班组安全绩效考核细则

关键词： 熟悉 班组长 合格 危险源

班组安全绩效考核细则（共10篇）

篇1：班组安全绩效考核细则

一、现场管理

1员工遵守各项安全管理制度，熟悉本岗位的危险源及管控措施，并严格按操作规程作业，班组长熟悉本车间的风险概述，不违章指挥，每出现一项不合格扣一分，重大事项扣二分

2、检修时使用的工器具必须完好，使用前要进行检查，能正确存放，携带妥当，每出现一项不合格扣1分

3按规定穿戴好符合标准，统一规范的个人劳动防护用品，劳动防护用品穿戴不齐全或不正确各扣0.5分

4、维修前必须由班组长指定维修负责人，负责检修作业生产指挥和安全监护工作。当维修现场有几个检修任务同时作业时，有维修负责人分别指定每个任务的负责人，负责单项任务的组织和安全监护工作，检修无负责人扣1分

5、检修现场，检修负责人要召开现场交底会，检修负责人未召开现场交底会，现场交底会布置不明确危险源辨识不清，扣2分

6、作业时必须挂牌，必要时设专人监护，未按规定挂牌摘牌，或无人监护扣1分

7、特种作业人员从事相关操作，必须持证上岗，无证不得操作，违反者扣1分

8杜绝发生人身伤害及非伤亡事故，发生事故一票否决

9、工作单填写不规范，扣1分

10、班组成员必须熟知设备检修过程，工艺、检修标准，以及班组检修工作的安全操作规程，不熟悉的扣1分

11、班组成员应熟知设备关键部位检修技术参数，规格，性能，等基础知识，不熟悉扣2分

12在检修时，必须带有检修单，无检修单扣2分

13、巡查记录填写不认真，漏记漏报扣2分

14、巡视、巡查不认真，未及时排查隐患，或未及时处理，未及时上报，每出现一次扣2分

15作业不认真，人为扩大故障，每出现一次扣3分

16、设备维修、检修作业时严格按照设备检修规范、检修工艺进行，并按安全技术措施规范。每出现一次扣3分

17、、设备卫生良好，维修、检修工具以及剩余物品、配件及时清理。每出现一次扣1分

18、、保证设备被维修、保养的质量，不发生突发性较大故障或事故。 检修质量差，出现返修现象，每出现一次扣3分

19、、多人作业配合得当，无违章指挥现象，搬运时必须规范操作。每出现一次扣2分

20、、维修中需要停、送电操作的电气设备，要严格执行停送电操作规程。每出现一次扣2分

21、维修、检修时使用的工器具必须完好，使用前要进行检查，能正确使用，存放、携带妥当。每出现一次扣1分

22、在检修现场，检修负责人要讲清工作内容、步骤、分工和安全措施;清点所带材料、备件，应符合检修需要。每出现一次扣1分

23、作业人员离开作业地点时，必须在作业地点周围设置临时护栏、护网和安全警示标志，每出现一次扣2分

24、发生机电事故后，必须及时上报上级管理部门并保护,每出现一次扣2分

25、维修、检修完毕后，检修完毕检修负责人需清点工器具，确认检修现场无遗留物、检修垃圾和安全隐患时，方可送电试验设备。每出现一次扣1分

26、维、检记录真实、齐全，认真详实的记录维、检部位、内容、结果以及遗留问题。每出现一次扣1分

27、、试验设备时，需要停送电的，严格执行《电力安全工作规程》关于停送电的有关规定。每出现一次扣2分

28、高空作业必须戴安全帽和安全带，不准穿拖鞋、硬底鞋和塑料鞋。每出现一次扣1分

29、使用梯子登高作业时，应当有监护人，监护人不得干与监护无关的工作。每出现一次扣1分

30、操作人员与电气设备裸露带电部分最小距离符合规定要求。每出现一次扣1分

33、需要停送电的，严格按照《电力安全工作规程》有关规定，办理和执行工作票、操作票，且填写清晰、正确，执行完的两票要加盖“已执行”章并保存，填写错误的作废票要保存。每出现一次扣1分

34、禁止工作人员擅自移动或拆除遮栏(围栏)、标示牌。 每出现一次扣2分

35、检修、维护、停送电或操作高压柜、变压器等电气设备时，操作人员应严格执行有关规程.每出现一次扣2分

36、严禁约时停、送电，杜绝无计划和不按照计划停送电。每出现一次扣3分

37、不得带电检修、搬迁电气设备.每出现一次扣2分

38、检修车间内高低压电气设备和线路时，应当设专人看护，并悬挂“有人工作，禁止合闸”字样的警示牌。每出现一次扣2分

39、、移动式电气设备的电源及负荷电缆，应当挂在安全可靠的支架或墙上。通过地面的电缆，应当采取防护措施.每出现一次扣1分

41、变电站、配电室按要求配备各种安全用具，且能正确使用。每出现一次扣1分

42、安全用具按规定定期检验，保留检验报告，安全用具上贴有检验标签。每出现一次扣1分

43、安全用具、用于检修维护测量的仪器、仪表及其它工器具应专柜存放，不得混放。每出现一次扣1分

44、有和带电设备电压等级相符的验电器。每出现一次扣1分

45、操作人员与电气设备裸露带电部分最小距离符合规定要求。每出现一次扣1分

46、严禁约时停、送电，杜绝无计划和不按照计划停送电。每出现一次扣1分

二、环境卫生

1、保持休息室，窗明几净，桌椅，摆放整齐，休息室不干净，摆放混乱扣0.5分

2、责任人所辖区卫生脏乱差，扣0.5分

三、现场文明作业

1、维修作业前，工器具、配件、旧件摆放整齐，严格遵守定置管理制度，维修完毕后，检修负责人需清点工器具，确保现场无遗留物，

检修垃圾，每出现一项不合格扣0.5分

2、工具箱内物品摆放整齐，作业环境文明整洁，无垃圾，无油污，每出现一项扣0.5分

篇2：班组安全绩效考核细则

根据总公司文件考核精神，按照“双基”建设制度要求，为更好地调动班组积极性，提高工作效率，奖优罚劣，结合区队生产实际，特制定此制度：

一、成立领导小组

组长：张茂珂胡方建

成员：魏凤金胡珍苏长征李靖王正龙

苏长征及各班工长

二、区队每月初预留2000元，月底根据评比结果，进行对等奖罚，奖罚金额参与月末二次分配。

三、严格按考核标准考核，考核结果由考核小组评定，并将评定结果进行公布。

四、处罚标准：

1、月度班组考核达到98分以上，奖励班组1000元，包班管理人员、工长、副工长、质检员分别奖励100元。

2、月度班组考核达到87-97分，扣罚班组500元，各级管理人员每人30元。

3、班组考核低于86分，扣罚班组1000元，各级管理人员每人100元。

篇3：班组安全绩效考核细则

1 实施背景

1.1 激发一线员工工作积极性的客观需要

随着国家电网公司“三集五大”体系建设和坚强智能电网建设的深入推进以及我公司争先创新发展的诉求, 迫切需要培育一支政治过硬、业务精、作风硬朗、执行有力的队伍, 确保我公司能优质、高效地完成各项目标任务。但对于最基层的一线班组, 部分员工的工作习惯、思维模式无法满足新的管理要求, 仍存在思想观念落后、责任落实不到位、专业能力不强等问题, 这会影响我公司决策部署的贯彻执行和重要战略的有效落地。要想解决以上问题, 迫切需要有效的激励手段, 制订科学的绩效目标, 通过有效的过程管控和考核评价, 最大限度地激发一线员工的工作积极性和创造性, 从而促进我公司整体管理水平的持续提升。

1.2 落实全员绩效管理要求的具体体现

国网公司全员绩效管理要求建立科学、规范的全员绩效考核体系和完善的激励约束机制, 以提高员工的工作积极性。这为建设公司的全员绩效考核指明了方向, 也提出了明确的要求。原有的班组绩效考核模式存在“重结果, 轻过程;重评估, 轻改进;重近期, 轻长远”的现象, 指标体系量化不足, 考核标准模糊不清, 沟通反馈机制运作不顺畅, 员工绩效贡献与成长关联度不紧密, 导致考核工作随意性较大、控制力较弱, 难以调动班组和员工创新工作的积极性、主动性。因此, 需要建立一套考核规范、激励有效、导向明确、管控有力的绩效考核体系, 引导班组全员持续提升绩效。

1.3 加强公司执行力建设的有力抓手

对于公司执行力的建设而言, 深入推进班组全员量化考核有重要的意义。2014 年以来, 山东省电力公司在部分单位开展了一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作, 以劳动定额理论为指导, 以工时作为工作积分标准的统一计量单位, 通过公平、公开的绩效考核, 科学计量班组员工的劳动价值, 充分体现“多劳多得”的分配导向, 在推进“工作积分制”考核方面作出了有益探索。如何借助省公司加强班组建设工作的有利契机, 指导班组进一步拓展工时定额标准应用的深度, 有机结合核心业务与班组建设、班组对标等管理实务, 推动工时定额标准稳步落地, 已成为我公司深化班组绩效量化考核、加强队伍执行力建设的重要课题之一。

2 主要做法

2.1 构建班组绩效量化考核体系

我公司抓住推进班组建设责任、标准、对标、考评四大体系高效运转的契机, 以实现提升班组管理水平、提升绩效水平和提升队伍素质为目标, 指导一线班组创新构建以核心业务、班组建设和班组对标考核三个模块为核心的班组绩效量化考核体系;将班组成员核心业务完成情况、班组建设重点工作推进情况和班组对标指标管控成效全部纳入班组全员绩效考核范围, 推动“工作积分制”考核模式有效落地, 保证上级决策部署和管理要求在班组高效执行。

2.1.1 统一工时定额, 强化核心业务考核

核心业务考核的重点在于指导班组结合实际, 试套应用省公司统一下发的核心业务工时定额标准, 以工时作为工作积分标准的统一计量单位, 对全体成员参与班组核心业务的情况进行客观考评, 并通过“工作积分制”量化考核, 引导员工做强、做精班组核心业务;各班组应结合实际全面梳理典型工作, 完善班组典型工作库, 逐项制订相应的工时定额标准;各试点班组应采用统一的现场作业记录表单, 以作业任务小组为单位, 准确、如实地记录工作内容、工作负责人、工作班成员、开工时间、收工时间和工作耗时等信息, 分开计量外出工作的在途时间、抵达工作现场后的等待时间、有效劳动时间等, 并在此基础上, 按照不同的工作项目分类统计、分析。

2.1.2 突出量化管理, 优化班组建设考核

将工时定额延伸应用到班组建设考核, 依据省公司班组建设评价细则 (2015 版) 等系列文件梳理、确定班组建设的重点项目, 逐项明确工作目标、重点内容、项目带头人、关键时间节点和考评细则, 进一步明确任务, 做到精细管理, 保证班组建设工作实现统筹规划、协同推进, 分解到岗、落实到人;落实“日安排、周沟通、月考核”制度, 严格对相关责任人实行“积分制”赏罚, 变定性评价为定量考核, 形成“凡事有人负责、凡事都能量化评价、凡事监督考核到位”的班组建设新常态, 使每一个执行细节都做到可控、在控, 从而推动班组建设体系全面落地, 夯实班组建设管理提升的基础。

2.1.3 突出过程管控, 固化班组对标考核

班组对标考核依据省公司一体化班组对标指标体系 (2015版) , 指导各基层班组重点做好创新成效指标的制订、核心业务指标的梳理、分析等工作, 形成班组对标的“3+X”指标体系, 即每个班组的对标指标均由3 项创新成效指标、X项核心业务指标组成;指导各班组将每项对标指标分解、落实到具体责任人, 针对每项对标指标涉及的工作质量过程管控、业务系统数据填报等, 逐一制订多维度、可量化的评价标准及相应的考核细则, 并按月或季度对责任人进行考核, 做到赏优罚劣。

2.2 落实月度考评、双向沟通、结果应用

在此次实践中, 推动了班组全员绩效量化考核体系高效运转, 重点抓住了月度考评、双向沟通、结果应用三方面, 建立了“规范运作、激励有效、管控有力”的长效机制, 充分调动了一线员工参与班组事务的积极性、主动性和创造性, 营造了“创新引领、自我超越、全面提升”的工作氛围, 最终推动了各项工作的落地、落实、落成。

2.2.1 实施“三公”考评, 保证阳光考核

公正的决议程序可保证考核更具权威性。各班组均成立了由班组长任组长, 班组绩效员、技术员、安全员、培训员、宣传员等“五大员”为成员的班组绩效考评小组, 分头承担核心业务、班组建设和班组对标考核的任务派发、跟踪问效、检查考评等事务;每月召开1 次班组绩效考评会, 由班组绩效考评小组对每名员工提出具体考核意见, 经集体协商通过后, 考评结果作为员工绩效考核的初步结果。上述工作落实后, 改变了以往班组成员的得分仅由班组长或绩效员决定的模式, 变“一言堂”为“大家议、集体定”, 通过民主决议保证了班组绩效考核的权威性。

公平的评分标准可保证考核更具客观性。班组每名成员的月度绩效得分均严格参照核心业务、班组建设和班组对标“三大模块”考核细则规定的评分标准, 三部分得分之和即为员工绩效得分。班组全员统一适用一套评分标准, 改变了以往绩效加、减分“因人不均、因事而异”的局面, 实现了人人平等、公平对待, 保证了班组考核有理有据、更加客观, 在班组形成了“多劳多得、赏优罚劣”的新风尚。

公开的意见征集可保证考核的透明度。每月, 员工绩效考核的初步结果形成后, 会在第一时间通过班务会、民主生活会等形式向全体成员通报, 公开征求员工的意见和建议, 及时答复、化解疑问, 保证绩效考核结果得到全员的认可。为了使班组成员更加全面地掌握自身绩效的变化情况, 实现自我管理、自我超越, 探索、建立了《员工月度绩效考核档案》。该档案用于记录每位员工的月度绩效考核得分, 并保存上年度、月度的得分数据, 相关数据一经录入便可通过曲线自动显示出员工的绩效成绩变化轨迹, 可帮助一线员工通过“同比”和“环比”两种方式, 分清差距、找准短板, 实现自我加压、持续提升。

2.2.2 加强双向沟通, 提升全员绩效

通过绩效考核过程中的沟通和辅导, 可督促和帮助班组员工及时纠正工作执行过程中的偏差和整体推进中存在的问题, 实现整改提高。每月由班组长组织1 次绩效结果面谈, 坚持做到当月绩效得分末位者、绩效得分较上月有明显下滑者、因工作失误给班组造成不良影响者“三必谈”, 沟通情况将及时填入《班组月度绩效结果双向沟通记录》。通过及时干预和有效沟通, 能避免出现个别员工心灰意冷、自暴自弃, 进一步形成工作质量不高、争先意识不足、工作作风涣散等状况, 进而影响班组整体的绩效得分;对于绩效得分靠前、成绩进步较快或对班组有突出贡献的人员, 将及时给予肯定, 激励其以更足的干劲、更高的热情投入班组的各项事务, 持续提升其工作质量和工作效率。

2.2.3 用好一个结果, 健全激励机制

在此次实践中, 深化了班组绩效考核结果的应用。我公司编制、印发了《班组建设考核结果应用办法》等文件, 将班组绩效考核结果与薪酬分配、人才选拔、晋升竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等全面挂钩, 对优秀员工给予政策激励, 改变以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的不良局面, 使优秀员工通过劳动得到实惠、尝到甜头, 有效激发了广大员工参与班组事务的工作热情和创造潜力, 凝聚了助推企业创新发展的正能量。

2.3 规范班组全员绩效管理工作流程

以人资SAP系统为平台, 指导班组健全全员绩效管理工作流程, 明确了“月度绩效计划制定”等9 个步骤的主要内容和时间节点, 进一步规范了班组绩效考核工作, 对计划制订、任务派发、系统录入、月度自评、班组考评、结果公示等关键环节实行了重点管控, 促进了班组全员绩效考核的规范化、制度化、常态化。在此基础上, 坚持问题导向和创新导向, 认真梳理了班组绩效管理存在的薄弱环节和主要问题, 在任务派发、结果公示等方面进行了积极探索和管理创新。

3 结束语

自实施“331”班组绩效量化考核模式以来, 为员工与企业共同发展注入了动力之源, 增强了员工的忧患意识和竞争意识, 激发了广大员工的学习热情, 在员工中形成了“比、学、赶、超”的浓厚氛围, 形成了班组全员参与、全过程管理、全业务覆盖、全面量化考核的绩效管理体系, 有效提升了班组整体管理水平, 并在班组建设方面取得了丰硕成果。

绩效考核结果的兑现应用, 促使员工的思想观念发生了较大的转变, 自觉地将个人职业生涯发展与公司战略目标的实现、管理的改进、业绩的提升结合在了一起, 工作作风、工作效率和工作质量获得了明显提升, 带动了公司各项工作的蓬勃发展;为分解、落实企业目标任务提供了有效的管理手段, 员工的绩效观念逐步形成, 激励约束机制的作用日益明显。

参考文献

[1]杨俊, 高尔斯.电力企业政工干部绩效考核的模式探究[J].科技与创新, 2014 (22) .

[2]矫泰铭.全员绩效管理体系建设探索与实践[J].中国电力教育, 2013 (29) .

篇4：班组安全绩效考核细则

关键词：绩效考核 班组运行 成本核算 优化管理

开展班组绩效管理工作是加强“三基”工作、改善车间班组管理、充分调动员工创效积极性的重要举措。公司在总部文件下发之前，就已经到兰州石化开展班组绩效管理项目调研工作，为项目开展奠定了一定基础。

1 主要研究内容

运用《班组绩效管理信息系统》，提高基层管理的信息化水平，实现成本核算、技术经济指标分析比较、对标管理、日常工作写实、风险管理、生产受控、合理化建议、隐患管理、绩效管理、考核兑现、学习培训以及其它基层日常管理工作的电子化、网络化的目标。系统具体包含以下功能体系：①组织机构体系：实现按照公司、厂、车间、装置、班组、个人建立体系完整的组织机构，普及了核算和绩效管理单元，实现了全员参与的基层管理。②制度规范体系：制定高效、精简、科學、优化的管理制度和管理流程，规范基层管理，明确职责分工，提高规章制度的可操作性和精细度，实现制度应用的公约化、矢量化。③全面核算体系：当班数据自动实时采集，计算、生成班组日报、班组月报、装置日报、装置月报、班组台帐、装置台帐、对比分析图、趋势图。④指标监控体系：按照公司经营管理目标，将业绩指标层层分解到车间，依据“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则进行成本指标——技术指标——操作指标的二次转换，建立班组和岗位绩效指标体系，设定指标的目标值，将生产任务、指标落实到班组和个人，依据指标结果实现员工业绩与奖金挂钩。⑤生产受控体系：实现对班组的控制指标进行实时监控，通过数据自动采集、系统自动计算平稳率，并自动绘制平稳波动图，与员工绩效挂钩，实现操控实时可控化，平稳率高精化，促进生产精耕细作。⑥日常管理体系：涵盖车间首页、内部OA、任务、安全隐患、合理化建议等闭环管理流程。通过车间日常管理信息化、网络化，实现各项工作的过程控制，结果留有痕迹，降低了班组员工的沟通成本，提高了整体执行效率。⑦考评兑现体系：通过系统公平化处理，实现车间奖金全员发放，奖金分配体系以生产、日常管理等考核结果为依据进行奖金的兑现，奖金发放模式可以灵活组态，做到：奖金分项——指标到人——按人计分——按分计奖——要素关联——分别控制。⑧系统相关的接口功能：实现与实时数据库的接口、与LIMS的数据接口。

2 系统试用情况

2.1 调研、分析论证。2012年9月，运和公司派锦西项目组到达锦西石化实施现场，和车间管理人员深入交流，探讨，确立了项目实施的技术路线。于2013年2月召开了班组绩效管理信息系统的项目启动会。

经过一个月的前期准备工作基本完成了基础技术平台数据自动采集、组态建模、设置和软件安装；从2013年3月份开始进入试运行阶段，2013年11月份进入正式运行阶段，在应用中，项目组不间断的跟班指导培训，用户应用效果不断提高，并在运行过程中总结项目建设经验存在的问题，通过不断的完善系统提高系统的使用效果。从系统上线运行以来，运和公司不定期的为用户解答问题，对用户进行操作的培训指导，通过与用户的共同努力，系统运行平稳，效果良好。

2.2 总体运行情况。催化车间下共计2套装置为独立装置，分别为催化裂化装置，气体分馏装置。核算体系、考核体系应用良好，核算各类报表按时保存，考核体系中日考核共下达634条，BSC岗位平衡计分卡共26个，奖金兑现体系共发放13次，给车间领导提供有力的核算分析条件和考核依据。

3 结语

班组绩效管理信息系统的着眼点是车间和班组，它采取的是以装置基础管理为重点，以经济技术指标（运行指标、环保指标、质量指标、管理评价、财务指标）为依托，以价值指标为表现形式的“经济核算型模式”。较原有的班组存在明显的差别：

一是核算的内容发生了实质性变化，由以往的单纯的成本指标向运行、环保、质量、财务、管理等综合性指标转变，更加注重指标间的关联度。二是关注的重点发生了改变，由以往的注重结果向注重过程控制延伸转变。三是核算手段和方法发生了改变，由以往的手工、零散或半自动向信息化、网络化方式转变。四是“日清日结”，具备预测、分析和核算功能，强调了生产受控。五是注重公开、公平和公正的“三公原则”和 车间、班组层面的“两个减负”，通过管理评价、数据自动采集和排序，在减轻工作强度的同时，自动计算业绩完成情况进行奖金兑现。

班组绩效管理是建设节约型企业的有效途径，是实现企业管理创新的重要手段，真正实现财务管理向生产经营末端的全过程延伸，与公司方方面面的工作都有着紧密联系。通过全公司的联网化运行，借助反馈及时、详实准确的信息化渠道，随时查找管理工作中的各种深层次性的矛盾，采取措施，规避风险，堵塞漏洞，促进企业全面管理水平的提升。

参考文献：

[1]辽阳运河软件绩效考核系统说明书[J].2013.

[2]锦西石化绩效考核管理细则.2015.

作者简介：

篇5：班组安全绩效考核细则

第一章

总则

第一条、为落实“安全第一、预防为主、综合治理＇的方针，全面推进公司安全生产标准化建设，按照闭环管理和持续改进的要求，推进标准化达标升级巩固，夯实公司安全基础，结合公司实际，特制定本制度。

第二章绩效评定

第二条、公司安委办负责公司安全生产标准化的绩效评定，职能如下：

1.负责对公司安全生产管理达标后的巩固、整改、升级等的计划、执行、检查、考核。

2.每年对公司安全生产标准化进行绩效评定，对照标准组织进行标准化自查自评，检验各项安全生产制度的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作、指标的完成情况、现场安全状况与标准化规范的符合情况等，并提出改进意见，落实责任，形成评价报告以公司名义下发，根据绩效评定对达标提出奖励及处罚。

3.对评估分析出的重要问题提交公司安委会讨论，提出纠正、预防的方案，并纳入下一工作实施计划中。

第三章

安全预警指数

第三条、为便于更好更直观、动态地了解安全生产标准化建设情况，设置了安全生产标准化预警指数：

正常指数：不小于上得分。

一级预警指数：本得分低于上得分的1%范围内；安委办组织召开会议，针对存在的问题制定出整改计划措施并督查落实。

二级预警指数：本得分低于上得分的1%-2%范围内；安委办组织召开会议，分析下降的原因以及存在的问题，落实责任，对责任人提出批评建议，同时制定出整改计划措施并督查落实。

三级预警指数：本得分低于上得分的2%-3%范围内；安委会组织召开会议，分析下降的原因以及存在的问题，落实责任，对责任人提出通报批评，同时制定出整改计划措施并督查落实。

第四章考核细则

第四条、各风场、安全生产部及个人根据岗位职责对安全生产标准化的总分具体划分，从公司标准化达标后开始，具体考核细则如下：

1.对在安全生产标准化建设中通过积极整改预防取得成绩的集体及个人，按照标准化评级标准每增加1分或者避免扣分1分，公司安委办奖励100元，否则进行相应考核，2.每年标准化自查自评得分超过上一年的风场，按照标准化评级标准每增加1分，公司安委办奖励风场200元，否则进行相应考核。

第四章

附则

第五条、本制度由公司安委办负责解释。

篇6：基层班组考核细则

1.1 根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核班组做出公正的评价。

1.2 对班组进行全面考核，注重工作实绩。

1.3 班组考核的范围、时间、内容、方法、程序等事项要公布于众，并将考核结果通知被考核班组。

1.4 班组自查申报，职能部门检查核实与基层班组管理组考核评定相结合。考核对象、时间

2.1 公司所属班组均为考核对象。

2.2 各部门每月对班组进行一次考核，公司年终进行评比。考核的基本内容 3.1 生产绩效 3.2 安全管理 3.3 标准化管理 3.4 专业技能 3.5 班组文化建设 4 考核标准

班组考核分四个等级，即：合格班组（一星级）、先进班组（二星级）、优秀班组（三星级）、红旗班组（四星级）。

4.1 合格班组：根据考核方法及评分细则，得分在70——80分；

4.2 先进班组：根据考核方法及评分细则，得分在80分以上——90分； 4.3 优秀班组：根据考核方法及评分细则，得分在90分以上；

4.4 红旗班组：每月在优秀班组中竞选。5 考核要求

5.1 各部门要提高对班组考核工作的目的、意义的认识，班组管理机构要客观地进行自查、申报，保证考核工作的严肃性和公正性。

5.2 负责考核工作的人员，要严格执行考核程序和考核标准，实事求是，客观公正。

5.3 考核工作要注意发扬民主作风，广泛听取各方面的意见。机构及职能

6.1 部门成立“基层班组管理领导组”，部门负责人为组长，成员为部门有关人员组成，负责基层班组建设的监督、考核及班组长的档案管理。

6.2 队设置班组管理小组，负责班组的组织建设，完善记录、台帐、提供资料数据及班组考核申报表等管理工作。

6.3 相关职能部门负责提供任务完成情况、材料消耗情况、设备事故情况及质量标准化验收情况等相关资料;安检部负责提供安全事故和“三违”情况；部门及队负责提供各班组的各种记录台帐。考核及评分（五项考核，每项均以百分制考核）7.1 生产绩效（100分）：

7.1.1 任务完成情况（60分）：对每月的生产任务完成情况进行考核，与作业计划定额相比，5%以内的，每少1%扣1分；5%以上，每少1%扣2分。7.1.2 材料消耗（40分）：按材料消耗定额考核，超耗5%以内的，每超1%扣1分；超过5%以上，每超1%扣2分。

7.2 安全管理（100分）：

7.2.1 安全事故（60分）：每发生一次小事故扣5分，轻伤扣10分，重伤扣30分，死亡事故本项不得分。发现事故隐患一次扣2分；隐瞒事故不报的，除扣除发生事故的分值外再加扣20分，扣完为止。发现一处新危险源奖励2分。

7.2.2 违章作业（20分）：每发生一人次违章指挥扣20分；违章作业一人次扣10分；违反劳动纪律一人次扣2分。扣完为止。

7.2.3 设备事故（20分）：每发生一次设备责任的事故，经济损失在5000元以上的扣20分；3000——5000元的扣15分； 1000——3000元的扣10分；1000元以下的扣5分。

7.3 标准化管理（100分）以标准化办公室考核结果计分。7.4 专业技能（100分）

7.4.1 岗位练兵（50分）：班组每月至少应进行2次工种岗位练兵，并做好记录，每少一次扣25分。

7.4.2 劳动竞赛（50分）：班组每月至少应组织2次工种或班组间的竞赛，并做好记录，每少一次扣25分。

7.5 班组文化建设（100分）：

7.5.1 安全、政治及业务学习活动（30分）。坚持每周一次学习活动并有学习记录，每缺少一次扣10分。

7.5.2 通报处罚（20分）。通报处罚1人次扣10分，扣完为止。

7.5.3 积极开展合理化建议活动(20分)。班组每月提合理化建议不少于1条，完不成扣20分。提出合理化建议被采用的，根据建议价值，奖5——10分；创新项目，根据创新价值，奖10——20分。

7.5.4 表彰好人好事,作好宣传报道工作(20分)，每月不少于1次,完不成扣20分。

7.5.5 积极参加公司组织的各项活动(10分)8 档案管理

各部门建立班组长基础个人档案；公司人劳部建立统一的管理档案。逐月将考核结果记入本人档案。奖励措施

9.1 实行班组长津贴（津贴=出勤班数×班津贴基数×月考核得分）：回采班长每班12元，组长每班8元；开掘班长（含安检部）每班10元，开掘组长（含技术部）每班6元；井下辅助班长每班6元、组长4元；地面班组每班4元、组长2元。

9.2 逐月对班组考核后，在采掘一线（回采、掘进）产生一个红旗班组；二线（机运、通风、机修）产生一个红旗班组；红旗每月流动。

9.3 生产部获得流动红旗的班组，当月奖励采掘班组长300元，成员每人100元；奖励二线班组长200元，成员60元。

篇7：掘进五队班组考核细则

为了更好的将我队建设成为管理到位、技术过硬、敢打硬仗、能打胜仗的优秀队伍，提高我队的安全水平，加强班组的管理，逐步提高班组建设水平，在我矿有关部门的指导下，以我矿班组建设三年规划为标准，制定了以下措施。

一、目的：

加强班组基础管理，实现持续安全生产，提高我队经济效益。合格班组达到60％，“五好”班组达到30％。

二、要求：

整张建制、整体推进。

三、具体步骤：

完成班组建设规划，实施办法的制定；完成对班组的考核细则；完成“6S”和“四卡”的制定；加强对班组长任免使用的透明度；进行班组考核；争取在年底前完成矿有关目标。

四、具体措施：

1、建立、健全班组管理档案，建立班组考核台帐。

2、加强对职工的培训、教育，增强职工的素质。

3、与职工培训中心合作对职工进行职业技能培训，增强职工职业素养。

4、利用班前会的时间对职工教育，增强其安全意识和安全知识，并对其进行考试，考核其掌握情况。

5、以安全、任务完成、材料消耗、精细化管理等情况对班组进行考核。

6、参考神华海矿的«员工行为规范»和«安全文化手册»考核班组长及其成员的素质。

7、以职工管理卡对职工进行现场考核。

篇8：班组安全绩效考核细则

一、电力企业班组绩效考核存在的问题及不足

(一) 对班组绩效考核重视不够。由于绩效考核的意识不到位, 班组成员没有全体参与到班组考核管理中去, 对班组绩效考核的目的, 亦即个人的考核目标不明确或不了解, 以为班组的考核就是填填表, 走走过场, 考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。

(二) 各类班组绩效考核自成体系。自推行全员绩效管理以来, 各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式, 且自己制定了相应的考核细则, 但是考核目的、方法较为笼统, 形式各异, 自成体系, 在实际操作中缺乏统一的制度予以管理, 极易引起不必要的矛盾。

(三) 缺乏有效可行的考核方案。选择有效的绩效考核指标的设计方案, 应结合不同班组、不同工种的职能, 找出其关键点, 体现出不同特征。但在实践中, 很多设计的考核指标、评价标准, 没有考虑以上因素, 加大了考核的随意性, 考核结果争议大, 班组成员对绩效考核的宗旨和目的产生质疑, 未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

二、电力企业班组绩效考核量化评分的具体操作方法

为更好地统一规范全员绩效管理工作, 健全激励约束机制, 将工作数量和工作质量的考核进行有机融合, 极大地提高班组成员的工作积极性和创造性, 切实执行班组量化评分管理, 现将班组量化评分的相关操作论述如下:

(一) 相关原则及框架。综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配, “工作项分值标准”要由本班组“全员参与, 民主协商, 综合平衡”来确定, 需涵盖班组的绝大部分工作项。量化的工作项分值标准, 还应根据具体情况定期修订 (一般每年修订一次) , 并在班组公示。绩效分包括基本分和工作分两部分, 基本分:服从班组长 (或委托人) 的工作安排, 遵守劳动纪律、工作纪律, 完成日常工作, 分值标准10分;工作分:班组员工每月完成或配合完成班组长 (或委托人) 安排的工作任务项, 每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。班组的工作, 员工争着干、抢着干。在安排工作时, 可以更多地考虑如何优化人员配置, 提高工作质量和工作效率。有了机制约束, 极大激发了班组员工的工作热情, 端正了员工工作作风, 员工专业能力、技能水平得到了持续提升。

(二) 工作流程。一是每天上班由班长 (或委托人) 安排每个成员工作量, 并开展工作, 也可由班组成员主动请缨, 经班长同意后开始工作, 由一名绩效管理小组成员进行记录;二是班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表, 与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后, 报班长签字确认, 作为该员工本周绩效的依据, 月底按实际天数执行;三是每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表, 每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意, 由班长报部门主任审批;四是部室主任汇总本部门全体班组绩效, 报人力资源部汇总;五是人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行;六是如本人对绩效考核结果有异议, 可由本人在考核结果发布之日起3日内, 向主管部室提出书面申诉, 主管部室在3个工作日内进行调查、协调处理, 并反馈调查结果报人力资源部。

(三) 相关计算。班组成员绩效得分=基本分+工作分

(四) 具体表格样式。具体表格见表1、表2及表3。

说明:无故缺勤、迟到、早退或违反《国家电网公司员工奖惩规定》有关条款的基本分为0。绩效管理小组:xxx、xxx班组长:xxx

绩效管理小组:xxx、xxx班组长:xxx

部室负责人:xxx班组长:xxx

三、电力企业推行班组量化绩效考核的关键点

(一) 成立绩效管理小组, 健全考评组织体系。由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组, 负责工作项量化评分标准的确定, 日常考核记录, 对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理, 不断改进和完善工作项量化评分标准, 做好本班组的日常绩效工作。

(二) 制定科学合理的量化工作项目表。量化工作项目要求指标全面, 可覆盖班组的全部工作, 并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定, 且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。

(三) 客观公正进行量化评分。遵循按劳分配, 多劳多得的方针, 本着公平、公正的原则进行量化评分, 并每周将评分结果公示在绩效看板中, 方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅, 有疑问可以及时反馈, 真正落实工作数量统计的公平、公正、公开的原则。

(四) 绩效考核促进员工的成长。绩效考核的核心是沟通, 绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核, 探讨考核中的绩效问题的原因所在, 员工不但看到了自己的长处, 而且也找到了自己的不足和缺点, 增加了员工的自我认识, 发现了自己与同事之间的差距, 最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足, 更有利于员工的成长。

(五) 正确利用绩效考核结果。考核结果不能仅仅限于薪酬发放, 还应体现在多方面。一是要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。二是根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。

(六) 归档资料清晰管理。班组资料众多, 绩效管理资料涉及员工切实利益, 更需要妥善保管。借鉴6S管理经验, 绩效管理材料建立同色文件盒, 在文件盒中存放“表单式索引”表单, 按月存放相关材料, 同时电子版按规定路径存放, 这样就能十分便捷快速查找目标文件。

四、结语

本文结合笔者的工作经验论述了电力企业班组绩效考核量化评分管理的操作方法及关键点, 是根据自身的实际情况建立科学、简单、易行的班组绩效考核体系, 它是整合各种激励手段的管理工具, 在绩效考核实施过程中, 较好地解决了班组绩效考核上级不满意, 下级抵触加抱怨的老大难问题, 保证绩效考核落在实处, 既带动了班组整体业绩提高, 又可以有效实现员工自我发展和自我提高。

摘要：国家电网公司“三集五大”体系建设班组专业职能转变的指导思想, 对班组绩效考核工作提出了新要求。班组是企业的最基层组织, 为更好地统一规范全员绩效管理工作, 健全激励约束机制, 提高员工工作积极性, 本文在一线班组现有考核内容基础上, 进一步明确工作任务, 包括工作质量、数量的结合及目标导向, 充分运用绩效管理先进的管理理念及评价方法, 与工作实际相结合, 探索出适应“三集五大”改革新形势的班组积分制考核模式。

篇9：分析安全生产绩效考核管理的应用

关键词：安全生产；绩效考核管理；应用

一、安全生产绩效考核的目的和意义

（一）通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理模式能够将安全生产管理落实到每一位员工，从而让员工在工作中能够实现自我安全管理，从而提高安全管理工作的广度和宽度，确保每一位员工在生产工作中都能够履行自己的安全责任，保证企业安全生产目标的实现。

（二）安全绩效管理能够改善企业的整体安全管理水平。安全绩效管理在企业安全管理工作中必须与企业管理体系融为一体，以提高企业安全管理工作的立体性，并确保各项安全管理工作落实。

（三）安全绩效管理能够提高员工安全意识。安全绩效管理将员工的收入与安全生产综合到一个体系中，在企业传统管理模式中，由于安全管理不影响职工的根本经济收入，因而员工安全生产意识仅停留在表面，这正是企业安全事故发生的主要原因之一。

（四）通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

二、安全生产绩效考核的现状

（一）企业领导缺乏对安全生产绩效考核的重视。虽然部分企业将安全生产绩效考核体系应用于企业生产管理中，但由于部分领导缺乏对安全生产绩效考核的重视和认识，导致安全生产绩效考核成为了提高生产效率的阻碍，造成整个企业对安全生产绩效管理工作的不重视，影响了安全生产绩效管理工作的开展和完善。

（二）安全生产绩效考核落实不到位。当安全生产绩效考核与职工的个人收入相关联时，违反安全管理规定的行为即便没有酿成事故，也会造成职工收入的降低。对这种未造成结果的违规现象的处罚，在职工眼里是不近人情的。由此导致安全生产绩效管理工作中，部分管理岗位人员会碍于人情和面子对违规个人和现象开绿灯，这种情况下十分不利于企业安全生产绩效考核体制的推广，造成了安全生产绩效管理体系的不公平，影响了安全生产绩效管理工作的开展。

（三）绩效考核体系不够科学。很多企业的安全生产绩效考核体系设计缺乏科学性，这种缺乏科学性的绩效考核体系大多数考核标准由管理岗位工作者决定，缺乏客观性的绩效考核由于无法保证公平和公正，不仅无法达到提高安全管理水平的目的，还会引起职工的反感，使其对安全管理愈加不重视，甚至影响企业的核心凝聚力。

三、安全生产绩效考核的方法

（一）做好考核部门的权重确定。为了保证安全生产绩效考核的有效实施，并保证绩效考核的公平性、公开性和公正性，一定要明确绩效考核管理工作各部门的责任，并做好考核部门的权重确定。在确定考核部门的权重时，既要满足考核部门监督监管工作的权重需要，又要为绩效考核工作的开展提供可以供群众监督的窗口和平台，从而将安全绩效考核体系建立成为全体职工参与的绩效考核体系，提高安全生产绩效考核体系的工作质量和水平。

（二）明确安全生产考核内容。安全生产考核内容的设计，将直接影响安全生产绩效考核体系的实施。在设计绩效考核内容时，可以将安全生产绩效考核体系分为按照安全生产目标管理责任书、按照考评检查和扣分标准及按照年终绩效考核三部分开展。其中安全生产目标管理和责任书考核主要负责企业日常安全生产工作中各部门和个人对安全生产规范的履行情况进行测评，该考核的具体设计应该由某部门全权负责。考评和扣分标准则应该扎根于企业的管理模式，利用考评和评分体系，将安全生产工作落实到企业的日常管理工作中，涵盖基础安全管理和技术安全管理及现场安全管理等工作，确保检查考核体系不留死角。

综上所述，安全生产绩效考核管理在企业安全生产管理中的应用，能够有效的降低企业的生产事故发生率，提高企业员工对生产安全的重视。在安全管理工作中应用绩效考核体系时，一定要做好负责部门的权重设计，并做好绩效考核体系的建立和完善，保证绩效考核体系的公平性和公正性，最终实现以安全生产绩效考核管理体系的建立，提高企业生产安全的目的。

参考文献：

篇10：班组长考核细则（精选）

为提高各业务指导、项目负责人工作能力，加强呼叫中心的管理工作，提高呼叫中心整体服务水平、服务质量，特制定本考核细则

项目负责人：管理能力（35%）；业务技能（10%）；工作效率（10%）；工作状态（20%）；合作性（10%）考核（15%）。

管理能力 ⊙领导才能

5分：能形成较好的管理风格，在同事间有较高的领导威信，能带领整个负责项目业务及人员素质有较大提高；

4分：能形成较符合岗位性质管理风格，在同事间有一定的领导威信，能带领导整个负责项目业务及人员素质有一定程度的提高；

3分：管理工作时较灵活运用，在同事间有一定的领导威信，能对负责项目业务提出较好的意见及建议。2分：管理工作上有一定灵活性，在同事间有一定的领导威信，对负责项目人员素质能在一定程度上进行正面指导。

1分：在管理上较死板,但在同事间有一定的领导威信。

0分：管理上较死板，在同事间毫无威信，所负责项目业务及人员素质毫无提高。⊙协调能力

5分：能及时有效的协调处理负责项目各方面工作情况，并上报主管。

4分：能及时协调处理各方面工作情况，但未能有效结果，能及时上报主管。

3分：虽不能及时有效的协调各方面工作情况，但能及时上报主管，并有相关意见及建议。2分：虽不能及时有效的协调各方面工作情况，但能及时上报主管，未有相关意见及建议。1分：对各方面工作情况不能及时有效处理，未能及时上报主管。0分：对负责项目各方面需协调工作毫无帮助，未尽职责。⊙沟通能力

5分：能经常与同事及上级领导沟通，并能使沟通益处发挥较大，及时全面了解业务代表的工作情绪及状态，做好思想工作，并及时上报主管。

4分：能经常与同事及上级领导沟通，且能及时上报主管，能基本了解业务代表的工作情绪及状态。3分：能经常与同事及上级领导沟通，且能及时上报主管，沟通对工作有一定帮助。2分：未能经常但能及时与同事沟通，能及时上报主管，沟通对工作有一定帮助。1分：未能经常但能及时与同事沟通，能及时上报主管，但沟通对工作毫无帮助。0分：未能经常且不能及时与同事沟通，未能及时上报主管。⊙统筹安排

5分：对所负责项目全部工作全盘了解，能合理安排各项工作有绪开展，指挥得当。

4分：对所负责项目全部工作全盘了解，但未能合理安排各项工作，使工作出现混乱，但能立即跟进，使工作继续有绪的开展。

3分：对所负责项目全部基本了解，能合理安排各项工作，并能努力学习新工作情况，尝试合理安排。2分：对所负责项目工作基本了解，对工作安排不得当，导致部分工作未能正常进行。1分：对所负责项目工作基本了解，但对工作安排不得当，导致工作未能正常进行。

0分：对所负责项目工作了解不够，对各项工作开展毫无头绪，安排不得当，导致工作无法正常进行。⊙责任感

5分：对本职工作责任感强，能及时有效处理各种工作情况，清楚安排各项工作。4分：对本职工作责任感较强，能清楚安排各项工作，但未能及进有效处理工作情况。

3分：对本职工作有一定责任感，但未能清楚安排各项工作，导致工作延误。但能尝试补救。2分：对本职工作有一定责任感，但未能清楚安排各项工作，导致工作延误，且未尝试补救。1分：对本职工作未能尽责，导致工作延误开展。0分：对本职工作毫无责任心，导致工作未能正常进行。⊙主动性

5分：对本职工作能主动负责，主动协助主管工作，对本职工作能提出可行性的改进意见及建议。4分：对本职工作能主动负责，主动协助主管工作，但对本职工作缺乏改进意见及建议。3分：对本职工作能主动负责，但不能主动协助主管工作，对本职工作缺乏改进意见及建议。2分：对本职工作不够主动，且不能主动协助主管工作，对本职工作缺乏改进意见及建议 1分：对本职工作主动性较差，且不能主动协助主管工作，对本职工作缺乏改进意见及建议 0分：对本职工作毫无主动性，对本职工作毫无改进意见及建议。⊙灵活性

5分：能够灵活运用管理方式，针对不同人或事，采取不同的解决方法，更好的实现要达到的目的。4分：能够灵活运用管理方式，但针对不同人或事，只有相同的解决方法，虽达到目的，但有不同的意见。

3分：能运用一些管理方式，针对不同人或事，只能照章办事，能达到初步的目的。2分：处理事情能能运用一定的管理方式，只能照章办事，无任何新方法，新见地。1分：处理任何事都比较死板，但能照章办事，能达到一定的目的。0分：毫无管理方式可言，处理任何事都较死板，甚至无法照章办事。业务技能 ⊙业务知识

5分：对所负责项目各项业务知识均能熟练掌握，在业务上能对各业务指导提供有效的帮助。4分：对所负责项目各项业务知识均能熟练掌握,业务上能独立操作各项业务。3分：对包负责项目大多业务熟练掌握，但无法独立操作。

2分：对所负责项目大多业务知识了解，无法熟练掌握，无法独立操作

1分：对所负责项目单项业务知识熟练掌握，除此单项外其它业务无法独立操作。

0分：对所负责项目各项业务知识无任何熟悉，需得到业务指导的帮助，无法独立操作各项业务。⊙流程

5分：对所负责项目各项流程均能熟练掌握，能有较好的对流程的改进方案及建议。4分：对所负责项目各项流程均能熟练掌握，能全面了解，能有一定的建议及意见。3分：对所负责项目各项流程掌握不全面，无法对流程做出合理的解释及要求。2分：对所负责项目各项流程掌握不全面，只能基本依流程脚本简单进行。1分：对所负责项目各项流程掌握不全面，甚至无法独立完成流程。

0分：因对所负责项目各项流程掌握不全面，导致重大失误，严重影响工作进程。工作效率 ⊙负责项目

5分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，并能对此提出较好的改进方案及建议； 4分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，并能提出个人的意见及建议； 3分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，但只能按部就班的完成工作； 2分：能初步完成各项所负责项目工作，但经常需要上级领导的协助； 1分：能初步守成各项所负责项目工作，经常拖延或需其它人协助； 0分：无法完成各项所负责项目工作，且无法作出解释。⊙其它交办工作

5分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，并能对此提出较好的改进方案及建议； 4分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，并能提出个人的意见及建议； 3分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，但只能按部就班的完成工作； 2分：能初步完成领导交办的其它工作，但经常需要上级领导的协助； 1分：能初步完成领导交办的其它工作，经常拖延或需其它人协助； 0分：无法完成领导交办的其它工作，且无法作出解释。工作状态 ⊙工作积极性

5分：有极好的工作积极性及工作热情，对本职工作热爱，能对工作不断提出较好个人意见及建议； 4分：有较好的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出较多个人意见及建议； 3分：有良限的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出个人意见及建议； 2分：有一定的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出基本意见及建议；

1分：有基本工作积极性及工作热情，按上一级领导指示工作，但能提出个人意见及建议 0分：毫无工作积极性及工作热情，只能按上一级领导指示工作，且工作精神不佳。⊙纪律

1、上传下达工作未能及时下达，使工作延误扣2分

2、消极、对立的处理自己不能理解的公司决策问题扣2分

3、对所负责项目人员出现问题漠视，未进行积极处理扣2分

4、其它基本工作情况参照呼叫中心奖惩方案进行考核加分或考核扣分

5、对于其它特殊情况由客服部领导酌情处理，进行考核加分或考核扣分。合作性

⊙服从管理性

4分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，并有较好的认知，能制定相应改进计划，并有实际改进行动；

3分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，有改正意愿，但未有实际行动； 2分：能服从各级领导的管理，对自身缺点不能虚心接受，且不改正； 1分：能服从各级领导的管理，但对自身缺点不接受，且不改正； 0分：不能服从各级领导的管理，并对自身缺点不接受批评且不改正。⊙服从分配

3分：能服从客服部相关岗位分配，且有较好表现，并能较好服从客服部加班、培训、会议等；

2分：不能服从客服部相关岗位分配，但在现岗位有较好表现，且能较好服从客服部加班、培训、会议等；

1分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不能主动配合； 0分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不配合。⊙意见和建议

3分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化且有效的意见及建议； 2分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化意见及建议； 1分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有不满，且能直接提出意见；

0分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有较大不满，不能直接提出意见及建议，且有牢骚怪话。

业务指导：管理能力（30%）；业务技能（15%）；工作效率（10%）；工作状态（20%）；合作性（10%）考核（15%）。管理能力 ⊙领导才能

5分：能形成较好的管理风格，在同事间有较高的领导威信，能带领整个负责项目业务及人员素质有较大提高；

4分：能形成较符合岗位性质管理风格，在同事间有一定的领导威信，能带领导整个负责项目业务及人员素质有一定程度的提高；

3分：管理工作时较灵活运用，在同事间有一定的领导威信，能对负责项目业务提出较好的意见及建议。2分：管理工作上有一定灵活性，在同事间有一定的领导威信，对负责项目人员素质能在一定程度上进行正面指导。

1分：在管理上较死板,但在同事间有一定的领导威信。

0分：管理上较死板，在同事间毫无威信，所负责项目业务及人员素质毫无提高。⊙协调能力

5分：能及时有效的协调处理负责项目各方面工作情况，并上报项目负责人。

4分：能及时协调处理各方面工作情况，但未能有效结果，能及时上报项目负责人。

3分：虽不能及时有效的协调各方面工作情况，但能及时上报项目负责人，并有相关意见及建议。2分：虽不能及时有效的协调各方面工作情况，但能及时上报项目负责人，未有相关意见及建议。1分：对各方面工作情况不能及时有效处理，未能及时上报项目负责人。0分：对负责项目各方面需协调工作毫无帮助，未尽职责。⊙沟通能力

5分：能经常与同事及上级领导沟通，并能使沟通益处发挥较大，及时全面了解业务代表的工作情绪及状态，做好思想工作，并及时上报项目负责人。

4分：能经常与同事及上级领导沟通，且能及时上报项目负责人，能基本了解业务代表的工作情绪及状态。

3分：能经常与同事及上级领导沟通，且能及时上报项目负责人，沟通对工作有一定帮助。2分：未能经常但能及时与同事沟通，能及时上报项目负责人，沟通对工作有一定帮助。1分：未能经常但能及时与同事沟通，能及时上报项目负责人，但沟通对工作毫无帮助。0分：未能经常且不能及时与同事沟通，未能及时上报项目负责人。⊙责任感

5分：对本职工作责任感强，能及时有效处理各种工作情况，清楚安排各项工作。4分：对本职工作责任感较强，能清楚安排各项工作，但未能及进有效处理工作情况。

3分：对本职工作有一定责任感，但未能清楚安排各项工作，导致工作延误。但能尝试补救。2分：对本职工作有一定责任感，但未能清楚安排各项工作，导致工作延误，且未尝试补救。1分：对本职工作未能尽责，导致工作延误开展。

0分：对本职工作毫无责任心，导致工作未能正常进行。⊙主动性

5分：对本职工作能主动负责，主动协助项目负责人工作，对本职工作能提出可行性的改进意见及建议。4分：对本职工作能主动负责，主动协助项目负责人工作，但对本职工作缺乏改进意见及建议。3分：对本职工作能主动负责，但不能主动协助项目负责人工作，对本职工作缺乏改进意见及建议。2分：对本职工作不够主动，且不能主动协助项目负责人工作，对本职工作缺乏改进意见及建议 1分：对本职工作主动性较差，且不能主动协助项目负责人工作，对本职工作缺乏改进意见及建议 0分：对本职工作毫无主动性，对本职工作毫无改进意见及建议。⊙灵活性

5分：能够灵活运用管理方式，针对不同人或事，采取不同的解决方法，更好的实现要达到的目的。4分：能够灵活运用管理方式，但针对不同人或事，只有相同的解决方法，虽达到目的，但有不同的意见。

3分：能运用一些管理方式，针对不同人或事，只能照章办事，能达到初步的目的。2分：处理事情能能运用一定的管理方式，只能照章办事，无任何新方法，新见地。1分：处理任何事都比较死板，但能照章办事，能达到一定的目的。0分：毫无管理方式可言，处理任何事都较死板，甚至无法照章办事。业务技能 ⊙业务知识

5分：对所负责项目各项业务知识均能熟练掌握，在业务上能对各业务代表提供有效的帮助。4分：对所负责项目各项业务知识均能熟练掌握,业务上能独立操作各项业务。3分：对包负责项目大多业务熟练掌握，但无法独立操作。

2分：对所负责项目大多业务知识了解，无法熟练掌握，无法独立操作

1分：对所负责项目单项业务知识熟练掌握，除此单项外其它业务无法独立操作。

0分：对所负责项目各项业务知识无任何熟悉，需得到业务指导的帮助，无法独立操作各项业务。⊙流程

5分：对所负责项目各项流程均能熟练掌握，能有较好的对流程的改进方案及建议。4分：对所负责项目各项流程均能熟练掌握，能全面了解，能有一定的建议及意见。3分：对所负责项目各项流程掌握不全面，无法对流程做出合理的解释及要求。2分：对所负责项目各项流程掌握不全面，只能基本依流程脚本简单进行。1分：对所负责项目各项流程掌握不全面，甚至无法独立完成流程。

0分：因对所负责项目各项流程掌握不全面，导致重大失误，严重影响工作进程。⊙界面操作

5分：对所负责项目各项界面了解透彻，并能提出较好的改进方案及建议。4分：对所负责项目各项界面了解透彻，能全面了解，能有一定的建议及意见。3分：对所负责项目各项界面了解不全面，无法对界面情况做出合理判断。2分：对所负责项目各项界面了解不全面，需得到其它人的协助 1分：对所负责项目各项界面了解甚少，基本不会操作。0分：对所负责项目各项界面完全不了解，不会操作。工作效率 ⊙负责项目

5分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，并能对此提出较好的改进方案及建议； 4分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，并能提出个人的意见及建议； 3分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，但只能按部就班的完成工作； 2分：能初步完成各项所负责项目工作，但经常需要上级领导的协助； 1分：能初步守成各项所负责项目工作，经常拖延或需其它人协助； 0分：无法完成各项所负责项目工作，且无法作出解释。⊙其它交办工作

5分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，并能对此提出较好的改进方案及建议； 4分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，并能提出个人的意见及建议； 3分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，但只能按部就班的完成工作； 2分：能初步完成领导交办的其它工作，但经常需要上级领导的协助； 1分：能初步完成领导交办的其它工作，经常拖延或需其它人协助； 0分：无法完成领导交办的其它工作，且无法作出解释。

工作状态 ⊙辅导

5分：对新老员工能进行有效辅导及跟踪，使所在团队工作人员工作表现出色； 4分：对新老员工进行有效辅导及跟踪，使所在团队工作人员表现较好； 3分：对新老员工进行辅导及跟踪，有一定成效，基本起到指导作用； 2分：对新老员工进行辅导及跟踪，但未有成效，未能起到指导作用； 1分：对新老员工只能进行简单辅导，未进行跟踪，未能起到指导作用； 0分：对新老员工完全未进行跟踪辅导，未能起到指导作用 ⊙工作积极性

5分：有极好的工作积极性及工作热情，对本职工作热爱，能对工作不断提出较好个人意见及建议； 4分：有较好的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出较多个人意见及建议； 3分：有良限的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出个人意见及建议； 2分：有一定的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出基本意见及建议；

1分：有基本工作积极性及工作热情，按上一级领导指示工作，但能提出个人意见及建议 0分：毫无工作积极性及工作热情，只能按上一级领导指示工作，且工作精神不佳。⊙纪律

1、传下达工作未能及时下达，使工作延误扣2分

2、消极、对立的处理自己不能理解的公司决策问题扣2分

3、对所负责项目人员出现问题漠视，未进行积极处理扣2分

4、其它基本工作情况参照呼叫中心奖惩方案进行考核加分或考核扣分

5、对于其它特殊情况由客服部领导酌情处理，进行考核加分或考核扣分。合作性

⊙服从管理性

4分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，并有较好的认知，能制定相应改进计划，并有实际改进行动；

3分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，有改正意愿，但未有实际行动； 2分：能服从各级领导的管理，对自身缺点不能虚心接受，且不改正； 1分：能服从各级领导的管理，但对自身缺点不接受，且不改正； 0分：不能服从各级领导的管理，并对自身缺点不接受批评且不改正。⊙服从分配

3分：能服从客服部相关岗位分配，且有较好表现，并能较好服从客服部加班、培训、会议等；

2分：不能服从客服部相关岗位分配，但在现岗位有较好表现，且能较好服从客服部加班、培训、会议等；

1分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不能主动配合； 0分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不配合。⊙意见和建议

3分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化且有效的意见及建议； 2分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化意见及建议； 1分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有不满，且能直接提出意见；

0分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有较大不满，不能直接提出意见及建议，且有牢骚怪话。

品质成员:质检能力（30%）；业务技能（15%）；工作效率（10%）；工作状态（20%）；合作性（10%）考核（15%）。质检能力 ⊙质检能力

5分：在同事间能树立较好的质检形象,有较高的质检威信

4分：能形成较符合岗位性质的质检形象，在同事间有一定的质检威信

3分：质检工作能较灵活运用，在同事间有一定的质检威信，能对各项目改进工作提 2分：在质检工作有一定灵活性，在同事间有一定的质检威信，能对业务代表在服务技巧 1分：在质检工作中较死板，但在同事间有一定的质检威信。

0分：质检工作上表现较死板，在同事间毫无威信，对业务人员的素质提高毫无帮助。⊙反馈能力 5分:能及时有效地反映各组的监听情况，并上报各项目负责人。

4分:能及时有效地反映各组的监听情况，但未能提供有效结果，并能及时与各项目负责人进行沟通。3分:虽不能及时有效地反映各组的监听情况，但能及时与各项目负责人进行沟通，并能提出相关的意见和建议。

2分:虽不能及时有效地反映各组的监听情况，但能及时与各项目负责人进行沟通，未能提出相关的意见和建议。

1分:对质检工作各组需改进工作毫无帮助，未尽职责。⊙沟通能力

5分:能经常与上一级领导,并能使沟通益处发挥较大,及时全面了解业务代表的工作情绪及状态,做好记录,并跟踪反馈.4分:能经常与上一级领导沟通,能基本了解业务代表的工作情绪及状态,并跟踪反馈.3分:能经常与项目负责人及上级领导沟通, 并跟踪反馈.且沟通对工作有一定帮助.2分:未能经常但能及时与项目负责人沟通,并能跟踪反馈,且沟通对工作有一定帮助.1分:未能经常但能及时与项目负责人沟通,能及时跟踪反馈,但沟通对工作毫无帮助.0分:未能经常且不能及时与项目负责人沟通,未能及时跟踪反馈.⊙统筹安排

5分:对所负责工作全盘了解,能合理安排好各组的录音监听及培训工作的有绪开展,处理得当.4分:对所负责工作全盘了解,但未能合理安排好各组的录音监听及培训工作的有绪开展,使工作出现混乱,但能立即跟进,使工作继续有绪的开展.3分:对所负责工作基本了解,能合理安排各组的录音监听但未能使培训工作有绪开展,并能努力学习尝试合理安排.2分:对所负责工作基本了解,对工作安排不得当,导致部分工作未能正常进行.1分:对所负责工作基本了解,但对工作安排不得当,导致工作未能正常进行.0分:对所负责工作了解不够,对各项工作开展毫无头绪,安排不得当,导致工作无法正常进行.⊙主动性

5分:对本职工作能主动负责,主动协助各项目负责人工作,对本职工作能提出可行性的改进意见及建议.4分:对本职工作能主动负责,主动协助各项目负责人工作,但对本职工作缺乏改进意见及建议.3分:对本职工作能主动负责,但不能主动协助各项目负责人工作,对本职工作缺乏改进意见及建议.2分:对本职工作不够主动,且不能主动协助各项目负责人工作,对本职工作缺乏改进意见及建议.1分:对本职工作主动性较差,且不能主动协助各项目负责人工作,对本职工缺乏改进意见及建议.0分:对本职工作毫无主动性,对本职工作毫无改进意见及建议.⊙灵活性(5%)5分:能够灵活运用质检方案,针对不同的情况采取不同的解决方法,更好的实现要达到的目的.4分:能够灵活运用质检方案, 虽达到目的,但针对不同的情况只有相同的解决方法.3分:能运用一些质检方案,针对不同的情况只能照章办事,能达到初步的目的.2分:能运用一定的质检方案,只能照章办事,无任何新方法,新见地.1分:处理任何事都比较死板,但能照章办事,能达到一定的目的.0分:毫无评定标准可言,处理任何事都较死板,甚至无法照章办事.业务技能 ⊙业务知识

5分:对各个项目的业务知识能在一定程度上熟练掌握,对业务代表进行公平公正及准确的评分.4分:对各个项目的业务知识能在一定程度上基本掌握, 对业务代表进行公平公正的评分.3分:对部份项目的业务知识能在一定程度上基本掌握,对业务代表进行公平公正的评分.2分:对各个项目的业务知识了解不够, 但能对业务代表进行公平公正的评分.1分:只能熟练掌握单个项目的业务知识,对业务代表在评分上有所偏差.0分:对各个项目的业务知识均不了解,无法对业务代表进行公平公正的评分.⊙流程

5分:对所负责项目各项流程思路清晰,能有较好的对流程的评定 4分:对所负责项目各项流程均能熟练掌握,能全面了解,能有一定的对流程的评定.3分:对所负责项目各项流程掌握不全面,无法对流程做出合理的评定.2分:对所负责项目各项流程掌握不全面,只能基本了解做出评定.1分:对所负责项目各项流程掌握不全面,甚至无法独立完成评定.0分:因对所负责项目各项流程掌握不全面,导致评分严重失误.工作效率

⊙负责项目（质检人员主要为质检工作，统计人员主要为报表统计及分析、数据整理）5分:能及时有效的完成所负责项目的工作,并能对此提出较好的改进方案及建议.4分:能及时有效的完成所负责项目工作,并能提出个人的意见及建议.3分:能及时有效的完成所负责项目工作,但只能按部就班的完成工作.2分:能初步完成各项所负责项目工作,但经常需要上级领导的协助.1分:能初步完成各项所负责项目工作,经常拖延或需其他人协助.0分:无法完成各项所负责项目工作,且无法作出解释.⊙其它交办工作

5分:能及时有效的完成领导交办的其它工作,并能对此提出较好的改进方案及建议.4分:能及时有效的完成领导交办的其它工作,并能提出个人的意见及建议.3分:能及时有效的完成领导交办的其它工作,但只能按部就班的完成工作.2分:能初步完成领导交办的其它工作,但经常需要上级领导的协助.1分:能初步完成领导交办的其它工作,经常拖延或需要其它人协助.0分:无法完成领导交办的其它工作,且无法作出解释.工作状态 ⊙工作积极性

5分：有极好的工作积极性及工作热情，对本职工作热爱，能对工作不断提出较好个人意见及建议； 4分：有较好的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出较多个人意见及建议； 3分：有良限的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出个人意见及建议； 2分：有一定的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出基本意见及建议；

1分：有基本工作积极性及工作热情，按上一级领导指示工作，但能提出个人意见及建议 0分：毫无工作积极性及工作热情，只能按上一级领导指示工作，且工作精神不佳。⊙纪律

1、传下达工作未能及时下达，使工作延误扣2分

2、消极、对立的处理自己不能理解的公司决策问题扣2分

3、对所负责项目人员出现问题漠视，未进行积极处理扣2分

4、其它基本工作情况参照呼叫中心奖惩方案进行考核加分或考核扣分

5、对于其它特殊情况由客服部领导酌情处理，进行考核加分或考核扣分。合作性

⊙服从管理性

4分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，并有较好的认知，能制定相应改进计划，并有实际改进行动；

3分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，有改正意愿，但未有实际行动； 2分：能服从各级领导的管理，对自身缺点不能虚心接受，且不改正； 1分：能服从各级领导的管理，但对自身缺点不接受，且不改正； 0分：不能服从各级领导的管理，并对自身缺点不接受批评且不改正。⊙服从分配

3分：能服从客服部相关岗位分配，且有较好表现，并能较好服从客服部加班、培训、会议等；

2分：不能服从客服部相关岗位分配，但在现岗位有较好表现，且能较好服从客服部加班、培训、会议等； 1分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不能主动配合； 0分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不配合。⊙意见和建议

3分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化且有效的意见及建议； ２分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化意见及建议； 1分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有不满，且能直接提出意见；

0分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有较大不满，不能直接提出意见及建议，且有牢骚怪话。