领导决策程序

关键词： 矿业 董事

领导决策程序（精选14篇）

篇1：领导决策程序

8、试论领导决策的基本程序

所谓决策程序，是指制定和执行决策的前后相继而又内在联系的阶段和步骤。从某种意义上说，决策的科学化就是决策的程序化。现代领导活动不仅要求领导者掌握科学的决策领导原则，而且还要按照科学的决策程序，使用科学方法，进行创造性的思维，只有这样才能做出科学的决策。

一、发现问题，确定目标

发现问题，确定目标，是决策程序的第一阶段，是决策的起点和前提。它在整个决策活动中占有极其重要的地位。它是以后各个阶段的基础。如果这个基础偏了，以后各个阶段就难以开展了。即使开展了，制定的决策也是错误的。首先，要在时空上把问题加以界定，并要进一步弄清问题的性质和发展程度，并且要围绕中心，确定目标。发现问题就是发现差距，发现问题，提出问题，是领导者的重要职责和基本功。其次，要围绕中心，确定目标。经过问题的确定和分析以后，就可以进一步的确定决策目标了。目标实际上是解决问题的设想，是围绕解决问题而确立的指标、定额和时限。目标的当与否，是决策的要害。因为全部决策方案都是围绕着实现这个预定的目标而设计的。因此，目标一错，所造成的损失就越大。

二、集思广益，拟定方案

决策目标确定后，就进入决策活动的第二阶段，即设计达到目标的途径、手段和方法，简称拟定方案阶段。集思广益就是要充分发挥专家智囊和职工群众的作用，做到专家和群众相结合，领导和专家相结合，让他们充分发表意见，献计献策，提出各种各样的备选方案。在此阶段，要尽可能打开思路，要作多方面的大胆探求，务求不漏掉各种可能的途径，尤其是不要漏掉最佳方案，以便最后通过对比和筛选，拟定方案。

三、综合评估，选定方案

综合评估，选定方案就是通常说的拍板定案，是决策程序中的关键阶段。综合评估可以由专家进行，而选定方案则必须有领导者亲自参加和决定。实施评估的主要任务是采取经验法、抽象分析法、试点分析法、通过定性、定量的分析，评估各个方案的利害得失。综合评估的目的是要鉴别出各种备选方案的优劣利弊，最后选出一个较好的方案。选定方案是决策的关键步骤，因此，选定方案必须考虑厉害得失。由于选定方案中的多目标性和多标准型，我们一般通过综合评分法、目标排序法、逐步淘汰法、两两对比法来优选出最后的方案。

四、典型试验，全面实施

方案确定后，制定决策的活动便告一段落。下一步就要进入实施决策的活动。领导者在实施决策方案时，必须要做好典型试验，实施准备和全面实施的工作，以便顺利达到决策目标。典型试验是实践检验的关键，必须选择最具有代表性和普遍性的典型，决不能根据主观印象或领导的个人好恶选择典型。决策方案通过典型试验得到初步证实后，就可以进入实施。在进入全面实施前还必须做好实施准备和宣传发动工作。决策方案经过典型试验和实施准备工作后，就可以进入全面实施的关键阶段。在此阶段，领导者要亲临现场，精心指挥、协调和控制，及时处理出现的非规范性事件，减少损失，使决策实施顺利进行。

五、检查修正、追踪决策

决策方案在实施过程中有可能发生这样或那样偏离目标的情况，因此，必须加强监督反馈工作。通过检查，修正决策、追踪决策和发展决策，使决策实施工作顺利进行。

从以上的分析，我们可以看到，决策的过程，决策实施的过程，就是认识真理、发展真理、修正完善真理、排除谬误的过程，是马克思主义认识论在决策过程中的具体运用，也是我们党“从群众中来，到群众中去”的群众路线的具体运用。

篇2：领导决策程序

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M 4 投资决策程序

1.目的

对投资项目的前期策划进行控制，确保项目投资策划的成功。

2.适用范围

适用于开发项目的投资决策。

3.职责

3.1企划投资部负责投资项目前期策划的归口管理。编制《项目建议书》和组织编制《项目可行性研究报告》。

3.2相关部门参与《项目可行性研究报告》的编制。

3.3 分管副总负责组织《项目建议书》评审和《项目可行性研究报告》的论证。

3.4总经理负责审批《项目建议书》和《项目可行性研究报告》。协调、处理投资前期策划中出现的重大问题，作出决策。

4.程序活动

4.1投资决策流程图。

4.2 投资机会研究

4.2.1投资项目的信息来源

a、市场调研分析或业主要求；

b、企划投资部的发展战略研究结果；

c、竞争对手产品的启示；

d、本公司人员的创意；

e、专家的建议等。

4.2.2投资项目市场调查

根据项目来源信息，企划投资部组织相关人员进行投资项目市场调查。

4.2.3 投资机会研究

根据市场调查结果，由分管副总经理组织企划投资部和相关部门，召开项目投资机会研究会，进行投资项目初选。

4.3项目建议书。

4.3.1对投资机会研究初选的投资项目，由企划投资部组织相关人员进行项目调研，编制《项目建议书》，作为立项申请的依据

4.3.2《项目建议书》 的主要内容包括：

a、项目内容、性质。包括地址、规模、规划、功能市场定位、开始时机等；

b、项目规划、目标设计及预期结果；

c、项目方案策划包括项目开发建设方案和投资经营方案； [：http://]

d、项目工作计划；

e、其他与项目投资有关的问题和数据资料。

4.3.3《项目建议书》由分管副总组织相关部门评审，报总经理批准后正式立项。企划投资部应保持项目建议书评审记录。

4.4项目可行性研究

对总投资额100万元以上的项目，应按以下程序进行项目可行性研究：

4.4.1成立项目可行性调研组

对需进行可行性研究论证的项目，由企划投资部组织相关相关部门的专业技术人员，成立调研组进行项目可行性调研（或外委调研）。

4.4.2 项目可行性调研

调查的内容应包括不可控因素与可控因素调查。

1）不可控因素调查又称环境调查，包括：

a、政治法律环境调查；

b、经济环境调查；

c、消费者状况调查；

d、市场结构不可控因素调查包括竞争对手调查和同行业竞争产品调查。

2）可控因素调查，包括：

a、产品调查；

b、价格调查；

c、销售渠道调查；

d、促销调查；

4.4.3 《项目可行性研究报告》

调研组在对项目全面、详细的分析、研究和评价优选的基础上，组织编写《项目可行性研究报告》。项目可行性研究报告主要应包括如下内容：

a、总论，对投资项目总体状况所进行的描述和说明；

b、环境条件和需求预测；

c、方案比较与选择；

d、进度安排；

e、投资与成本费用估算；

f、投资计划及筹资计划；

g、经营收益估算；

h、经济分析与财务评价；

i、敏感性分析与风险分析；

j、结论。

4.5项目可行性论证

4.5.1项目可行性研究报告编写完成后，由分管副总组织相关人员进行评审，由企划投资部按评审意见进行必要的修改、调整和补充，并做好《项目可行性论证记录》，报总经理审批。

4.5.2必要时，由总经理主持项目可行性论证会，进行项目可行性论证。

4.5.3经总经理审批签字的《项目可行性研究报告》，由企划投资部报送政府行业主管部门和资金借贷金融机构进行审核和评价，经审核和评价以后的项目可行性研究报告，成为项目投资决策的重要依据。

4.6项目投资决策

依据《项目可行性研究报告》和其他资料，由总经理召开总经理办公会。对项目的投资规模、投资方案和投资时机等进行决策拍板。并由总经理签署《项目开发任务书》，交企划投资部组织实施。

5、支持性文件

6记录要求

a、《项目建议书评审记录》

b、《项目可行性论证记录》

c、《项目开发任务书》

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篇3：领导决策的科学程序研究

领导决策的科学性是领导科学的核心问题。只有掌握了以科学性的程序、方法, 使用科学的决策原则, 明确领导决策的类型, 才能达到有效的、科学的决策目的, 才能使领导决策符合时代要求, 符合科学发展观的要求。可以说, 领导科学的主要检验标准之一, 就是领导决策的科学性。“在现代社会条件下, 决策必须科学化, 这是历史发展的客观要求。作为领导者的基本职责和主要任务, 科学决策贯穿于并影响着领导活动的全过程, 是衡量领导水平的主要标志。” (注释2:戴维新、王珉主编:《现代领导科学新论》, 北京:中央民族大学出版社2001年版, 第216页) 由此可见领导决策科学性的重要性。限于本文篇幅, 文章仅对领导决策的科学程序进行一番探讨。

领导决策至少应当包括明确决策指向、决策方案设计和评价和选择及决策方案实施等程序。

其一, 明确决策指向是科学决策中发现问题的过程。

对客观情况的掌握和运用是领导决策科学性的前提基础。无论是应对自然的或者人为的问题, 领导者都应当首先明确决策的指向性, 以便于区分待决策事项的轻重缓急, 决策的最终目的和决策可能达到的自然和社会效果。

例如, 是否在自然条件良好的海滨城市招商引资, 以建立剧毒污染的工厂项目, 就应当区分清楚建厂的目的——经济发展, 与当地的产业政策和发展方向的关系, 特别要明确决策的最终目的是为了增加地方税收水平, 以更好的造福百姓, 为当地百姓服务。这就需要在决策一开始就明确决策的指向, 以便于随后的决策程序进展。

其二, 决策方案设计和评价是科学决策中应对思路产生的环节。

明确决策指向之后, 接下来的领导工作重点就在于解决方案的设计和评价了。决策方案设计的环节, 其实也就是将其他方案排除使用的环节。在此决策程序中, 其他方案也需要相应的评价, 才能决定是否适用。需要注意的在于, 其他方案的设计绝非白费力气, 一件需要领导决策的事情往往不是一个两个步骤就能够完成的事务, 需要多方位全面探讨各种可能性和可能的方法, 从优中选优, 在比较的基础之上才能选择出最佳的方案。“当专家把各种方案及其背景材料提供到领导者面前时, 领导者要用战略的系统观念, 依靠当初确定的价值准则和总体目标, 仔细地衡量各种方案的优劣利弊, 从中选出优化方案, 适时地作出判断。” (注释3:王亚平编著:《领导科学》, 北京:中国对外经济贸易出版社1989年版, 第109页) 当然, 在各个环节的方案选择中, 评价是必不可少的。

比如, 近来我国山东某些地区尝试教育体制改革, 试图通过高中三年级学生免试和校长推荐的方式, 推荐优秀学生直接进入大学学习, 以避免高考制度给优秀人才带来的巨大压力。在此种方案出台之前, 需要经历的决策程序至少应当有:免试选拔的具体实施办法、校长推荐的具体实施办法设计, 这些具体实施办法的评价和估计。这些方案设计和评价至少要考虑到, 实行此种制度之后的社会效益如何——是否能真正使优秀人才免去高考压力进入大学学习;能产生哪些风险——是否会导致教育丧失公平竞争性, 如果是, 如何应对;需要付出哪些代价——需要政府协调中学、大学、学生家长、新闻媒体、教育专家、教育行政机关等一系列关系, 以及需支出的费用、具体落实的人员安排、时间等。方方面面都考虑到、评估完之后, 这些设计出的决策方案才可能付诸实施。

其三, 决策方案实施是科学决策的执行步骤。

在明确决策指向、设计行动方案和评估之后, 就是具体方案的执行步骤。再完美的决策方案, 如果不能落到实处, 付诸实施, 都只能是一番空话。决策方案实施是最直接、最直观的体现领导决策程序科学性的步骤。要求我们在遵循科学程序、讲究科学方法、遵守科学原则的基础之上, 敢于大胆的实践, 特别是通过实验、试点的方式测试决策方案的实施效果。

需要注意的是, 决策方案实施的效果, 甚至可能会先于领导决策本身就出现。农村土地联产承包责任制就是自下而上的, 由群众自发实践, 由党中央科学论证并确认合法性, 为实践检验有利于我国农村村民生产积极性的有益尝试, 而在这背后隐含的则是科学的决策程序和实践效果的结合, 是决策方案实施先于领导决策的结果。这个活生生的案例也表明, 决策方案实施的效果, 在领导决策的程序当中是多么重要的一个评价标准。

篇4：行政决策责任追究程序的完善

【关键词】程序；法治化；行政决策责任

正当程序是任何一项健全的制度所必备的要素，也正是程序决定了法治和人治之间的基本区别。规范化、可操作性强的责任追究程序将有利于责任追究的顺利进行。因此，完善行政决策的责任追究程序法法治化，是责任追究顺利进行的保障。

一、行政决策责任追究启动程序

良好的行政决策责任追究制度设计初衷最终能否取得实际效果，关键还要看能否打破传统意识与格局的桎梏，能否实行真正的责任追究。行政决策责任追究制度，至今还仍然处于探索推进的阶段，其实施核心之艰，在于责任追究的启动程序。现行各地各部门的相关责任追究法律文件在决策责任追究启动程序上可粗疏，需要进一步细化和明确。

1.明确行政决策责任追究程序启动的标准。目前学界，对行政决策是否构成失误以及责任追究到何种程度衡量依据为行政决策依据标准和社会评价标准，两个标准的本质在于均是实现行政决策科学化、民主化和法治化，其根本目的也是维护最广大人民群众的根本利益。

2.多元行政决策责任追究主体参与行政决策责任追究程序的启动。行政决策失误责任追究程追究主体的多样性决定了决策失误责任追究的启动应是多方的，具体操作为：一是立法机关对公共决策行为的合法性审查的制度，通过立法机关的责任追究程序进行责任追究。二是司法机关司法机关对行政决策机关或决策人员因决策失误造成的违法行为进行审判的制度，通过司法机关的责任追究程序进行启动对行政决策责任追究。三是建立行政决策失误举报制度，允许人们对行政决策失误行为进行举报。

二、行政决策责任调查处理程序

行政决策失误不能仅从行政决策失误的后果所引起强烈的社会反响，并受到举报从而认定行政决策失误。这样的做法是有失轻率的。为保障行政决策责任调查处理程序顺利开展，我们需做好以下几点：

1.明确责任调查主体。虽然，在我国行政决策失误责任追究的权力主体有行政机关、人大、党组织、司法机关等，但行政决策的事项一般是重大事项，应把行政决策失误的主要调查职责交给专门的审计机关，这样可以保证决策调查的专业性和科学性，及时对掌握的信息进行汇总和分析，形成全面而综合的问题报告。但各个行政决策失误责任追究的权力主体适当的补充调查还是必要的。

2.确定决策失误，实施责任评估程序。行政决策的失误与否是依据一定评价机制而得出结论。鉴于此，可建立一个行政决策后续评估制度。通过启动责任评估程序，我们可根据决策失误的原因、类型及影响程度，确定相关决策失误的性质、责任的来源、责任的大小、责任人以及责任内容，为行政决策责任追究做好基础。

3.明确决策失误责任者陈述与申辩程序。陈述权和申辩权是法律赋予决策失误责任者的一种程序权利，是为了更好地维护决策失误责任者的合法权益，确保决策责任追究的公平性与合法性。在对行政决策失误责任追究的过程中，决策责任人有权就其决策行为提出自己的想法和见解以及对自己有利证据或者线索，并对责任追究主体的责任认定进行辩解，表明自己的主张。

三、行政决策责任追究执行决定程序

行政决策责任追究的决定程序，是整个行政决策责任追究程序的关键环节，是保障正确施行行政决策责任追究的基础。为此，我们有必要将政决策失误责任的相关执行决定的信息的公开。决策失误责任追究的最终结果应该通过有效的平台对社会公开，使决策责任追究方案的执行置于于公众的视野中，增加责任追究的透明度，进而在执行责任追究时，充分发挥外部监督的效用，以确保最终处理结果的权威性和公正性。

四、规范行政决策责任追究的法律救济程序

目前，由于决策失误责任追究制度仍处于完善在实施过程中，实施效果难免不理想。因此，对责任追究的行政救济十分必要，这也是我国依法行政原则的必然要求。从法治角度看“有行政必有责任，有法律必有救济”是现代社会所奉行的基本准则。我们可通过《行政诉讼法》赋予行政机关工作人员对行政机关提起行政诉讼的权利。唯有如此，行政决策失误者的法律救济权利才能得到全面保护。

【参考文献】

[1]赵敏.论行政决策失误的领导责任追究机制[D].吉林大学：吉林大学，2006.

[2]邹爱华.行政问责制到底能问住谁？[N].潇湘晨报，2006-06-20.

[3]潘井亚.公共决策失误的责任追究制度探析[D].南京农业大学：南京农业大学，2012.

[4]胡学兰.论我国行政决策失误责任追究制度[D].湖南大学：湖南大学，2012.

[5]徐加喜.论行政问责对象的权利保障和救济[J].政治与法律，2009，（10）：49-52.

篇5：议事规则和决策程序

党组织议事规则和决策程序

为进一步贯彻和落实党的民主集中制，不断提高我院党组织科学决策、民主决策、依法决策水平，制定本规则。

一、议事内容

1、制定和贯彻落实各级党的方针、政策和上级党委的决定。

2、本院党组织、思想、作风及制度建设中的重要事项。

3、本院党组织全局性、政策性的重大事项和中长期发展规划以及工作计划。

4、按照干部管理权限，讨论决定干部的培养、教育、调整和任免意见。

5、确定纳新对象，接收新党员，对党员做出奖惩决定；开展对党委支部委员、党员干部的述职考评、民主评议。

6、讨论规模较大数额资金的使用和财产处置。

7、讨论班子自身建设方面的事项，审定班子成员的分工及调整。

8、其他需要研究的事项。

二、议事程序

1、确定议题。议事前应协调沟通，征求班子成员的意见，然后确定议题，提出可行性方案，做好会议准备。

2、会议通知。要提前通知应到会人员。参会范围要本着扩大知情权、参与权的原则，尽量扩大参会人员范围。

3、会议讨论。议事会议由基层党组织主要领导主持，参会人员充分发表个人意见并表明态度。主持人科学集中讨论意见，提请会议表决。未到会参会人员的意见可用书面的形式在会上表达。

4、会议表决。根据讨论事项的不同内容分别采取口头、举手、无记名投票或记名投票方式进行表决。决定多个事项时应逐项表决。

5、作出决策。根据表决结果，按照少数服从多数的原则，当场宣布决策议题通过或者否决。

6、会议记录。做好会议记录。

7、议事公开。凡提交议事的各类议题（不含需要保密的事项），原则上通过党务公开栏、文件等形式对党员群众公开。

三、议事纪律

1、参加议事会人员原则上为基层党组织的支部委员。

2、议事会原则上每半个月召开一次，遇到重大紧急事项需及时研究的，可随时召开。

3、议事会必须有半数以上的党支部委员到会方能举行；对重大事件做出处理决定，应有三分之二以上支部委员到会方能举行。

4、参加议事会的参会和列席人员在讨论涉及本人及其家属的任免、调整、奖励等问题时应回避。

5、对应保密的会议内容及讨论情况，必须严格保密，不得向外泄露。

6、对应议而未议的事项，以及议而未决的事项，不予执行。对议事会做出的决定必须坚决执行。如有不同意见，或在工作中因出现新情况需要改变原决定的，可向本级党组织主要负责人建议提请下次议

事会讨论，但在组织没有做出新的决定之前，应坚决执行组织决定，不得有任何与组织决定相违背的言论和行为。

四、违规处理

1、讨论决定事项不按议事规则进行集体议事和表决形成决定的，要立即纠正重新议事。

2、未经集体议事或会议表决，又未及时纠正的，由上级党组织对会议主持人予以通报批评，或对主要负责人进行诫勉谈话。

篇6：慰问领导的具体程序

为维系公司对外人际关系，便于公司员工的对外工作，体现公司的标准化和程序化管理，特制订此标准程序。

一、发信息慰问标准程序

（一）准备工作：

1、核实领导身份；（领导姓名及职务称谓）

2、明确此次发信息的意图（节日慰问、前期铺垫需要办理的事项等）；

3、掌握公司标准宣传资料、经营范围、产业发展，流利准确的介绍公司情况。

（二）信息内容：

1、首先介绍公司，自我介绍，然后慰问或节日问候语，介绍此次联络事

由，并表示感谢，最后落款发信人姓名。

2、如果对方有回复信息，及时上报，涉及重要领导、关键性事宜需掌握

背景情况，同时我们也要表示感谢，表示有时间可以拜访，对方也可以来访公司。

二、打电话慰问标准程序

简明介绍公司名称及自己，突出电话慰问意愿，并代表公司及公司领导送上问候及美好祝愿，并表示在领导方便的时候公司可前去拜访，同时诚挚邀请对方来访公司。

三、登门拜访领导的具体程序

（一）、提前一个星期与领导电话沟通，确定本次拜访的时间和目的；

（二）、准备资料物品

1、名片、笔、纸、电脑；

2、产品宣传单、产品图册、电子文档、领导人合影等；

3、领导的信息资料：领导姓名、地址、电话、领导个人喜好等；

4、请示我方领导本次拜访的目的，准备好谈话议题；

5、请示领导是否需要准备小礼品或纪念品，若有需要须提前1周准备。

（三）、礼仪准备

1、统一着装，衣装整洁，大方得体；

2、精神面貌饱满，自信，态度诚恳；

3、面带微笑、谈吐清晰、语速流畅、不卑不亢。

四、资料整理汇总：

拜访结束后，及时汇总收集到的信息，汇总并制做成excel表格，在行政事务部及财务部分别存档。

篇7：领导干部民主生活程序

第二条 党员领导干部民主生活会（以下简称生活会）每年8月份召开一次。各司局、各单位党员领导干部应按时参加本单位生活会。如无特殊情况，各单位应在8月底前完成生活会各项内容。因故提前或顺延召开生活会时间，须提前一周向部机关党委书面报告。

第三条 党员领导干部民主生活会应做好以下各项准备工作。

（一）会前广泛征求群众意见。各单位党组织委托有关部门或有关人员，采取座谈会、发征求意见表、设立意见箱等多种形式，广泛征求各方面职工群众的意见。将征求到的群众意见分类梳理后，原汁原味地汇报给单位党组织主要负责人。对党组织主要负责人的意见，由负责纪检工作的党组织成员反馈；对其他领导干部的意见，由单位党组织主要负责人进行反馈。

（二）确定会议主题。党员领导干部民主生活会的主题，要按照上级党组织要求，针对领导班子在党性党风方面存在的突出问题确定。生活会主题确定后，要提前十五天将开会时间、地点一并报告部直属机关党委和人事司，部直属机关党委和人事司派人参加。

（三）组织好会前学习。针对领导班子存在的突出问题和群众反应强烈的问题，会前要组织领导班子成员进行相关理论学习。要保证每位党员领导班子成员的学习时间不少于24小时，其中集中学习时间不少于１天。学习内容除上级有规定的外，要选择针对性强的内容进行学习。

（四）认真撰写发言提纲。在广泛听取群众意见和自学、自查的基础上，党员领导干部要认真准备发言提纲，深刻进行自我剖析。要着重检查个人在党性党风方面以及工作中存在的主要问题，检查廉洁自律情况，剖析思想根源；同时对其他成员提出批评意见，对领导班子存在的突出问题提出整改建议。

（五）开展谈心活动。会前，党组织主要负责人要与领导班子的每个成员分别谈心，对其一年来的思想、工作情况做出适当评价，肯定成绩，同时着重指出存在的问题；涉及领导班子成员之间的一些问题，要做好思想沟通工作。

第四条 现职党员领导班子全体成员准时参加民主生活会，如因故不能参加，须提前向部直属机关党委请假。经批准未参加民主生活会的党员领导干部，要委托其他党员领导干部代为宣读本人发言提纲，会后单位党组织负责人，要及时向未到会人员转达生活会有关情况。

党组织根据本单位具体情况，可邀请单位领导班子成员中的党外人士参加民主生活会。

第五条 党员领导干部民主生活会，主要对照检查单位领导班子与班子成员中的党员干部，在学习、思想、作风、廉洁自律、遵纪守法等方面的不足。与会成员要开展积极的批评与自我批评。要对上一年整改情况进行总结和评价。要研究制定本年度的整改措施。整改措施要切实可行，责任到人，要明确整改期限。

第六条 党员领导干部民主生活会情况要在年度内进行通报。要在一定范围内向干部、群众通报生活会有关情况，主要包括：征求到的群众反映比较集中的意见、建议与领导班子的处理意见或解决办法；上一年整改措施落实的基本情况；本年度的整改措施以及其它需向群众说明的问题。

第七条 党员领导干部民主生活会后，要及时上报有关材料。上报材料包括：

（一）征求意见材料

（二）发言提纲

（三）领导班子整改措施

（四）民主生活会总结报告

（五）有关表格（样表附后）

以上材料，应于党员领导干部民主生活会后一周内，上报部直属机关党委。

第八条 本规定由部直属机关党委负责解释。

第九条 于规定于印发之日起施行。

篇8：领导决策程序

关键词：财务外包,决策内容,决策程序,决策方法

1 企业财务外包的优势与风险

企业进行财务外包业务, 首先有助于降低运营成本。企业采用财务外包, 内部的薪金支出、应收账款管理、纳税申报等事务均转化为与银行、会计师事务所或其他外包服务商之间的服务性协议, 从而使企业节省了大量的财力、物力和人力。同时我们还可以利用好外包协议, 根据协议, 企业可以把传统的银行服务转变为银行内部业务, 这样可以更好地减少在财务管理过程中产生的各种费用。其次, 进行外包后可以提高企业的财务管理水平, 因为企业自己运转财务管理的时不是特别专业, 很多业务流程只有经过了多次后才能够熟悉, 进行外包后不仅仅可以更好地让企业的财务良好运转, 同时还可以为企业的财务管理提供更为可行比较强的财务管理方案, 能够较好地解决财务管理中出现的各种问题。再次, 财务外包可以更好地提高企业的透明性和信用度, 在我国由于受到传统的思想影响, 对于财务管理具有很强的隐秘性, 这就隐秘性对我国企业进行海外融资的过程中带来了一定的难度。财务外包有助于消除我国企业管理者将财务作为企业最高机密这一理念, 提高我国企业财务透明度, 强化企业在国外投资者心目中的财务信用。此外, 企业的财务外包可以让企业更好地避免各种办公用品的硬件和软件带来的各种风险, 同时还可以帮助企业把有限的资金投入到其他领域, 提高企业的管理水平, 为企业的经济效益提供保障。

针对企业的财务外包问题也有一定的风险性, 这主要体现在企业的财务关系到企业的核心, 并且贯穿于企业的整个管理过程, 同时企业的财务信息是企业进行战略决策的重要依据, 甚至很多财务管理信息关系到企业的生存。首先, 财务外包使得企业缺乏灵活性, 主要表现在沟通不畅和时效性差。其次, 财务外包实施过程中的不确定性、企业自身能力的有限性以及我国不够健全的市场机制和法律监管体系, 导致开展财务外包业务的企业控制力降低。再次, 财务外包虽在一定程度上能够使企业获得专业化、低成本等竞争优势, 但同时丧失了提高自身财务专业管理能力的机会, 这不利于企业的长远发展。最后, 财务外包威胁财务信息机密性, 这会影响到企业整个战略的实施。此外, 财务外包服务机构的不健全, 人员专业知识和经验不过硬, 使财务外包可能进一步损害企业利益。

总之, 财务外包是一把“双刃剑”, 在为企业产生效益的同时, 也会带来一些风险。因此, 科学的财务外包决策至关重要。

2 企业财务外包决策内容与程序界定

2.1 企业财务外包决策内容界定

明确财务外包决策内容, 有助于引导企业有效发挥财务外包的优点, 同时规避财务外包风险。企业财务外包决策内容具体包括确定外包边界、选择外包合作伙伴、制订外包价格标准和确定收益分配和风险承担原则。

(1) 确定外包边界。当前, 我国财务外包还处于一个初级阶段, 企业可以将相对独立的财务操作流程转包给相关的专业机构, 这其中可以包括员工工资、税务筹划、财务报告编制、差旅费和招待费核算以及应收账款管理。财务外包边界可以是一个财务部门, 同时还可以是一个财务管理部门的一项职能或者某个项目, 可以把企业本身不熟悉或者操作有难度的业务进行外包, 同时保证外包策略的实施不会损害其他部门的利益或影响企业的战略规划。

(2) 选择外包合作伙伴。对于外包机构的选择, 一定要经过良好的筛选后在确定, 因为当前财务外包机构还是处于一个初级阶段, 很多参差不齐的机构, 要对相应的机构专业能力、规模和信誉度进行考核后, 才能够进行外包。

(3) 制订外包价格标准。企业应结合自身承受能力和外包服务商的服务质量, 以传统财务管理模式下的营运成本为参照系制订外包价格标准。

(4) 企业与外包服务商之间通过契约事先确定收益分配和风险承担原则, 即选择合适的外包方式, 通过与外包商进行充分协商, 在外包商的独立程度与企业的控制能力之间建立有利于双方的制衡机制, 明确收益分配标准和责任归属, 使风险和收益得到理想的平衡。

2.2 企业财务外包决策程序界定

企业财务外包决策程序界定能够有效地避免由于决策人员管理水平有限而导致的在决策过程中可能出现的盲目性, 切实保证决策的科学性和有效性。

第一步, 明确企业财务外包决策目标。这是企业财务外包决策的起点, 也是终点。总的来说, 企业进行财务外包的主要目的就是利用好外部专业机构的优势, 降低企业自身的成本, 提高企业的管理效率, 增强企业在市场中的竞争力和对环境的应变能力。

第二步, 进行企业财务外包的环境分析。这是企业进行财务外包前的基础工作, 这主要包括财务外包的内部环境和外部环境进行全方位的分析。内部环境主要包括相关人员的基本素质和职能拓展等各个方面;外部环境分析包括国家相关政策法规、外包市场的成熟度、外包服务机构的服务质量和信誉度、网络平台和信息技术技术发展等因素。

第三步, 进行企业财务外包的优势和风险分析。企业需充分考虑其自身的财务管理能力和可能涉及到的外包风险, 正确分析预测财务外包对企业的利弊影响。

第四步, 明确财务外包决策内容, 具体包括确定外包边界、选择外包合作伙伴、制订外包价格标准和确定收益分配和风险承担原则。

第五步, 进行外包方法的选择和财务外包决策。综合分析企业财务外包的可行性、优势及风险等, 选择适当决策方法进行财务外包的决策。

第六步, 确定外包合同的具体条款, 签订详细的外包合同。

第七步, 过程监控与成果评估。

3 企业财务外包决策方法

3.1 价值理念分析法

价值理念分析法立足于企业理财目标就是追求企业价值最大化, 企业的价值主要通过对内和对外两部分来实现, 对内主要是各个部门创造价值的能力, 对外主要是公司如何最大程度地满足顾客的需求。对于公司内部的部门一定要按照公司职能来确定, 任何部门的设置都要和企业的各项职能相关联, 和企业的项目投资、产品开发相一致, 必须遵守成本效益的原则, 对于那些缺乏相对优势的部门可以进行外包, 进而更好地优化各部门的职能。

3.2 成本效益分析法

成本效益分析法主要是通过分析实现企业的财务管理利润最大化, 企业利润最大化的实现可以通过两种途径, 一个就是收入最大化, 另一个就是成本最小化, 对于财务部门来说, 不能创造利润, 只能是通过降低成本来实现效益最大化, 财务部门通过采取外包来降低成本这是一个有效的途径, 同时还可以采取自行财务管理和部分外包的形式, 对于这三种方案我们可以通过进行成本分析进行比较, 才能得出正确的答案, 在分析的时候我们要把所有的成本都纳入到成本中来, 无论是直接还是间接的成本, 都要计入成本中, 为了更加直接明了, 我们可以将财务管理管理中的成本分为设备成本和外包风险成本及日常运行成本。如图1所示。

C1表示投资成本, 这是一条呈现下降趋势的曲线, 它是随着外包程度的不断加大而不断下降的曲线, 这主要是因为通过外包可以减少企业采购硬件设施和软件, 同时还可以降低人员费用。

C2是一条外包风险成本曲线, 这是一条呈现出上倾斜的曲线, 当企业进行外包时, 就会面临着自己的财务信息泄露的风险, 但是这种风险是随着财务外包程度不同而出现不同的, 外包份额大的时候, 风险就会明显增加, 特别是对那些涉及到企业核心数据的时候, 表现就更为明显。

C3是日常服务运行成本, 这个日常运行成本主要是针对企业把财务业务进行外包时支付的各种费用, 这个费用比企业自己管理运行时要高一些。

C表示以上三种成本的总和, 企业应该选用总成本曲线C达到最低点时的外包程度来进行外包。由相关数学知识可以证明, 图1中总成本曲线的最低点总是在X轴的中部附近达到, 即财务部门的总成本在实施部分外包的情况下最低。通过这个图标我们可以看出, 企业进行财务外包可以降低财务成本, 这是提高财务效益的一个有效途径, 但是企业的不同阶段, 这种效益也会不同, 通过图1的分析来看, 不同的发展阶段和企业的自身情况不同的时候, 需要采取不同的外包形式及程度, 这样才能够取得良好的经济效益。

3.3 多指标综合评价方法

企业是否进行财务外包, 财务外部边界是什么, 均取决于影响因素包括内部因素和外部因素。其中, 内部因素主要包括企业自身的财务管理能力和财务外包经济性;外部因素主要包括外包市场成熟度和道德风险 (道德风险包括外包商信用度、客户满意度和客户忠诚度等) 。由此可见, 企业财务外包决策的影响因素众多且复杂, 仅仅通过一个或者两个指标来进行评价是不科学的, 这就需要相关机构建立多项评价指标体系, 运用多指标综合评价方法, 将定性因素和定量因素汇集得到一个综合指标, 以此从科学进行相关的财务外包决策。

4 企业财务外包决策过程中应注意的问题

明确财务外包业务决策内容, 遵循科学的财务外包决策程序, 选择合理的财务外包决策方法, 是企业做出科学有效决策的关键。除此之外, 企业财务外包决策过程还应注意如下问题。

首先, 决策人员要及时更新观念, 要正确认识财务外包的发展趋势和优势, 对于决策人员来说, 要明确企业采取财务外包是对企业的健康发展有着益处, 是解决财务问题的捷径, 而不是“问题外包”、“责任外包”;对于财务外包不要存在恐惧心理, 一定要认识到财务外包是充分利用好外部资源为企业服务, 这是企业进行健康发展的有效手段;财务外包并不能解决企业所有的财务问题, 企业自身仍然要强化自身财务人员培养和提高自身财务管理水平, 以更好地为企业决策服务。

其次, 坚持既提高效率、又避免商业秘密泄漏的财务外包决策原则。财务中的很多信息关系到企业的秘密, 这是财务外包过程中遇到的一个非常重要的难题, 为此, 决策过程中应合理确定外包边界, 充分重视对外包服务商职业道德、内控制度及其自身对外包活动控制力的评价。

再次, 用发展的眼光来看待财务外包, 动态调整外包决策内容, 避免企业对外包的过分依赖。随着企业的发展壮大及环境的变化, 企业要用发展的眼光来审时度势, 动态调整外包范围, 有效借助外部力量, 逐步完善企业的财务管理和财务管理的流程及规章制度, 要有意识地认识对财务外包的种种依赖, 让企业的财务真正成为公司提升价值的战略资源。

最后, 注重财务外包决策相关信息的收集。信息的收集影响到决策方法的选择, 进而影响最终的决策结果。因此, 决策人员应重视决策相关的信息收集及论证, 尤其是外包服务商相关信息的收集, 如外包服务商的信誉、服务质量、规模、理财经验以及客户满意程度等, 以防范道德风险。

5 结语

随着市场经济的发展, 社会会出现各项的分工, 同时还由于信息化的快速发展, 财务外包正在变成一种趋势, 这对企业来说既是机遇又是挑战, 但是我国的财务外包还处于发展阶段, 还有一些不完善的地方, 面对财务外包的优势与风险, 企业不能单纯的决策外包与否, 而更应该努力提升企业财务管理水平, 这才是企业参与激烈市场竞争的根本。

参考文献

[1][英]卡卡巴德斯等.灵捷外包[M].北京:经济管理出版社, 2003.

篇9：领导决策程序

现董事会由9名董事组成，独立董事3人。他们分别来自矿业、管理、财务等领域的专家和学者，董事结构合理，保障了权力制衡及决策上的科学性和有效性。董事会下设战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会和提名委员会 4 个专门委员会。各专门委员会分别制定了《议事规则》对董事会决议的重大事项的落实情况进行监督。专门委员会委员每年可到各职能部门、分公司、控股子公司进行调研、考察。公司还聘请了行业内专家担任顾问，为公司出谋划策，并对重大决策事项从专业的角度进行审核、把关。

实际运作中，董事会注重规范重大事项的决策程序，经营计划、投资计划、财务预算、资本运作、重要人事任免等重大事项均由管理层研究制定后，提交董事会审议。通过《公司章程》明确规定了公司重大项目决策权限，根据项目投资金额决定提交董事会或股东大会审议批准。同时，董事会审议议案时，全体董事能独立自主发表审核意见，涉及关联交易事项的，均由独立董事出具独立董事意见书，保障了重大项目的决策民主化，在提高效益的同时，有效减少和防范了风险。

篇10：浅谈沥青路面养护决策程序

浅谈沥青路面养护决策程序

沥青路面养护时有多种方案可供选择,提出路面状况的调查与评价、养护质量标准的`确定、养护时机的选择、养护对策的制定依据等是选择合理养护方案必不可少的环节.

作 者：李彩霞 隋园园 LI Cai-xia SUI Yuan-yuan 作者单位：陕西交通职业技术学院刊 名：黑龙江交通科技英文刊名：COMMUNICATIONS SCIENCE AND TECHNOLOGY HEILONGJIANG年，卷(期)：32(5)分类号：U416.217关键词：沥青路面 养护标准 养护时机 养护对策

篇11：重大问题的议事规则及决策程序

为了保证重大问题决策的规范化、程序化、制度化，使之具有科学性和可行性，特制定重大问题的议事规则和决策程序。

一、重大问题的范围：

1、发展方针目标和管理计划；

2、经费及创收资金的分配和使用方案；

3、工资、奖金分配和职工生活福利的重大事项；

4、党、政、工等人员编织和管理机构的设置调整；

5、重大规章制度的建立、修改和废除；

6、职工培训；

7、深化改革的重大措施。

二、重大问题的议事规则：

1、讨论重大问题，要本着党的实事求是的思想路线，一切从实际出发，理论联系实际；

2、研究重大问题，要有全局观念，正确处理国家、单位和职工三者利益关系，保证党的路线、方针、政策的贯彻执行落实；

3、要充分发扬民主，广开言路，集思广益；

4、讨论研究的重大问题，在未形成决议之前，不得向无关人员透露。

三、重大问题的决策程序：

1、领导成员，根据发展和工作需要提出的重大议题，须经党委确认；

2、各主管职能部门提出的议题，须经主管领导确认，提交党委会讨论认定；

篇12：环境监察机构重大事项决策程序

一、为提高执政水平，增强行政管理的效能，加强党风廉政建设，预防腐败和减少失误，特制定本规定。

二、重大事项的内容：

1、编制发展规划、工作计划；

2、单项工程投资在1万元以上；

3、资产处置在1万元以上；

4、物资采购单项价值1万元以上；

5、干部任免及机构、编制、人员调整；

6、其他涉及全局发展、人财物管理的重要行政行为。

三、重大事项决策要遵循合法、科学、民主和公开透明的原则。

四、重大事项决策应按照提出事项、咨询论证、拟制方案、审定方案四个基本程序进行。在决策实施过程中，还应加强决策追综、信息反馈和决策修正工作。

1、提出事项。根据工作开展提出需要领导决策的重大事由，经办公会议讨论通过并明确主办部门和人员。

2、咨询论证。广泛开展调查研究，采用先进的科学方法和手段，通过座谈会、听证会、论证会或媒介公布等形式，集思广益征求意见。必要时聘请专家或委托专业评估机构进行咨询论证，出具具有法律效力的可行性研究报告或评估报告，为领导正确决策提供科学依据。

3、拟制方案。由主办业务部门在广泛征求意见和咨询论证的基础上草拟可行性方案，并提供论证材料、政策法律依据报分管领导审阅后，提交领导办公会议讨论，有些重大事项还应提出多套可行性方案供领导选择。

4、审定方案。召开支委会或领导办公会议，对主办业务部门提出的备选方案进行分析比较，做出全面评价。在充分讨论的基础上，按照民主集中制的原则，依据国家的法律法规和政策文件，从必要性、可能性、经济性、协调性等方面选择确定时间短、代价小、效率高的最佳方案。

五、实施反馈。领导决策做出后，要明确执行部门和人员，制定实施计划，确保决策执行落到实处。决策实施过程中，还要确定有关部门和人员对实施进展情况进行跟踪检查，注意听取各方面意见，及时汇集跟踪检查中得到的信息，向领导报告。

六、修正完善。决策实施过程中因环境和条件发生变化，出现问题危及目标实现时，责任部门和人员要及时向领导报告，对原实施方案进行局部调整或修正，重新提出可行的实施方案供领导决策参考。领导根据实际情况，按程序做出继续执行、停止执行、暂缓执行或修正方案的决定。

篇13：领导决策程序

1.坚持原则标准 , 严把条件关 。 坚持 “德才兼备 、以德为先”的原则, “注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认”的用人导向, “注重实绩、群众公认”的选人用人标准, 严格把握干部任用的条件, 把选人用人的眼光更多地投向那些长期在艰苦环境和岗位上工作、积极为企业发展建言献策的干部, 让那些德才兼备、勇于创新, 敢干事、能干事的干部, 能有更多的机会得到提拔重用, 将政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过的干部及时充实进各级领导班子中来, 对不思进取、无所作为、政绩平平的干部, 果断予以调整。

要深化干部人事制度改革, 坚持以干事为前提、凭干事用干部。 把那些一心为公、无私奉献、脚踏实地、真抓实干的能人干部用起来, 让那些私心当头、追逐名利, 不负责任地敷衍应付的投机干部无机可乘。 按照科学发展观的要求, 不断建立健全干部干事评价体系, 在严格执行用人标准的同时, 把职工群众的有序、有效参与贯穿于干部选拔任用的全过程。

2.坚持民主推荐 , 严把 “入口 ”关 。 根据 《条例 》规定 , 民主推荐是干部选任的必经程序, 不论是组织提名, 还是领导干部个人提名, 都必须经过民主推荐来产生考察人选。

(1) 要注重动议环节的进一步规范和细化 , 建立健全干部选用初始提名机制, 坚持个人推荐、组织推荐、民主推荐相结合, 把大范围民主推荐作为选拔任用干部人选的第一来源, 善于借助群众的慧眼识人选人, 将更多的优秀干部纳入组织视野, 真正变“由少数人在少数人中选人”为“由多数人在多数人中选人”。

在领导班子换届或机构改革、领导职位出现空缺、班子或干部出现问题时, 年度考核工作结束后, 按照其他有关规定需要进行调整时, 及时确定动议方案, 明确动议的主要理由和依据、班子功能结构模型要求、人选分析结果、相关方面意见、组织人事部门建议意见等内容, 严格按照动议基本程序认真操作, 通过综合研判和比选, 按照人岗相适、优化结构、增强功能的原则, 在优秀干部人才库等适合拟任职位的人选中, 进行认真分析、综合比较, 等额或者差额提出初步建议人选, 在一定范围内进行酝酿, 形成动议方案, 报党委审定把关。

(2) 在民主推荐 、 民主测评环节 , 要大力拓宽推荐渠道 , 坚持走群众路线, 尽量扩大知情人的参与面, 着力避免出现“知情的不参与 , 参与的不知情 ”现象 。

在操作层面, 要做好被推荐范围内人员的调查摸底工作。 组织人事部门对符合推荐人员的文化程度、政治面貌、任职年限、岗位经历等情况进行摸底, 做到心中有数。 在结果运用层面, 要正确分析和运用民主推荐结果。 多数群众不赞成的, 绝对不能提拔重用, 但也要注意不能简单地以票取人。 对得票相近的干部要根据领导班子建设和岗位职务需要, 从领导能力、性格特点、专业特长等综合素质方面进行具体的比较分析, 然后确定考察人选。 如果出现推荐结果与组织掌握的情况相差很大, 或者干部群众推荐结果与领导班子推荐结果相差很大的特殊情况, 那就要对这些情况要进行认真分析, 注意听取各方面意见, 了解真实情况。

3.坚持深入了解干部 , 严把考察关 。 改进干部考察方法 , 做到“四个结合”。 一是内外结合。 考察干部, 党内意见是重要依据, 但党外意见也不可或缺, 要不断扩大群众的知情权、参与权、选择权和监督权, 并将广泛听取群众意见始终贯穿于干部考察的全过程。 二是虚实结合。 既要了解其直观易见、有量可查的实绩, 还要看其对本单位双文明建设和长远发展做出了什么贡献、打下了哪些基础;既要注意考察其是否始终把完成企业中心任务放在首位, 正确处理加快发展、深化改革与维护社会稳定的关系, 也要注意考察干部是否具有与新形势、新任务相适应的工作思路和思维方式。 三是正反结合。不仅了解正面的意见, 也要了解和倾听个别的甚至反面的看法。 如考察干部的决策水平, 除了解其决策水平比较高外, 还要了解其是否因决策失误使工作受挫, 生产经营或企业管理方面是否受到损失;考察领导干部的用人水平, 除了解其用人公开公正外, 还要了解其是否以关系的亲疏为尺度, 用庸才不用人才;考察干部政策水平, 既要看其运用政策开展工作的能力, 又要看其是否存在片面理解政策、机械执行政策、曲解和错误执行政策的现象。 四是纵横结合。 就是在考察干部中, 坚持从纵向和横向了解情况, 努力做到全面、客观、真实、科学地评价干部, 防止片面性和简单化。

对拟提任或转任重要领导岗位的干部考察对象, 应当按照规定对个人有关事项进行核查。 对需要进行经济责任审计的考察对象, 应当委托审计部门按照有关规定进行审计。

4.坚持民主决策 , 严把任用关 。 在研究干部任用过程中 , 要认真贯彻“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则, 严格坚持集体讨论研究干部, 民主决策任用干部, 从根本上防止和纠正讨论决定环节上个人说了算的问题。

篇14：突发事件中的非程序决策

摘要：为提高处置突发事件中指挥员现场决策的时效性和有效性。本文从非程序决策的角度出发，从突发事件的性质，处置突发事件决策中可能出现的问题和指挥员现场决策时的注意事项进行研究探讨。

关键词：突发事件；非程序；决策

中图分类号：X4文献标识码：A文章编号：1671-864X（2016）09-0033-01

一系列针对平民的暴力袭击恐怖事件，都是突如其来的灾难。这些事件猝然而至，转瞬间引发了巨大的伤亡和恐慌。在当前日趋复杂的国际国内环境中，各种突发事件发生的可能越来越大，如果对突发事件处理不当，会严重损害人民生命财产及自身安全。因此，对于各级指挥员，尤其是中初级指挥员，必须深刻理解当前各种突发事件的性质及决策中可能出现的问题，具备正确决策的能力。

一、突发事件的性质

所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料；二是问题极端重要，关系安危，必须马上处理；三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件一和条件二，但不可能满足条件三，不是首次发生，不是无章可循，抗震救灾是有许多原则规范可以遵循的，把一切天灾人祸都列为突发事件是不准确的。而这次昆明暴恐事件，就是一个完全具备这三项条件的典型的突发事件。

著名管理学家西蒙指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。

二、突发事件中指挥员决策可能出现的问题

突发事件是突然发生的，而且往往关系安危，极端严重，要求指挥员，尤其是现场指挥员必须即时拿出应对方案；突发事件又往往是首次发生的，无章可循，决策者获取的信息是不完备的、零散的。时间有限，事态严重，信息不全，使指挥员不可能进行程序化决策，不可能从多种方案中选出最优方案，只能在有限理性条件下作出 “可满足”或 “可行性”决策。

有的指挥员在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断，他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”，但是却急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。所谓“霍布森选择”就是只有一个方案，没有选择余地的“倔决策”，这是非程序决策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“满意”原则当成是指挥员在处理突发危机的关头拍脑袋、灵机一动的决策就是满意的，这其实是一种决策水平不高的表现。现场指挥员还是应当在已有知识、经验基础上，动用直觉、想像力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得 “满意”结果。

三、现场指挥员处置突发事件的注意事项

决策的两个客观要素是目标与环境，决策过程就是通过对环境的不断分析和识别，确定具体的目标。全部的环境要素，按照它们同目标之间的关系可以分两大类：一类是对目标起关键作用的要素即关键要素；另一类因素对目标有影响但不起关键作用即辅助要素。非程序决策要从大量的有关决策对象的情报资料中把握关键要素，关键要素把握得越准，决策的质量就越高。把握关键要素要适当，太多或太少都会影响决策的质量。我们应该注意的是，关键要素随目标和环境的变化而变化，准确地把握关键要素，是有效决策的必要条件，指挥员一定要根据实际情况，及时准确地抓住关键要素，获得主动的和满意的处理结果，避免损失或把损失减小到最低程度。另外，作为现场指挥员，正确地处置突发事件，还应该注意以下几点：

（一） 临危不惧。

面对突如其来的突发事件，决策者大致有两种态度：一是惊慌失措，焦躁不安，失去正常的理智和冷静；二是镇定自若，无所畏惧，沉着冷静地面对现实，解决问题。正确的态度和原则应该是后者，临危而不惧，遇事而不乱，顶住各种压力，慎重而果断地处理问题。

（二）处理突发事件要敢于冒风险。

突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术，因此，个体的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。要有探险家的胆识，敢冒风险，敢当风险的精神和能力。

（三）快刀斩乱麻。

突发事件所以突然发生，原因是极为复杂的，既有直接的、现实缘由，也有间接的、历史的根源。正因为如此，突发事件来势猛，发展速度快，把握变化趋势难度大。处理得好，事件能够得到妥善解决，处理不好，则易于激化矛盾，使事件升级，造成更加严重的损失。因此遇到突发事件，指挥员必须在理智冷静的基础上，迅速查清事件的真正缘由，据以提出解决问题的最佳方法。首先，必须纵览事件的全局，通过精细快速的调查了解，尽快地摸清事件的全貌和各种因由；其次，对各种现象和原因进行分析，透过现象的困惑和群众情绪的影响，准确弄清事件的性质、趋势及发展后果；再次，根据对事件的原因及性质的把握，找出解决事件诸问题的办法，果断地做出决策，不能犹豫不决，贻误时机。要做到快刀斩乱麻，指挥员还必须有魄力，有主见，既要广泛地听取各方面意见，集中多数人的智慧进行决断，又不能纠缠于细枝末节，被一些现象和闲言碎语所左右；既要雷厉风行，抢时间争主动，不使事态进一步扩大，又要慎重从事，周密分析，不能有丝毫的粗心大意。

（四） 机动灵活。

构成和引发突发事件的原因复杂多样，对群众的心理产生的冲击也是多种多样的。在这种情况下，采用常规性的工作机制和决策程序，是很难及时判断并解决问题的。因此，处理突发事件，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。

1.实行现场决策。由于突发事件的现象与原因交错复杂，随机性比较大，使得决策具有很大的不确定性和风险性。同时，决策本身对信息要求的时间性特别强，所以要求领导者必须采取超常决策方法，把决策权最大限度地放到现场，根据现场情况的变化，进行随时决策。

2.措施留有余地。既然突发事件原因复杂，变化无常，或然性的因素比较多，领导者采取措施时，就要想得多一些、远一些，留有周旋的余地。不论是物资的准备，抑或条件的许诺，都不能一下子就达到极限，没有调度和协调的余地。

3.注意缓解矛盾。通过转移群众情绪，使群众冷静下来考虑问题。这是控制事态发展的一种有效办法。

参考文献：

[1]徐学江；突发事件报道与国家形象[J]；中国记者；1998年09期