关键词:
安全挣值法(精选八篇)
安全挣值法 篇1
改革开放以来, 随着我国经济实力不断增强, 我国的建筑产业也一直在持续快速发展, 这也不可避免地带来了一系列的建筑工程项目的施工安全事故。面对一例例建筑事故, 国家颁布了一系列安全法规, 期望能够通过建立健全法律法规来督促我国建筑工程项目安全管理的自我完善。虽然这一系列法律法规的颁布使得近些年来我国的建筑事故发生的次数逐渐减少, 但是仍然不得不承认建筑工程项目是一个安全事故频发的高危性行业, 其安全形势依然很严峻, 这就引出了研究一个行之有效的建筑项目安全管理模式来改变这一现状的迫切需要。
2 我国建筑工程项目安全管理存在的问题
目前, 我国建筑工程项目安全管理中依然存在一系列严峻的问题急需解决。这些问题主要存在于三个方面:第一个方面是政府机构方面。在我国, 建筑业的监督机构以及政府部门在对建筑企业进行监督管理时, 往往很难分清其权利的使用范围, 这就导致了建筑单位不知到底该听从哪方面的领导, 最终导致建筑单位的安全管理沦为空谈。第二个方面是建筑企业方面。在我国, 建筑单位为了节省成本, 雇佣了一大批文化技术水平不过关的民工来实施建筑项目。由于施工人员的综合素质不过关, 埋下了巨大的安全隐患。第三方面是保险方面。在我国, 大部分建筑单位为了节省开支并没有为自己的员工购买相应的保险, 这就使得很大一部分建筑员工很难保护自己的合法权益。
3 挣值法以及建筑项目安全管理相关概念分析
3.1 挣值法的基本原理及概念
挣值法又称之为偏差分析法, 主要应用于对工程项目效益的检测, 是一种以管理项目成本和进度为核心要求的管理技术方法。挣值法可以测算出项目的预算成本, 且把预算成本与已完成的项目实际成本进行比较分析, 进而得到项目运行的成本与进度情况。其最主要的作用是可以及时发现项目运行过程中出现的成本以及进度的问题。
挣值法的主要评价指标包括以下四个方面:第一个是进度偏差指标。进度偏差指的是项目预计可以完成的工作量与项目实际完成的工作量之间的差值。如果实际完成的工作量值大于预计的工作量值 (即进度偏差大于零) , 这就表明项目的进度已经提前于计划的速度;如果进度偏差小于零, 这就表明项目的进度没有达到计划要求, 这就需要加快速度追赶进度。第二个是成本偏差指标。成本偏差指的是项目实际花费的金额与项目计划花费金额的差值。如果实际花费的金额高于计划花费的金额 (即成本偏差大于零) , 这就表明项目过多地消耗了建筑资源, 这就要求施工方控制好自己的成本消耗;如果进度偏差小于零, 那就证明施工方对成本的控制超出了预期的目标。第三个是成本效能指数指标。成本效能指标指的是项目预计花费的金额与项目实际上花费的金额的商值。如果项目预计花费的金额大于项目实际花费的金额 (即成本效能指数大于一) , 这就表明施工方对成本的控制做得很好。
3.2 建筑工程项目安全管理
建筑工程项目安全管理是给建筑工程项目设置一定的安全运行规范, 在建筑工程项目运行的过程中对施工目标进行分析与决策, 并在施工过程中对施工团队进行管理与控制, 对团队的员工进行培训与教育。根据挣值法原理的四项基本指标, 建筑工程项目的安全管理主要分为对建筑项目成本管理、建筑项目进度管理、建筑项目质量管理三个方面。
4 安全挣值法的安全指标以及指标分析
对建筑项目安全管理依据安全管理挣值法进行评价, 主要依据的是四个安全指标:第一个是安全成本值偏差指标。安全成本偏差值指标指的是项目实际安全成本值与项目计划安全成本值的偏差。如果项目实际安全成本值大于项目计划安全成本值 (即安全成本差值大于零) 这就表明安全管理所消耗的成本过多, 企业需要合理地控制自己的安全管理成本;如果安全管理成本差值小于零, 就证明企业对安全管理成本控制得很好。第二个是安全度偏差指标。安全度偏差指标指的是项目安全成本挣值与项目实际安全成本值的偏差。如果项目的安全管理挣值大于项目实际安全管理成本 (即安全度偏差指标大于零) , 这就表明目前的安全度大于计划的安全度;如果安全度偏差指标小于零, 这就表明实际的安全度小于计划的安全度, 这就需要企业加强安全管理。第三个是安全度绩效指标。安全度绩效指标指的是安全管理挣值除以项目实际的安全管理成本值的商值。如果项目的安全管理挣值大于项目的实际安全管理成本 (即安全度绩效大于一) , 这就表明项目目前的安全度大于计划的安全度;如果项目的安全度绩效小于一, 这就表明项目目前的安全度并没有达到安全管理的要求。第四个是安全成本绩效指标。
5 总结
目前, 建筑项目安全挣值法已经成为建筑公司首选的安全管理方法。基于其对项目成本以及进度的科学管理, 已经成为了企业对公司安全管理安全度的重要保证, 也成为了企业对公司安全管理成本控制的重要手段。
摘要:本文通过分析施工过程中挣值法基本原理与建筑工程安全管理相结合的过程与案例, 提出了一系列关于建筑工程项目安全挣值法的问题并给出了自己的解决方法。
关键词:建筑工程项目,安全管理,管理模式,安全挣值法
参考文献
[1]王巍.基于风险度的质量挣值集成管理偏差分析[D].西安:长安大学, 2004.
[2]李红霞, 田水承.企业安全经济分析与决策[M].北京:化学工业出版社, 2006:130-142.
[3]韩玲芝, 冯东梅.GM (1, 1) —马尔柯夫模型的挣值管理项目预测研究[J].山西建筑, 2009, 35 (34) :202-203.
安全挣值法 篇2
关键词:挣值法 项目监控 预测 管理系统
0 引言
项目监督与控制是软件过程管理的重要组成部分。在对软件过程进行管理时,项目监督与控制的核心要务就是监督项目实际与计划的偏差,当偏差超过预设的阈值时,采取纠偏措施,防止项目失控。有效的项目监督可以增强项目进展的可视度,当项目的实际进度、成本与计划出现严重偏差时,能够及时发现问题、解决问题,从而达到对项目的可控。然而,在长期的实践中,特别是当企业(组织)处于低成熟度的项目管理水平时,项目监督与控制活动是项目管理者的烦恼与困惑,项目监控活动的绩效不理想,项目过程处于混沌状态而非可视状态。纠其原因,主要体现在以下两方面:
①项目过程数据采集的非自动化,如项目过程数据的采集以表单方式驱动,手工化汇总;②非有效的数据分析方法,如单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较或单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较。
以上两方面的存在,不仅增加了项目管理的人力成本,而且监督的结果无法全面、真实地反映项目进展的实际绩效。项目管理者不得不将大部分精力投入到繁琐的数据采集和统计工作中,而忽视对数据分析的关注。同时,手工化的作业也会降低项目管理者对项目监控活动的热情度与责任心,从而影响了数据采集、数据统计等活动的真实性、有效性、及时性,降低了项目监控活动本身的实际绩效。解决以上问题的有效途径就是建立轻量化、实用化的项目监控预测管理系统,以自动化的采集手段和科学化的计算方法解决任务分发、数据处理等环节的不合理现象,实现项目监控的流程化、一体化。管理系统的应用不仅能使管理者从繁琐的手工操作中摆脱出来,同时也为企业(组织)积累和沉淀了有效的项目过程数据,为企业(组织)的项目管理水平由低成熟度向高成熟度(如定量化管理)迈进打下坚实基础。
正是以此为背景,在对项目监控活动的流程分解、活动的划分与归并的基础上,研发了基于挣值法的软件项目监控预测管理系统。本系统基于Excel VBA开发实现,其轻量化、实用化、兼容化的特点为系统的应用带来了便捷性和友好性。
1 挣值法的理论基础
挣值法[1,2,3,4]是现代项目管理中非常重要的一个项目监控方法,起源于19世纪与20世纪之交的工业工程,是在1967年美国国防部制定的费用/进度控制系统的准则基础上发展起来的管理方法。它通过综合分析项目的进度、成本的度量值,确保项目管理者在项目出现偏差时能够尽快采取有效的纠正措施,为项目的成本和进度的联合监控提供了依据。挣值法的基本思想就是通过测量和计算已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的成本偏差和进度偏差。使用挣值法,需要掌握“三、二、二、一”原则,即三个中间变量、二个差异分析变量指标、二个指数变量指标和一个预测数据。
1.1 三个中间变量
计划工作的预算费用(Budgeted Cost for Work Schedule, BCWS),即根据认可的进度计划和预算,项目到达某一时间点计划要求完成工作所需的预算费用。
已完成工作的预算费用(Budgeted Cost for Work Performed ,BCWP),即根据认可的预算,项目到达某一时间点已经完成的工作应当投入的费用,即挣得值。
已完成工作的实际费用(Actual Cost of Work Performed , ACWP),即项目到达某一时间点已经完成工作所花费或消耗的实际费用。
1.2 二个差异分析变量指标
二个差异分析变量指标指的是费用偏差和进度偏差。
费用偏差(Cost Variance,CV)是指从项目开始到时间点t,已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用之间的差异。计算公式为:
CV(t) = BCWP(t) - ACWP(t) (1)
式中,CV(t)>0——项目实际费用低于预算费用,CV(t)=0——项目实际费用等于预算费用,CV(t)<0——项目实际费用超出预算费用。
进度偏差(Schedule Variance,SV)是指从项目开始到时间点t,已完成工作的预算费用与计划完成工作的预算费用之间的差异。计算公式为:
SV(t) = BCWP(t) - BCWS(t) (2)
式中,SV(t)>0——项目进度提前,SV(t)=0——项目进度符合计划,SV(t)<0——项目进度滞后。
1.3 二个指数变量指标
二个指数变量指标指的是成本绩效指数和进度绩效指数。
成本绩效指数(Cost Performed Index,CPI)是指从项目开始到时间点t,已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用之间的比值。计算公式为:
CPI(t) = BCWP(t) / ACWP(t)(3)
式中,CPI(t)>1,项目费用节余,CPI(t)=1,项目费用等于预算费用,CPI(t)<1,项目费用超支。
进度绩效指数(Schedule Performed Index, SPI)是指从项目开始到时间点t,已完成工作的预算费用与计划完成工作的预算费用之间的比值。计算公式为:
SPI(t) = BCWP(t) / BCWS(t)(4)
式中,SPI(t)>1,项目进度提前,SPI(t)=1,项目进度符合计划,SPI(t)<1,项目进度延误。
1.4 一个预测数据
项目完工估计总费用(EAC, Estimate at Completion),是指在项目某检查点处,依据项目的成本绩效指数、挣得值、已完成工作的实际费用、项目的预算总费用(BAC, Budget at Completion)计算得出的预测总成本,计算公式为:
EAC = ACWP + (BAC-BCWP)/CPI(5)
2 项目监控预测管理系统的设计与实现
项目监控预测管理系统的业务流程主要包括数据采集、数据统计、数据分析和数据预测等子过程;涉及的活动有工作日志分发、工作日志录入、任务工作量统计、任务进度成本跟踪、项目进度分析、项目成本分析,项目进展预测等活动;数据产品有WBS(工作任务分解)、工作日志汇总表、工作量统计表、工作包进展跟踪表、挣值分析图表等。对分解的子过程、活动进行归并,形成项目监控预测管理系统结构图,包括项目数据采集、统计、跟踪分系统和项目进展分析、预测分系统,如图1所示。
项目数据采集、统计、跟踪分系统主要实现项目执行过程中各任务工作量、成本、进度等数据信息的自动采集、自动统计、计划数据与实际数据之间的偏差跟踪。项目过程数据来源于本系统自动分发的每人每周工作日志。系统以数据、图形结合的方式向管理者展现分析结果,管理者根据结果,可实时了解项目各任务的偏差情况,并根据偏差的程度采取纠正措施。
项目进展分析、预测分系统主要运用挣值法从成本绩效与进度绩效两个方面分析项目过程数据,得到项目的进展情况,并基于现状运用挣值预测模型预测项目在未来可能的趋势。本系统通过文件接口与项目数据采集、统计、跟踪分系统实现衔接,能自动将项目数据采集、统计、跟踪分系统产生的各工作包属性数据导入到本系统内并进行汇总分析,以图形化的方式展现项目进展的现状,对于异点(超出量化阈值的数据),系统以图形色彩的差异标识出预警信息。管理者通过对曲线走势的直观解读,可及时、清晰的发现在项目进展中哪里(进度或成本)出了问题、以及将要出现什么问题。
2.1 项目数据采集、统计、跟踪分系统
2.1.1 项目任务记录自动分配模块:本模块根据管理者输入的周起始日期,系统自动遍历项目任务分解表搜索符合设定条件的任务记录,结果集按资源名称(项目成员)自动生成每人每周的工作日志列表,提供给项目成员记录过程数据,过程数据将作为项目任务工作量、成本、进度计算的直接数据来源。
2.1.2 项目任务记录自动录入模块:本模块将每人每周记有过程数据的工作日志自动录入分系统内,以数据文件形式保存,形成本周统计源。
2.1.3 项目任务工作量自动统计模块:本模块根据录入的本周项目过程数据,系统自动按任务类型统计计划工作量与实际工作量,计算结果作为生成项目级资源模型与组织级资源模型的基础数据。
2.1.4 项目任务进度、成本偏差跟踪模块:根据录入的本周项目过程数据,系统自动按各任务编号统计本任务的成本、进度(计划与实际)及计划与实际之间的偏差,对于生成的偏差数据,系统将根据量化阈值,判定其为正常点或异点,系统以图形背景颜色的差异标识数据点状态,如表1所示。红底色表示本工作包已完成(工作包状态为C),但其成本偏离率超过了设定的阈值;黄底色表示本工作包正在进行中(工作包状态为P);灰底色表示本工作包已完成且其成本偏离率在控制阈值范围内。管理者通过对数据、色彩的直接解读,得到偏差的正常信息或预警信息。
2.2 项目进展分析、预测分系统
2.2.1 项目进展分析模块:本模块以项目任务进度、成本偏差跟踪模块的输出文件为输入,自动从文件中提取任务级(工作包)的相关数据信息并导入到系统内部,作为汇总分析的基础数据;系统运用挣值分析法对基础数据进行计算,得到项目级进展的评价指标数据,并生成曲线图,对于超出量化阈值的数据点,系统以图形色彩的差异标识出预警信息,如图2所示,图中黄底色数据点表示该统计点对应的指标已超过控制阈值范围。本系统中,挣值法的三个中间量的值以工作量来度量,其计算算法如下:设任务(工作包)Pi的计划工作量GSi,实际花费工作量GAi,计划完成日期TSi,实际完成日期TAi,在采集时间T处:
BCWS=GSi(j:满足TSi≤T的Pi个数)
BCWP=GSi , ACWP=GAi (k:满足TAi≤T的Pi个数)
2.2.2 项目进展预测模块:管理者通过交互方式输入被预测点的计划值与计划日期,系统根据挣值预测模型自动计算出项目进展的演化趋势,如图3所示。管理者通过计划值与预测值的比较及曲线的走势,可以及早分析出将要发生的风险,并及时采取相应的纠偏措施,以防由于缓解措施延误而导致的成本费用增加。
3 结语
针对软件项目监控中的难点与困惑,研发了基于挣值法的软件项目监控预测管理系统,其轻量化、实用化、自动化的特点保证了项目成本和进度监控的实时性与有效性。通过本系统的应用,平均每个项目每周监控活动中投入到数据采集、数据统计、数据分析、数据预测的工作量由原来的约2人时缩短为0.5人时,节约了75%的管理工作量,提高了项目管理的水平与效率,同时,系统的使用也为本企业(组织)向高成熟度项目管理水平迈进积累了丰富的数据素材。
参考文献:
[1]昆廷•弗莱明,乔尔•科佩尔蒙.挣值项目管理[M].张斌,陈洁译.北京:电子工业出版社.2007.
[2]AL-Jibouri Sead H. Monitoring systems and their effectiveness for project cost control in construction[J]. International Journal of Project Management. 2003, (21):145-154.
[3]舒森,方竹根.项目管理[M].合肥:安徽人民出版社.2002.
安全挣值法 篇3
建筑工程施工安全生产问题一直以来是社会关注的焦点, 目前主要是在理论方面对建筑工程施工安全进行研究, 缺乏定量的控制方法。因此, 如何有效地对工程施工安全管理进行定量化研究, 提高建筑工程施工安全管理水平是我们急需解决的问题。
1.安全挣值法的基本原理
1.1安全挣值法概述
安全挣值法是将挣值法理论与安全管理理论相结合, 通过引入安全保证水平指数来对安全挣值法的3个基本参数和4个评价指标进行计算, 并根据计算结果对工程项目的安全费用投入使用情况和所处安全状况进行评价。
1.2安全挣值法的基本参数及评价指标
(1) 安全挣值法的3个基本参数
(1) 安全成本挣得值
安全成本挣得值 (ESCV) , 指在某一特定监控期间获得实际安全保证值所需要花费的预算费用。
(2) 实际安全成本值
实际安全成本值 (ASCV) , 指在某一特定监控期间获得实际安全保证值所花费的实际费用。
(3) 计划安全成本值
计划安全成本值 (BSCV) , 指在某一特定监控期间, 为保证工程项目获得计划的安全保证水平所花费的预算费用。
其中:Sa、Sb分别为计划安全保证水平和实际安全保证水平。
(2) 安全挣值法的四个评价指标
(1) 安全成本偏差 (SCV)
(2) 安全保证水平偏差 (SGLV)
(3) 安全成本绩效指数 (SCPI)
(4) 安全保证水平绩效指数 (SGLCPI)
1.3安全挣值法中安全保证水平的确定
1.3.1实际安全保证水平的确定
(1) 利用层次分析法对影响建筑工程施工安全因素的权重进行确定。
计算过程为建立层次分析结构、构造判断矩阵以及权重向量和最大特征值的求取。本文采用方根法对各判别矩阵的最大特征值λmax和特征向量进行计算。步骤如下:
(1) 计算判断矩阵中各行元素的乘积
(2) 求Bij的n次方根
得到权重向量为W= (W1, W2, W3, W4, W5) T。
(4) 求最大特征值
(5) 一致性检验
(2) 计算建筑工程项目的实际安全保证水平值。
通过专家评分法建立实际安全保证水平模糊评价矩阵为P, 矩阵P= (Pij) m×n, 其中pij=pij (x) 表示安全评价指标x在第i个评价项目得到的第j级评价。
进行二级模糊评价, 得到第三层指标综合评价权向量:
进行一级模糊评价, 得到第二层指标的综合评价权向量:
根据最大隶属度原则, 可以得出检测时间内的实际安全保证水平为:
1.3.2计划安全保证水平的确定
(1) 建立原始参考数据列
Sa (0) = (Sa (0) (1) , Sa (0) (2) , …, Sa (0) (n) ) , 1次累加生成序列 (1-AGO) 。
其中:
(2) 建立灰微分方程:
相应的白化微分方程为:
求解白化微分方程得到计划安全保证水平值的计算公式为:
将相对变化率划分为m个状态, 变化率区间H为:
其中:emax=max (ei) , emin=min (ei) 。可以得到一次状态转移概率矩阵为:
其中:Mij (1) =Mij/Mi, i=1, 2, …, m, 若Mi=0, 则Mij (1) =0, j=1, 2, …, m。
通过以上可以得出计划安全保证水平的预测值为:
结语
通过对安全挣值法基本原理的分析可以发现其可以对工程项目的安全状况进行控制, 但也只能作为一种参考手段, 在具体的操作过程中需要根据工程项目的实际情况进行运用。
参考文献
[1]杜志鹏, 孙正茂, 徐丹丹.浅谈赢得值法在工程项目进度绩效管理中存在的问题及解决方法[J].吉林建筑大学学报, 2013 (5) :78-80.
[2]Swuste P, Frijters A, Guldenmund F.Is it possible to influence safety in the building sector:A literature review extending from1980 until the present[J].Safety science, 2012, 50 (5) :1333-1343.
[3]解燕平.建筑工程项目安全挣值法研究[D].长安大学, 2012:25-27.
[4]宋来忠, 王志明.数学建模与实验[M].北京:科学出版社:214-215.
挣值法在软件项目监理中的应用 篇4
挣值法起源于19世纪与20世纪之交的工业工程,是在1967年美国国防部制定的费用进度控制系统准则(c/scsc)的基础上发展的管理方法,它通过综合分析项目的进度、成本的度量值,确保项目管理者在项目出现偏差时能够尽快采取有效地纠正措施,为项目的成本和进度的联合监控提供依据。
挣值法与以往的进度控制方法(如横道图、S曲线等)相比克服了以往的进度控制过程中无法控制费用的不足,突破项目管理中的局限,能够同时对进度和费用进行控制。其作为一种集成的管理方法已得到广泛的应用,并得到项目管理人员和监理人员的普遍认同。
2 挣值分析法
2.1 挣值分析法的基本原理
美国国防部对挣值管理的定义是:挣值管理是一种协调工作范围、进度和成本目标,并且客观地测量那些目标的发展情况的综合管理体制的应用方法 (Earned Value Management is the use of an integrated management system that coordinates work scope, schedule and cost goals and objectively measures progress toward those goals.) [1]。
挣值法是一种分析目标实际状况与目标期望之间差异的方法,故又常被称为“偏差分析法”。挣值分析基本原理是在偏差分析的基础上,引进一个中间变量,即“挣值”来分析项目进度和成本,以便项目管理者能够对项目进度和成本进行集成管理,并对它们各自未来的发展趋势做出科学的预测与判断。其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
2.2 挣值分析法的基本参数
2.2.1 计划工作量的预算费用(BCWS)
是指在项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为:BCWS=计划工作量X预算定额。BCWS主要反映按进度计划,到检查日期应累计预算值。
2.2.2 已完成工作量的实际费用(ACWP)
是指在项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标,是实际费用。
2.2.3 已完成工作量的预算费用(BCWP)
是指按照预算费用乘以项目实际完成量而得到的一个项目费用中间变量,即挣得值。当然,已完成的工作必须经过验收,符合质量要求。增值反映了满足质量标准的项目实际进度,真正实现了投资额到项目成果的转化。计算公式为:BCWP=已完工作量X预算定额。
根据以上变量的定义,可以分析项目的成本、进度绩效和状况。通过以上三个值的对比,可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量,有利于监理人员对项目进行监控。
2.3 挣值分析法的四个评价指标
2.3.1 成本偏差CV
CV=BCWP-ACWP,这一指标反映了已完成工作量的预算费用与实际费用之间的绝对差异。
当CV为正值时,表示实际消耗小于预算值,表示有结余或者效率高。
当CV为负值时,表示执行效果不佳,即实际消费费用超过预算值,即超支。
当CV等于零时,表示实际消耗的费用等于预算值。
2.3.2 进度偏差SV
SV=BCWP-BCWS,这一指标反映了已完成工作量的预算费用与计划完成工作量的预算费用之间的绝对差异。
当SV为正值时,表示进度超前。当SV为负值时,表示进度延误。
当SV等于零时,表示实际进度与计划进度一致。
2.3.3 费用绩效指数CPI[2]
CPI=BCWP/ACWP,这一指标反映了已完成工作量的预算费用与已完成工作量实际费用的比值。
当CPI大于1时,表示实际费用低于预算费用,即费用有结余。
当CPI小于1时,表实际费用示高于预算费用,即费用超支。
当CPI等于1时,表示实际费用与预算费用吻合。
2.3.4 进度绩效指数SPI
SPI=BCWP/BCWS,这一指标反映了已完成工作量的预算费用与计划完成工作量预算费用的比值。
当SPI大于1时, 表示进度提前。
当SPI小于1时, 表示进度延误。
当SPI等于1时,表示实际进度等于计划进度。
3 挣值法在项目监理中的应用
3.1 项目背景简介
为了综合运用现代信息网络与现代数字技术,彻底转变传统工作模式,实现办公、政务、商务、事务一体化管理与运行,A区政府规划建设区域性的电子政务系统。通过招标,A区政府最终确定W公司为中标单位。同时,A区政府委托H监理公司作为本工程的监理,负责项目实施的监理工作。
项目开工后,监理方召集业主方和承建方共同召开第一次协调会议。会上,监理方根据项目总体时间计划要求承建方W公司尽快拿出项目实施规划和技术方案,并提交进行审核。依照第一次协调会议要求,承建方W公司一周后提交了《A区电子政务系统开发计划书》,并召集各方进行讲解和分析,业主方和监理方进行了讨论和评审。
3.2 根据开发计划书,要求承建单位建立项目的工作分解结构
3.3 要求承建单位制定相应的项目费用计划和项目进度计划
3.4 项目检查日的数据采集和计算
监理工程师首先选定检查日期即项目开始实施后的第8周,并检查每个阶段任务的完成情况,同时要求承建单位统计各阶段的实际项目费用。在此对于挣值的计算采用线性增长的计量方法,即将预算费用按比例平均分配给整个工期,按实际完成量百分比计入挣值[3]。
3.4.1 各任务3个挣值指标基本参数的计算
任务A:BCWS=计划工作量X预算费用=100%X5.1=5.1(万元)
BCWP=已完成工作量X预算费用=100%X5.1=5.1(万元)
ACWP=实际费用=5.8(万元)
任务B:BCWS=计划工作量X预算费用=100%X9.5=9.5(万元)
BCWP=已完成工作量X预算费用=90%X9.5=8.6(万元)
ACWP=实际费用=8.7(万元)
任务C:BCWS=计划工作量X预算费用=100%X5.6=5.6(万元)
BCWP=已完成工作量X预算费用=60%X5.6=3.4(万元)
ACWP=实际费用=4.1(万元)
3.4.2 将计算得出的基本参数值列于表3
3.4.3 由表3的三个基本参数计算挣值分析的四个指标值
监理工程师经过分析发现,此项目SV<0。说明项目进度滞后,而CV<0, 说明项目费用超支,同时表明项目进度滞后并不是由于资金供应短缺造成的。SPI<1, CPI<1, 说明项目的工作效率低下。
工程延期事件发生后,监理单位应做好如下工作[4]:
(1)收集工程延期事件的资料,并做好详细记录;
(2)接收工程延期申请,根据工程情况确认其合理性,并与业主单位、承建单位协商确认后,由总监理工程师对工程延期申请予以签认,签发《工程延期申请表》;
(3)对于工程延期事件进行分析、评估,对减少延期事件带来的损失提出建议;
(4)要求承建单位修改工程总体进度计划,经三方确认后,做工程备忘录;
(5)要书面通知承建单位采取必要措施,如增加有能力的项目组成员,提高工作效率;
(6)做好工程延期产生的费用索赔等相关事宜。
4 结束语
挣值分析方法是项目控制中经常利用的一种定量分析方法,使用挣值法可以比较准确、合理的反映软件项目的进度和成本的实际情况,及时发现项目计划的不合理性和执行不利等问题,以便及时采取措施,使软件项目能够按时保质的完成。
参考文献
[1]王巍.基于风险度的质量挣值集成管理偏差分析及其优化研究[D].长安大学, 2008.
[2]郭丹丹, 董雄报.挣值分析法在信息系统开发项目中的应用[J].商业文化, 2011, (11) :208-209.
[3]李雪秋.挣值法在石油工程项目进度控制中的应用[J].商场现代化, 2011, (17) :55-56.
挣值法在项目管理中的应用 篇5
一、挣值法的基本原理
通过测量和计算计划工作预算费用, 已完工作预算费用、已完工作实际费用, 得到有关计划实施的进度和费用偏差值, 从而达到判断项目成本与进度的执行情况。
1、挣值法由三个基本参数
挣值法的三个基本参数计划工作预算费用BCWS:即根据进度计划, 在某一时刻应当完成的工作, 以预算为标准所需要的资金总额。该值是衡工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
已完工作预算费用BCWP:是指在某一时间已经完成的工作, 以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效, 体现了投资额到工程成果的转化。
已完工作实际费用ACWP:即到某一时刻为止, 已完成的工作所实际花费的总金额。
2、挣值法的四个评价指标
(1) 成本偏差CV:公式为CV=BCWP-ACWP当CV<0时, 说明项目运行超出预算费用, 反之说明成本节约。
(2) 进度偏差SV公式为SV=BCWP-BCWS当SV<0时, 说明进度延误, 反之说明进度提前。
(3) 成本绩效指数CPI公式为CPI=BCWP/ACWP当CPI<1时, 说明超出预算, 反之说明低于预算。
(4) 进度绩效指数SPI公式为SPI=BCWP/BCWS当SPI<1时, 说明进度延误, 反之说明进度提前。成本/进度偏差反映的是绝对偏差, 仅适合于对同一项目作偏差分析。成本/进度绩效指数反映的是相对偏差, 它不受项目层次的限制, 也不受项目实施时间的限制, 因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
3、挣值法评价曲线
挣值法评价曲线在实际执行过程中, 评价曲线最理想的状态是BCWS、ACWP、BCWP三条曲线靠得很紧密, 平稳上升, 表示按预定计划目标进行。但是, 如果三条曲线的离散度不断增加, 则预示可能发生或已经发生了关系到项目成败的重大问题, 应做具体原因分析, 及时采取相应的控制措施, 确保项目按预定的目标顺利进展。
二、挣值法在应用中的不足及建议
1、只注重整体分析, 忽略关键
工作挣值法注重的是项目的宏观绩效分析, 即项目活动过程中所挣回的价值, 这种价值是按项目已完工作的预算成本计算的。如果只用挣值来进行绩效考核, 则常出现容易的工作先做, 较难的工作后做, 造成工程运行良好的假象。原因则是没有把关键工作与非关键工作严格区分开来, 忽略了关键工作对整个项目的制约作用, 进而使进度评判结果出现偏差。
要想更准确地把握项目进度, 则需将挣值法各关键路径法结合起来, 重点针对关键路径上的活动进行挣值分析, 这样得出的结论才是完整的和全面的。
2、未涉及质量、安全质量
成本及进度是项目管理的三大约束目标。由于项目所具有的一次性和独特性, 使得对三大约束目标的集成管理在项目管理中显得尤为重要。然而, 三大目标中, 只要一方变动, 另外两方必然发生变动。这样, 挣值法作为一种单纯的成本进度控制方法, 必然会导致容易对质量、安全非常关注的项目失去控制。
为弥补挣值法的这个不足, 我们可以引入中间变量EQV, 称为”已获质量价值。其计算公式为EQV=BCWP×Qe, 其中Qe代表项目质量指数, Qe= (项目实际质量水平/项目规定质量水平) ×100%。通过EQV可以控制项目实施活动的质量, 使其达到规定的质量水平。
参考文献
[1]从荣刚、张燕琳:《“项目管理”课程中的感性认识与理性思考》, 《中国电力教育》, 2010, (36) :63-65
[2]尹圣卿:《我国房地产税费存在的问题及解决对策》《吉林工商学院学报》, 2010, (06) :47-49。
[3]李欣容、谷榕:《论在建工程抵押的法律问题》, 《兴义民族师范学院学报》, 2010, (04) :23-26, 51。
[4]唐燕:《房地产开发投资项目风险管理探究》, 《现代商贸工业》, 2010年01期。
[5]张冲:《房地产开发的成本控制探讨》, 《安徽水利水电职业技术学院学报》, 2009年02期。
论挣值法在项目进度管理中的应用 篇6
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法, 使项目能够在有限资源限定条件下, 实现或超过设定的需求和期望。项目管理的目标是项目的进度、质量和成本的三统一, 即项目成功与否要同时协调、平衡这三个目标的要求, 这也是项目管理的要诀。本文主要结合项目管理理论与项目实施的实际, 讨论项目在进度计划制定、进度估算和进度控制方面如何进行有效的进度管理。
挣值法是项目进度和成本控制中常用的一种估算技术, 通过挣值EV (Earned Value) 表示实际完成工作所对应的预算进度和成本, 在计划和实际中建立一种桥梁, 通过成本差异 (CV) 、进度差异 (SV) 、成本绩效指数 (CPI) 和进度绩效指数 (SPI) 来辅助项目的进度和成本控制。
其核心概念包括:
(1) 用成本指标来表示每个项目任务的价值, 集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。
(2) 在实际完成同样工作的前提下, 比较预算成本和实际成本之差, 得到成本差异。就是, 不管项目组实际花费了多大代价, 也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值, 超出的部分不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。
(3) 在花费同样成本的前提下, 计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较, 得到进度差异。
2 项目概况
本次开发的综合管理系统必须满足院及所属企业生产经营的总体需求, 针对本院拥有多处分支机构, 且分支机构的信息管理系统相对于总部的系统必须既有独立性又有关联性, 就要求该信息管理系统要能够进行分布式部署, 同时部分用户在出差时还需能够安全登录本院系统进行远程办公。该系统要保证数据在传输中具有较高安全性和保密性, 并具备丰富的数据查询统计功能。
除了支持OA远程办公外, 该项目针对建筑工程建设过程中的建筑材料、建设设备、工程施工质量的检测活动进行管理, 从检测业务合同签订, 单项检测的委托办理到进行检测业务试验、检测报告的校核、审核、批准, 直至最后的检测报告发放进行全生命周期的管理。
3 项目进度计划制定
万事预则立, 不立则废。项目进度管理首先要制定详细的计划, 只有在一个完善的进度计划的基础上才能对项目进度进行有效管控。项目启动时要制定初步计划, 确定项目阶段并给每个阶段配置相应的资源计划, 该项目涉及的部门多、分支机构多、人员多, 组织机构复杂, 制定项目进度计划尤为重要, 计划见表1所示。
4 利用挣值法进行进度监控
项目经理需要及时掌握项目执行的详细数据, 才能在项目实施中对项目进行有效监控, 而要得到全面实时的项目执行数据, 就需要对项目的执行情况做量化评价。在项目数据的采集过程中, 可以估算工作量, 以估算的工作量与实际已完成工作量来计算完工比例。本文采用挣值法, 以“系统开发”这一子系统来分析计算, 监控项目开发进度。
挣值法是一种有效的工作进度测量工具, 通过统计分析工作量、费用、范围的量化值, 以便在项目进行中出现偏差能及时发现。本文中开发进行到第十周结束时, 已完成了部分功能开发的工作, 建立见表2数据。按照挣值法的计算方法, 系统功能开发模块中总任务50个, 截止该时间点完成了30个, 故该节点的SPI (任务完成估算率) 为30/50=60%, EV (实际进度挣值) =模块工作量×任务完成估算率=60×60%=36 (人日) 。在第十周结束时, PV (计划工作量) =1 (人) ×50 (天) =50 (人日) , 而EV (实际完成进度挣值) 为10+36=46 (人日) ;SV (进度偏差) =50-46=4 (人日) , SPI (进度效能指标) =EV/PV=46/50=0.92 (进度达到计划值的92%) 。经以上计算预估系统开发阶段进度情况SAC=任务总计工作量/进度效能指标=100/0.92=109 (人日) , 故按目前的工作进度, 将导致项目延期, 这时项目经理就可以及时分析出现偏差的原因, 采取有效措施加以控制。
5 项目进度偏差控制
项目管理是一个系统工程, 在具体实施过程中存在着各种不确定因素, 因此项目偏离预定计划是项目管理中最常见的问题。为了保证项目成功, 就必须对偏离采取有针对性的措施予以修正。有效的修正措施须遵循戴明环原则 (PLAN、DO、CHECK、ACTION) , 当偏差出现时, 首先要有完备的应对计划, 按照计划对偏差进行修正, 然后对进度计划进行检测评审, 最后评估检测评审结果执行持续改进, 不断执行循环直到项目进入正轨。
通过以上对项目偏差的定量分析, 我们发现项目在开发阶段出现了延误, 随即项目组针对引起开发延误的因素进行定性分析, 通过讨论将可能引起延误的因素罗列出来, 使用“鱼骨图”和对各种因素加权分析, 我们发现主要存在如下几个原因造成了进度延误:
·开发人员日常计划执行不到位;
·人员新手较多, 能力参差不齐, 造成开发进度迟缓;
·需求变化大。
针对以上情况, 我们采取了有针对性的措施:
(1) 严格执行项目日报、周报制度, 切实跟踪项目计划执行情况, 在项目开发过程中, 无论项目再忙, 再加班加点, 要求全项目组成员必须坚持项目日报, 然后有各个分项负责人汇总, 形成分项周报, 每周进行项目例会, 分析项目绩效, 把握整体的项目进度, 控制整体进度偏差, 在大的模块和关键活动中决不允许触碰DEADLINE, 各个负责人和项目成员必须加班加点保证整体项目的进度不延后。
(2) 加强项目日常监控, 在一些具体细节的监控上, 需加强平时的走查和沟通, 将问题消灭在萌芽阶段, 如果是技术能力造成的, 要及时指导或者直接替换熟练人员, 并保证代码质量引入成熟的技术框架和开发平台, 由系统架构师完成核心及公用类的编程, 并做好普通程序员的培训, 要求程序员在日常编码中尽量少使用私有类, 减少代码出错率;如果是资源无法保证的, 在自己的权限范围内保证资源投入, 涉及到公司整体成本考虑的及时与管理层沟通协调解决, 将外部资源投入对项目进度的影响降到最小。
(3) 在需求变化大的方面, 由于该项目背景的特殊性, 这几年我国对建筑质量监管非常严格, 相关的法律法规也在不断出台, 而建筑质量检测是在国家相关标准下进行的, 相关标准经常不断更新, 标准一变化, 很多检测参数跟着变, 整个项目的需求也必须跟着变, 这方面的变更必须执行, 但是需求一旦变更, 对整个项目各个方面影响非常巨大, 最终就直接影响到项目的按时完工。根据这一点, 需加强与需求提出者的沟通, 因为大家的目标是一致的, 必须在预定的时间内完成验收、正式上线, 所以就通过协商, 核心、关键的需求变更必须接受, 那一些非关键的就暂时放弃, 放到二期里在详细考虑规划, 在此建议下有效的控制了需求的大规模蔓延。
(4) 严格在项目计划的各个关键点做好评审, 将测试、评审切实落实到位, 测试及关键节点的评审出现的问题要认真对待, 给出措施及再评价的标准, 必须所有关键指标都通过后才能进入下一个环节, 加强回归测试, 保证开发过程中的隐性问题及时发现, 减少项目反复修改带来了整个进度拖延。
6 总结
项目进度管理就是要求项目经理整合资源在规定的时间内, 拟定出合理且经济的进度计划, 在执行计划过程中, 要将“持续改进”的思想贯穿始终, 经常检查实际进度是否按计划要求进行, 若出现偏差, 及时找出原因, 采取必要修正措施进行调整, 直至项目完成。在该项目的日常管理中, 经过项目组成员的共同努力, 保证了项目顺利验收上线, 得到了用户、建筑企业和主管部门的一致好评。
摘要:项目的进度管理是项目管理的三大目标之一, 进度、投资、质量三者互相约束, 相辅相成。挣值法是一种先进的进度测量技术, 其目的就是比较项目实际与计划的差异, 关注的是计划中的各个项目任务, 在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况, 然后根据这些差异, 可以对项目中剩余的任务进行预测和调整。本文结合项目管理的实际经验讨论挣值法在项目管理中的应用。
关键词:项目管理,进度管理,挣值法
参考文献
[1]赤向东 (译) .项目计划进度与控制.清华大学出版社, 2002.
[2]杨眉车浩阳 (译) .IT项目管理.人民邮电出版社, 2009.
安全挣值法 篇7
关键词:挣值法,财政支出预算,软约束
财政支出预算具有强制性与约束力强的特点, 它直接规定政府支出的最高限额, 即政府只能按照预算指定的用途、在预算限定的额度内运用资金;不得擅自改变预算资金用途, 不得挪用预算资金, 对违反支出预算的行为要承担责任。因此, 解决陕西省财政支出预算执行中的“软约束”问题并保障其严格执行具有实践意义。
一、陕西省财政支出预算执行中存在“软约束”问题
1.超预算现象严重。陕西省财政支出预算执行中的“软约束”主要表现为:超过预算限定的数额运用资金;擅自改变预算资金用途, 违规开支。
根据陕西省2003~2008年每年的财政预算执行情况和财政预算草案的报告, 陕西省每年实际的财政支出远远大于本年度的可安排财力, 超预算已成为一种普遍现象。2003~2008年, 陕西省财政支出预算每一年超支比例约在50%左右, 超支率也有逐年增长的趋势, 这不符合《陕西省财政预算管理条例》第一章第五条的规定:财政预算实行统一领导, 分级管理;预算管理必须坚持量入为出、收支平衡、略有结余的原则。超预算的现象表明陕西省财政支出预算执行中的“软约束”问题严重。
2.影响陕西省财政支出预算执行的因素。从2003~2008年陕西省财政预算与执行情况来看, 预算执行普遍存在追加预算比例过高的问题。在预算执行过程中还存在对预算实际执行结果反映不真实、资金使用效率偏低等问题。
第一, 预算执行约束力弱化。受政策、中心工作和重点任务等不确定因素的影响, 预算执行往往缺乏有效的监督制约办法。第二, 基本支出超支, 专项经费被挤占、挪用而未能充分发挥专项资金的使用效益。第三, 部分备选项目没有严格执行预算, 财政资金的使用效益不高。第四, 个别单位存在违规开支行为。第五, 监督出现缺位, 资金沉淀现象普遍。第六, 在预算资金存在大量结余的情况下, 有些单位为了如期完成预算的“花钱”任务, 在年底“突击花钱”。
二、挣值法对财政支出预算执行的控制
1.挣值法的内涵及计算方法。挣值法由美国国防部于1967年创立, 它是一种有效的项目管理技术, 也就是偏差分析技术。该方法的核心思想是通过引入一个关键性的中间值——挣值 (EV, 已完成工作的预算成本, 也称为赢得值) , 来帮助项目管理者分析项目成本、实际进度同计划的偏差程度, 以便寻找形成偏差的原因, 维护计划执行的刚性。挣值法的分析过程如下:
(1) 确定偏差分析的三个基本参数。 (1) 计划工作量的预算成本 (BCWS) , 即根据批准认可的进度计划和预算计算的截至某一时点应当完成的工作量所需投入资金的累积值, 在我国财政支出中可以把它理解为某一时间段的“财政预算支出额”。 (2) 已完成工作量的实际成本 (ACWP) , 即到某一时点已完成工作的实际花费, 在我国财政支出中可以把它理解为某一时点的“财政实际支出额”。 (3) 已完成工作量的预算成本 (BCWP) , 是指项目实施过程中某阶段实际完成工作按预算定额计算出来的成本, 即挣值, 在我国财政支出中可以把它理解为某一时间段“已完成的财政预算目标值”。
(2) 计算偏差。主要是计算出费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数, 以便于考核。费用偏差 (CV) =BCWP-ACWP;进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS;计划完工指数 (SCI) =BCWP/BCWS;成本绩效指数 (CPI) =ACWP/BCWP。
(3) 分析偏差。若CV为负数, 则表明项目成本处于超支状态, 反之项目成本处于节约状态;若SV为负数, 则表明项目实施落后于进度计划, 反之项目进度超前;SCI>1, 表明项目实际完成的工作量超过计划工作量, 反之项目实际完成的工作量少于计划工作量;CPI>1, 表明项目实际成本超过计划成本, 反之项目实际成本小于计划成本。
2.利用挣值法控制财政预算支出执行情况的步骤。从财政支出预算开始执行到实施完成是一个完整的项目生命周期。在项目生命周期的各个阶段, 各个关键点都可以采用挣值法进行控制。
挣值法对财政支出预算执行情况的检查分为三个步骤:第一步, 按照人大审议后的预算方案下拨资金。第二步, 在预算执行过程中, 从开始执行到完工的任何时点特别是关键点, 用挣值法进行财政支出资金与进度检查。第三步, 如果预算执行情况与预算下达情况相吻合, 证明执行情况良好, 财政支出预算执行呈现刚性, 这样就不需调整预算计划, 可以继续执行原预算计划, 则财政支出预算检查的流程结束;如果CV、SV、SCI、CPI出现偏差, 则说明财政支出预算呈现“软约束”, 这样就需要分析偏差产生的原因, 并及时提出整改方案, 纠正偏差。同时将整改后的方案返回预算执行环节, 重新执行财政支出预算执行的检查流程。
3.基于挣值法的财政支出预算执行结果分析。运用挣值法在财政支出预算执行的每个阶段对预算的执行情况进行检查, 并计算CV、SV、SCI及CPI值, 对偏差结果进行分析 (见表1) 。如果计算结果不在预算计划的范围内, 就需要对执行情况进行偏差修正, 以确保财政支出呈现刚性约束。
财政支出预算执行情况偏差分析:在此笔者不分析实际进度和计划进度的偏差及计划完工指数, 是为了重点关注两个反映财政支出预算是否刚性执行的关键指标, 即CV和CPI。其中:CV是绝对数, CPI是相对数。
若CV为负数, 则表明财政实际支出处于超支状态, 财政预算非刚性执行;若CV为正数, 则表明财政实际支出处于节约状态, 财政预算刚性执行;若CV为零, 则表明财政实际支出刚好等于财政预算支出。
CPI>1, 表明财政实际支出超过财政预算支出, 财政预算非刚性执行;CPI<1, 表明财政实际支出少于财政预算支出, 财政预算刚性执行;CPI=1, 表明财政实际支出等于财政预算支出。
三、实证分析
本文以陕西省2007年财政一般预算支出数据为例, 运用挣值法对其执行情况进行结果分析。
1.确定偏差分析的三个基本参数。挣值法下, BCWS为表中的预算数, ACWP为决算数。由于本文取得的是预算支出开始与完成两个时间点的数据, 所以BCWP在表中也表现为预算数。以表2中一般公共服务支出的数据为例, BCWS=BCWP=2 062 903, ACWP=1 907 448。
2.计算偏差。以表3中一般公共服务支出的数据为例:
表3为各个项目的预算数与决算数根据挣值法进行计算, 分别得出的费用偏差、进度偏差、计划完工指数及成本绩效指数。
3.对陕西省财政支出预算执行结果的分析。以表3中一般公共服务支出的数据为例:CV=155 455, 为正数, 表明项目成本支出处于节约状态;SV=0, 表明进度无偏差;SCI=1, 说明实际完成的工作量等于计划工作量;CPI=0.92, 表明项目实际成本小于计划成本。以上数据表明, 2007年陕西省财政预算一般公共服务支出是刚性执行的。其他项目同理可得。计算结果表明2007年陕西省财政一般预算支出都是刚性执行的。由于挣值法的灵活性, 其不仅可用于以年为时间段的某项支出的刚性判别, 还可以对任何项目任何执行时间段的情况进行判别。
综上所述, 挣值法是一种能够反映财政支出预算的预算计划与执行情况之间的偏差, 并通过及时采取积极有效的修正措施来维持预算刚性执行的方法。因此, 运用挣值法可以对财政支出预算执行的每个阶段、每个关键点随时进行检测并发现实际执行情况与预算间存在的偏差, 进而采取相应的措施及时进行纠正, 这样就能有效地保障财政支出预算的刚性执行。
四、结论
本文认为挣值法可以有效控制财政支出预算执行过程中的超预算现象。在陕西省财政支出预算执行全过程中的各个阶段、各个关键点都可以采用挣值法来进行控制, 通过比较实际执行情况与预算的偏差, 及时寻找造成偏差的原因并纠正偏差, 这样能实现对财政预算执行的过程管理, 保障财政支出预算的刚性执行。
参考文献
[1].骆珣.项目管理教程.北京:机械工业出版社, 2004
[2].罗敏.试论公共财政预算支出管理的发展.农业科技与信息, 2008;16
[3].张献房, 郭梦娜.建立我国政府公共支出预算体系.合作经济与科技, 2006;15
浅议挣值法在软件项目监控中的应用 篇8
1967年美国国防部开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法, 是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法。其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度, 它不以投入资金的多少来反映工程的进展, 而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量, 是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
1 挣值法
1.1 挣值法原理
挣值方法是项目管理领域中一种成熟有效的项目监控方法, 其主要目的是对项目的成本进行监督。挣值法的基本原理就是在偏差分析的基础上, 引进一个中间变量, 即“挣值”来分析项目进度和成本。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标, 完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币, 或人工时, 工程量。
1.2 挣值法的3个基本参数
1) 累计计划成本额 (计划工作量的预算费用) 。
某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。BCWS也称PV (计划成本) 或CBC。
其中, Rb代表预算单价;Qs代表计划工程量;n代表某一预算项;n代表预算项数;t代表时段;T代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本、进度绩效的基准。
2) 实际成本额 (已完成工作量的实际费用) :
某一时点已完成的实际工作所花费的成本总金额。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。它等于已完工程量与实际支付单价的乘积之和。ACWP也称CAC (实际值) 。
其中, Rc代表实际支付单价;Qp代表已完工程量;n代表某一完成项;n代表完成项数;t代表时段;T代表当前时段。
3) 挣值 (已完工作量的预算成本) 。
某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。即是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用, 它等于已完工程量与预算单价的乘积之和.它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效, 体现了投资额到工程成果的转化。BCWP也称CEV。
其中, Rb代表预算单价;Qp代表已完成工程量;n代表某一完成项;n代表完成项数;t代表时段;T代表当前时段。
1.3 挣值分析法的4个评价指标
1) 项目成本差异 (CV) 的计算公式
CV=BCWP-ACWP CV>0是有利的, 表示实际消耗费用低于预算值, 表示有节余或效率高;=0是按计划完成, 表示项目按计划执行;<0是不利的, 表示执行效果不佳, 即实际消费费用超过预算值即超支。
2) 项目进度差异 (SV) 的计算公式
SV=BCWP-BCWS SV>0是有利的, 表示进度提前;=0是按计划完成, 表明进度按计划执行;<0是不利的, 表示进度延误。
3) 成本绩效指数 (CPI) 的计算公式
CPI=BCWP/ACWP。已完成作业量的实际成本与预算成本的相对关系。它衡量的是正在进行的项目的成本效率。
CPI>1是有利的, 表示低于预算;=1是按计划完成, 表示实际费用与预算费用吻合, 表明项目费用按计划进行;<1是不利的, 表示超出预算。
4) 进度执行指标 (SPI) 的计算公式:SPI=BCWP/BCWS
当SPI>1, 是有利的, 表示进度提起, 即实际进度比计划进度快;
当SPI<1, <1是不利的, 表示进度延误, 即实际进度比计划进度慢;
当SPI=1, 是按计划完成, 表示实际进度等于计划进度。
2 挣值 (Eamedvalue) 法在软件项目成本管理中的具体应用步骤
使用赢得值法进行成本、进度综合控制, 必须定期监控前面提到的3个参数和4个评价指标。具体步骤如下:
1) 项目预算和计划
首先要制订详细的项目预算, 把预算分解到每个工作包, 尽量分解到详细的工作量层次, 为每个分项工程建立总预算成本TBC。第二步是将每一TBC分配到各分项工作包的整个工期中去。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间后, 就能确定何时需有多少预算。这一数字通过将过去每期预算成本累加得出, 即累计计划预算成本CBC。
2) 收集实际成本
项目执行过程中, 对已发生成本进行汇总, 即累计已完工程量与合同单价之积, 就形成了累计实际成本CAC。
3) 计算挣值
如前所述, 仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况, 有时甚至会导致错误的结论和决策。挣值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计, 即可确定累计赢得值CEV。
4) 成本/进度绩效
利用前面提到的四个评价指标即可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况。
5) 成本/进度控制
要做好成本/综合控制, 应十分关注CPI或CV的走势, CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越大时, 就应该及时制定纠偏措施并加以实施。2
3 实例应用
一个OA项目, 项目成员10人, 开发期间估计为30天。预算评价每人日成本:住宿+餐饮+交通+薪水…=500。预算每日成本5 000, 总预算为150 000。
到第10天, 做一次项目状态评估:
实际上只完成了应该在第8天完成的工作, 总共花费了45000。
分析:
结论:该项目延期, 并且超支了。
4 结论
挣值法是软件项目成本、进度综合度量和监控的有效方法。通过对四大指标和三个参数的及时监控分析, 能准确掌握软件项目的成本、进度状况和趋势, 进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。
参考文献
相关文章:
安全状况01-03
安全主题演讲集萃01-03
安全工程师《法律知识》临考模拟题01-03
安装监理验收规范01-03
安徽省乡村学校少年宫考核评估细则01-03
AC/DC01-03
阿司匹林联合01-03
安稳控制系统01-03
奥运英语1:我喜欢户外活动01-03
安全影响力日历01-03