杜邦安全文化推行有感

关键词： 油田

杜邦安全文化推行有感（精选8篇）

篇1：杜邦安全文化推行有感

浅论基层单位推行杜邦安全文化的要点

随着时代的进步和行业的发展，对企业员工的综合素质要求越来越高，各行各业纷纷提出向国际接轨，向优秀企业看齐的目标。中油总公司引进“杜邦安全文化”，旨在大幅度提高全公司的安全管理水平，安全生产管理的重心在基层，作为钻井、试修一线的基层单位，应如何保证推行杜邦安全文化的实际效果，做到劳而有功，是其中一项重要的研究课题，笔者经过多方调研，结合多年基层管理的经验体会，用切身的感受总结了杜邦安全文化在基层单位推进的要点。

一、目的要明确、认知要实在、作眼点要高。

推行杜邦安全文化有“三要”，即目的要明确、认知点要到位、作眼点要高。

不能为做而做，要有目的去做，这一点在基层有难度。杜邦安全文化虽然是成功的企业安全文化，但不是土生土长的而是外来的，所以基层的干部员工在观念上一时不能很好的接受，所以转变基层管理者的思想意识是首要解决的问题，把理念推行到观念中去，然后才能够面对广大职工。我们基层的广大干部员工，长期习惯于本职工作的完成，对“安全方面”的工作和知识的确重视不够，安全和生产是脱节的，所以杜邦推进以后，就有基层管理者反应工作比以前更加繁忙，工作干完了还要腾出时间来推行杜邦，完善资料，时间几乎不够用，把推行杜邦和搞生产分割

开来，对付检查的做法，不仅仅无效，反而是对人力物力的一种浪费，这是为什么我们的HSE体系实行了十多年，而安全管理水平任然没有提高到理想高度的重要原因。

美国杜邦公司通过近两百年的实践、总结、摸索、提高，创造了骄人的发展业绩和安全业绩，杜邦安全文化之所以能够在美国杜邦公司产生、生存、发展，是因为有他生存的土壤，所以我们在推行杜邦安全文化，特别是在基层推行是要一贯的注重“土壤”的培养，让基层的干部员工觉得“杜邦”离自己不远、学起来不难。

人的一切行动都取决于对事物的认知，如果基层单位的干部员工对杜邦没有正确的认知的话，就会把它看成是一种额外的工作负担，而不是提高安全管理水平的一种手段。惯性的思维力量是很强大的，会在不经意间左右人的行为意识。要克服就要破除，要把逐级培训落到实处，抓出培训的实效，特别是对各级推进杜邦的领导和工作人员的培训，以往不少的培训就是简单介绍、再发资料，结果认知不到位、观念未转变、业务不精通，这种状况下，再让他们去向下一级员工作推进工作，其结果可想而知。这种情况有很多，比如HSE体系推进了这么多年，但是在基层的科、股级管理者中，对这3个字母各自表示的单词含义依然懵懂，理解上依然片面，以为就是搞安全方面的，忽略了另外健康和环境两个方面；又比如，在杜邦安全文化推行了四个多月以后，一名基层的普通员工还在询问“杜邦”为何物，连基本概念都还没有

掌握，像这样的情况在基层并不罕见。

二、树形管理、点滴做起。

要在基层单位推行好杜邦安全文化，首先要确定推行的方式，根据企业以生产建设为中心的要求，推行的方向要和生产实际情况相贴合，杜绝形而上的一刀切，基层单位的数量成千上万、情况千差万别、人员素质有高有低，推行中要特别注重多样化，要把卷帙浩繁的杜邦培训资料转换为切实可行的推行措施，让基层的干部员工能够听懂、逐步学会、容易上手。

在推行的过程中，非常忌讳的是满铺全盖式的搞法，基层的干部员工的认知和觉悟程度参差不齐，不可能在很短的时间内把推进工作做得很好，要循循善诱、潜移默化，不求近效、铢积寸累，以收实效为目的。

过去在推行HSE体系时，有一种不好的做法，就是急于求成，措施过多过滥，管理口径也没有得到很好的统一，同样一个问题，可能会得到很多个答案，甚至是矛盾的答案，一方面损害了体系推进的严肃性和权威性，另一方面让基层的管理者和员工感到到处都是问题，整天穷于应付，早已失去了体系推行的热情，继续下去致使是为了满足上级的要求，因而收效甚微。

另外上级推进工作人员老是习惯于坐而论道，来到基层也是泛泛的作走马观花式指导，致使基层体系管理的意识和水平老是不能得到明显的提高。所以推进要走出去、沉下去，不能闭门造车，要到基层去和基层的管理者和员工在一起，实行蹲点制，手

把手教会，学会一个推行一个，条件成熟后在推行互学交流，营造浓厚的氛围。

三、要求严格、过程实际、措施细致。

对推进工作严格要求是保证工作实效的必然手段。这句话说起来容易，做起来确难度很大，以往推行HSE体系中，不少的基层员工对体系知之甚少、意见不少、传言甚多，长期从事基层操作，使大家习惯于师傅的口授心传，疏于自学和提高，习惯性的操作根深蒂固的伴随着习惯性违章，有的还振振有词的说这麽多年都这样干过来了，有的认为是管理者的事，与自己关系很小，特别是基层的一些生产干部也把安全方面的工作看成是安全管理人员的责任和工作范畴，极大的影响了安全文化的培养、推行和提高，问题的根源出在管理上，首先要从抓管理者作手，认真培养、严格考核，把推进工作和业绩考核结合起来，用被动的方法去打开主动的意识。

把杜邦安全文化作为HSE体系的有益补充，在实行过程中不要另立山头，以免基层在工作中顾此失彼，甚至无所适从。要想基层的管理者和操作者阐明杜邦安全文化和HSE体系的关系，制定切实可行的措施，把深奥的理论转化为基层容易理解的具体办法，具体到资料台帐改进的意图和填写方法等。要让基层队推进工作的步骤和方法做到知其然而且知其所以然。

四、注重推进工作的长效性

杜邦安全文化对基层安全管理有着重要价值和深远意义的先进的管理方式，当前的推进工作如火如荼，能否继续保持推行的长期性和实效性，是我们现在就要认真考虑和慎重对待的问题。

为了避免推进工作的虎头蛇尾，一方面要让杜邦安全文化的理念深入人心，让基层的管理者和操作者感到杜邦安全文化对推进安全管理的实实在在的作用，在推进的同时工作量并没有增加多少，只是在方式上有所转变，这样就容易为大家所接受，没有加重工作负担的感觉。

其次是要搞好监督激励机制，把杜邦安全文化掌握和实施的情况作为干部选拔、升职，职工调资、晋级的重要考核依据，促进基层主动去学习和贯彻。

另一方面，是要根据各个单位的实际情况制定出HSE体系工作的中长期计划，把杜邦安全文化很好的纳入HSE体系之中，小范围、同类型的统一资料台帐，用删繁就简的方法，减少运动式的安全活动，以推进杜邦安全文化提高整个HSE体系的运行水平，保证工作的单一性，为基层减负，让基层乐于接受，把推进工作抓出实效。

资产管理站：陈立2010年5月24日

篇2：杜邦安全文化推行有感

近日公司配发了部分安全书籍，我有幸翻阅《杜邦十大安全理念透视》这本书，通过学习杜邦安全管理理念中的第二章“所有事故都是可以防止的”，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本书第二章学习，谈谈我个人的一点心得体会。

上下楼梯必须扶扶手，这样的工作要求很难做到吗？可是日常工作中，失足从楼梯溜倒或滚落下来的事并不鲜见，发生了事故后，常常大家都是一笑而过，或者作为笑料互相逗笑，过一段时间，当下雨或下雪后，又会出现职工滑倒，使我们不得不去思考问题为什么屡教不改呢？究其根源，使我们没有意识到这些事故是可以预防处理的。只要我们看透这些安全事故从源头就可以开始预防，把每个环节都能科学、理性、细致入微的控制，事故都是完全可以避免的。发生事故后，往往我们都是在解释自己的理由，常常挂在嘴边的就是：人的失误是在所难免的，一个再熟练的工人，他也可能在他的工作中犯各种各样的错误。为了在工作中玩点小聪明，常常认为：哪有那么巧，少做一点，未必会出事。而买彩票时，却又在想：要是万一我中奖了呢？就在这种自欺欺人的过程中，就远离了本质安全，给工作出现失误买下伏笔。

要想实现本质的安全，首先我们要借鉴杜邦公司“一切事故都可以避免”的安全理念，来调整我们的思维模式，要让每个员工从“事故是难免的”的思维模式转变为“所有事故都是可以避免”的思维模式。安全理念不同，对待安全和事故预防的态度也就不同，采取的措施也自然就不同。要实现这两种思维模式的转变，最根本的是要树立 “以人为本”的思想；同时要改进我们的工作方式和方法，要让企业的每个员工都积极参与到安全中来，尤其是要注重培育团队精神，让员工们不仅能管自己，员工们还能相互提醒，相互关心，在相互帮助中产生了集体荣誉感。在工作中，各班组员工要严格遵守《工艺操作规程》、《标准作业卡》等安全规章制度、技术规程和劳动纪律，严格落实到位，责任到人。

同时要让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。也就是说，只有安全，才能开工，才后有效益。其目的就是提高我们所有层面对安全生产的基本认识。通过上述举措，就是让我们感受到大家对安全的重视，并且落实在了工作实践中。要让我们每个人都知道“所有事故都是可以防止的”。因为所有事故都是发生在生产的每一个过程中，只要我们重视安全生产，这些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因为杜邦的领导们觉得8小时以外对员工的安全行为进行教育的必要性和紧迫性。他们意识到，员工在8小时以外受伤对公司本身的影响，实际上和员工在8小时以内受伤是没有太大区别的。因此，他们对员工的安全教育变成了24小时的要求。杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到家庭环境。

你工作忙，不忙安全，忙什么？这样的一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作（培训、教育、检查等）殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生命，本着对社会、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。

经过学习讨论，我深刻意识到安全管理工作的重要性。杜邦认为：96%以上的事故是由人为因素造成的，假如我们只强调投入，消除所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决4%的事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。

杜邦非常重视行为安全管理，在行为安全管理上，杜邦强调了十要素：一是要有管理层承诺，二是要有切实可行的政策，三是要有综合性的安全组织，四是要有安全目标，五是要有直线管理责任，六是要有严格的标准，七是要有双向沟通，八是要有有效的检查，就是要有专业安全人员，十是要有持续性的培训。

“杜邦”理念将安全管理分为三个方面：技术方面、设备方面、人员方面。“杜邦”安全管理工作理念同样适用于石化行业的工作。在技术方面，所有员工上岗前必须接受三级教育和岗前培训，让员工知道操作规范，同时了解危险隐患的所在，怎样预防和消除隐患，发生危险应该如何处理。在设备方面，我们有设备管理人员，从控制事故源入手，从根本上发现和消除事故隐患和危害。在人员方面，首先从新员工入手，岗前安全教育和培训工作使员工明确安全责任和工作要求。同时，公司制定了安全承诺责任书，应知应会培训大纲，岗位责任制等对安全工作做了进一步要求。这些培训和要求基本上涉及了安全生产的方方面面。

通过本次的学习，我深刻意识到安全工作不是一朝一夕的事情，我们必须时刻提醒自己：安全是一切工作的重中之重，安全工作是所有工作的前提，安全生产是企业的生命。我们每个人都应该重视安全生产，安全生产没有及格，只有满分。

铁路装卸车间

篇3：杜邦安全文化推行有感

小康煤矿于1990年11月建成投产, 是铁煤集团公司本部所属八对矿井中的主力生产矿井之一。年设计生产能力150万吨, 核定生产能力260万吨。矿井采用综采放顶煤开采技术, 实行一井一面生产模式。煤层自燃发火期2—3个月, 高瓦斯矿井。现有职工2684人。建矿以来, 先后荣获全国煤炭系统文明煤矿、全煤企业文化示范矿、五精管理样板矿;全煤特技高产高效矿井、质量标准化一级矿井和科技创新型矿井;辽宁省文明单位、企业文化建设先进单位和思想政治工作先进单位等荣誉称号。

一、铁煤集团公司小康煤矿开展安全文化建设的背景

小康煤矿属世界罕见的高应力、强膨胀、极软岩矿井, 矿压显现频繁猛烈, 来压后巷道变形迅速, 底板突出严重, 给安全生产造成严重威胁。如何在恶劣条件下实现安全生产是摆在历任领导班子面前的重要课题。由于受特殊地质环境影响, 让矿井走过了一段不平凡的发展历程。正是在这一与大自然艰苦卓绝的斗争中, 培育了特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的“硬骨头”团队精神, 形成了浓厚的文化积淀。

通过几代小康人的不懈努力和追求, 努力打造符合小康矿情, 具有小康特点的企业文化模式。形成了“严加爱”安全文化、“3+1”岗位价值精细管理文化、“123”孝敬行慈孝和谐文化, 彰显了“小康”独特文化魅力, 为建成“平安小康、和谐小康”安全目标奠定了坚实的文化基础。

二、小康煤矿“严加爱”安全文化建设框架

(一) 全面区队安全管理的实施。

办法总比困难多。1995年创新建立了区队全面安全管理制度, 并在全公司推广, 其是在依法从严治矿和规范的安全管理体系基础上得到不断完善和加强的。几千条安全管理制度突出“严”字, 涵盖每个单位、员工和施工环节, 充分体现安全工作严肃性, 有效分析危险源及危险因素, 调动全员抓安全工作的积极性和主动性。

(二) “严加爱”安全文化探索与实践。

结合矿井自然条件和员工构成的特殊性, 建矿以来, “严”字当头管理理念始终没变。近年来, 按集团公司要求, 对安全文化进行了积极探索与实践, 对“严”字又有了新的思考和理解, 认识到“严”是对员工的最大关爱, 是给予员工的最大福利, 员工实现安全生产是对父母最大孝敬等。为此, 在整合原有资源基础上, 重点培育了“严加爱”安全文化, 即, “四严四爱”, 体现的管理理念为“严是大爱”。

四严:严思想、严作风、严制度、严考核。要求各级干部员工不折不扣地贯彻落实安全生产方针和各项法律法规, 牢固树立安全为天思想和大安全观。各级干部转变作风, 深入实际。建立安全生产长效机制, 用制度规范人的行为。强化各种安全检查, 严格监督, 闭环管理。

四爱:关爱员工生命、关注员工健康、关心员工生活、关怀员工成长。通过管理消除安全隐患, 保障员工生命安全。开展健康体检和身心调适, 增强员工健康体魄。改善安全工作质量, 提高生活幸福指数。强化价值观教育, 实现安全价值与员工价值共同促进。

(三) 新时期赋予“严加爱”新内涵。

新时期新任务。在集团公司领导下, 认真贯彻落实“解放思想, 深化改革, 调整结构, 创新发展”工作思路, 将“讲政治, 顾大局, 保安全, 促发展”作为工作总基调, 对生产组织、经营管理和企业文化建设等工作, 特别是对安全文化进行了新的探索实践, 在“严加爱”框架下又建立了从严治矿“463”安全管理模式。

从严治矿“463”安全管理模式:4, 即开展四项教育活动;6, 即推行“六个有利于”新举措;3, 即强化三个严肃性。不仅丰富了“严加爱”安全文化内涵, 进一步从思想上激励干部员工爱岗敬业, 忠于企业;从行动上约束干部员工规范操作, 自主安全;从制度上要求干部员工遵章守纪, 尽职尽责, 有效提升了矿井安全管理水平。

三、丰富安全文化载体, 扩展安全文化形式, 坚持“四不”原则, 建立多维立体的安全管控体系, 促进矿井安全高效发展

(一) 坚持理念引领不动摇。

思想决定行为。始终将宣贯集团公司理念要素作为文化建设的基础保证, 建立安全理念系统、安全视听系统、安全教育系统、安全培训系统、岗位标准系统和现场安全管理机制的5+1支撑体系, 开展班前诵读安全理念和重大节日升国旗、企业旗帜及安全宣誓等活动, 营造浓郁氛围, 促进知行合一。导入孝道文化, 向员工传递“安全是最大孝顺”“慈孝不能等待”理念, 在井上下设置安全理念、和谐寄语宣传阵地, 扩大受教育面。

(二) 开展安全教育不断线。

在安全思想教育中, 始终坚持每周7天7个主题方式, 加强安全薄弱人排查, 实行干部现场跟踪写实, 倡导“不仅知道更要做到”“做好才算做到”“心动不如行动”安全行为观, 培育真正想安全会安全能安全员工, 促进了教育效果。

(三) 强化行为养成不间断。

安全文化的落脚点是规范安全行为。两手抓落实, 一方面编制《“十三”种行为规范》、员工“6S”基本行为等制度。另一方面抓行为养成考核, 通过干部安全走动管理严格巡查, 并纳入区队班组“六五”考核, 现场纠偏, 奖优罚劣, 进一步固化员工安全行为。

(四) 促进现场管理不放松。

坚持开展习惯性“三违”整治和安全专项检查活动, 强化安全生产责任制落实为主的现场安全管理, 放大制度执行效果, 有效促进职工按章操作。现场全部覆盖“岗位作业指导书”“机环双检”和“四项技术”标准, 实现点线面全过程控制。

(五) 完善激励机制不懈怠。

安全诚信建设一直是安全文化的重要内容之一, 建立星级员工攀升激励机制, 将职工出勤、操作规程考核、岗位描述考核、职工违章作业情况等作为依据, 制定星级攀升模式, 并实行安全管理重奖和安全管理一票否决制, 增强参与热度, 促进安全生产。

四、在实践中总结, 在总结中创新, 努力建设具有“本土”特点, 底蕴丰厚的安全文化新模式

力, 力量, 一切事物的效能。无论是小康人与大自然作斗争的艰辛历程里, 还是在科学发展的创新征程上, 都有一种力量, 无处不体现在小康人内心深处和实际行动中, 涌动着源源不断的敢于吃苦, 甘于奉献精神。这种力量包含团结一心的凝聚力, 勇攀高峰的创新力, 令至即行的执行力和孜孜不倦的学习力……, 这种无形的力量在干群之间美好传递。在矿工业广场巍然矗立的矿工塑像, 就是力的完美展现。

紧紧围绕矿井发展实际, 以构建实用管用的安全文化模式为落脚点, 着力打造“双六”力文化品牌, 大力培育特色文化, “本土”文化。

一是培育凝聚力, 打造奋进型小康。深深根植于员工思想和行动之中的“硬骨头”团队精神, 就是不畏艰险, 勇于担当, 甘于奉献, 特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献。在这种精神感召下, 困难当头不退缩, 挑战面前不言败, 成绩而至不骄傲, 越是困难, 越是危险时刻, 越能看到干部员工冲锋在前的身影, 处处体现了团队势不可挡的凝聚力。

二是培育学习力, 打造文化型小康。以创建学习型矿井为落脚点, 大力实施“淬星”计划, 通过开展岗位技术练兵、专家级岗位描述演练和首席员工评选等活动, 培育团队学习力, 提高全员文化水平和专业技能, 涌现出众多省市、国家级技术标兵。

三是培育创新力, 打造科技型小康。围绕矿井软岩世界性难题, 鼓励全员参与创新实践。现如今, 制约矿井发展的软岩瓶颈问题已破解, 巷道支护技术达到国际领先水平, 群众性技术创新硕果累累, 多项成果获得国家专利技术, 收到了巨大经济效益和社会效益。

四是培育经营力, 打造效益型小康。积极探索五精管理实践, 向管理要效益, 创建了以“全面安全管理、全过程质量控制、全员目标成本考核和岗位价值核算”为主要内容的“3+1”岗位价值精细管理新模式, 特色鲜明, 成效显著, 把管理做到了现场, 做到了岗位, 得到全国煤炭工业领导高度评价, 并作为经验在全国煤炭系统推行。

五是培育执行力, 打造平安型小康。以“严+爱”安全文化和区队全面安全管理为平台, 把安全责任传递到区队、班组及个人, 量化管理, 严格考核, 做到政令畅通, 令行禁止, 实现员工自我约束, 自主管理。

六是培育亲和力, 打造和谐型小康。“123”孝敬行具有强大感染力, “行孝不能等待”理念触动了员工内心深处爱与人性细胞, 参与度极高, 不仅增强了爱与孝的目的, 也切实增进了员工爱企情怀, 得到全矿区百姓认可。

篇4：杜邦安全文化推行有感

截至9月7日，在汉唐艺交所上市的“白玉链瓶”和“翡翠百财”的收盘价和上市申购价格相比，涨幅均不超过10%。由于投资者惜售，每日换手率并不高，走势较为平稳。

“这才是艺术品市场的正常现象。”汉唐艺交所董事郑惠文说道，“艺术品本来就不是一个能在几天时间内快速上涨的品种，而是通过长期持有换得日后增值。”

此前，天津文交所上市的艺术品曾在短时间内如过山车般上涨了十几倍，而参与其中的投资人更是在同一天进行频繁交易。这一切上涨，在给投资人带来暴富的同时，也让那些高位接盘者血本无归。

这样的艺术品在这样特殊的市场，让人摸不着头脑。甚至市场一度传闻，国家将出台相关政策，抑制艺术品份额化等交易方式。

在期待和质疑声中，汉唐艺交所开张了，其上市艺术品的平稳让那些站在金融与艺术结合前沿的开拓者们看到了希望。他们近乎一致地认为：只要交易规则到位，这个虚拟经济市场在活得很滋润的同时，还能减轻中国经济的压力。

而郑惠文所想到的，不仅是自身的交易规则，更希望国家能在上市品种的审批中扮演一方角色。

文化入侵困局

短短三年时间，中国艺术品市场发生了翻天覆地的变化。以拍卖市场为例，2008年，中国艺术品拍卖市场总额不足200亿元；2010年，这个数字超过了500亿元，占全球艺术品拍卖额的33%；而仅在2011年上半年，就已达428亿元。市场一度预计，全年仅拍卖市场的成交总额可能问鼎1000亿元。

中国艺术品市场的膨胀，引来了各路资金的追捧，其中不乏“海外来客”。郑惠文观察发现，在北京798艺术区，很多艺术品的创作风格完全迎合西方政治艺术基金的路数，作品不仅称不上好，甚至令人反感，却能在海外拍个好价。

十几年前，创作这些作品的艺术家，甚至连饭都吃不上，“但是他们的创作却迎合了西方对中国的偏见，如尸横遍野，血淋淋之类的作品。”郑说，如此种种尚未反映中国真实面貌的作品却在西方火得爆棚。

爆棚之后，他们开始回流。一如众多业内人士所说，海外回流是一个两头赚钱的生意。一方面，海外艺术基金将中国艺术品带入海外拍场时赚了一笔；另一方面，回流国内拍场时再赚一笔。

获利是小，郑惠文想到了更严重的问题，那就是：将中国的文化、审美观以及意识形态导向了另一个方向，以至于众多艺术家会陷入一个误区：原来诋毁人们生活的艺术品在西方能卖到高价。

为了生存，他们的创作开始了一条有别于国人的路子。郑曾在798艺术区看到一幅名为《为人民服务》的油画，“为人民”涂上了金色，字号很大，“服”字则呈倾斜状，“务”字几近萎靡。有艺术批评家表示，这样的作品对中国的意义微乎其微，西方很喜欢这样的题材，这明显是为迎合西方所创，如果中国所有的艺术家都沿着这个路线走，那么就不是艺术本身的问题，而是文化入侵的问题了。如果这种现象得不到正确的指引，我们国家文化价值取向就会被这些西方的政治基金所引导，长此以往，我们的文化安全令人担忧。

引导市场风向

每个国家都有自己的文化底蕴，文化底蕴的存在也就是民族精神的体现形式。百度百科将“文化入侵”做了如下诠释：“侵略”，指的是一个国家或民族有目的有计划地对他国或另一文化入侵民族的征服行为。因此，文化入侵，可以定义为一个国家或民族对他国或另一民族通过文化改造和思想改造而达到的征服行为。

“而西方的这种文化入侵，正是在中国艺术市场百花齐放，以开放的姿态接纳各种艺术品的时候。”看清了本质，郑惠文有些激动。

的确，金融危机之后，中国艺术品市场经过一段时间的调整，整合能力迅速增强，以大中华圈为中心，再加上印度艺术品市场的不断兴起，尤其是中国香港与北京的呼应，加快了亚洲艺术品市场复苏与整合发展的步伐。

这段时期，不少业内人士看到一种现象：海外资金利用中国对艺术品市场的开放政策，开始引导越来越多的中国艺术家向西方意识形态倾斜，借此引导国人的价值取向。于是，那些扭曲的作品卖出了高价。

他们不敢想象的是，长此以往，若干年后，或许博物馆里陈列的都是咧嘴的、龅牙的、光头的、傻笑的创作。一旦如此，甚至可能给国际上不了解中国的普通民众造成误解。而实际上，并非中国画扭曲，而是美好的一面尚未呈现。

“这样的价值取向无疑是海外资金通过经济杠杆对艺术家的诱惑。”郑解释道，“表达美好内容的创作不能卖出高价，而那些扭曲的作品却火之又火。如果中国的艺术家形成这样一个固定的价值取向模式，就相当危险。”

所以汉唐艺交所在自己的肩上加了一份责任：我们要回归到艺术本身，选择具有美学内涵的艺术品上市交易，并使主流艺术家得到相应的经济回报。

保护“文化安全”

汉唐艺交所的想法很容易理解。既然海外资金可以引导中国艺术品的创作，那么我们中国的艺交所也能起到同样的作用。而这个方向即是保护了中国的“文化安全”。

此前，提到文化安全的中国学者并不多。最早可追溯到1999年，彼时，林宏宇和朱传荣曾发表关于文化安全方面的文章；2004年，中国政法大学出版社曾出版过《国家安全学》一书。

据其解释，“文化安全”是指一个国家或者是民族区域内，自身发展及传承下来的民族文化（包括语言、文字、民间艺术、文化景观等）的独立性特征。

显然，这其中网罗了艺术品。郑说，在艺术品层面，可能国家没有想或者不方便操作此类项目，那么如果民营交易所能在文化安全方面做一点事情，不仅能让艺术作品回归到本原价值，还能引导更多更好的艺术品创作。这是文化艺术品交易所义不容辞要承担的责任。

但是，这并非汉唐一己之力所能为之。如果借助中国所有文交所的力量，势必需要相关政策。

艺术品交易所的创始人们，谁也不希望国家通过某种方式叫停交易。或者说，他们认为交易本身不应该是关注的重点，规定上市艺术品的类别和内容才是重中之重。

换句话说，就好比广电总局对电视和电影的审批一般，哪些电影能播，哪些片段需要剪掉，这是关键。郑惠文呼吁，主管部门出台政策的重点需放在上市艺术品的选择方面，而不是将目标锁定在交易方式上，这才是涉及到我国文化安全领域的重要内容。

篇5：杜邦安全文化感悟

美国杜邦公司的安全环保文化：

致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。

感悟:

企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级管理者至生产主管的各级管理层需对安全责任做出承诺并表现出无处不在的领导感；员工个人需树立起正确的安全态度与行为；而企业自身需建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。我国迫切需要培育安全环保文化和意识，而首当其冲的就是需要借鉴国外先进企业的安全环保文化培育模式和做法。美国杜邦公司不管在安全环保文化理念上，还是在文化培育的措施上，都能给我们提供借鉴和学习杜邦安全文化。其两极互动的文化要素给我们在安全环保文化培育上以思维的启发，即：一方面从思想意识上灌输安全和环保概念，另一方面在实际企业管理中践行这一文化。而其四个阶段的培育发展道路，为我们培育自己特色的安全环保文化提供了模式借鉴。

杜邦安全文化培育的两极是指：安全理念与安全管理原则。建立“所有事故伤害和职业病都是可以预防”的观念

安全视为所从事的工作的一个组成部分

建立关心员工的安全与健康至关重要的认识，企业安全生产目标必须优先其他目标

提供一个安全的工作环境，遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规的要求

员工是公司的最重要财富，每个员工对公司做出的贡献都具有独特性和增值性

员工在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴

为了取得最佳安全生产效果，管理层针对安全生产必须做出承诺，并做出表率和榜样

认为管理者伤害和职业病的预防负责，对工伤和职业病的后果负责 安全生产能提高企业的竞争地位，在社会公众和顾客中产生积极的影响 需求各种方式，充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众 为了有效地消除和控制危害，应积极地采用先进技术和设计 要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程 制定严谨而广为认同的安全规范和标准

确立安全和健康作为就业的一个必要条件，每个职工都必须对此条件负责，要求所有的员工都要对其自身的安全负责，同时也必须对其他职员的安全负责

积极参与安全活动，有助于增加安全知识，提高安全意识，提高对危害的识别能力，对预防伤害和职业病有极大帮助和作用

使所有员工参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段

在杜邦安全环保文化培育两极安全理念和安全管理原则中，是互动对应的关系。安全理念是安全环保文化的精髓和指导思想，安全管理原则是安全环保文化的内容和操作标准，二者呼应互动；而且，八个理念元素与八个安全管理原则是对应的关系。组成了杜邦安全环保文化培育的骨架。然而在我们国内，这种明确的安全理念还有待概念化和提出实施。

杜邦公司安全环保文化建设的四个阶段:

依靠人的本能——员工对安全的认识和本能保护

管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任做出承诺并表现出无处不在的“有感领导”

个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为做出承诺，并按规章制度和标准进行生产

帮助别人遵守——员工不但自己自觉遵守而且帮助别人遵守各项规章制度和标准

以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从

确定安全为受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇

个人价值——把安全作为个人价值的一部分，为了自己，也是为了家庭和亲人

留心他人——员工在工作中不但观察自己岗位上而且留心他人岗位上的不安全行为和条件

将安全职责委派给安全经理——各级管理层仅仅是配合的角色

害怕、纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到纪律处罚

实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯

团队贡献——员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事 高级管理层给予安全口头或书面上的支持

监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标

内在化——把安全意识深入员工之心，把安全视为个人成就

关注他人——关心其他员工，关注其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作

培训——系统性和针对性的培训。受训的对象包括全体员工和管理层 集体荣誉——员工把安全作为一项集体荣誉

篇6：杜邦企业安全文化建设探析

拥有200多年历史的杜邦公司,在安全管理的.过程中逐渐形成了其优秀的安全文化,把安全、健康和环境保护作为企业的核心价值之一,每位员工不仅对自己的安全负责,也要对同事的安全负责[1].这种对个人和集体都要负责的理念,使企业有能力实现零伤害、零疾病、零事故的安全目标.同时,为杜邦在工业安全方面奠定了领先地位,并享誉全球.

作 者：李欣 Jack.Shen 辛平Li Xin Jack.Shen Xi Ping 作者单位：李欣,辛平,Li Xin,Xi Ping(中国石化安全工程研究院,山东,青岛,266071)

Jack.Shen,Jack.Shen(英国BG集团中国总部HSSE部,广东深圳,518067)

篇7：杜邦安全文化推行有感

一、杜邦公司的安全文化和安全理念“本公司是世界上最安全的地方”

杜邦公司对安全控制很有信心。该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。应该说，杜邦200年历史，前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害。企业面临破产。杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。

杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面：

预防为主一切事故都是可以预防的。这是杜邦从高层到基层的共同理念。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。企业要提供一个安全工作场所即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识（包括管理者的意识）、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为（包括管理者的违章指挥）。

管理优先各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者、管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。

行为控制不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。工作外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。“把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴”，在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。杜邦认为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。“铅笔

不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听”随身听“；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定，看似繁琐，实际上折射出管理层对员工生命权和健康权的关注。

安全价值安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司所坚信的10大信条里，确信“安全运作产生经营效益”，安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位。杜邦很会算安全效益帐，他们把资金投入到安全上，从长远考虑成本没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，消费者对公司更有信心，反而带来效益的大幅增长。文化模型安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。

篇8：“有感领导”引领安全文化建设

认识“有感领导”

杜邦公司对“有感领导”的定义是指企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为, 使员工真正感知到安全生产的重要性, 感受到领导做好安全的示范性, 感知到自身做好安全的必要性。塔里木油田理解的“有感领导”是指有安全感召力和安全领导力的领导。即:通过领导的言行向员工传递企业和领导者本人对安全的信念、决心和热情, 并产生感召力、感染力, 激发员工参与安全管理的积极性。同时, 领导还应具备驾驭本单位安全管理的能力, 其中包括:了解本单位的安全管理状况, 及时研究解决问题;掌握安全技能;有主动意愿并能够亲自参与安全实践, 不断更新了解安全知识和安全管理的状况;有清晰的管理思路, 始终把握安全管理发展的方向并作出正确的决策;等等。

在推进“有感领导”之前, 塔里木油田在促进各级领导发挥安全管理的引领示范作用方面缺少方法手段, 特别是部分单位还没有真正落实“管工作就要管安全”和“谁主管、谁负责”原则, 部分领导仍然将安全管理视为是单纯安全部门、安全人员的事情, 作为下级, 安全人员很难要求和影响上级领导的观念和行为, 当然企业领导就很难发挥出引领安全管理的作用。

塔里木油田安全文化建设之初, 就意识到文化建设必须始自“有感领导”, 否则无法开始, 因此将实践“有感领导”视为企业各级领导履行安全职责的具体体现、企业领导管理素质的体现、提高驾驭安全管理能力的有效途径、引领全员参与的重要抓手, 在全油田掀起了实践、展示“有感领导”的风尚, 企业各级领导在安全方面以身作则, 并从关心员工健康安全的角度出发, 积极参与安全实践, 改善企业安全管理, 产生了强烈的示范效应, 充分调动了员工的积极性和创造力, 营造出遵章守纪和全员参与的浓厚氛围。“有感领导”成为油田安全文化建设的核心推动力和根本保障, 并形成安全文化建设的“动车效应”, 即:不仅车头有动力, 而且每一节车厢都产生动力, 使安全文化建设这辆动车加速前进。

听到看到感受到

推动“有感领导”形成氛围, 是一个循序渐进的过程。在塔里木油田, 推进“有感领导”氛围的形成主要从“听到、看到、感受到”3个层次入手, 即:让员工听到领导在各种场合强调安全、看到领导亲身实践安全、感受到领导从关心员工健康的角度重视安全。这既是推进“有感领导”的原则, 也是评价“有感领导”的标准。按照这一原则, 塔里木油田在“有感领导”方面进行了一系列具体实践。

制定个人安全行动计划

“有感领导”不能仅停留在口头上, 而是必须体现在行动上, 要让员工“看到”塔里木油田各级领导对安全工作的重视。编制和落实个人安全行动计划就是这样一个推进和展示“有感领导”的重要平台。个人安全行动计划是各级领导亲自制定个人参与安全实践的计划。塔里木油田各级领导在每年年末都要亲自制定第2年的个人安全行动计划, 行动计划内容完全由领导自己根据油田要求和本单位安全管理实际确定, 但要体现高标准和持续改进的原则;个人安全行动计划包括一年中各位领导拟亲自参与或组织的安全工作, 相应的频次及时间计划, 编制计划的过程就是反映领导本人对待安全工作的态度以及统筹考虑全年安全工作的过程;个人安全行动计划一旦制定, 必须以各种方式公示并付诸实施, 公示既展示了领导对安全工作的决心, 同时又有助于形成群众监督氛围, 逐渐使其成为自觉行为。

强化“有感领导”技能培训

展示“有感领导”需要掌握一些安全理念和安全管理技巧, 必要的培训不可少。塔里木油田采取了“瀑布式”的集中强化培训和“手把手”式的一对一辅导培训方式, 迅速让各级领导掌握要领并开始“有感领导”的行动。随着对“有感领导”理解的加深以及行动的升级, 培训内容由浅入深, 循序渐进。如增加了事故调查方法、工艺安全分析、变更管理, 以及针对安全文化建设过程中出现的理解和执行落实的偏差开展一些纠偏式的提高培训。塔里木油田还强化了安全人员素质建设和对直线领导的培训辅导作用。安全人员首先要理解安全文化的相关理念和制度标准, 时刻掌握安全文化推进现状, 并随时为各级领导提供指导和当好参谋, 陪同领导深入现场, 结合生产实际就如何落实安全理念和标准进行指导。在与各级领导密切接触和沟通的过程中, 使其逐渐能够熟练运用展示“有感领导”的工具和方法, 共同研究解决基层安全管理问题, 增进领导对安全管理现状了解、增强安全管理技能、强化自身以及基层单位安全文化建设的信心和决心。

为展示“有感领导”提供载体

塔里木油田在推进“有感领导”氛围形成的过程中, 不断创新展示“有感领导”的工具和手段, 积极为各级领导展示“有感领导”搭建平台、提供载体和帮助。比如规定各级主要领导必须亲自组织安委会会议。会议首先要进行安全经验分享和会议安全提示, 由各部门及公司领导亲自做安全工作汇报, 领导亲自制定具体、可测量的安全方针、目标并与员工沟通。现场作业时, 领导的首要工作是进行安全观察与沟通, 带头遵守安全标准制度, 亲自组织并参与事故事件调查, 亲自对员工的安全工作表现进行表扬激励, 亲自对直接下属进行安全绩效的评估考核及辅导, 亲自开展安全培训以及参与安全管理体系的审核等。通过这些亲力亲为的工作, 既展示了“有感领导”, 又能提高各级领导对安全的认知和技能水平。

建立持续改进机制

为推进“有感领导”氛围的形成, 塔里木油田建立了促进氛围加快形成的持续改进机制, 定期对“有感领导”的实施情况进行评价。对“有感领导”的效果最有评价资格的是员工, 因此塔里木油田每年都会以访谈和调查问卷的形式, 对各级领导展示“有感领导”的效果进行员工测评, 并就评价的结果与单位领导进行沟通。油田规定, 员工测评的结果要与领导的安全绩效考核挂钩。油田为此专门制定关键领导岗位人员变更的管理办法, 当领导职务升迁或进行岗位调整时, 都会对其以往的安全业绩、“有感领导”效果及安全领导力进行综合测评, 作为判断其是否具备适应新岗位要求的重要依据, 以此引导各级领导的价值取向, 落实安全核心价值理念。

“有感领导”见成效

经过近5年的发展, 塔里木油田推进“有感领导”, 在培育企业特色安全文化方面取得很大成效。在基层, 员工听到、看到、感受到领导重视安全的机会明显增多, “有感领导”的效果得到广泛认同和欢迎, 影响力与日俱增。

提高全员参与安全工作主动性

在“有感领导”作用下, 员工安全观念的转变进程加快, 对安全文化的理解和支持成为主流, 员工自我约束、自主管理的主动意识增强, 参与安全管理的热情高涨, 涌现出大量安全创新、革新案例, 良好的氛围为安全文化持续发展奠定了坚实的群众基础。

强化领导安全履职能力

各级领导在参与“有感领导”实践的过程中, 增强了对安全工作的理解, 加强了对基层安全管理状况的了解, 提高了安全知识和技能掌握水平, 提升了安全领导力, 由过去的被动状态转变为主动积极状态, 对待安全工作更加自信和得心应手。

丰富企业管理内涵

安全文化建设中“有感领导”的推进方法和实践经验, 丰富了企业管理内涵, 已经从单纯安全管理延伸应用到油田企业管理的方方面面, 目前“有感领导”正在成为油田各级领导一门必修的领导技能, 构筑了油田发展的软实力。

塔里木油田对培养“有感领导”有几个关键认识, 一是“有感领导”必须始于主要领导, 要自上而下推动。二是“有感领导”是对企业各级领导层的统一要求, 仅仅主要领导做到还不够, 必须通过主要领导的带动和压力传递, 让其他分管领导都行动起来, 形成不可逆转的“有感领导”氛围。三是做“有感领导”必须要付诸行动, 不能停留在表面和口头上, 要循序渐进地设计一些领导的个人行动计划。四是必须建立一套“有感领导”的评估考核机制, 定期在员工中开展对领导层展示“有感领导”效果的评价, 因为员工的感受是评判“有感领导”的惟一标准, 并将评价结果与领导的业绩考核挂钩, 表现好的及时激励, 表现差的加以鞭策。通过实行由员工主导的公开公正和可量化的评估考核, 促进“有感领导”起步并逐渐发展形成持续改进机制和氛围。五是积极鼓励各级领导和员工互动氛围的形成, 互相监督、互相带动, 形成长期推动力。同时, 在与员工的互动过程中, 使各级领导逐渐认识到践行“有感领导”是一种责任、义务, 而且是非常有意义的一件事情, 促进其由被动变为主动, 由主动形成习惯。当做安全工作的“有感领导”成为各级领导的习惯的时候, 自然就解决了领导的安全技能问题, 也达到了“让员工感受到领导重视安全”的效果。六是实践“有感领导”没有固定模式, 而是方式多样, 因人而异的。只要充分认识到“有感领导”的意义和重要作用, 从“听到、看到、感受到”的角度去体会和实践, 以安全感召力和安全领导力为衡量指标, 总能找到适合自己的展示“有感领导”的最佳方法。

(图片由塔里木油田提供)