万科集团精细化管理

关键词： 采购 精细化 流程

万科集团精细化管理（精选6篇）

篇1：万科集团精细化管理

万科采购流程精细化管理

同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。

在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。

一、完善的制度流程体系

万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。

二、开放的电子操作平台PDC

万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。

有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。

万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。

三、阳光透明的采购机制

开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。

万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。

最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。

四、强大的跟踪评价体系

在万科《供应商管理细则》当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了包括项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，决定哪些承包商可以升级（比如由项目级依次升到公司级、区域级、集团级等），哪些承包商应该降级。

除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是需要提高的。

万科每年一度的合作伙伴大会举行得热烈而隆重。虽然万科的单价不高，条件也很苛刻，中间也有很多纠葛，但是很多承包商在这一刻都获得了极大的被认同感。很多时候，万科的苛刻是建立在认真履行合同基础之上的。

五、文化输出培植伙伴互利共赢

万科发展到现在，培养了很多合作伙伴，当年依附万科的很多小草有的也长成了参天大树。比如深圳地区长期依附万科的邦迪监理，从最初的四、五十人的小型监理公司成长到现在的上千人的大型专业监理机构，万科的培植和文化输出功不可没。

万科是非常强调监理的作用。万科的工程人员流失也比较厉害，而相对稳定的监理队伍在工程管理当中发挥的作用无可替代。为了适应万科的管理，很多承包商专门建立了“万科事业部”。万科对这些“事业部”进行了培训，输出相关管理模块，以实现与万科本身业务的对接。

很多情况下，万科人将这些别人的“事业部”当做自己公司的一个业务部门。那些认可万科管理文化和价值观的承包商自然合作的游刃有余，而无法适应这些的，只有被万科淘汰或选择离开。

万科的采购管理的经验当然还有很多，比如富有敬业精神的职业经理人团队，公平合理的激励竞争机制，多渠道的职业技能培训平台，丰富多彩的企业文化等。

篇2：万科集团精细化管理

万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。2011年年初，面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验，公司在既有成本管控举措的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了1～9月净利润高达29．92%的持续增长，使2011年全年业绩再创新高。那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？

一、基本做法

1．专设成本管理部

万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。

2．建立并实施目标成本动态管理体系

为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成本目标，另一种是根据开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方案目标成本、开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。

3．准确测算无效成本

无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值没有作用，无法获得客户认同的成本，它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理的目标成本，而且以数据形式展现了公司的浪费情况，激发了公司领导和员工的成本意识，使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的，哪些费用可以得到更好的削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。

4．成本管控标准化

标准化管理是万科成本管控的另一个重要方面。它要求集团内各部门、各企业的成本都标准化、规范化和程序化，最终提高成本管控的质量和效率。为搞好成本标准化、完善成本管控基础，万科先后制定了目标成本编制作业指引、成本管理软件操作指引、目标成本调整操作指引、区域成本信息共享管理维护操作指引等规范性文件，并于2008年制定了《公司房地产开发企业成本核算指导》、《公司目标成本管理实施细则》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。

5．成本管控信息化

万科的成本管控信息化主要是通过使用与专业公司共同开发的房地产成本管理系统来实现的。该系统基于目标成本管理思想设计而成，包括综合成本和知识管理两大模块。

综合成本模块的主要作用是及时记录和反馈成本信息。目标成本经审批确定后录入成本管理系统；实施过程中，已发生成本由专人负责录入，动态成本中的非合同费用由子公司财务管理部门负责录入；同时，成本管理部门会定期清查成本以保障子公司动态成本数据的准确性，总部与区域管理部门也会通过开展成本检查等对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。

知识管理模块的主要作用是实现成本知识的学习与推广。万科组织专人总结撰写了成本管理知识、成本缺陷手册等资料，供员工学习借鉴。同时，通过培训、双向交流、研修会等方式，增强全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径。成本管控信息化的实现，不仅使万科各项目的成本数据集中反馈、项目定位和领导决策更加准确，而且使工程和材料采购合同条款、价格在集团内互相借鉴，类似项目之间也便于进行比较，有利于挖掘降低成本的潜力，提高企业整体利润率。

二、万科成本优化的举措

2009年伊始，面对全球金融危机的不断蔓延和2008年国内主要市场住房价格持续走低的复杂形势，万科管理层认为，住宅行业毛利率将可能出现较为明显的下滑，为此，公司采取了一系列优化成本管控的举措。

1．推广产品标准化和集中采购，降低采购成本

为挖掘公司成本管理潜力、提高成本管理效率，万科将各项目所采用的部品和工艺予以标准化，以便于管理和评估成本。在此基础上，确定最具经济性的部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，使规模优势得到有效发挥。通过集中采购，万科不仅提升了与供货方的谈判力度，而且统一实施采购方针、统筹安排采购物料，精简了人力，提高了采购工作的专业化程度，有效地降低了采购成本。数据显示，仅通过2009年8月在上海举行的C级装修房部品集中采购一项，万科就降低成本超亿元。

2．强化客户需求分析，降低期间费用

随着房地产行业调控力度的加大和竞争的加剧，万科认识到，只有更精确地把握客户需求，才能更有效地分配建造成本、降低营销成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。为此，万科对住宅产品定期按户型、需求类型、支付方式等多种指标进行深入细分，了解客户目前的需求并对客户未来和潜在需求进行充分挖掘。在此基础上，选择目标客户群并对其进行有针对性的策划，以此来指导后续的规划设计工作，从而有效控制了项目成本和营销费用；同时，万科还通过提升工作效率、简化管理工作、实行费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施，有效控制了管理费用；通过提高资金使用效率、合理选择融资方式等措施降低融资费用。2009年1～9月，万科的管理费用比上年同期降低11.6%，销售费用比上年同期降低17.6%，管理费用、销售费用合计占营业收入的比例较上年同期降低35%。

3．开展成本对标，消除虚高成本

为有效控制成本费用，万科还深入开展了成本对标活动。万科构建了以投资偏差率、成本波动率等七项关键指标为核心的成本分析模型，在此基础上，通过集团内的横向比较，将成本降到合理的水平；通过与行业内规模和品牌相当的企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力。在此过程中，由集团统一发布限制性指标，对项目的设计和施工标准进行规范，成本水平达标后才能开工。同时，万科还将相关控制指标纳入薪酬考核体系，以激励员工节能降耗、降低成本。通过成本对标，2009年上半年，万科的管理费用和销售费用分别比上年同期下降30%和22%。

4.善用社会资源，降本增效

为提高成本管理效率，万科各一线公司均加大了使用社会资源的力度，通过将公司专业性、事务性强的成本管理工作委托给工程造价咨询公司等专业机构来降本增效。在项目实施前，公司与造价咨询单位签订造价咨询合同，咨询范围为总包、部分分包工程的工程量清单编制、标底编制、补充预算编制、结算编制等。项目实施后，由造价咨询公司进行分析，总结归纳项目实施过程中存在的问题，并及时向万科成本管理部门反馈。通过将社会资源引入企业管理，万科既充分利用了外部专业机构丰富的经验和专业技能，又获得了从旁观者视角编制的客观公正的预算和预算执行分析报告，从而提高了公司成本管理的质量和效率，为股东创造了更多的价值。

三、万科全过程成本精细化管理的启示

1.应从战略高度重视成本管控

2012年，我国房地产企业将面临更加复杂多变的国内外形势。一方面，受全球金融危机的影响，居民对经济前景和未来财富收入增长的信心尚未恢复。另一方面，国内信贷政策紧缩的预期和房地产宏观调控的力度加大，个人购房贷款收紧，物业税征收渐行渐近，大量购房者持币观望，房地产市场在经历2009年的繁荣后再次陷入僵局。此种形势下，只有重视成本管理，合理地分配成本、控制费用，才能稳定企业绩效，实现股东利益最大化。单纯强调“节约、节省”的传统成本管控已不能适应新形势的需要。为此，房地产企业应转变成本管控理念，从战略管理的高度，进行全员、全过程、全方位、突破企业边界的成本管控，以获取持久的成本优势，提高企业核心竞争力。

2．应持续改进并创新成本管控方法

篇3：谈八钢焦煤集团成本精细化管理

一、八钢焦煤集团成本管理存在的问题

1. 技术控制能力较低。

八钢焦煤集团是新疆煤炭焦煤类生产企业，目前，八钢焦煤集团成本管理与日常生产技术管理没很好地结合，单纯算投入产出账，没有重视先进技术手段的应用对煤炭成本的影响。节约一年很可能不如一个生产环节技术装备的提升带来的效益明显，因小失大。缺乏先进的成本管理意识，仍以传统的成本控制方式来进行生产经营，所以只会带来短期利益，不会使得企业长期处于领先地位。

2. 材料浪费情况较严重。

八钢焦煤集团物资采购目前使用的是八一钢铁物资管理系统，各基层矿井在物资系统上申报材料计划，申报时只考虑各自的生产需求，员工对材料的节约意识较薄弱，生产过程中材料浪费也较为严重。材料浪费使成本控制出现困难，而且这种控制的能力十分有限。要从源头把握材料的成本控制，必须获得集团内部各个部门的全方位支持。

3. 成本管理意识薄弱。

成本管理意识是进行成本控制的关键。八钢焦煤集团很多职能部门更重视产品产量。由于煤炭企业的生产、营销、经营等方面需要大量的成本，如果缺乏成本控制能力，企业很容易陷入困境。目前，多数煤炭企业都忽视成本有效控制，从上至下存在着较严重的成本控制弱点，企业员工对成本控制重视不够。

二、成本精细化管理措施

1. 实施成本全方位控制。

精细化管理是一种理念，是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。全面化的精细化成本管理要求企业进行全员、全方位的成本控制使参加成本控制的部门和人员做到技术与经济相结合，实施成本控制归口管理。八钢焦煤集团实施成本控制，从最基层的生产班组开始，从开拓、掘进到综采必须知道各班组的目标成本是多少?再到各区队、各矿井层层制订目标成本，充分发挥内部核算在成本控制中的作用。

实施成本控制的各职能部门负责本级的成本控制工作。要从节约开支、减少浪费的节流途径去控制，实现以小见大的控制原则。同时，要优化组织机构，结合成本管理的要求，做出静态和动态的分析，评价企业内部各个部门成本控制的生命力和增长潜能，合理调整机构的设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。总之，要实现成本的全方位控制，必须要组织和了解成本节约的实际情况，详细了解系统的实施情况，及时对控制制度进行调整和改进。无论是总经理、矿长以及井下采煤工都应该比以往更关心成本指标，八钢焦煤集团也对此进行考核指标的制订。如单位成本的考核、进尺的考核、原煤产量的考核、精煤产量的考核、材料回收率的考核、产品质量管理考核、机加工合格率考核等等。对财务成本的概念也越来越清晰，成本意识不断增强，员工的综合素质不断得到提升，逐步形成全员参与、全过程控制的局面。

2. 实施技术成本控制。

技术成本的控制，就是要求企业通过对先进工艺的引进和大胆应用实现对成本的有效控制。例如：八钢焦煤集团2130平硐坚硬顶板软煤软底大倾角煤层走向长壁大采高开采试验项目研究，该技术项目有效地解决了复杂煤层条件下应用综采和综放采煤技术的难题，达到自治区先进水平和国内先进水平。通过对这项技术的有效控制，一是能使企业产量提高，产值增加;二是能够使企业回收率提高，产值增大;三是能够使企业人员减少，工效提高，综合经济效益提高;四是能够使企业成本降低，节约资金。一方面能够实现煤矿工作面产量持续、稳定，预计采用大采高工作面的平均产量会比放顶煤工作面提高10-20%。另一方面大采高工作面预计回收率可达85%，与同一厚度煤层大倾角综采相比，回收率可提高20-25%。

通过对这些技术的有效控制，实现企业对先进生产工艺的运用，同时也对控制企业成本管理有直接的影响。当然在实施新工艺技术进行成本控制之前，必须要对引进的工艺技术进行详细的成本情况分析，通过对工艺的长远影响和近期影响做出全面的分析，保证以财务分析的角度对新工艺做出合理的判断，保证企业成本控制的优势化发展。八钢焦煤集团由于在生产过程中地质条件复杂，煤层赋存条件不稳定，只有立足现实，严把设计关，积极推广新工艺，才能减少浪费。

3. 实施生产经营过程中成本费用控制。

人作为知识的载体, 作为知识的创造者和技术的运用者, 其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分, 并远远高于非人力资本的贡献率。因此通过对财务人员的控制实现对生产原材料的成本控制。八钢焦煤集团对成本费用的控制具体来讲包括：

(1)全面预算管理。实行哪里有消耗哪里就有成本预算，设备工程部对生产过程中材料的消耗指标核定，人力资源部对职工薪酬指标的确定，生产技术部对掘进采煤过程中的相关指标的确定，瓦斯整理室对瓦斯抽放过程中发生费用指标核定等等，严格按照预算指标进行考核。

(2)成本核算。基层生产单位要有降本增效意识，开展修旧利废工作，如对生产使用过程中换下来的电缆、开关、电动机、减速机等进行修复再利用。实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。

(3)采购成本。要加强采购人员的成本控制能力，通过对采购环节的采购成本控制，降低材料成本。

(4)经营管理费用。要严格控制重点可控费用，建立重点可控费用对比表，严格地通过制度来控制费用的支出。

(5)营业外支出。主要指与生产经营无直接关系的支出，对这部分的支出必须经相关部门和领导确定审批后，才可以做账务处理。

实施生产经营过程中成本费用控制，必须定期开展财务分析，及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。

4. 实施严格的产品质量控制。

成本管理需要对产品质量做出明确的控制。质量控制一方面实现了对成本的管理，另一方面建立质量诚信评价机制，确定质量诚信评价原则、评定办法、评价标准、计算方法和实施程序。通过建立质量诚信评价机制，对每个层级实施质量诚信计算考核，使单位的质量诚信度统一标准，量化考核。

要严格采制化，管理煤炭产品质量检验，要依靠采样、制样、化验的过程来实现对商品煤质量的评定与考量。例如，八钢焦煤集团采用数显温度控制仪、煤炭化验仪器，对煤质的加工进行全面的质量控制。同时还采用了用户、矿方、质检三方共同采样、制样、化验的透明操作模式，依据八钢集团公司质检结果为标准与用户结算。由于采制化的过程中采用了共同参与的透明操作，通过高质量的控制来避免重复生产所造成的浪费。如每月根据生产技术部提供的精煤收料明细表，分析精煤品质对销量及价格的影响(见下表)。

篇4：万科集团精细化管理

关键词：客户关系管理；万科；住宅产品

随着商品经济的发展，与企业紧密联系的客户价值观都在发生变化。消费者在购买商品时，不再是只关注产品价格，而是更加注重了商品的品质、形象、设计、品牌和服务等。随着卖方市场向买方市场的转换，感性消费和个性消费的盛行，俗套的营销方式根本无法满足客户的需求。而这些现状迫使企业改变固有的营销思想，开始专注和研究客户关系管理的营销方法。

一、客户关系管理的概念及内涵

成立于美国的一家信息技术研究和分析的公司Gartner

Group在1979年最早提出了客户关系管理这个概念，它给出的定义是：客户关系管理是依照在将客户细分的情况下，能够有用地实现预期目的安排构造企业的各种资源，以客户需要为导向，业务流程的各个环节以客户为工作对象，以此来实现公司利润最大化和达到客户满意度最优等的一项商业策略。

客户关系管理的核心是客户价值。客户价值是从企业视角出发，因此它的价值感知主体是企业，评估企业从客户那里获取的净现金值与为赢得和保持这个客户所付出成本的差值。也就是说企业实现利润的唯一途径是将产品或服务出售给消费者。由此可看，客户对于企业来说，是一种重要的市场资源。

客户关系管理是一种经营管理策略，企业通过以它为中心让公司组织、工作过程、技术支撑及客户服务来配合和联合与客户之间的互动，实现留住有企业价值的客户，并发掘有商机的潜伏客户，提高客户忠诚度，最后赢得客户长期价值的目的。

二、万科客户关系管理的运营方式

在房地产行业盛行这样的四大专业：设计、过程、营销和物管，但是万科别开生面地提出了第五专业，就是“客户关系管理”，由此不难看出万科的运营机制已经发生变革——以客户价值为引导，即以客户价值为中心。

客户价值是企业在如今这个竞争开放的市场里争取竞争优势的一个关键来源。所以，企业要在这样竞争激烈的环境下生存并长期发展，必须有战略性眼光，认识到以客户为中心对企业可持续发展的重要性，掌握形成自身的核心竞争力就是对客户价值的切确理解，对客户关系的战略管理。万科就是通过精确经营以客户价值为中心的理念，才成功的实现了自身在住宅产业的二次专业化。

通过客户细分战术，万科不仅仅通过传统的营销方式去把握客户，还从客户内在价值启程，按生命周期来建设相应的产品体系，经过为客户营造价值来实现客户的毕生锁定。在变幻莫测的市场环境中，从粗放走向集约，在市场前沿牢牢抓住了客户价值，从而建设自身的核心竞争力，这正是万科走向第二次专业化的枢纽。

（一）以客户为永远的伙伴。持续地进行有效的客户关怀，是万科客户关系管理的特色。和客户共同成长，让万科在投诉中诉求完满。万科在客户关系管理上的一个举足轻重的措施就是成立了“产品品类”部。从客户体验的角度来思考，发现并解决问题是这个部门关注的重点，也是这个部门工作的重心。

（二）员工、伙伴也是我们的客户。万科深知企业的成长离不开客户的支持，但同样离开不了企业的员工和相关业务伙伴，共同实现公司的发展与壮大，从而提升产品和服务质量，达到联手共赢的目的。万科全新的客户定位充分体现了万科人文精神的企业文化。

（三）提倡大客户的理念。客户服务既包括终端客户的关怀维护，也包括公共关系的维护，房产的消费者不仅仅包括普通老百姓，还包括行政主管部门、竞争对手、媒体、材料供应商等等，如果将这些资源整合起来，对提高客户满意度具有很大的帮助。

三、万科客户关系管理的信息化

（一）以销售管理系统实现实时数据交换。由于房地产销售过程繁杂，销售管理也比较困难，销售管理水准既影响销售效率，也直接影响销售业绩，能否在销售过程中向客户提供便捷的服务，直接对客户满意度有着重要影响。所以在客户关系管理之初万科不是全面导入客户关系管理软件，具体问题具体分析具体解决，而是先引入销售管理系统。

（二）建立客户中心网站。万科凭着强大的网络管理系统，建立了自己的客户中心网站，不仅开辟了网络资源还构建了与客户之间更加通畅的沟通途径，这也对万科的品牌建设起到了行之有效的作用，并产生了久远的影响。

（三）运用信息化手段进行成本管理。万科提出了全员参与加强客户关系管理，让所有工作人员都要加入其中，义务的去接待每一位客户，及时记下客户提出的和在为客户服务过程中遇到的问题，要让客户觉得，每一位员工都代表万科，同时还要负责解决客户服务中心安排的任务。

四、万科客户关系管理中解决客户问题的渠道

（一）万科客户关系中心：及时对客户意见进行处理。在万科，人数最多，构架最大的一个部门就是客户关系中心。客户关系中心是公司监督指导各种投诉与研究客户关系管理的一个非常重要的部门，它的首要使命就是为一线公司处理各种投诉提供最及时最必要的支持，还要增进客户关系内部实现知识信息的共享，并指引和疏导一线公司构建能够有效地改善客户关系管理的模式，促进客户关系管理向更专业的方向发展。

（二）万客会：客户关系管理的旗帜。1998年8月，万科集团成立了一家客户俱乐部万客会，这在中国房地产界是史无前例的，开创了房地产界客户关系细致服务的先河。万客会主要是用各种奖励和优惠政策为客户提供无微不至的服务，不仅仅用产品质量吸引客户，更要用细致的服务留住客户。万客会创造了一种新型的跟客户相互沟通，彼此交流的方式，让人耳目一新。这不仅仅增进了客户对万科的忠诚度，提高了客户满意度，还为万科树立既良好又独特的企业形象，这也让万科的品牌在市场中更加稳固。

（三）创建投诉论坛。万科独具匠心地创立了投诉论坛，这让万科在房产界再次的出类拔萃。万科集团要求公司面对客户的每一个投诉都要迅速有效地做出回复，处理解决客户的投诉必须事必躬亲，而万科的客户满意度和忠诚度却每年都在上升。

五、万科客户关系管理的特点及策略

（一）提高终端消费客户的满意度。在万科的管理中客户满意度是衡量企业是否成功的重要标志。万科将客户满意度成为权衡员工工作质量的标准，这一标准的重要指标就是客户满意度的调查。公司每年都会定期做客户满意度的大调查，并将其作为绩效考核的重要内容。同样，月度质量投诉和返修统计分析制度，是万科对合作方进行履约考核制度的重要组成部分。

（二）把合作伙伴也当客户来看待。万科不仅仅关注善待合作的事情还与合作单位维持同盟的关系。2002年，万科集团开始构建全面平衡的公共关系网络。客户、投资者、合作伙伴，还有同行、政府和媒体都被涵盖在这个网络中。这些关系成分对万科具有非同一般的重大意义，万科认为关系都是双向的，只有让所有的合作伙伴达到互利共赢，才能让企业走的更远。

结 论：如今卖方与买方之间的力量也随之发生质的改变，客户群体对产品的要求更加苛刻，附带对服务的要求也水涨船高，决定他们购买的唯一因素便不再是产品。生产决定消费的时代已经一去不复返，消费反作用生产的时期正在市场经济中盛行。这就给客户型企业带来了新的机会，而万科恰恰抓住了机遇，优异的客户服务管理让它在同行中迅速崛起，并遥遥领先，从而一举奠定其在开发商龙头老大的地位。

参考文献：

[1] 齐佳音，万映红.客户关系管理理论与方法[M].北京知识产权出版社，2006.

篇5：万科集团档案管理办法

档案管理流程总部各部门/项目公司及其他子公司各部门A提交归档文件资料及存期建议总部综合管理部B收集各种归档资料并审核资料完备性总部分管副总C总裁D根据保管期限、类别分类立卷、归档存档存档提出借阅需求经部门负责人审批汇总借阅/复印资料需求N综合管理部经理审批Y结束借阅/复印登记Y是否需要复印NY是否需要归还复印资料发放给承办人N查阅人在档案室查阅资料档案借阅借阅人使用后归还资料归还登记结束多余存档资料超出保管期档案资料提出销毁或延期保管建议档案资料整理并提出销毁申请汇总形成销毁文件资料清单N延长档案保管期并办理相关手续造具清册提出销毁报告N审核Y审批YN审批档案销毁结束销毁档案Y 1.目的

为了有效的保护和利用档案，充分发挥公司历史资料的作用，规范公司档案管理，特制定本制度。2.适用范围

万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。3.定义： 4.职责： 4.1.综合管理部

4.1.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管公司的所有文书档案。4.1.2.负责对档案的借阅进行审批、登记管理。

4.1.3.负责档案销毁申请的提出及审批后的档案销毁执行。4.2.集团各职能部门及各子公司

4.2.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管与本部门/子公司业务有关的所有文书档案。

4.2.2.负责对与本部门/子公司业务有关的文书档案销毁申请的审核。4.2.3.负责在本部门/子公司阶段业务结束后将有关重要文书档案移交集团综合管理部。5.程序和内容： 5.1.档案立卷范围

5.1.1.公司成立所形成的一切文件。5.1.2.公司章程类文件。5.1.3.公司管理规章制度。5.1.4.重要会议记录、会议纪要。5.1.5.经营计划、工作总结；

5.1.6.意向书、合同、协议、立项报告及可行性报告。5.1.7.重要的来往信函。

5.1.8.一切与公司业务、技术、项目有关的资料。5.2.档案立卷要求： 5.2.1.各部门立卷要求 5.2.1.1.凡是各部门在业务活动中所形成的、具有查考利用价值的文字材料及音像资料均属归档范围，不得由部门或个人分散保存，必须由业务部门整理后，定期交给综合管理部集中管理保存。

5.2.1.2.各项业务一旦结束，其有关该项业务往来的一切材料、函件都应移交综合管理部正式存档（所签合同、协议、意向书、委托书需在签订后立即交到综合管理部存档），业务部门如有需要，可建立复印件的业务档案，以便工作。

5.2.1.3.业务部门形成的文件应由本部门指定的专人保管。

5.2.1.4.业务部门文件保管人员有责任将本部门形成的文件收集齐全，并对文件材料进行初步分类整理、打出文件目录。目录中应包括文件名称、摘要、形成时间、页数、份数、备注（注明是原件或复印件）。

5.2.1.5.财务部独立管理会计档案---凭证、账薄、财务报表类、借款、贷款合同（注：财务部只留一份原件，其余原件交综合管理部保管；如原件只一份，财务部留复印件。）

5.2.2.综合管理部立卷要求：

5.2.2.1.立卷的文件材料应按照自然形成、保持历史联系的原则和立卷要求特征及文件内容进行立卷。

5.2.2.2.在一个卷内要按问题或文件形成的时间，系统排列。5.2.2.3.拟订案卷标题要简明、准确。

5.2.2.4.整理好的案卷要确定案卷的保管期限。文书档案的保管期限定为永久、定期两种。定期一般分为30年、10年。专门档案另有保管期限和销毁规定的按有关规定执行。

5.2.2.4.1.永久保管的文书档案主要包括： 5.2.2.4.1.1.公司制定的规章制度类文件材料。

5.2.2.4.1.2.公司召开重要会议、举办重大活动等形成的主要文件材料。5.2.2.4.1.3.公司职能活动中形成的重要业务文件材料。

5.2.2.4.1.4.公司关于重要问题的请示与上级主管部门的批复、批示，重要的报告、总结、综合统计报表等。

5.2.2.4.1.5.公司机构演变、人事任免等文件材料。5.2.2.4.1.6.公司房屋买卖、土地征用，重要的合同协议、资产登记等凭证性文件材料。

5.2.2.4.1.7.上级主管部门制发的属于公司经营业务的重要文件材料。5.2.2.4.1.8.下属机构关于重要业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.定期保管的文书档案主要包括：

5.2.2.4.2.1.公司职能活动中形成的一般性业务文件材料。

5.2.2.4.2.2.公司召开会议、举办活动等形成的一般性文件材料。5.2.2.4.2.3.公司人事管理工作形成的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.4.公司一般性事务管理文件材料。

5.2.2.4.2.5.公司关于一般性问题的请示与上级主管部门的批复、批示，一般性工作报告、总结、统计报表等。

5.2.2.4.2.6.上级主管部门制发的属于公司经营业务的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.7.上级主管部门制发的非公司经营业务但要贯彻执行的文件材料。

5.2.2.4.2.8.下属机构关于一般性业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.9.下属机构报送的或以上计划、总结、统计、重要专题报告等文件材料。

5.2.2.5.按归档要求进行装订、编号、填写卷内目录备考表。

5.2.2.6.全部案卷组成后，要对案卷统一排列编写文档号，然后逐卷登记，填写案卷目录。

5.2.2.7.原则上每年年终做一次归档立卷工作，将当年所形成的公司所有文件按上述要求进行统一整理。

5.3.档案存档程序

5.3.1.集团各部门/项目公司及其他子公司各部门对于需要在集团进行归档的资料进行整理，提交集团综合管理部，并提出存期建议。5.3.2.集团综合管理部收集归档资料，审核归档资料及手续的完备性。5.3.3.集团综合管理部根据资料的性质、存档单位建议的存期，对资料进行分类立卷、存档，做好存档登记（附表1）。5.4.档案借阅

5.4.1.需要借阅档案的部门或个人需首先提出借阅/复印需求，填写《档案借阅/复印审批单》（附表2），经部门负责人同意后报总公司综合管理部。5.4.2.总公司综合管理部汇总各单位的档案借阅/复印需求，报综合管理部负责人审批。

5.4.3.审批通过后，综合管理部要对借阅/复印的档案进行登记（附表3），并要求借阅人签字。

5.4.4.借阅档案，不得在文件上圈点、划线和涂改，未经批准不得复印。5.4.5.对于需要复印的资料，由集团综合管理部负责将资料复印并下发给借阅人/承办人。

5.4.6.如不需复印，借阅人可在档案室查阅资料。

5.4.7.对于需要归还的档案资料，综合管理部要登记明确的归还日期，借阅人需要在期限内归还资料，综合管理部负责在档案到期前催还。5.4.8.档案资料归还后，集团综合管理部登记销帐。5.5.档案销毁

5.5.1.对于多余的档案资料以及超出保管期限的档案资料，总公司综合管理部定期进行整理，并提出销毁申请（附表4：《文件资料销毁请示》）。5.5.2.销毁申请经资料存档提交部门进行审核，对是否销毁或延长保管期限提出建议，并提交分管副总裁审核，总裁审批。

5.5.3.对审批未通过的档案，由总公司综合管理部延长保管期限，并办理相关手续。

5.5.4.审批通过的档案，总公司综合管理部造具清册，由档案交存部门负责人和总公司综合管理部负责人现场监督，对档案进行销毁。

5.5.5.档案销毁后，由见证人在《档案销毁证明书》（附表5）上签字确认。5.6.附则

5.6.1.本制度自

****年**月**日起施行。

5.6.2.本制度由集团综合管理部解释并修改。6.支持性文件： 7.相关记录：

7.1.《档案保管登记台帐》

MHKG-ZG-BD-032 MHKG-ZG-BD-033 MHKG-ZG-BD-034 MHKG-ZG-BD-035 MHKG-ZG-BD-036 7.2.《档案借阅/复印审批单》

7.3.《档案借阅/复印登记台账》 7.4.《文件资料销毁请示》

篇6：万科集团薪酬管理制度

为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。

2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。

2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。3.术语和定义 无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会

人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。4.2.集团总裁

4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作；

4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3.5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4.财经部

4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素

5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2.薪酬分配的基本原则

5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。

5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。

5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力

素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。

5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。

5.2.6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；

5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数

5.3.2.1.为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性

质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非

在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。

5.3.3.岗位工资

5.3.3.1.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2.岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4.半年绩效奖金基数 是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。

5.3.5.半年绩效奖金

是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半的绩效考核结果决定。

5.3.6.年终绩效奖金基数

年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7.年终绩效奖金

年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8.总裁奖

5.3.8.1.对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总 裁认可而给予的一种奖励。

5.3.8.2.总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论 评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9.司龄工资

司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表2-1 司龄工资对照表 工作年限X(年)X≤3 3＜X≤5 5＜X 司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例 0.5% 0.7% 1% 注：司龄工资15年以上封顶。5.3.10.法定福利：

包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11.其它福利： 包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。

5.3.11.1.按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供

相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。

5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：

婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。

5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.3.12.补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。

5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行； 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行；

5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.4.薪酬体系设计 5.4.1.薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等

岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。

结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：

员工i的年终绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+„+yi×ai+„)}×(公司绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额）

其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）

绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.6.薪酬发放 5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩；但岗位 工资与个人的岗位综合胜任度有关。

5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半计算发放。5.6.3.其他奖金根据具体情况来确定发放时间。5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬 5.7.1.设立特区工资制的目的

设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。5.7.2.设立特区工资制的原则

5.7.2.1.市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场 供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 5.7.2.2.保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪 资严格保密，员工之间严禁相互查询；

5.7.2.3.限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营 效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。5.7.3.审批程序和确认

根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。

5.7.4.特区工资制薪资水平的确定

执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式 特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。5.7.6.应届毕业生的薪酬待遇 应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。5.8.薪酬预算的编制

5.8.1.人力资源部根据上经营业绩完成情况、上公司实际薪酬总额和

本公司经营计划，预测本员工的薪酬总额预算草案。5.8.2.薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。5.8.3.为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半 年，将工资与奖金发放表向总裁上报。5.8.4.实际薪酬总额的确定

5.8.4.1.人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与 量差）核算公司实际薪酬总额。

5.8.4.2.由人力资源部根据上薪酬总额与本的经营计划完成情况，针 对相关的绩效指标完成情况，提出的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。

5.8.4.3.公司实际薪酬总额作为下一编制薪酬预算的主要依据之一。5.8.4.4.个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。

5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。5.9.薪酬调整 5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 5.9.2.整体调整

5.9.2.1.薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员 的薪酬进行整体性的调整。

5.9.2.2.薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部 市场薪酬水平确定。

5.9.2.3.薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。5.9.3.个别调整 薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人考核结果等情况决定，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。5.9.4.岗位变动调整

5.9.4.1.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。

5.9.4.2.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。

5.9.4.3.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基 数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。

5.9.5.对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），半年奖金与年终奖金 分时间段计算（以月为单位）。5.9.6.员工职等的调整

员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。5.9.6.1.应届毕业生转正

大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位；

应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放。5.9.6.2.助理岗位转为主管岗位

根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）； 任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行； 5.9.6.3.主管岗位转为管理岗位

公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任，员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。

主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4.管理岗位的晋升 管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。5.9.7.员工薪档的调整 员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。

公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。5.9.8.薪档晋升的条件 5.9.8.1.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于

F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上；

5.9.8.2.处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”； 且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。

5.9.8.3.处于H、I职等的员工本的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.4.表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执 行。

5.9.9.薪档晋升管理程序

5.9.9.1.每考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件 的员工，确定晋升候选人；

5.9.9.2.人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小 组进行评审；

5.9.9.3.评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进

行评审，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论； 5.9.9.4.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实 施；

5.9.9.5.审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和 审核。5.10.附则

5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。5.10.2.本制度自公布之日起执行。6.支持性文件

6.1.《能力素质与任职资格管理办法》 7.相关记录 7.1.《万科集团职等--薪档表》