格力美的海尔对比分析

关键词： 气象部门 福建 台风 引言

格力美的海尔对比分析（精选2篇）

篇1：格力美的海尔对比分析

1.几种空调的销售模式举例

（1）格力： 厂商股份合作制

促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。

分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。

售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

格里模式的益处：

厂商把各自拥有的优势加在一起，利益联结在一起，最终实现了厂商、商家、消费者三得利。同样通过“专业代理模式”渗透终端市场，格里的区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的旋窝。而且，这种方式独特有效，实现起来不许具备三个条件，不容易被模仿。

（2）美的：批发商带动零售商

批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本，还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价格混乱，使渠道不稳定。

（3）海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。

制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。

零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法

囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责

海尔模式的优点在于，能够更好的提高企业的利润水平；占据卖场有利位置，有利于品牌建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔模式的缺点在于渠道建设初期需要消耗大量的资源；收效慢；管理难度大。

不论是海尔、美的还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。

任何企业在进行营销渠道分析时都要对营销渠道中的交易成本和管理成本进行分析，没有一种适用于所有企业的模式，由“总成本=交易成本+管理成本”的公式，根据微积分定理，我们可以判断，当某种渠道中的交易成本与管理成本相等时，达到了企业规模均衡边际，其总成本达到最低，也就是最适合企业的营销模式。

篇2：格力美的海尔对比分析

一、营销渠道营运资金管理绩效评价指标

对于营运资金管理绩效评价主要有两种思路:一种是传统意义上的按要素分析, 即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者决定的现金周转期, 这种分析方法简单明了, 但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外, 不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是王竹泉 (2007) 提出的按渠道分析, 即将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金, 并进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目, 可以全面评价企业的营运资金管理绩效, 而且该方法有利于企业快速找到渠道管理中存在的问题。因此采用后一种分析思路。

采用两项评价指标来衡量营销渠道营运资金管理绩效:一是营销渠道营运资金占用额;二是营销渠道营运资金周转期。公式如下:

营销渠道营运资金占用额=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费。

营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金占用额÷ (营业收入/360) = (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费) ÷ (营业收入/360)

对于营销渠道营运资金周转期, 进一步将其分解为成品存货周转期、应收账款周转期、预收账款周转期和应交税费周转期, 计算公式如下:

成品存货周转期=成品存货÷ (营业收入/360)

应收账款周转期= (应收账款+应收票据) ÷ (营业收入/360)

预收账款周转期=预收账款÷ (营业收入/360)

应交税费周转期=应交税费÷ (营业收入/360)

其中营业收入为利润表中的“营业收入”项目;成品存货、应收账款、应收票据、预收账款、应交税费项目均为资产负债表中期初和期末余额的平均数;成品存货来源于财务报表附注, 包括库存商品、产成品、开发产品、委托代销商品等项目。

二、营销渠道营运资金占用额比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金占用额:青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为36.32、42.80、84.45亿元;美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为81.99、110.75、141.47亿元;格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为108.91、81.75、110.48亿元。

从横向来看, 2010年青岛海尔营销渠道营运资金占用额最少, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为21.71、64.21、20.25、15.91、5.81亿元, 应收票据所占比重高达76.03%。美的电器营销渠道营运资金占用额最多, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为49.36、46.60、58.35、14.00、-1.17亿元, 41%的营销渠道营运资金被成品存货所占用。格力电器营销渠道营运资金占用额居中, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为11.54、164.46、48.81、104.39、9.95亿元, 应收票据和预收账款都超过了100亿元, 二者相抵后有将近60亿元的资金沉淀在应收款项上。

从纵向来看, 青岛海尔、美的电器的营销渠道营运资金占用额逐年递增, 而格力电器2009年下降到81.75亿元后, 2010年又增长了28.73亿元, 波动较大。进一步分析发现, 青岛海尔近三年应收票据增长金额最大, 2009年比2008年增加9.15亿元, 2010年比2009年增加34.13亿元, 增幅高达113.43%;成品存货增长金额最小, 2010年比2008年存货增长4.71亿元, 青岛海尔的存货管理绩效较好。美的电器也是应收票据增长金额较大, 2010年较2008年增长了28.74亿元, 尤其2009年较2008年的增长幅度高达118.60%;值得关注的是其存货项目2010年较2009年增长了17.56亿元, 增长幅度达到43.06%。格力电器应收票据和预收账款逐年增加, 三年间应收票据增长61.02亿元, 预收账款增长52.18亿元;应收账款金额基本稳定, 而成品存货占用的营运资金呈下降趋势。

三、营销渠道营运资金周转期比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金周转期如下:青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为43、47、50天;美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为65、84、68天;格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为93、69、66天。

从横向来看, 2010年青岛海尔营销渠道营运资金管理绩效最好, 美的电器管理绩效最差, 格力电器管理绩效居中。分析发现, 青岛海尔、美的电器和格力电器的成品存货周转期分别为12、28和29天, 青岛海尔在成品存货管理上明显优于其他两个企业;应收账款周转期分别为51、46和105天, 格力电器的应收账款周转期是其它两个企业的两倍左右, 管理绩效的差距非常大;预收账款周转期分别为9、7和62天, 格力电器占用下游企业资金较多。从纵向来看, 青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效持续下降, 营销渠道营运资金周转期2010比2009年延长3天, 2009年比2008年延长4天, 但整体变化幅度不大;进一步分析发现, 虽然成品存货周转期逐年缩短, 但是应收账款周转期逐年延长、预收账款周转期逐年缩短造成了营销渠道营运资金整体管理绩效持续下降。美的电器的营销渠道营运资金管理绩效2009年较2008年有较大幅度的下降, 周转期延长了19天, 2010年周转期虽然有所缩短, 但较2008年仍然多3天, 营运资金管理绩效波动较大;分析发现, 其预收账款周转期、应交税费周转期近三年基本稳定, 存货周转期逐年缩短, 导致2009年营销渠道营运资金管理绩效大幅下降的主要原因是应收账款周转期在2009年达到62天, 比2008年和2010年分别延长了25天和16天。格力电器的营销渠道营运资金管理绩效持续改进, 2009年周转期较2008年缩短24天, 改善幅度高达25.68%, 主要得益于成品存货周转期缩短了18天和预收账款周转期延长了18天;2010年在2009年的基础上又缩短了3天, 主要得益于应收账款周转期缩短4天, 而其他项目周转期基本保持不变。

四、营销渠道营运资金管理绩效差异成因分析

(一) 营销渠道营运资金管理目标

企业营销渠道营运资金管理绩效的好坏首先受企业营运资金管理目标影响。无论从营销渠道营运资金占用额, 还是从营销渠道营运资金周转期来看, 青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效均好于美的电器和格力电器, 这主要得益于青岛海尔提出了“零营运资本”目标, 即在满足企业对流动资产基本需求的前提下, 尽量使营运资金趋于最小的管理模式。在此基础上, 其又进一步提出“负营运资本”目标, 即追求现金周转期小于零。由于现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期, 所以其将“负营运资本”的目标又进一步分解为应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标以及应付账款周转期按契约约定目标。

在“负营运资本”目标的引导下, 青岛海尔一方面采取了“现款现货”的应收账款管理政策, 另外一方面不断消灭库存, 探索出了“零库存下的即需即供”管理模式 (彭家钧, 2010) 。该管理模式有两层含义:一是“零库存”, 青岛海尔实行按单销售、按单生产、按单采购, 消灭营销渠道、生产渠道、采购渠道的存货资金占用;二是“即需即供”, 第一时间满足客户的需求, 不断货、不压货, 从而减少客户资金占用。“零库存下的即需即供”管理模式大大降低了营销渠道应收账款和成品存货的资金占用。

因此, 企业要想提升营销渠道营运资金管理绩效必须树立正确的营销渠道营运资金管理目标。青岛海尔的“负营运资本”目标值得同行业其他企业借鉴, 但是这个目标是针对整个营运资金管理提出的, 虽然其也提出应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标, 但是仍旧是按照要素来确定的, 并没有明确营销渠道营运资金的管理目标。我们认为企业应该追求“负营销渠道营运资金”管理目标, 即追求“成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费﹤0”的目标。在该目标的引导下, 企业应该用速度消灭空间, 充分利用供应链下游的资金, 不断探索能够实现该目标的营销渠道营运资金管理方法。

(二) 营销渠道模式

营运资金管理和企业业务流程是紧密结合的, 营销渠道营运资金管理绩效同企业在营销渠道模式上的选择息息相关。

(1) 以零售商为主导的“点对点营销”模式———青岛海尔。青岛海尔采取以零售商为主导的“点对点营销”模式。其日日顺商业流通模式定位于互联网时代虚实融合的第一通路商, 目前已经初步形成以日日顺电器以家电销售为主的加盟店渠道, 日日顺e家以3C产品销售为主的加盟店渠道以及“商品目录册+网上商城+遍布各地的仓储式实体店”三位一体的渠道平台以及遍布全国、深入村户的物流网络。这种“点对点营销”模式可以使企业对市场的变化和需求做出迅速准确的反映, 根据市场的需求进行生产, 降低营销渠道的存货水平。此外, 海尔对这些终端店面直接供货, 减少了中间环节, 也可以降低沉淀在营销渠道的营运资金。

(2) 以厂商股份合作为主导的营销模式———格力电器。格力电器采取以厂商股份合作为主导的营销模式, 其在各区域股份销售公司中通过增持股份由参股转变为控股。与国美决裂后, 格力开始全面自建渠道, 与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司, 由销售公司负责市场的开发和维护, 形成以专卖店为主要终端的销售体系, 增设代理商, 拓展了电子商务网上直销、格力5A专卖店、精品店、社区店等渠道。这种营销模式的转变以及营销渠道的拓宽, 使得格力电器近三年营销渠道营运资金管理绩效逐年提升。

(3) 以自营店为主导的营销模式———美的电器。美的电器采取以自营店为主导的营销模式, 其自建营销渠道的行动始于2005年底, 致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。但是事业部制产生的利益分割与争夺, 在集团层面出现了严重的内耗。2009年美的电器营销渠道营运资金管理绩效大幅下降, 因此其提出新的战略目标:深化营销变革, 优化营销渠道, 推动营销体系整合, 巩固提升行业竞争地位。2010年除了在传统的一、二线城市布局外, 三、四线城市网点布局也得到了较快发展。在渠道管理上, 美的电器也逐步采取了分权的扁平化模式, 由公司直接管理到县级经销商, 并将全国的销售分公司转变为股份制经营主体。这种营销渠道模式的转变, 带来了美的电器2010年营销渠道营运资金管理绩效的明显好转。

三家企业在营销渠道模式的选择上侧重点各不相同, 从营销渠道营运资金管理绩效来看, 青岛海尔的以零售商为主导的“点对点营销”模式较优。但无论选择哪种模式其目的都是为了减少流通环节, 使渠道尽量扁平化, 从而降低营销渠道营运资金的占用, 加速营销渠道营运资金的周转, 最终增强企业的竞争力, 从而提升企业价值。

参考文献

[1]王竹泉、逄咏梅、孙建强:《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》, 《会计研究》2007年第2期。