一劳永逸，因为不同的企业处在不同的生命周期，不同企业的战略，不同的内外部环境，其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言，实施ＢＳＣ，需要量身定做，并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言，机动性强、灵活性大的是企业的优势所在，但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合；为企业战略保驾护航。先确定战略，后有ＢＳＣ。正确理解ＢＳＣ，才会有ＢＳＣ效果达到最佳，最终实现企业战略目标。

参考文献

1.《平衡计分法在企业战略管理中的应用》杨淑华山东经济学院会计系

2.《企业绩效评价方法--平衡计分卡法》 李武企业经济2002,(12)

篇6：论平衡计分卡在绩效考核中的应用——中国人力资源网

关键词：

城市商业银行平衡计分卡关键绩效指标

目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。

平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析出其中的关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。

实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。

财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿；客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务；内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点；风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况；学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。

台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理；客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问；内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制；风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告；学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。

这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。

而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标；客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标；内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标；风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标；学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升／表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。

篇7：论平衡计分卡在绩效考核中的应用——中国人力资源网

一、建立四要素平衡指标体系

一个健康的指标体系必须能够协调平衡企业短期发展与长期发展、内部利益与外部利益之间的关系，因此必须建立财务、客户、内部流程及创新学习等四要素共同发挥效能的绩效考核指标体系。具体地说，在财务指标方面设置经营收入、经营利润、成本控制及工程回款等目标。客户类指标包括工作量、质量、工期及合同履约等指标。内部经营过程指标包括生产效率、新市场拓展、风险控制、健康安全环保、执行力等指标。学习创新指标包括核心技术研发、新技术应用推广、科技项目完成等指标。在对企业下一层级指标进行设置和分解时，要充分考虑部门、职能单元类型的不同，在使用平衡记分卡进行绩效测评时，所设定的指标也略有差异，考评侧重点有所不同，四个要素所占的比重各不相同。如生产部门，同客户的沟通与其它部门相比，交流较少，因此客户不作为生产作业团队的考核重点，对其考评的重点是财务和内部业务流程两个方面。管理部门对各方面的要求都较高，其中，侧重于内部管理的应略偏重于创新学习和财务两方面，如生产指挥、设备管理、技术保障、物流等部门;对市场开发和营销部门，重点在工作量、合同、客户服务和收入等指标;对科技研发部门，由于在技术开发应用期间，现金流量周期相对较长，投资回报率存在不确定性等因素，主要侧重技术攻关、新技术应用推广等指标。

对其他的后勤服务部门侧重基础管理和运营成本等指标。在这四个要素中，财务指标是公司所追求的最终目标，是主体，其它三个要素围绕它展开，对财务指标的实现提供完全的支撑，财务指标的实现也带动其它三个要素对应能力的提升。四要素形成一条因果关系链：在利润最大化条件下，员工的素质决定施工质量、市场占有率，施工和服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度以及施工和服务质量等又决定了财务状况和市场份额。通过四要素体系的联动，就可以实现有效的绩效评价，确保企业战略目标的实现。

二、建立三层次目标体系

根据年度总体预算水平和市场调查确定企业总体经营目标，按照层层支撑、分级保障的原则，将各项指标进行三层次分解。首先是企业总体经营目标。包括经营收入、经营利润、成本控制、质量、生产效率、工作量、工期、合同履约、市场拓展、技术研发推广、风险控制、健康安全环保指标等支撑战略的一级目标。其次是对管理部门和所属单位下达的考核指标。所有考核指标按照工作分工分解到对应管理部门和下属单位。最后是各部门、各单位内部分解的具体考核指标，也就是将承担的指标分解到钻井队、班组和岗位，并制定相应的考核细则，形成完善的目标控制和保证体系。

三、建立完善的考核机制

一个责任明晰、执行顺畅的考核机制，包括考核制度、考核项目、考核方式和考核周期以及考核结果的应用及反馈等一系列内容。按照下管一级的原则，一级考核一级，层层考核，每个单位、每个岗位、每个员工都纳入到考核体系中，成立考核组织，制定并完善相应的考核奖惩指标和标准，形成文本化的.考核目标体系及考核细则，层层签订考核目标责任书，严格按考核结果进行奖惩兑现，保证绩效考核的有效性。对考核制度的要求一是完备即全面覆盖，二是结果量化，完备的考核制度体系使考核工作有法可依，量化结果提高了考核工作的科学性。加大对效益、机械钻速、费用控制等重要指标的考核力度。

篇8：论平衡计分卡在绩效考核中的应用——中国人力资源网

关键词：人力资源管理,绩效评估,平衡计分卡

中国人民大学商学院副院长王化成教授指出:“一种重要的管理理念的出现, 将带来管理上的一场革命, 平衡计分卡就是这样一种理念。”作为衡量单位绩效与战略管理的重要工具, 平衡计分卡的引入为单位发展注入了新的血液, 为单位发展提供了可靠的保障。

一、平衡计分卡的概况

平衡计分卡简称“BSC” (Balanced Score Card) 于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿 (David Norton) 首度提出, 其最早是用于传统绩效评核制度偏重于财务构面问题的解决, 但具体使用过程中平衡计分卡必须充分结合单位的运营策略, 才能将单位绩效衡量的真正效益和目的充分发挥出来, 由此可见, 作为一个绩效衡量系统, 平衡计分卡也是单位经营管理的主要工具。财务、客户、内部流程、学习与成长是平衡计分卡的四项主要内容。通过这四项内容, 可以将组织战略向可操作的衡量指标与目标值进行有效落实, 这也是一种新型的绩效管理体系。平衡计分卡设计的主要目的就是进行“实现战略制导”绩效管理系统的建立, 进而实现有效执行单位发展战略。

二、人力资源绩效评估工具—平衡计分卡的建立

(一) 平衡计分卡目标的确定

平衡计分卡建立是否有效主要取决于高级管理层内部在平衡计分卡建立原因问题中能否达成共识并获得支持。在单位平衡计分卡使用前, 高级管理者必须充分了解这个方案并得到大力支持。平衡计分卡方案的确定, 主要对单位平衡计分卡目标及指标构建起到指导作用, 应得到参与方案人员的确定, 同时对平衡计分卡构筑后实施及管理流程框架进行明确阐述, 才能明确单位战略实施的重点。

(二) 平衡计分卡的建立流程

1. 衡量结构的确定

适当业务部门的选择是衡量结构确定的主要任务之一, 最佳业务单位应具有跨越整个价值链创新、经营、营销与销售等活动的能力。这个业务单位应拥有自己的产品、客户、市场和分销渠道等。为财务业绩指标的确定十分有利。在战略业务单位和总单位联系确定后, 应明确衡量结构内容, 确保其内容的合理性, 为平衡计分卡的建立提供可靠保障。

2. 达到战略目标共识

应先进行平衡计分卡相关资料、单位人力资源管理相关资料及绩效评估相关资料进行准备, 并进行相关意见的广泛收集, 为高层管理者对单位占率初步构想的了解提供依据, 并确定平衡计分卡的目标。然后通过座谈会的形式, 将其存在的问题进行分析与解决, 并进行草拟, 为平衡计分卡的建立提供便利。之后安排高层管理会议, 就平衡计分卡建立达到一致, 第一阶段执行研讨会结束。

3. 选择与设计指标

平衡计分卡具体指标确定的主要目的, 就是为了对单位发展战略意图的准确传达, 一般包含核心财务指标、核心客户指标、核心学习与成长指标。结果指标是大多数平衡计分卡的侧重点, 但业绩驱动因素如何选择是平衡计分卡指标确定的关键点, 第二阶段执行研讨会的执行, 主要是为共同讨论单位的战略目标及指标。

4. 计划实施及确定时间表

计划实施中应重视指标连接数据库与信息系统, 并将平衡计分卡传达给单位, 鼓励、协助分权单位开发下层衡量指标。将平衡计分卡充分融入到单位管理体系内, 确保计划实施的顺利开展。一般情况下平衡计分卡通过16周进入实施阶段, 时间表的确定, 可以确保有充足的时间对平衡计分卡结构、战略、信息系统等进行考虑与分析, 确保其系统的完整性。

三、人力资源平衡计分卡实施的建议

作为对人力资源管理总体活动成本———效益测量的重要反映, 人力资源绩效评估不仅能对人力资源管理部门存在的价值进行反映, 在实现组织目标过程中还可以帮助人力资源部进行职能与角色的改变。作为新经济创造价值的基础, 人力资本并没有得到有效管理, 平衡计分卡利用评价指标把结果和原因紧密进行连接, 建立了促进单位高速发展的业绩评价系统。在事业单位人力资源绩效评估中广泛应用平衡计分卡, 就可以为测量与人力资本管理发展提供有效的工具。利用人力资源评估对战略实施关键因素的影响, 单位就可以评估出人力资源对单位整个战略的影响。

(一) 明确单位战略

单位战略目标的明确是人力资源平衡计分卡实施与建立的基础前提。战略人力资源的发展已经对人力资源和战略之间的关系明确确立, 只有将人力资源提升到战略位置, 才能实现人力资源绩效测量的价值。

(二) 理解单位价值链

将理解单位价值链作为出发点, 也就是指整个单位中由组织创造出的价值为什么, 这种价值又是单位如何创造的。单位应对其最终财务目标和关键成功因素如何配合进行充分了解与掌握。这些因素包含到单位的各个层面, 如客户、运营、人力等系统。这些因素之间的关系可以通过罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造的“战略图”来表示。在清晰理解价值创造过程中, 应进行战略执行模型的设计, 对整个单位应有的能力与员工行为进行充分反映。随后, 这些能力与行为才能在人力资源系统内产生。

(三) 提高单位管理信息质量

相比其他单位, 本单位在信息精细度与质量要求相对较低, 这在大程度上将对平衡计分卡使用效果将造成极大的影响。大量信息与数据收集工作是建立计分卡的重要因素, 这些信息数据涵盖到单位各个部门。为此, 必须提升单位信息精细度与质量要求, 提高平衡计分卡实施效果对单位绩效的影响力, 提高考核指标, 确保信息数据的真实度, 对单位经营业绩进行有效衡量, 这样才能将平衡计分卡的作用充分发挥。

(四) 对技术层面障碍的克服

目前单位人力资源正逐渐向战略人力资源方向发展, 但与真正意义上的人力资源平衡计分卡的实施还存在较大的差距, 特别是在技术层面上, 如单位价值链如何确定?有哪些指标属于人力资源传输机制?如何确定各个指标的价值?如何设置各个指标的权重?人力资源平衡卡分卡建立的全部过程都必须投入大量人力资源人员工作, 还必须确保参与者中包含专家人员, 并确保其对平衡计分卡的建立与实施提供相关指导建议。但目前国内通过平衡计分卡建立战略关注管理系统还处于理论探讨阶段, 还需要大量实践去总结经验与教训。

(五) 正确看待投入成本和效益的关系

平衡计分卡实施是一个过程, 利用这个过程可以对单位管理理念与管理水平进行有效提升。这也是单位变革的重要体现, 投入是变革的基础, 基于此, 成本是平衡计分卡实施首要面对的问题。在平衡计分卡实施中, 效益的获得往往存在滞后性, 在成本投入与产出、成本与效益之间具有一个时间差, 这个时间差具有不确定性, 如3个月、12个月等。只有提高客户满意度, 提高员工满意度, 才能提高工作效率。当财务指标出现下降状况后, 平衡计分卡实施中, 应对非财务指标改善所投入的大量成本加以重视, 确保从财务指标中在可以预见时间内收回。

(六) 发展特色模式

据相关数据显示, 变革和单位实际情况充分结合才能将其作用发挥出来, 不能简单模仿其他单位开发完成后的平衡计分卡, 应做到“具体问题具体分析”。单位不同, 其背景、战略任务及价值链也有所不同, 即便目标相同, 其选用的衡量指标也不尽相同, 此外单位不同其指标之间也具有不同的相关性。基于此, 每个单位必须进行自身特色平衡计分卡的开发, 将平衡计分卡的优势充分发挥出来, 才能确保单位业绩评价的正确性。

四、结语

综上所述, 现阶段, 平衡计分卡在单位绩效管理中得到了广泛地应用与推广。作为一项新型单位业绩评价系统, 平衡计分卡从实施现状来看, 在国外得到了良好的效果, 并给予了极高的评价。但国内平衡计分卡评价系统推行的单位较少, 实行时间也很短, 目前这种业绩评价系统在国内还处于试验阶段, 今后通过长时间的经验积累可以对该系统加以补充与完善。单位人力资源绩效评估中平衡计分卡的应用, 应实现单位、管理者及员工的有机结合, 确保平衡计分卡体系成为战略管理与组织变革实施的强大工具, 有效提升组织效益。

参考文献

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