关于企业管理

关键词： 求生存 基础 企业 素质

关于企业管理（精选十篇）

关于企业管理 篇1

所谓企业管理, 就是企业领导人通过切实可行的计划、健全的制度、合理地配备人员、培训人员、提高人的积极性, 实行统一指挥, 建立有效的内部协调, 依靠迅速而又准确的信息和有力的考核监督系统, 实行严密合理的控制, 坚持创新精神, 把企业的人、财、物及产、供、销做到充分利用和最佳配合, 从而实现企业的目的。关于企业管理的内容, 我们的学者专家们把它概括为:“二类、三层、四全”。二类, 就是按管理的业务领域及所起的作用划分为经营管理和生产管理;三层, 就是按照企业管理层次划分为高层的战略性职能, 中层的经营管理职能和基层的现场管理职能;四全, 就是把企业的全面管理分为:全面计划管理、全面技术与质量管理、全面经济核算管理、全面人事与劳动管理。不管其内容怎样划分, 它的职能必须起到计划、组织、控制、领导、激励等五个方面的作用, 必须把企业的经济效益搞上去, 使企业得到发展, 为企业带来效益, 否则就不是我们所需要、所欢迎的企业管理。

关于企业管理的任务, 就是要按客观经济规律和自然规律的要求, 贯彻执行党和政府的有关路线、方针、政策、法令、规定、决议等, 在不断提高技术水平和经济效益的基础上, 全面完成国家计划, 为社会生产出更多优质产品, 为国家积累更多资金, 为把企业建成双文名的企业而做出贡献。如在具体一点说就是:第一, 要根据国情厂情, 确定企业在一定时期的发展战略目标和战略措施。第二, 要不断

(上接182页) 搞好产品开发、人才开发和技术开发等。第三, 正确选择和不断完善企业生产资料所有权与经营权的分离、企业管理体制、企业生产专业化协作和企业联合等。第四, 要综合利用科学管理方法和手段, 对企业的劳动资源、物质资源、能源和资金资源进行有效控制和利用, 不断提高企业经济效益和社会效益。第五, 要正确处理企业与国家, 企业与职工之间的关系, 做到责、权、利结合, 并在发展生产和增加收入的基础上, 逐步提高广大职工的物质和文化生活水平。

那么, 怎样才能得以提高呢?

第一, 要认真总结经验教训。就是要看看本企业过去实行的管理办法, 能否促进生产发展和能否提高经济效益, 对行之有效的要加以肯定继续施行, 对不适用的要坚决废弃, 对能用而不完善的, 要认真加以充实、补充使其完善。

第二, 要虚心认真地学习国内外的先进企业管理经验和管理办法, 在学习中不照抄照搬, 要用科学分析的方法加以分析, 再结合自己的企业实际情况, 有选择地应用。要先试用, 再进行改造创新, 使外面的经验和自己的实际结合起来, 使其成为具有本企业特色的管理办法。

第三, 要不断改革不断创新。因形势不断发展, 科学技术不断更新, 管理办法也随之变化而变化, 否则就不能适应新形势。所以, 我们决不能老依靠过去的老管理办法, 要研究新情况, 创造新办法, 迈出新步子, 把企业管理水平不断提高。

第四, 要提高职工的管理素质, 特别是领导干部的素质, 要普及管理知识, 开展管理教育, 提高管理水平。

第五, 在以上工作的基础上, 我们要加强管理, 建立健全各项规章制度, 要不仅在理论上认识到, 而且在行动上还要做到。要在狠抓落实上下大功夫, 争做搞好管理的实干实, 切实把企业管理抓好, 把企业素质搞到一个新水平。

关于企业绩效管理 篇2

★ 目标清晰 —— 个人目标、团队目标、企业发展目标高度统一 ★ 职责明确 —— 组织结构简单，以岗定人，责任明确

★ 流程高效 —— 提升员工工作效率，创造企业最大利润

★ 考核到位 —— 奖罚分明，调动员工积极性，激发其潜能 ★ 激励机制 —— 建立各部门与个人科学的薪酬与激励体系 ★ 双赢系统 —— 制定让企业与员工双赢的绩效管理系统

企业经营的核心就是结果，绩效管理就是达成企业的结果。

1.把一成不变的工资结构划分成：固定型和变动性。找出每个部门的关键指标，所谓关键指标也就是经常按照这个员工在工作中出现的差错。我们现在让员工清楚明白我们做哪些事情承担什么责任。我做好了我能拿多少绩效，所谓的绩效也就是员工能拿多少钱，要让员工自己能够清楚知晓算出来。

绩效开始步骤： → 一线调研 → 数据分析 → 战略研讨 → 找出病根

关于企业管理创新的思考 篇3

以“中国:未来50年”为主题的’99《财富》全球论坛给我们带来的冲击和影响是深远的,它传达出的最强烈的信息是:世界关注中国举足轻重的市场,关注中国的改革与发展。从《财富》老总们独具匠心的创意,跨国巨头们气宇轩昂的神采上,我们体味到的是他们的自信。在三天的论坛中,这些国际著名企业家们谈论最多的一个词是“创新”,在他们身上一个共同的特征就是他们无一例外地都传达出一种强烈的竞争意识,我想这就是他们创新的原动力。中国未来50年的发展,国企理应担当重任,而国企与这些跨国公司最大的差距,恰恰就在“创新”。短短三天的《财富》年会,给我们留下的思索是深沉的。

我们知道,管理是企业永恒的主题。但管理永远需要创新,需要随着企业的发展而变化。企业管理创新的关键是观念的创新。企业要快速发展,最重要的是打破过去的思维定式和条条框框,要有新的思维,只有这样才能在这个充满变革的时代里快速前进。面对新世纪,如果我们再用传统思维来运作企业,必然会落后于时代潮流,我们的落后,不仅仅是指金钱上的损失,而是时间的丧失以及所有相关机会的丢失。

江泽民主席曾指出:“创新是一个民族的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力”。美国联邦储备委员会主席格林斯潘在谈到美国近年所以能实现持续的经济增长时,特别强调说:美国目前经济发展中一个显著现象是生产率的提高,现代科学技术特别是信息技术的发展是生产率提高的保证,而这一切都离不开创新。

企业管理发展的规律告诉人们,企业成长发展的不同阶段对其管理的办法也是不同的,管理与之相适应,才能促进企业的新发展;管理与之不适应,不仅会阻碍企业的成长,甚至会把企业“管死”。企业管理创新,一种是为了今天需要的现实性创新,一种是为了明天需要的储备性创新。

谈到创新时,作者强调,企业首先必须有强烈的忧患意识和危机意识,才会有创新的动力。作者举了个令他震动很大而我们同样深有感触的例子,这就是日本企业率先提出的“企业再就业工程”。众所周知,日本的企业在二战之后卧薪尝胆,经过数十年的奋斗,在七十年代终于有一批类似丰田、索尼、松下这样的企业在国际市场登堂入室,取得世界性的成就。当这些企业成为世界级的公司也就是成为巨人企业以后,事实上一种很难避免的“大企业病”现象也滋生出苗头。企业活力减弱,效率降低,市场反应能力变得缓慢,员工创业意识、危机意识衰退等等。这些现象都曾是美国的大企业经历过的问题。精明的日本人意识到这一点,他们没等这一天降临到自己头上,而是主动地从八十年代初开始企业的再造工程。他们或者简化自己的工作流程,减少环节提高效率;或者在企业内部倡导新的创业意识和创业管理,尽一切可能降低成本;或者是重新分析世界市场,调整企业的战略规划,等等。日本人的忧患意识在这个时期表现得淋漓尽致。如果日本企业没有八十年代这场类似于中国搞运动一样做法的再造工程,也许就难以保持自身的持续发展并且取得今天的辉煌。他们将现实性创新和储备性创新完美结合,创造了战后日本飞速崛起的神话。

现在对于我们来说,正是以此为鉴审视企业创新的时候了。管理创新,观念先行。新观念从何而来?这就提到了对企业家素质的要求。中国已为企业创造了良好的改革发展大环境,但没有一个好的企业家光有大环境也不会有真正成功的企业。其实自1979年中国开放以来,大环境对所有的企业都是一样的,但有的企业发展了而有的企业衰败了,其中一个重要原因就是企业家的观念问题。办好企业不仅要建立现代企业制度,企业管理是一门科学,而且是一门自然科学和社会科学相交叉的综合性科学,必须有一批研究和掌握这门科学的人,才能经营管理好现代企业。作为一个企业的领导人,还必须博览群书,通晓古今;适应时代,目光高远。以自己的责任感、凝聚力和创新能力,培育和建设企业文化,弘扬企业精神,形成一个完全符合知识经济时代生存竞争的全新的人文环境。

历史发展到今天,跨世纪的中国将面临着新的挑战和更强劲的竞争。这种新挑战,就是由工业经济时代进入知识经济时代的新挑战,与之相适应的管理创新的新思路,即管理储备性创新的思路,我认为应是抓好靠具有各自特色的企业文化所形成的一套共同价值观,自主、自觉、自治式的管理。企业进入到知识经济时代以后,企业也就成了“知识型”企业,与其相适应的管理是必须解决好对知识资源的管理,知识资源不像物质资源那样越用越少,相反,而是越用越多。因此,如何选用、积累、更新、创新企业所需要的知识,具体讲就是知识生产者——人才的管理,是必须解决的管理创新的一个课题。纵观当今世界有实力的企业,无一不是靠一大批高素质的优秀管理人才、一整套科学严密的组织管理及现代化的管理技术手段来创造经济效益的。现代企业管理是以人为中心的管理,企业与企业之间的差距实际上是人的差距。从制造“美国企业史上最著名的东山再起传奇”的IBM首席执行官露易斯·郭士纳,到“使老牌巨人返老还童”的通用电气首席执行官杰克·威尔奇,再到使可口可乐“一飞冲天”的可口可乐首席执行官罗伯特·高兹耶达,都有力地证明了人才是一个企业兴衰的关键。世界知名企业非常重视人才,重视人才培养,把舍得花钱培养优秀员工作为兴旺发达的必由之路,做到惟才是举,使企业不断发展壮大。IBM公司之所以成为世界上经营最好、管理最成功的公司之一,关键在于他们重视人才;日本索尼尊重并鼓励个人才智的发挥,人人适才任用,将潜能发挥到极点,这就是索尼最大的力量。面对全球经济一体化的大趋势,管理储备性创新尤为重要。

’99《财富》全球论坛的确给中国带来了许多期望,但更重要的是带来一种清醒,它告诉了我们:中国要成为一个世界级经济大国的路还有多远。而作为担当中国未来50年发展重任的国企,面对冲击、面对差距,就需要从企业管理创新入手,脚踏实地,认清自己,奋发图强,发展自己,这才是硬道理。我想,这也是作者想要表达的。

关于企业管理创新的思考 篇4

1 进行管理创新的原因

1.1 激烈的市场竞争的要求。

由于经济全球化的发展, 逐渐加剧了市场竞争, 传统的企业管理模式显然已经满足不了当代人们的需求。与此同时, 随着生活水平的不断提高, 消费者对于产品的质量及服务都提出了更高的要求, 企业想要更好地迎合消费者的口味, 就要不断地从消费者角度出发, 尽可能地根据发展的需要进行管理创新。

1.2 知识经济兴起的要求。

知识经济是新时代逐渐发展起来的知识信息共享经济, 这种经济发展主要依靠于资源和能源的消耗和使用, 将创造能力及知识的运用能力作为促进企业发展的重要因素。与传统的经济体系相比, 知识经济背景下的企业发展更注重知识财富的利用及共享, 这需要企业在管理过程中做好从传统工业经济向知识经济的转变。

1.3 员工和顾客需求变化的要求。

现阶段, 员工对于企业的要求也越来越高, 既要满足于自己的兴趣爱好, 又能够实现自己的价值, 得到人们的认可, 这就需要在企业管理中使充分考虑到员工的内在需求, 通过调动员工的积极性, 使员工认真投入到工作中去, 才能为企业创造效益。随着买方市场的逐渐扩大化, 消费者的权利意识也不断提高, 不但需要质量过硬的产品, 更加需要方便快捷的个性服务, 这些都需要企业通过不断创新才能适应这样的变化。

1.4 提升企业持久竞争力的要求。

企业想要在市场中站住脚跟, 必须具备核心竞争力, 不仅可以为企业创造利润价值, 更能带动整个企业稳步前进。核心竞争力主要表现在企业的内部知识与信息的整合效果, 而这种整合主要依赖于企业的管理。在新一轮的市场竞争来临之际, 各企业应该以培养和提升企业竞争力为首要目标进行综合管理, 使自己在市场中的地位无可替代, 这才是企业管理创新的真正目的。

2 企业管理创新的发展趋势

2.1 深刻把握企业竞争的主导要素。

在经济全球化的大背景下, 企业在市场中的竞争要素也发生了变化, 由传统的技术、人力逐渐转变为知识与能力, 这种主导要素的转换过程始终离不开创新。一个企业是否能够向前发展, 是否具备一定的市场竞争力, 关键就在于它是否把握住了企业竞争的主导要素, 需要具有对市场动态变化的高度敏感性, 根据市场的实时变化调整自己的管理机制, 在现有的管理水平上不断创新, 迎合市场的发展需要, 将主导因素做大做强, 从而保证知识体系及创新能力成为企业发展的坚强后盾。

2.2 信息技术在企业管理过程中发挥着贯穿作用。

随着科学技术的不断发展, 企业的管理也逐步迈入数字化、信息化的时代, 企业开始将信息技术作为发展的依托, 改变原有的管理模式, 使业务活动与业务信息统一结合起来, 极大程度上解决了集中控制与分散作业之间的矛盾, 通过有效的信息整合, 不仅提高了企业的工作效率, 更保证了日常业务工作的准确性。企业通过建立信息资源平台, 将分散资源统一配置, 达到统一管理的效果;通过信息技术手段, 可以跨越地域及时间的障碍, 完成远程交易, 从而完善企业的供应链与营销链, 形成一种全新的组织跨越, 使企业能够在这种发展模式下不断扩大。

2.3 追求企业的可持续发展。

传统的企业只是作为一个利润生产工厂, 其主要目的追求利益最大化。然而一味地追求利益通常会导致企业的产品与服务越做越差, 最终为了获取短期利益而夭折。当前市场经济体制下, 企业在发展过程中开始注重长远利益, 即企业发展的可持续性, 只有放眼未来, 才能更好地进步与发展。

2.4 人才资源成为决定企业竞争优势的第一资源。

当今社会企业的发展离不开人才, 人才作为知识技术的运用者及创新能力的体现者, 对于企业的发展来说是至关重要的。企业对于人才的管理不仅在于制度上的管理, 更在于要为其提供培训、学习的机会, 使企业的人才队伍不断壮大, 以此来提高企业的人力资源竞争力。

2.5 企业更加注重履行社会责任。

一个成熟的企业应该意识到履行社会责任对于企业发展的重要性。企业的发展并不是一个独立的个体, 需要依靠社会发展这样一个大背景。只有社会发展好了, 企业才会有更好的前景, 因此, 各企业在当前的管理过程中, 逐渐加强社会责任策略, 以履行社会责任为基石, 不断加强企业管理创新。

3 我国企业管理创新的内容

3.1 企业管理理念创新。

企业想要实现管理上的创新, 首先需要转换思想即完成理念上的创新, 对于一个发展中的企业来说, 可以采用创新企业文化的方式进行理念创新。创新企业文化主要包括观念创新、战略创新及制度创新。文化的创新既代表着公司发展的主要方向, 又是企业员工的工作信念及行为的准则。只有认同了企业的文化, 才能共同推进企业的发展。

3.2 企业管理组织结构创新。

传统上企业的组织管理通常利用层级化、职能化的组织结构, 而这种组织结构往往带有一定的控制性, 在当前注重思维发展的体制下, 并不能有效地带动企业的前进。面对变幻莫测的市场环境及高速发展的市场经济, 出现了一系列适应这种快速变化的创新性组织变化形式, 这种组织结构逐渐向扁平化、小型化和弹性化的方向发展, 从刚性组织转变为柔性管理, 既能达到有效的管理效果, 又能调动起员工的积极性。

3.3 营销创新。

由于国内市场逐渐与国外市场接轨, 国内的企业受到来自国外企业的竞争压力越来越大, 在市场竞争中, 良好的营销策略是抢夺市场先机的重要手段。传统的营销手段已经不具备较强的杀伤力, 且随着信息时代的来临, 也使传统观的分销商环节不断减弱, 这些变化都将驱使企业营销管理的创新。通过营销创新, 重新整合有利资源, 提高产品的市场份额, 逐渐恢复企业竞争力。

3.4 知识管理创新。

想要在知识经济时代顺应潮流向前发展, 就需要在企业管理中重视对知识的管理, 通过知识的索取、共享及运用逐渐提高企业的整体水平, 增强企业的竞争力。对于知识的管理可以从以下两方面入手:一是可以通过向外部企业借鉴、学习的方式, 建立自己的知识体系, 达到活学活用的效果;二是在自身企业发展的过程中不断归纳总结, 将出现的问题及时化解并提出相应的预防机制。通过以上方法可以有效促进企业利用知识不断创新、不断进步。

结束语

在市场竞争日益激烈的时代, 企业的创新管理是一个相对复杂而又势在必行的过程。通过管理创新不断完善企业的发展理念、管理机制, 对企业的资源进行优化配置等, 是推动企业快速发展的有效手段, 企业想在未来环境中谋得一席之地, 就离不开企业的管理创新。

摘要：随着知识经济及企业国际化的不断发展, 越来越多的企业开始认识到管理创新的重要性。本文通过对进行管理创新的原因及企业管理创新的发展趋势进行了简要的分析, 并对我国企业管理创新的内容进行了探究, 旨在提高企业管理创新的意识, 从而提高企业在市场中的核心竞争力。

关键词：企业管理,创新,思考

参考文献

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[2]胡远征.关于新形势下企业经济管理创新的几点思考[J].中国外资 (上半月) , 2011, (7) :30.

[3]仲崇才, 于志毅.市场经济下企业管理创新的思考[J].现代交际, 2014, (2) :47-47, 46.

[4]王天力.隐性知识获取、吸收能力与新创企业创新绩效关系研究[D].长春:吉林大学, 2013.

关于企业管理的论文 篇5

[关键词] 激励机制 现代企业 作用

关于现代企业管理的论文

随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取?

无数经典的案例表明：人力资源作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中，激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。

激励机制指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是

决定企业兴衰的一个重要因素。

IBM公司中文译名为国际商用机器公司，在全球拥有307,401名员工。它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元.新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，及时发现了公司内部收到激励约束机制的影响，制定了相应的激励政策。对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分，对待普通员工则实现物质激励要和精神激励相结合的政策，物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。单用物质激励不一定起作用，把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。通过一系列的调节，公司开始出现转机，1996年由亏损到盈利60亿美元。由此可见，激励机制在企业的发展过程中起着非常重要的作用。

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作

动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一激励机制在现代企业中的作用

（1）激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励 机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

（2）激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因

素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设 计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积 极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还 是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑 制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。

二、企业管理中为何要引入激励机制

（一）激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段当前，我国企业普遍存在以下现象：一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。由此看来，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得尤为重要。

(二)激励机制有利于提高企业的绩效企业最关心的恰恰是绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平

并不一定和员工的个人能力成正比。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点并不是十分科学。从“绩效函数”(如下)可以看出，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。p_-f(M×AbX E)P-——个人工作绩效；M——激励水平(积极性)；Ab_——个人能力；E——工作环境。

(三)激励可挖掘人的潜力。提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。根据困外学者研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％，如果受到充分激励，他们的能力发挥可上升至80％一90％。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源

二、目前企业激励机制存在的问题

1．激励意识落后。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，缺乏激励意识，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

2．未能建立科学的薪酬体系。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高

中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

3．考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段。良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，有些企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。

4．激励方式单一，缺乏文化、精神激励。中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。

三、企业激励机制的选择路径

（一）改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。首先，要建立一整套规范的职位管理体系。包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价。即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。

按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。

(二)建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效一考核一激励淘汰—绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。完善绩效考核制度，科学的考核是奖惩的主要依据。企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

关于企业绩效管理的探讨 篇6

【关键词】　团队沟通 绩效考核 走动管理

目前，许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具，而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系，从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。

1.细节管理

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位，除确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

要把握细节，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

2.岗位轮换，形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。

让适当的人做适当的事的思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。

3.充分沟通

当员工对一个方案、决策没有充分了解，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，因而员工就会有不同的想法，不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，是基于对企业的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书，确定员工的阶段性绩效目标。

3.1员工要了解企业的战略

员工应该深刻理解企业战略计划的设计，如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，倘若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。

3.2员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工实现自我绩效管理，提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得员工的支持，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。

4.团队沟通

团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解企业的经营目标，以及企业的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

5.走动管理

管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握实际情况，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。

再者，通过现场的指导与沟通，还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性，以便作出及时调整。

6.绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致，并将之与个人动因直接联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的引导力，来引导个人行为。

6.1设计激励方案时，应注重将考核目标与个人目标联系起。

方案的合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一个施展个人能力的空间，发挥其所长；对于能力差的员工，给他一个轮换合适岗位的机会。总之，给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

6.2将目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，所以管理者往往喜欢这种管理，但实际上却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，员工会从一开始就会抵触，于是目标的有效性大打折扣。

过程好，结果自然好。考核应该关注过程，也给过程打分，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。

7.将目标与战略联系起来

企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调；指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。

制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。

这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期發展战略前提下，发展出与之相配合的短期发展目标，短期发展目标必须符合或有利于企业长期发展战略的实现。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用，最终有利于企业战略目标的实现。

关于工业企业管理创新的思考 篇7

1.1 管理的内涵

管理是一个过程, 是一个组织或个人, 为了实现一定的目标, 所采取的最有效、最经济的行动, 是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称, 是社会化大生产的客观要求。企业管理的目的是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源, 实现“多、快、好、省”的目标, 取得最大的投入产出效率。

管理具有以下特征:管理的对象是组织及组织要素, 组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体, 管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织与控制, 使组织要素得到合理配置与使用, 从而快捷、有效地实现组织目标;管理的任务是创造、保持良好的组织内部环境, 组织内部环境受到外部环境的干扰、制约, 因此, 当外部环境发生变化时, 内部环境则需要适应它, 从而需要不断的变革与创新, 再创造、在保持良好的内部环境。

1.2 企业管理发展的几个阶段

产权关系明晰, 企业中的国有资产所有权属于国家, 企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权, 成立享有民事权利、承担民事责任的法人实体。法人财产制度, 企业以其全部法人财产, 依法自主经营、自负盈亏、照章纳税, 同时对出资者承担资产保值增值的责任。有限责任制度, 出资者按投入企业的资本额享受所有者权益, 既资产受益、重大决策和选择管理者等权利, 同时承担企业亏损的风险。权责关系明确, 企业按市场需求组织生产经营, 以提高劳动生产率和经济效益为目的, 政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在生产竞争中优胜劣汰, 长期亏损、资不抵债的应破产。科学的管理制度, 建立科学的企业领导体制和组织管理制度, 调节所有者、经营者和职工之间的关系, 形成激励和约束相结合的经营机制。

1.3 工业企业管理的内涵

工业企业管理有两个方面的含义, 一个是企业作为管理的主体对企业内部自身进行管理, 另一方面, 是企业作为管理对象而被其他管理主体如政府职能部门所管理。这两种含义或两方面的内容之间是相互密切相关的。做到了前一方面要求, 才能符合后一方面的要求, 只有明确了后一种要求, 才能对前一方面的工作加以推动。

工业企业管理的内容包括如下几个方面:生产经营管理——进行市场调查、产品设计、试制、制造、销售和用户服务等生产经营全过程的管理;战略性活动, 如经营战略、经营决策、经营计划等;生产性活动, 如生产管理 (含生产调度、外协件管理) 、物资供应管理 (采购计划) ;技术性活动, 如技术管理 (含技术标准化、技术开发、新产品开发等) 、质量管理、设备管理等;营销性活动, 销售管理 (包括市场调查、市场预测、市场营销、售后服务等) ;财务性活动, 财务管理 (含生产成本核算等) ;人事行政管理, 主要包括人力资源开发 (职工的录用、培训、业务考核, 干部的选拔、配备) 、劳动工资管理、保卫工作、集体福利事业、职工民主管理等;思想政治工作和组织领导, 主要包括对职工思想政治教育及企业的领导制度、领导班子建设和规章制度等。

2 工业企业管理创新策略

在现代科学技术发展十分迅猛的形势下, 在企业的经营管理过程中, 充分的利用了先进的技术, 对于企业中的生产劳动以及开展管理。现代技术的应用, 对于企业的管理有很大的提升, 不仅有效的降低了生产成本, 而且提高了企业的生产效率, 对于企业的发展有重要的影响。为了更好的适应现代社会的发展, 在市场竞争中能够生存和发展, 企业需要对市场形势作出准确的判断, 在企业管理中更好的发挥企业的竞争优势。在现代技术如此发达的社会, 要善于利用先进的技术和管理理念, 所以面临新形势, 需要工业企业适时的做出调整, 在进行管理的过程中, 应该做到如下方面:

2.1 树立现代化管理思想

在对企业进行经营管理的过程中, 主要是以人为主要动力来实现管理工作, 所以人的意识非常重要, 尤其是企业的领导者意识更为重要, 直接决定企业的发展方向和经营思路。对于企业的管理人员, 要向其灌输现代生产的思想, 让企业的领导者充分的认识到市场竞争的激烈, 提高经济效益以及竞争意识。

2.2 建设合理化的管理组织

企业的管理组织是企业经营管理工作的核心组织, 对于企业的经营发展具有举足轻重的作用, 完善的管理组织可以提升企业的整体竞争力。在企业内部, 建立健全管理规章制度, 不断的完善组织机构, 根据企业的实际发展情况, 进行明确的职责分工, 建立起高效的运行体制, 在指挥方面要灵活掌握, 保证企业健康有序的发展。

2.3 采用科学化管理方法

在对以往的管理方式进行总结的情况下, 将优秀的管理经验和管理方法继续深化, 然后充分的利用现代的管理理念, 将其有效的融合。在现代科学技术日益发达的形势下, 应该在企业的经营管理中利用电子化的管理手段, 提高企业的经济实力。

2.4 提倡管理人员专业化

在知识经济时代, 人才是企业制胜的法宝, 所以在企业中应该建立一支专业化的管理团队, 具有专业知识、个人素养以及工作能力全面发展的人才队伍, 打造真正意义上的现代化企业管理。

结语

工业是我国经济发展中的支柱性产业, 在市场竞争日益激烈的形势下, 需要工业企业在管理方面不断的创新, 适应社会的发展形势。在现代科学技术快速发展的背景下, 企业应该将先进的技术以及管理理念应用到企业发展中, 提高企业的核心竞争力, 增强企业的经济实力, 在市场竞争中获胜。

摘要：本文分析了工业企业管理的内涵, 介绍了企业管理发展的几个阶段, 探讨了工业企业管理的创新策略, 提出了树立现代化管理思想、建设合理化的管理组织、采用科学化管理方法、提倡管理人员专业化等策略。

关键词：工业企业,管理创新,创新策略

参考文献

[1]丘丽云.论广东循环型工业企业进行管理创新的意义[J].商场现代化, 2009.

关于企业管理创新的问题探讨 篇8

1 现代企业管理创新的重要性

1.1 企业管理创新有助于提高企业经济效益

企业管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映, 例如资金周转速度加快、资源消耗系统减小、劳动生产率提高等等, 但最终还要在经济效益指标上有所体现, 即提高了企业的经济效益。提高经济效益分为两个方面, 一是提高目前的效益, 二是提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新, 有的是提高前者, 如生产组织优化创新, 有的是提高后者, 如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益, 都是在增强企业的实力和竞争力, 从而有助于企业下一轮的发展。

1.2 企业管理创新是企业稳定与发展的重要力量

企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。常有人说管理和技术是企业发展的两个轮子, 倘若管理是如此的话, 管理创新自然更是如此, 因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。如用来管理新型多单位企业的管理层级制, 一旦形成并有效地实现了它的协调功能后, 其本身也就变成了企业持久性、权力和持续成长的源泉。因为层级制超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理退休、升职或离职时, 另一个人已做好准备, 他已受过接管该职位的培训。因而人员虽有进出, 其机构和职能却保持不变。管理层级制的这一创新, 不仅使层级制本身稳定下来, 也使企业发展的支撑架稳定下来, 而这将有效地帮助企业长远的发展。

1.3 企业管理创新有利于企业拓展市场增强竞争力

企业管理创新在市场营销方面进行, 将帮助企业有力地拓展市场、展开竞争。企业在进行市场竞争和市场拓展时, 将遇到众多竞争对手即厂商和顾客, 因此这一竞争过程实为多个博弈对象的动态博弈过程。一个企业若能在这一过程中最先获得该博弈的均衡解, 即管理创新具体方案, 便能战胜对手, 获得博弈的胜出。这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找出最佳的、新的市场策略的运行方式而已, 这就是一种管理的创新。如许多跨国公司在瞄准中国市场后, 所采取的一系列市场行为, 均有其战略意图, 这一意图本身就是一种创新。

2 企业管理创新取得的成就

2.1 管理水平得到提高

随着企业管理工作的运行, 我国企业积极探索适合中国国情的企业管理模式, 注重借鉴和吸取国外先进管理理念和方式方法, 不断提高企业管理水平。企业管理已经基本摆脱了对政府行政管理的依赖, 由被动管理转为自主管理。多数企业在应对市场化、国际化、信息化挑战中, 在提高管理水平方面做了大量扎扎实实的工作, 初步建立了适应市场经济要求的体制和机制;基础管理在标准化、规范化等方面有了较大进展;国际化经营能力得到提高;部分企业管理信息化已进入全面建设阶段等。

2.2 信息技术在企业管理过程中发挥着贯穿作用

信息技术的运用和融合, 将极大地改变企业的管理模式。信息技术的发展和应用, 使企业的业务活动和业务信息在同一过程中得到有效开发和管理, 使许多在传统手段下无法解决的集中控制与分散作业的矛盾得到有效解决。企业通过整合, 能够建立资源运作平台, 使集中统一配置资源成为可能。借助信息技术手段, 企业可以通过虚拟组织形式, 跨越地理空间和时间约束, 建立企业供应链和营销链, 构建战略联盟, 实现新的组织跨越。

2.3 企业组织管理多元化趋势加强

在企业的发展过程中, 企业根据自身发展和外部环境选择不同的组织形式, 集权型的直线职能制还处于一种主导地位, 一些企业采用事业部制、矩阵制、多维立体制等新型组织形式, 管理组织逐步实现了多元化。企业组织管理实现多元化, 一方面能够促进企业组织管理工作的顺利运行, 另一方面能够为企业的长远健康发展奠定重要的基础。

3 当前加强企业管理创新的对策

3.1 创新企业管理理念

随着知识经济的到来, 组织形式日益朝着扁平式的灵活方向发展, 企业也将成为学习型组织。在这种情况下, 人的作用越来越重要。传统管理理论对人的认识主要经历了三个阶段, 即自然人--经济人--社会人。而企业文化则跳出了传统观念, 把人推向一个更高的阶段, 即“文化人”或“决策人”。每个人都要有一定的决策机会和能力水平, 因而发挥人的积极性就非常重要。创新亦是如此。根据当前的观念, 创新不单单是个别人的聪明才智所能奏效的, 而是在一个组织内的群体相互作用, 相互启发, 到一定程度产生一个突变, 才能产生较理想的创新效果。因此, 企业在创建企业文化时要十分关注人的志趣, 注重人的文化背景, 尊重人的价值和尊严, 满足员工物质和精神需要, 这样才能充分发挥员工的积极性。

3.2 创新企业管理体制机制

加快制度创新, 制度创新促进管理创新制度创新与管理创新是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新, 也就是说, 通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是管理创新, 使之尽可能多地产出的问题, 也就是建立起面向市场的内部组织框架, 形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。

3.3 创新企业管理的队伍建设

要推动企业管理创新, 必须注重企业家队伍建设, 培养和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验, 在权、责、利一致的原则下, 建立一套科学、公正的考核、晋升体系, 完善经营者激励约束机制, 使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上, 建立经营者人才市场, 引进竞争机制, 通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等, 以促进我国企业经营者的职业化。

总之, 我国企业要在管理上有所创新, 应该树立适应知识经济发展要求的管理观念, 提升管理主体的创新能力, 创建有利于创新的激励机制, 建立学习型组织并营造良好创新环境;建立本土文化, 强化知识管理, 加快制度创新, 使我国企业在新形势下谋求发展。

摘要：企业管理一直以来都是经济发展过程中社会各界密切关注的课题, 在企业发展的实践过程中, 催生了一系列的管理模式和管理理念。近几年来, 随着企业竞争的日益激烈, 加强现代企业管理的意义越来越重大。本文首先阐释了企业管理的基本理论问题, 最后提出了企业管理创新的一些见解。

关键词：科学管理观念,创新能力

参考文献

[1]芮明杰.现代企业管理创新[M].太原:山西经济山版社, 1998:28.[1]芮明杰.现代企业管理创新[M].太原:山西经济山版社, 1998:28.

关于企业集团的资金管理 篇9

一、建筑业企业资金管理的相关特点

目前, 对于我国的集团企业来说, 特别是建筑业的企业集团, 资金的集中管理已经成为了资金管理的有效手段。一个建筑企业的生存、发展等一系列问题都与企业的资金管理紧密相关, 所以我们说一个企业的发展运行离不开这个企业的内部资金的运行流动。对于建筑企业来说, 更要有一定的资金数量, 才能够保证企业自身进行正常的生产经营的活动, 所以我们必须要正确的认识到企业资金管理的重要作用, 并且根据建筑企业的资金管理的相关特点, 从而为企业发展提供保障。

(一) 企业集团具有集团的群体性层次化特点

就企业集团来讲, 一般情况下都是很多建筑子公司联合构成的这样一个联合体, 那么就呈现出规模大、子公司多、项目复杂的特点。特别是对于企业集团, 更是区别于企业的群体, 以及单个的企业单位, 他是以产权关系为生产经营的纽带, 把企业集团的内部进行层次化的划分, 并且我们能够通过母公司与子公司的关系构成整个建筑企业集团的主体, 从而实现企业集团收益的最大化, 而这同子公司的发展目标会出现一定的矛盾, 那么为了实现企业的整体目标, 作为母公司不仅要进行决策管理, 同时要对子公司的经营管理范围以及活动进行控制和管理, 所以说建筑企业集团具有很强的群体性和和很高的层次化。

(二) 企业集团具有资金供应的特点

建筑企业的发展目标以及战略决策的实施发展极其需要相关资源、产业、知识、措施等一系列方面的投入, 而这些投入的实施更是需要强有力的资金后盾, 它是实现一个企业长期发展以及实施创造性决策的重要保证。目前, 企业集团特别是建筑型企业的资金短缺的状况长期存在, 我们不能否认有外部各个环境方面的负面影响, 但是最主要的是在于企业自身经营管理, 特别是资金管理出现的相应问题, 一方面企业的经营者仍然按照计划经济的模式对于企业的资金进行管理, 单纯的靠扩大企业的资金存量, 增加投入来进行生产, 造成了对生产资金的更大的需求, 同时另一方面企业集团对于市场的应变能力极差, 通常在市场饱和甚至过剩的状态下继续垫付施工资金和费用, 从而获取工程项目, 这不仅没有获取一定的利润, 更严重的是造成了资金的积压, 出现了资金短缺。

再者, 作为建筑企业是以施工项目为主, 施工的经费主要是由项目部门负责, 而每个项目部至少有一个账户, 那么这就造成了企业集团的资金分散, 并且当工程结算后, 委托方将工程资金直接交给项目部, 这也是企业集团资金分散的主要原因, 与此同时, 我们更要认识到特别是在建筑企业集团中, 我们的资金管理人员的管理水平有待提高, 缺乏优秀的管理思想和管理能力, 所以这也成为了目前企业资金管理的特点之一。

二、建筑型企业资金管理应遵循的原则

(一) 加强资金总体的控制以及区别对待原则

对于企业集团的混合控制的负责关系, 我们要学会根据不同的情况从而选择不同的资金管理方式, 针对分公司以及紧密型的子公司、松散型的子公司的不同特点采用不同的管理策略, 分清主次, 在从严理财的同时更要区别对待, 我们要根据不同的业务内容以及资金内容进行分析和区别对待。我们也可以在控制资金总额以及企业预算的基础上忽略一下企业的细节管理, 这样不仅可以给企业更多的施展空间, 更为企业未来发展提供一个尝试的平台, 我们更可以运用市场手段, 进行资金的区别对待。

(二) 实现优势互补, 促进资金管理模式迅速发展

建筑型企业应该结合自己的特点, 选择一种或者几种资金管理模式从而实现自身的优势互补, 通过自己管理模式的有效应用, 能够使其适应整个企业发展的不同阶段, 从而更好地为企业集团的总体发展战略提供保障, 能够更好地服务于企业的自身发展。我们可以通过资金结算中心来为企业处理资金管理上的相关业务, 与此同时, 针对一些大规模的集团型企业, 也可以设立财务公司进行资金的灵活运行。我们要学会充分的利用两者不同的特色为企业集团发展提供相应的服务, 两者之间的优势互补和优势转化, 更能够有效地促进企业集团资金管理模式的迅速发展。

三、资金管理问题的相关解决方法

(一) 努力实现资金的监控管理

由于建筑企业仍然存在着多头开户的现象, 大量的资金分散于各个单位的银行账户上, 那么我们可以通过银行的资金管理系统来进行资金的管理工作, 能够真正实现企业多账户的资金集中管控和统一划拨, 这不仅能够满足企业掌控各个单位的分散资金, 更能够明晰资金的使用运行信息, 能够有效地量化资金的流动情况, 与此同时能够加强风险的管控等一系列的资金管理的需求。我们更要结合当前条件下企业的实际资金的存量, 并且能够根据企业未来资金的发展安排, 对企业的整体资金进行相应的平衡试算, 并根据相关的情况进行资金的调拨和决策的制定, 我们通过对于资金流量的分析以及对各单位资金流量的汇总, 能够更好地实现企业集团对于资金的监控管理。

(二) 资金管理实现动静结合相互控制

建筑企业的财务管理不仅有动态更有静态的一方面, 根据企业不同的发展阶段, 我们能够针对市场的需求环境以及企业自身的发展状况进行相应的决策调整, 我们能够根据市场的需求信息对于企业进行预测和分析, 并且我们能够通过企业的动态管理实现财务的相关控制, 从而更好的促进企业的资金管理。与此同时, 我们对于建筑企业的运营过程进行相关的控制, 并且能够通过整个全过程的控制来保证对预期结果的实现, 从而能够实现效益的最大化, 对于企业资金的财务管理必须控制在企业经营中的整个过程, 以整个建筑企业的活动资金为中心, 对于企业的资金调控进行严格的把关, 进而能够完善企业的内部控制, 发挥控制职能, 提高企业对于资金管理的效能。

四、结论

关于企业的资金管理的探讨 篇10

一、企业的资金管理中目前存在的问题

(一) 对资金进行管理的水平较低, 使用资金的效益很差

虽然大部分企业对资金的使用计划以及公司每项费用的开支计划进行了制定, 但是大部分的企业都不能按照相关的计划对资金进行控制, 控制的计划的执行性比较差, 控制计划与实际使用资金不相关, 企业对资金的管理非常的盲目, 对企业正常周转资金产生影响。主要的现象有:1、银行的账户过多, 导致资金比较分散;2、进行对外的投资非常盲目, 缺乏对资金的控制;3、对资金的占用方面的管理不善。

(二) 对资金的周转内部的控制不严

在企业的传统管理模式中对资金进行管理的作用是:对资金进行事后的核算, 对企业的生产经营的活动对资金的使用进行反映以及监督。目前的市场经济中, 市场的管理者以及决策者要求对企业的支出部分、成本部分、收益的部分进行随时的跟踪和分析。资金的财务管理内容是:成本部分和费用部分属于对资金进行的耗费, 资金的来源是收入和利润部分。对财务进行的管理应该做到:进行事前的计划、事中的控制、事后进行核算全面的控制。

目前国有的企业中, 企业的所有者对企业的母公司及子公司、公司的管理层等资金的流转环节进行的监督不严, 内部进行人为的控制, 对资金进行挪用, 对国有的资产进行侵吞等。虽然对资金的监管有相应的制度, 但是公司的管理层往往违法这些规定。在进行重大投资问题的决定时, 没有制定相应的决策的约束制度, 不能控制好资金的流向。许多母公司不能对子公司在财务的资金流动方面的情况进行掌握, 虽然具有对资金进行统一管理的制度, 但是对子公司的资金的投放和使用方面没有进行相关的控制和管理, 财务的风险非常大。一些企业领导对自己企业的财务的情况不了解, 对财务进行管理的人员只能按照企业领导的意思进行财务的管理, 因此不能有效的对资金的管理环节进行监督。

(三) 资金管理中只对企业的利润指标进行考核, 不重视对现金流进行控制

一部分企业对资金的管理主要对利润的指标进行考核, 因此对企业下属的单位只是要求他们完成利润的指标, 对他们的资产的项目完整以及对现金流量的控制没有制定相应的考核评价的制度, 因此出现:当下属单位需要资金的时候, 提出申请的报告, 但在获得资金以后, 经营的结果和报告中的结果相差很大。因此下属的单位在达到利润的指标后进行嘉奖, 总公司的资金造成了浪费, 对现金流的控制不严。

二、针对相关问题, 对企业资金进行相关的管理和控制

(一) 建立资金的全面的预算管理以及结算的中心制度, 对资金进行集中的管理

预算是一种控制的机制, 可以对资金进行集中的管理。企业的完备的法人的治理结构具体表现为预算的制度, 它可以保证企业的生产经营的活动有序的进行, 对企业资金进行监督、控制以及进行审计和考核等。一个企业应该对全面的预算的管理制度进行完善, 预算的范围包括:生产的经营活动、基础建设、投资环节等各个方面, 进行全面的编制、进行分析、审批以及监督和考核, 对企业的经营活动产生的资金的支出收入进行预算的管理。预算的编制工作运用逐级的编报、逐级的审批以及滚动管理的方式, 一旦确定好预算, 在经营过程中不能随意进行更改。它的制定程序是:1、从上而下进行资金的预算计划编制;2、从上而下, 对审批的预算进行会议讨论;3、对预算的调整进行严密的控制。预算经过批准一般情况下是不准修改的, 因特殊原因需要进行修改的要制定严格的审批以后再进行;4、对预算的进行监督以及考核。进行预算的管理以及定额的考核, 可以对现金流进行动态的监控。

使用计算机的网络技术, 可以进行对资金的全面预算以及及时的结算, 对资金进行集中的管理。母公司对投资和融资制定严格的预算, 对资金进行筹划, 进行集中的管理。

(二) 实行会计的委派制度以及内部的审计制度, 对财务进行监督

1、实行财务的负责人的委派制度以及进行内部的审计, 及时而准确的对现金流的信息进行传递。

子公司的财务负责人有集团的公司进行统一的委派, 主管的部门对财务的负责人的聘任以及收入进行统一的管理, 财务的负责人还要进入子公司的经营决策层。目前的情况是:一些单位财务方面的管理没有进入到重大的决策的项目, 财务的负责人只是对经营以后进行相关的核算以及监督, 人事的关系是单位负责人负责的, 对重大的项目实施过程没有进行必要的财务的监督, 不能及时的掌握资金流的信息。企业内部的审计制度是为了对企业的财务和资金管理进行严格的监督以及考核, 取得预算的良好的结果, 确保资金流的信息真实。集团公司应该设立内部的预算审计的监督部门, 安排专门的人员, 对内部的审计监督的考核制度进行完善, 确保企业的财务方面的信息真实而可靠。要把企业的内部的预算的审计工作和外部对企业的财务审计进行有机的结合, 内部的审计主要工作是:对预算的执行的情况以及实际的运行的效果进行审计, 外部的审计是对企业的财务报表、财务的账目以及凭证等合法性进行相关的审计。

2、对财务进行监督强化, 对资金的周转环节进行控制。

企业要在企业的管理工作中对现金流的管理要加强, 对现金流出入的关口进行把握, 针对经营的活动、投资的活动以及筹资的活动进行严格的控制。重点要注意:资金的收入方面在应收的款项的应收情况、未收情况以及缓收的情况, 对资金的审批处置以及款项的收回方面等, 资金在支付的方面应该支付的款项是否具有支付的风险, 大额的资金在立项环节、审批的环节以及支付的环节等是否符合规范。

(三) 使用计算机的信息技术进行资金的管理

使用计算机的网络技术以及财务方面的管理软件是对资金进行管理的先进的思想、模式以及方法。要通过运用财务方面的管理软件, 推广先进的资金管理方面的理念、方法以及技术。对国内以及国外企业资金管理方面的成功经验, 从财务的管理、物流的管理以及营销和生产的管理等各个环节从易到难进行逐步的推进。依据总体进行规划、分步进行实施、突出重点部分、先简单后困难的原则, 实现企业管理中物流方面、资金流方面以及信息流方面的集成。

对企业的财务方面的管理最高的层次是进行业务和财务的有机整合, 这就是财务和企业经营业务的一体化。运用计算机的财务管理方面的软件, 将财务的信息以及业务的流程进行整合, 是企业的内部管理实现信息化的方向。要结合企业自身的情况, 使用财务和业务方面一体化管理方面的软件, 对企业的经营过程中信息流的方面、物流的方面以及资金流的方面进行集成, 实现数据的共享, 使企业的预算环节、结算的环节、监控的环节等财务管理方面的工作可以规范化以及高效化。并且使用信息化的资金管理技术还可以做到:减轻财务工作人员的工作量, 避免人为的会计失误, 提高财务管理的效率和水平, 减少不必要的费用支出。

三、结语

资金是企业经营活动的基础, 是企业进行发展的必要的条件, 可以保证企业正常的生产经营。作为企业财务管理中的核心部分, 资金的管理要认真对待, 建立健全各项对资金的监督和控制制度, 提高企业的财务管理水平, 使企业获得更大的效益。

参考文献

[1]杨利萍, 陈俊岩.企业资金管理存在的问题及应对措施[J].工业审计与会计, 2008;01

[2]黄海霞.浅述如何加强企业资金管理[J].涟钢科技与管理, 2007;01

[3]庞红霞.以资金管理为核心搞好企业财务管理[J].财经界, 2010;11

[4]李克难.企业资金管理策略探讨[J].财经界 (学术版) , 2012;06

[5]刘超, 王旻.浅析企业资金预算管理[J].当代经济, 2011;10