管控模式和组织结构

关键词： 经营 财务管理 企业 模式

管控模式和组织结构（精选8篇）

篇1：管控模式和组织结构

管理模式描述

大型企业集团在管理模式上一般有两种：“H”型公司即控股公司，和“M”型公司即市场型公司。结合我国的情况，“政府公司”公司总部应定位为“M”型，总部主要从事战略制定、实施和管理，政策制定、资本运筹、财务预算控制、投资决策、人力资源配置、统筹经营等职责。南车历史上属于典型的“政府公司”。成立之初就致力于构建“M”型公司管理模式。M型公司管理模式的主要内容是：

（一）强化战略管理，塑造企业愿景。导入战略管理理念，制定和实施企业发展战略，并根据内外部发展环境进行多次较大调整。建立了具有企业特色的战略管理体系，战略措施深入到各级经营管理者的脑海，引领着企业向既定的战略目标稳步前行。

（二）大力推进结构调整，实现资源的优化配置。提出了产业链整合的“四化”原则，即：主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化。

（三）坚持自主创新，提升企业的核心竞争力。始终把握好三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。二是引进技术与消化吸收的关系。引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。三是引进技术与自主创新的关系。引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台，给自主创新预留空间。

（四）以人为本，构建具有时代特色的“三项制度”。重点在三个方面进行了积极的探索和实践：创新模式，构建开放型选拔任用方式；创新机制，构建以岗位工资制为基础的激励型薪酬体系；创新制度，构建规范灵活的新型劳动用工体系。

（五）精干主业，坚定不移地推进主辅分离和移交办社会职能。针对“政府公司”冗员多、包袱重的状况，提出了“做强先瘦身”的思路，清理和分离与主业关联不大的辅业资产，集中资源做最熟悉、最擅长的轨道交通装备业和专有技术延伸产业。按照“总体规划，分步实施，稳步推进，三年完成”的原则初步推进。

（六）重组改制并整体上市，迈出建立现代企业制度的坚实步伐。“政府公司”转型为“M”型公司的主要目标之一是建立现代企业制度，股份制改造是最佳途径。2007年，整合集团最优质的经营资产整体重组改制并在境内外上市，进一步完善了治理结构。

管理模式效益

南车立足科学发展，着力改革创新，探索并实践了有企业特色的“M”型公司管理模式，实现了由“政府公司”转型为主业突出、精干高效、机制灵活、治理规范、有较强国际竞争力的上市公司，实现了快速、健康、和谐发展，成为“政府公司”改革发展的经典案例，同时带来了巨大的效益：

（一）经营规模不断提升。销售收入从2001年的120亿，提升到2007年的312亿元，销售规模跻身全球业内三强。总资产由2001年的188亿元，增长到2007年的427亿元。在2008中国企业500强中排名第152位。

（二）企业效益实现年年攀升。利润总额由2001年的5882万元，提升到2007年的12.8亿元。

（三）一批具有国际领先水平的产品服务社会。在国内南车制造的动车组服务于社会，为老百姓带来“铁路公交化”的实惠，在国外，“南车制造”代表着“中国创造”的新形象，展示着我国动车组和大功率机车装备技术的创新实力。

（四）重组改制并成功实现A+H发行上市。2007年，中国南车集团公司重组改制为中国南车股份有限公司，2008年在上海证券交易所（A股）和香港联交所（H股）发行，成功实现改制上市。

篇2：管控模式和组织结构

一、抓大放小——人力资源管控重点

人力资源管控的各项职能就是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展；简单地说，即为 “ 人与事配合，事得其人，人尽其才。”

人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。

体系虽然庞杂，但人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划、人员招聘、培训发展、绩效管理和薪资管理。

二、因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素

集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。

首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。

财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核>权；

战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；

操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。

其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型：

而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管控的最佳实践包括十六个方面： HR 愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

根据我们的咨询实践以及对我国企业人力资源管控的认识，人力资源管控与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管控工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管控各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管控的职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管控体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源管控职能定位。

第三，人力资源管控的职能定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管控素质，包括集团总部的人力资源管控人员的专业素质和下属企业的人力资源管控人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管控人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管控人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管控水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有 组织 制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成 “ 政出多门 ” 和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管控专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。

三、化繁为简——集团人力资源管控职能定位和模式设计的黄金法则

根据以上影响母子公司人力资源管控的权变因素分析，以及我们长期的实践总结，我们认为集团化公司有四种人力资源管控模式：

    统管型

监管型

粗放型

混合型

通常而言，不同的人力资源管控模式在人力资源管控职能定位有所不同，一般而言，母公司人力资源职能定位有三种类型：    政策中心

管理中心

服务中心

具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度综合评价，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式。并结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能。在现实中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管控模式。适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。这种人力资源管控模式可以用 “ 一个规范、两种职能、三项输出 ” 来概括。一个规范是指规范人力资源管控各项流程；两条职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。

   科学规范人力资源管控各项流程

加强对子公司的服务和监控

篇3：管控模式和组织结构

PPP模式, 即Public-private Partnership的字母缩写, 被称为政府和社会资本合作模式。近一段时期, 继财政部成立PPP管理中心后, 具体的指导意见、操作指南、支持PPP项目发展的文件陆续出台, 国家层面对于PPP项目的支持力度不断加码, PPP模式在多个层面被寄予厚望。

二、引入PPP模式的现实根源

(一) 地方政府债务风险亟须化解

地方事权和财权的高度不对称、土地财政的难以为继、刚性支出的范围不断扩大, 使得地方政府将大规模举债作为缓解收支矛盾的主要途径, 由此造成地方债务高企。PPP是在赋予地方政府发行债权之外开辟的又一条融资途径, 对于有效化解现有存量债务, 抑制未来新增债务, 降低地方债务持续高速增长风险有着重要意义。与此同时, 在预算管理和债务约束下, PPP模式能够解决基础设施投资中的预算软约束问题, 可以抑制地方投资盲目冲动。

(二) 新的融资渠道亟待疏通

地方政府面临着新型城镇化和人口老龄化两大挑战, 亟须疏通新的融资渠道。一是在新型城镇化加速推进的背景下, 城市基础设施和公共服务将迎来新的发展机遇, 但资金缺口较大, 必须让社会资本进行有效置换。未来4亿农村进城人口所需的市民化待遇必须得到基本公共服务均等化有效供给的保障, 将引致40万亿元的投资需求, 仅靠政府力量, 已是力不从心, 必须借助于PPP模式来调动社会资本的潜力;二是人口老龄化问题, 亦须投入大量公共资源, 以满足养老、医疗等客观需求, 也需要运用PPP模式创新来鼓励、引导社会资本进入养老等相关产业。

(三) 建立和完善现代财政制度的内在要求

PPP模式强调市场机制的作用, 强调政府与社会资本各尽所能, 强调社会资本的深度参与, 符合现代财政制度优化资源配置、促进社会公平的基本要求。同时, 运用PPP模式可使政府有效兼顾GDP稳定增长和平衡财政收支。另外, PPP项目投资回报周期较长, 这就要求政府从以往单一年度预算收支管理逐步向中长期财政规划和“资产负债管理”转变。在PPP模式下, “一次承诺、分期兑现、定期调整”的预算管理方式, 与现代财政制度具有高度一致性, 有利于提高财政的规划性和可持续性, 防范和化解中长期财政风险。

(四) 促进投融资质量和效益的提升

一方面地方财力有限, 债务压力陡增, 无力负担大型基础设施和公共服务项目;另一方面, 民间已积累庞大资本, 但传统制造业产能过剩, 房地产行业又处于下行周期, 合适的投资渠道难寻。中央主导基建投资的托底力度亦有所减弱, 推广PPP模式可以拓宽社会资本的投资领域, 强化民资信心, 提升投融资质量和效益。

二、财政部门推进和管控PPP模式的策略选择

财政部门在当前发展PPP模式的过程中承担着双重角色。一方面, 从中央到省级市县都成立了隶属于财政部门的PPP管理中心, 财政部门负有积极推进和规范管理PPP模式的责任, 从宏观层面上说是引导主体和政策的制订者;另一方面, 财政部门要替地方政府当好家、算好账、理好财, 对每一具体PPP项目要从方案论证到运行监管都参与进来, 在这一过程中, 要确保政府利益最大化, 这从微观层面上来说是合作方, 也是PPP合同的执行者。

(一) 把好项目识别关口———有序推进和统筹规划

1.制定PPP项目总体计划

结合城市发展的中长期规划, 研究制定PPP项目的总体计划和实施步骤, 稳定私营投资者的投资预期。同时, PPP项目的总体计划还要和地方财力情况相匹配, 做到量力而行。

2.做好项目筛选, 建立PPP项目储备库

在项目入库前, 要回答好两个问题, 第一个问题是要回答该项目是不是应该实施, 即项目的必要性和合理性, 同时要考虑技术可行性和经济可行性;第二个问题是回答该项目是否采用PPP模式实施, 即研究公私合作的性价比, 通常使用物有所值评价, 评估是实施PPP模式还是采用传统公共部门采购方式, 比较二者间谁的政府支出成本现值低, 谁体现最佳性价比。另外, 还有一项重要标准就是评判该项目是否有盈利点和盈利潜力, 有可以长期运营的“商业模式”, 能够产生预期收益, 能够通过提供稳健和合理的经济回报吸引优质社会资本。

3.完整公布项目规划和权益约定

要改变以前那种先定项目、再边谈边改的习惯, 要让企业一开始就看到完整的项目规划和权益约定, 比如资金需求、建设资金分担比例、融资方式、投资回报、收益分配以及财政补贴等, 要涵盖这些要件, 做到清晰明了, 企业参与意愿才强。同时, 定期在公共信息平台推出优质、可行的拟采用PPP模式的公共项目向社会发布, 或是举办现场推介会, 吸引更多社会资本来关注并参与竞争比选。

4.实行前期费用财政补贴机制

PPP模式涉及范围广, 参与各方多, 操作流程复杂, 谈判及测算过程繁琐且耗时较长, 相应其交易成本巨大, 而且如最终未能形成合作意向, 前期投入费用将会无法弥补。为推广PPP模式, 财政部门可对拟采用PPP模式的项目进行适当的前期费用补贴, 如中介机构咨询费用、法律及财务方面的相关费用等, 对PPP模式逐步引导推广。

(二) 厘清边界条件设置———利益分配和风险防范

边界条件事关整个PPP项目的成败。从政府财政的角度看, 边界条件的设计是PPP项目政府和社会资本承担风险和享受收益的最大范围, 是彼此的责、权、利的划分, 也是PPP项目参与双方承担风险的底线, 其核心就是利益分配和风险分担。

利益分配方面:主要包括定价范围、政府补贴、资源匹配、排他权等。第一是定价。从国际实践看, 通常根据建造成本、运营维护费用、预期收益率等因素, 倒算出价格上限, 并根据未来使用流量、物价上涨指数等变量, 给出一个调价公式;第二是政府补贴。当实际收益低于约定的预期收益率, 而政府出于公共服务质量的考虑, 就可以按合同约定给予补助。上述两者的作用既为防止企业暴利, 也为保证企业的合理收益;第三是资源匹配。当项目建设和运营需要的资金量过大, 政府无法为企业提供那么多的补贴时, 政府一般会按照合同约定采取资源配置的方式, 弥补企业的建设投资;第四是排他权。PPP的很多项目都给予了项目公司特许经营权, 具有排他性, 政府约定保证其特许经营的地位和期限。

风险分担方面:遵照风险分担原则, 政企各担其职, 由对风险最有控制力者承担相应风险, 可由社会资本承担项目设计、建设、财务、运营、维护等商业风险, 而政策、法律和最低需求等由政府承担, 不可抗力等风险则由二者共担。同时, 风险应与收益匹配, 承担的风险与回报相适应, 量力而为, 承担的风险要有上限, 如若让社会资本过度承担风险, 也会增加项目失败概率, 且会因风险溢价而推高项目成本。

(三) 完善PPP项目采购———公开、公正、规范选择

1.科学选择采购方式

PPP项目采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商和单一来源采购。PPP项目更多的应是“个性化”采购, 而非“标准化”采购, 公开招标并不是最佳采购方式, 但从目前来看, 这却是最常使用的方式。究其原因, 对政府方来说公开招标是政治风险最少的一个选择, 但这也会导致一些问题和障碍, 比如项目流标、招标失败等情况。目前来看, 大量的PPP项目边界比较模糊, 比较适合竞争性谈判和竞争性磋商的方式。

2.确定合适的资格预审条件

资格预审主要是为了实现市场测试的职能, 其条件主要为资质、项目经验、财务等方面的客观条件。资格预审设计的条件需满足项目基本需求、实施机构的特殊要求, 同时也要考虑项目主要潜在社会资本的实际条件。

3.建立合作对象准入过滤机制

地方财政部门有必要建立科学有效的合作对象准入过滤机制, 对PPP项目公司和社会资本方进行支付能力和信用的监督, 形成相应的支付能力及支付信用的数据库, 并对信息数据在实际运行中加以应用。

4.规范采购环节, 防止恶性竞争

在PPP模式中, 对社会资本的招标不能“唯低价论”, 在选择评审方法中应考虑综合评分法, 在商务报价的基础上综合评估投资方的专业资质、技术能力、管理经验、财务实力等因素。近期, 温州地下污水厂和蚌埠垃圾焚烧厂的低价投标引起了业内关注, 虽然中标人的扩张需求可以为此做出部分解释, 但行业恶性竞争已然是不争的事实, 对低价的追逐会带来社会资本缺乏责任、市场化效率未见提高、环保安全相对更无法保障的负面影响。

5.尽快建立评审专家库

由经验丰富的专业人员组成的PPP项目评审专家库, 按照政府采购程序, 进行招标评议, 规范操作, 综合评估项目合作伙伴的专业资质、技术能力、管理经验和财务实力等因素。

(四) 加强PPP项目监管——严格项目合同管理

1.统筹安排PPP项目监管

公共项目推行PPP模式离不开政府监管。政府监管的内容应包括市场准入与退出的监管、价格监管、产品与服务质量监管、运行安全监管、竞争秩序监管;建立相对独立职责专一、监管内容综合的监管机构;转变政府监管方式, 用经济的、法律的政府监管代替政府直接的行政管理。

2.建立问责机制, 谨防公共利益受损

地方各级政府是当地公众利益的代言人, 是公共事务的管理者。在类似垃圾处理、污水处理、自来水处理、道路交通等公共服务设施中, 公共利益需靠政府维护, 要对PPP项目进行监管, 一方面纠正因自然垄断性质和准公共物品性质而导致的市场失灵, 防止乱收费、高收费造成不良社会影响;另一方面避免因特许经营准入不公, 投资回报率确定不合理, 价格管制失控, 服务质量较差, 生产运营中安全投入不足等问题的出现, 最终造成PPP模式下公共产品服务比政府直接提供更严重的缺陷。在政府和服务提供者之间, 合同是问责的主要工具。财政部门应会同各项目主管部门, 以PPP合同为依据, 加强对PPP项目公共产品或服务质量和价格的监管, 督促社会资本严格履约。

3.警惕灰色交易, 防止内部交易和腐败行为

PPP项目大多集中在工程建设领域, 资金量大, 如果只是进行内部操作甚至听命于“长官意志”, 极有可能产生灰色交易和利益输送, 成为政商勾结、贪污腐败的温床。PPP项目需要加强全方位、全流程的监管, 及时披露相关信息, 保证社会公众知情权, 接受社会监督, 谨防滋生腐败土壤。

4.建立PPP综合信息平台系统

建立上下级联网的信息采集平台, 掌握区域内PPP项目情况, 促进PPP项目采购竞争, 监控PPP项目财政承诺, 推动PPP项目规范实施, 共享PPP项目成果经验。通过开发信息管理平台和信息发布平台, 一方面可以随时统计和查询本级和下级政府的全部PPP项目信息, 了解项目进展情况;另一方面可以按照地域、行业、PPP模式等进行项目信息查询。财政部门通过平台发布项目招商信息和项目采购信息, 使行业部门、社会资本、咨询机构、专家学者可以共享公开信息, 建立公开高效的信息发布渠道。

5.切实保障社会资本合法利益

首先地方财政部门要建立项目名录管理制度和财政补贴支出统计监测制度, 将政府合同支付责任纳入预算管理、中期财政规划和政府财务报告, 按照政府性债务管理要求, 对政府付费或提供财政补贴的项目严格管理, 切实防范和控制财政风险, 保障政府合同履约能力。还可以建立上级财政对下级财政的结算扣款机制, 从而切实保障社会资本的合法权益;其次应强化政府失信惩戒机制, 健全责任追究制度。

(五) 注重绩效评价———建立科学的评价考核体系

一是建立科学、合理的绩效指标考核体系, 逐渐形成分行业的PPP模式绩效评价指标体系及参考标准值, 对PPP项目的目标实现、建设运营、资金运用、工程质量、公众满意度等内容开展绩效评价。

二是实施定期评估机制, 每3~5年进行一次中期评估, 财政部门应会同项目主管部门、项目实施机构共同实施中期评估, 重点分析项目运行状况及合同的合规性、适应性、合理性, 评估风险, 制订应对措施。

三是积极推进政务信息公开, 让社会公众直接参与到项目评议过程之中, 建立以客户为导向的绩效评价机制, 对项目运作、公共服务质量和资金使用效率等进行综合评价。

四是以项目运营绩效评价结果为依据, 建立动态财政补贴机制, 每隔一定周期, 结合通货膨胀、财政负担、公共利益等因素, 以及法律契约安排、融资方案设计等诸多细节, 开启调价程序, 将绩效考核与政府付费金额相联接。

篇4：管控模式和组织结构

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

篇5：房地产组织管控

课程特色：

1)国内知名房地产咨询经验讲师主讲

2)该课程重点在管控模式和组织结构的设计方法

3)该课程内容的主要特色在授权与内部接口边界的界定

课程目标：

把握房地产管控模式与组织结构设计的类型、特点以及选择方式，帮助建立、调整和设计适合于组织特点及项目管理特点的管控模式与组织结构

课程对象：

组织管理人员特别是中高层管理人员

课程时间：6课时/12课时

课程提纲：

1．房地产管控模式的核心内容与应用

1.1什么是管控模式?

1.2管控体系的核心内容

1.3管控方法及应用

1.4集团/区域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析

1.5案例分析一:某知名房地产公司的的管控模式(总部/子公司/项目公司)

2．房地产管控模式与组织的设计方法

2.1管控模式与组织的设计的依据与原则

2.2管控模式与组织的设计步骤和方法

2.3管控模式与组织设计的文件

3．房地产组织内部管控权限与边界

3.1组织管控模式对应的授权体系设计

3.2授权的原则与风险控制

3.3组织内部接口的边界设计

3.4案例分析二:某知名房地产公司的组织结构与职能设计

3.5案例分析三:某知名房地产公司的总部/区域公司/项目公司的内部接口边界设计

4．管控模式与相关的管理体系支持

4.1管控模式与流程管理体系

4.2管控模式与绩效管理体系

4.3管控模式与其它体系的融合4.4案例分析四:某知名房地产公司管控模式、流程管理与绩效管理的融合5．房地产管控模式与组织设计的常见问题分析

5.1如何衡量管控模式与组织设计的效果

5.2管控模式与组织设计常见的问题

5.3管控模式设计的主要障碍与解决方法

篇6：美的管控模式

李宏旭

一、问题的提出

提起集团管控，某国际咨询公司提出的战略管控、财务管控、操作管控三种管控模式已经在咨询业界广为流传。然而笔者发现，有不少被国际咨询公司用此理论框架进行过集团管控咨询的企业对取得的结果并不是很满意，但这是权威的国际咨询公司做出来的东西取得这样的结果咨询客户也没有什么好说的。这迫使我们不得不思考这样一系列问题：为什么权威公司的标准工具取得的结果不理想？究竟有没有一种扎根于中国企业实战并能够推广到国内企业的管控模式存在？

二、美的管控模式对国内制造型企业的意义

在国内知名企业中，属于民营制造企业，企业年销售规模超过1000亿，在所从事的行业里处于领先地位，企业持续经营历史超过40年的企业寥寥可数。因为，企业可以依靠外在条件迅速做大，也可以依靠超强能力做强，但要经过岁月沉淀和社会的磨砺做久却需要具备超强的综合实力。而美的就是这样的一个企业，在做大、做强、做久这些企业关注的目标上都取得了不错的结果。而事实上它也不是一开始就比较大、比较强，而是从5000元人民币起步，一步一步做起来的。它所经历的历程，它所采用的管控模式对国内制造型的企业具有较强的借鉴作用。

三、制造型企业搞管控模式应具备的四个基础

在美的40多年的企业管控实践中，对企业的管控模式进行了系统的总结。他们认为，企业要搞管控，必须具备四个基础。

第一，思想基础。企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同。

第二，人员基础。企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基础。企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系。制度管理体系是企业管控的依据，管控工具是企业制度管理体系的浓缩和精华。

第四，制衡基础。企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力。监督机制和监督部门可以确保企业的风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。

当企业具备以上四个基础条件时，企业采用相应的管控模式，才会有好的效果。A企业是珠三角一家处于战略转型阶段的规模企业，在由传统制造加工业向技术密集型创新型企业转变，企业非常注意制度基础，建立了完善的治理结构，并形成了良好的制衡基础。但该企业的企业文化并没有统一，原有的务实、稳健型文化和新的开放、创新型文化形成了激烈的冲突，外加上企业的职业经理人团队还不够成熟，导致了企业出现了激烈的内耗，最终企业原有核心人员大量流失，企业的实力大幅下滑。

对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速的构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。在美的发展过程中，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。企业不同时期的人才层次是变动的，但企业对人才的重视却是不变的。

当然，并不是企业要具备四个基础时才来搞管控，而是企业一定要根据自己的条件个性化自己的管控。而在个性化管控中，最需要考察的就是企业的人才基础水平。很多咨询公司管控模式的不落地，大都是忽略了这个因素。

B企业是南方某省的大型国企，资产规模有几百亿，下属企业有几十家公司，管理水平和层次参差不齐。企业为理顺管控，聘请了国内咨询行业排名前三位的某家国际咨询公司，咨询公司按照专业的理论和方法对企业的管控进行了梳理，可项目过后半年，该企业仍有不少下属公司中层管理干部对咨询公司提供的管控模式一问三不知，企业高层也对咨询项目很不满意。出现这样问题的结果是必然的，头疼医头、脚疼医脚的西医方法，虽然可以做到专业化，但往往缺乏系统思维和系统改变，仅从局部入手导致不了系统效应，很难取得理想的疗效。

四、制造型企业搞管控模式的应把握的核心思想

对于如何做管控模式，美的将其概括的总结为十六个字“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道，是指企业在该集权的时候，对于应该集中的权利一定要集中。

例如，对于中小型制造企业来讲，中高层管理干部的人事管理权、下属公司的投资与战略管理、企业的资金管理等工作，企业老板一定要抓住，松手就会乱。

分权有序，是指一定要有序分权，而不是盲目分权。例如，企业老板给职业经理人的财务权限下放，应该是一步一步的，比如先给3万元权限，试行一段时间不出问题再加到10万元权限，以此类推。

授权有章，是指按照规则来授权，要做到有章可循。有章，就要要有管控手册，可以是职责权限规范手册这种形式（单个经营实体运作企业），也可以是集分权手册（集团运作或集团化运作企业）这种形式，制作成一本，随用随翻。国内不少中小型企业喜欢口头授权，往往出了问题，职业经理人和企业老板扯不清。授权有章，还要求企业的各项流程的管控要点都能找到制度的规定。找不到制度规定，再精细的流程也会失去管控的意义。

用权有度，是指一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。例如，对职业经理人授权的同时，要有强势的财务监控和审计监察；采购和供应商管理的工作的分开；出纳和会计的工作的分开；薪酬与绩效的分开等等。

五、对制造型企业打造管控模式的建议

目前，对国内不少制造企业来讲，首要解决的不是管控模式好坏问题，而是有没有自己的管控模式问题。有了自己的管控模式，接下来才是改善和提升问题。

一般说来，各种类型的制造企业都需要打造自己管控模式，单一经济实体运作的企业建议搞职责权限规范手册，集团运作或集团化运作的企业建议搞集分权手册。

管控手册一般涵盖以下内容：经营战略计划管理、研发管理、知识管理、投资管理、销售管理、制造管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、法务管理、IT管理、制度管理、体系管理、行政后勤管理、企业文化管理、对外关系管理等。企业的管控手册，一般要结合企业的经营计划进行的调整。

企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要企业牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企业结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。在开发的过程中，要找到合适的标杆，要推行过程中要循序渐进的改善。

篇7：构建和谐社会理想社区组织模式

——社区邻里交往空间研究

一、建国以来城市居住空间组织模式的弊端

中国城市居住空间组织模式的原型来自对西方邻里单位的借鉴。①从20世纪50年代模仿邻里单位以及苏联的居住街坊模式，到60 年代基于邻里单位理论发展起来的小区规划，直至80 年代以后随着国家试点小区的推行和成熟，居住空间逐步形成“小区－组团－院落”的三级组织结构以及通过对三级结构的改良形成的“小区－院落”的二级组织结构，居住空间的组织模式主要遵循以邻里单位模式的基本原则和组织方式。邻里单位模式过分注重功能，注重公共交通与居住的分离，机械地把居住空间分解为住宅、道路、服务设施、绿地等一系列子系统，使居住空间成为功能性质单一的空间。不论是邻里单位模式，还是以之为原型的居住小区模式，都是建立于功能主义城市规划理论基础上。这种模式使得居住、交通、休闲、服务等不同空间无法综合交叉，无法满足人生活的多元性和多样性需求。并且，以邻里单位为原型的小区模式忽视了人对居住空间的主体性，单纯注重物质形体美学及其物质形体的功能结构。于是，我们会发现现有的居住小区中人们享受物质环境日益完善的同时，也感慨精神生活的贫瘠，居民对所居住的空间缺乏认同，居民之间缺乏交往，人际关系冷漠。

因此，倡导以社区理论取代邻里单位模式作为居住空间塑造的理论逐渐兴起。社区理论把人与所居住的环境视为一个整体，并更加强调人的主体性、社会性，重视人的生活与物质环境的对应，追求多层次的环境与多元化的生活模式，激发居住者对所居住环境的心理和情感上的认同，进而促进社区内部甚至社区之间居民的交往与沟通。

二、和谐社会理想社区组织模式的构想

" 和谐社会”就是社会的发展要符合人类社会发展的客观规律，即全面系统的和谐，其社会系统中的各个部分、各种要素都处于一种相互协调、融洽的状态。它既强调人与人的和谐，又要求人与自然的和谐。“和谐社会”的概念涉及到人与人、人与社会、人与自然等多重关系，涵盖了人们的经济生活、政治生活、文化生活和日常生活。而作为构成和谐社会系统的子系统—社区来说，它是具有一定社会职能的功能模块，是社会和谐发展的基础。

和谐社会的基本特质主要包括：民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处等。其在构建理想社区模式中主要体现为：如何体现人对居住空间的主体性，即如何促进社区中人与人之间更好地沟通与交流；如何促进社区中人与自然、人与环境的和谐共处；如何处理好社区内与社区外、整个社会大系统之间的关系这三个主要方面。

由此可见，构建和谐社会的理想社区组织模式必须从如何通过关注公共交通的核心与凝聚作用、发展紧凑和混合的居住区形式来加强社区中居民邻里之间的沟通与交流；如何通过发展小区中以步行为主和公众参与的公共空间系统来促进社区居民的交往活动；如何通过采用生态与新旧共生的城市居住区建筑形式来发展历史与当代的平衡与延续；并在社区能源生态方面实现减少能源与资源的消耗，实现废弃物的循环利用，达到资源利用的最大化等方面着手。总之，和谐社会的理想社区应具有：沟通、共生、平等、生态等特质。其中如何构建社区邻里交往空间以促进邻里的沟通与交流将是本文所要研究的重点。

三、社区邻里交往空间的建构

1.现有社区邻里交往空间的问题所在⑴ 诱发交往行为的必要空间层次的缺失在当代城市住宅里，作为社区居民交往行为产生的必要空间层次，如每栋住宅内部的楼梯间、电梯间，大都是采光不足的封闭或半封闭空间。这里常常成为进出频繁、滞留较少的通过式空间。这些空间层次不但无法引导邻里之间自然交往，甚至因其过于封闭而成为犯罪滋生之地和环境恶化之源。同时，由于缺少居家生活氛围，邻里碰面时仅仅出于礼节性地点头或致以问候，偶尔的交谈也常常由于缺少谈资而无法深入。由此造成邻里交往的质量一般不高，只是一种浅层次的、被动的、非自然的交往，邻里之间的交往仅限于认识而非熟识。

⑵ 诱导交往行为的非必要空间层次的缺失

对应于前面所列举的家庭单元体之间的过渡中介—楼梯间这种必要的交往空间，人为的、带有诱导性的非必要交往空间对于社区内居民的沟通与交流也有着重要的促进作用。然而，这些诱导性的人为交往空间也是现有城市社区住宅空间中所缺失的一部分。现代一些城市住宅外部的交往空间，楼与楼之间的宅间绿地及其环境景观的设计只注重形式，一味模仿甚至抄袭时下流行的做法，忽视所在环境场所的特征，其目的仅仅只是为了美化环境、突出商业卖点，为社区的整体外观形象包裹上一层靓丽的表皮。而社区宅间绿地真正应该为居民所提供的，能让居民主动参与其中，并延长居民户外活动时间的功能却往往被忽略。社区外部环境规划把人的行为限制成只是简单的穿行通过，而未能满足人在户外的逗留和沟通需求，未能考虑社区居民在其间的交往行为和为其提供公共参与平台的可能性。

2.解决的途径

⑴ 传统邻里空间模式—院落的借鉴与再利用

院落空间是住宅与外部空间之间的过渡空间。院落空间对于组团内的居民来说，具有较强的归属感和领域感，领域空间对集体活动内聚力的形成至关重要，而集体内聚力又是场所得以维护、邻里关系得以和谐的基础。

提起院落，很多人脑海里最先浮现出的总是以往大杂院里老人们坐在家门口扇着蒲扇拉着家常，小孩子们成群结队地在小巷里追逐奔跑的美好情景，传统的大杂院可以说是中国民间住宅的一个典型代表。虽然随着城市建设的发展，大杂院的物质形式正在慢慢消失，但大杂院带给人们的浓浓的邻里情感和人与人交往的亲密无间是永远让人无法忘怀的，而这正是大杂院所能带给我们的关于如何构建和谐社区邻里关系的有效模式。在大杂院中人们在开敞的院子里游憩、锻炼、观看、展示自己的兴趣爱好，形成了人、空间、环境三者的互动。这种交往是在非常随意、自然的状态下获得的，它富有生活气息和浓浓的人情味，使人充分享受到交往所带来的愉悦感。其值得借鉴和发展的特点主要有四个：

① 共享的起居生活空间。大杂院里，每户的家常常只作为卧室，而合院，才是真正的起居室，许多家庭活动都是在合院里进行，合院里的劳作常常与其它的娱乐交往融为一体。

② 适合的邻里交往距离。在人们所有的交往中都会有意识地利用距离因素，如果共同的兴趣和感情加深，那么参与者之间的距离就会缩短。在大杂院中，人们利用院落这种非必要空间所诱导出的户外活动，增加了与邻居交往的机会。

③ 递进的交往空间层次。在院落交往空间层次中，每户的卧室为内部私密空间，街道是外部公共开敞空间，而合院作为介于私密和公共空间的一种过渡空

间，对内、外交往活动起到了较好的承转作用，使院落内居民的人际交往与社会交往形成层次性的自然过渡。

④ 共同的区域归属及集体防范意识。大杂院的院落空间是一种生活、交通、交往的半私密性空间，这种半私密性空间不仅很好地促进人们直接参与到公共生活中来，还能使居民产生强烈的归属于这一领域的意识，从而起到对公共财产及邻里安全的集体防范。将这些特点运用到现代城市社区住宅中可以体现在半开放居住模式的构建上。在半开放居住模式中，每家每户在拥有各自私密空间的同时，共同分享一个大的院落空间，如入户花园、连通式公共厨房、屋顶花园等，在这些共享空间中，住户可以自行种植、修剪花草、烹饪饮食，为户外活动提供良好的滞留条件，让住户在这种家居生活氛围之中互相建立良好的沟通与交流，从而提高交往的质量。同时，在楼层之间的横向交往空间上，通过连通的交往平台，来实现楼与楼之间的交通互动，从而打破单一交通线路的制约，为居民提供外出道路选择的多样性；在单元楼层的竖向交往空间上，通过构建竖向楼道梯间可供居民休憩、观赏的梯间平台，使其形成一处便于居民停留、亲和性强的交往场所。在住宅与楼层、楼层与团组绿地、团组绿地与社区大环境的层次关系上，构建一种多层次的递进交往空间，从而营造出社区带给居民的归属感和认同感，居民之间的相互熟识与户外交往活动的增多必将增强社区的安全防范等级，让社区的发展更加和谐。

篇8：管控模式和组织结构

1财务管控在企业信息化环境中的综合作用

1.1资金合理使用的有效管理渠道

在企业信息化建设的过程中,由于企业综合多元化的发展,因此具有一定的复杂性,在各个项目建设的过程中,不同经营项目、集团公司等方面的综合运行中,不同的财务核算体系中,会呈现出不同的运行模式,就需要结合相关的财务手段,在企业财务管理中要有财务报表以及其他相关的财务数据模式,这样,通过信息化建设的综合管理,尤其是在使用科学规范的财务管理系统中,管理者可以从宏观角度进行财务资金使用方面的调控、调配等,并将每一份资金都用到最精准的位置上。

1.2财务成本控制的有效管理模式

通过对企业财务管理实施信息化的综合运用,在具体的管理中,针对项目实行有效的财务控制方式,突出在项目资源的综合运用,尤其是在科学、合理地制定综合管理项目, 形成项目资源供应的计划成本控制,在综合性的资产评估过程中,形成企业资产的有效核算管理。同时,对企业在固定资产、流动资产以及各个财务的盘点分析中,全面分清楚企业的综合财务状况,并能定期地对企业的资产储量、分布结构以及综合效益等进行全方位的监控管理,制定出相应的财务管理办法,实行精细化的管理措施,促进闲置资金的综合利用,有利于全面盘活资金的综合使用。

2企业信息化环境中财务管控的现状

2.1资金管理还不够严格

在企业信息化管理中,由于建设资金投资相对较大、周期较长,资金结存的时间也相对较长。因此,就会造成资金建设等方面的混乱性,在整个资金的使用上难以综合控制和把握,尤其是在财务综合情况的管理中,会缺少严格的管理约束机制,加之综合管理的监管力度不严,就会造成资产的相对浪费,以及国有资产的流失。尤其是在资金管理相对混乱、随意性相对较大的过程中,也会出现一些腐败现象,不利于企业财务管理的综合性。

2.2制度化运用不够完善

在企业信息财务管理中,由于历史等客观因素的影响, 尤其是一些国有企业的财务管理中,在市场经济的推动下, 原有的旧制度不能与现代化的建设需要相吻合,新出台的制度在执行上缺少相应的力度,也就不能全面的实施到位。同时,在企业内部的综合管理中,也可能出现财权分割、资金账外循环等情况,就会导致企业在综合运行中出现分散状态、私设小金库等现象,在财务部门的综合管理中不能实现有效的掌控,也就不能全面地为领导者提供企业综合运转的综合记录,不能形成制度化管理的综合模式。

3企业信息化环境中财务管控的全新模式设计与运行

3.1信息化环境下的业务流程系统

通过对企业财务系统的信息化建设与综合管理,对企业业务流程形成综合性的控制,其中,主要是通过建立阳光可操作的处理模式,在具体业务流程与综合设计中,构建规范化、自动化、信息化的监督管理机制,实现财务管理与控制在技术、制度运行中的无缝对接。譬如,在企业资金管理的系统操作中,可以实行系统化的管理方式,通过建立网上申请、审批、监督等系统业务流程,形成在资金流向、使用说明等方面实时控制管理,对于出现的疑问以及各种相关问题,形成系统预警与报警模式,能有效的实现资金的集中及时处理。在综合预警以及报警系统中,可以采取红黄橙等警示灯的方式进行及时的监控预警,并对每一个交易形成扫描式的诊断,进行及时的反馈跟踪,这样,可以有效地避免各类交易风险,形成综合管理效能的提升。

3.2信息收集系统的有效搭建模式

在企业信息化建设的过程中,要针对企业财务管理的综合性质,在基础信息系统的管控中,形成综合信息的集中处理,有效地减少财务运作中的工作量和快速反应管理的相关难度,有效地控制整个综合管理平台。因此,在具体的管理过程中,要考虑基础信息与生产系统信息中的财务数据的收集管理,尤其是突出在基础信息平台建设方面的内容,形成数据报表、财务监控、数据收集分析等各个系统功能的实现,在每一个财务信息化架构的建设中,根据管理的综合需要,及时对系统进行相应的更新或者替换等,在财务信息管理平台、基础信息收集平台、生产系统管理平台等多方面,形成统一的管理标准,并结合不同层级的财务信息管理需求,做好财务系统设计的数据库集中处理模式,从而有效地优化企业的综合处理能力。

3.3信息化管控模式的综合设计

在财务管控模式的设计中,可以采用横向设计与纵向设计的方式,在横向设计的过程中,主要是针对企业在组织架构中形成的管理模式,根据企业信息系统在不同领域的管理依存关系,形成综合性与系统性管理的原则,并设计不同管理系统的沟通机制,在财务管控模式的纵向设计中,可以根据企业经营业务范围的流程方式,注重审批流程等,并按照财务管控模式中的制衡性原则,形成信息设计的传递与控制机制,这样,能形成多方面的有效控制。在综合管理过程中,主要在会计核算、全面预算、应收应付与合同管理、资金管理、项目管理等动态化的评价机制,并且在采购业务、 资产管理、销售业务、财务报告、合同管理等方面的动态监督,更好地实现整个财务控制综合管理。

3.4构建企业专项资金管理模式

对企业的资金管理实行 “统收统支、收支两条线”管理的方式,设计专项管理,每天及时存入所在地的通行费收入专户,银行方面的结算都由统一结算中心来实施。事前明确责任,事后落实责任的一系列行为规范。管理者对管理目标的有效管理,除用必要的利益激励机制把收益化暗为明以外,还要落实责任压力,施以相应的产权约束,强化监督机制。强化收支预算管理的硬约束,严格 “统收统支,收支两条线”管理及 “专款专用”、 “专户存储”管理的方式。 财务预算的有效完成是一个全员参与实践的过程,光靠财务部门自己的力量是远远不够的,财务部门作为财务管理的核心位置应该主动协调与其他各部门之间的关系,不能继续以往很多财务部门 “视权而骄”的态度。财务部门应该对每一阶段的预算目标全面的把握,在与预算目标不符时,及时向领导阶层报告。

4结论