安全管理员月度考核表

关键词：

安全管理员月度考核表（精选6篇）

篇1：安全管理员月度考核表

安全生产月度挂牌考核标准

一、按伤亡人数考核

1、凡发生工业重伤事故、重大及重大以上事故者；发生交通死亡、重伤事故，重大及重大以上事故者，挂黑牌。

2、凡发生一般工业事故及一般事故以上；一般交通事故以上者，挂黄牌。

3、未发生上述情况挂红牌。

二、按直接经济损失考核

1、凡发生工业事故一次直接经济损失2万元以上；发生人员伤害事故，直接经济损失大于500元者，挂黑牌。凡发生交通事故，直接经济损失5000元以上者（含5000元）；发生人员轻伤以上事故（含轻伤），挂黑牌。

2、凡发生工业事故一次直接经济损失1万元以上；交通事故直接经济损失3000元以上者，挂黄牌。

3、车辆单位无直接经济损失在3000元以上的事故（包括单方事故），车均经济损失小于50元；非车辆单位无任何事故者，挂红牌。

三、按安全管理工作情况考核

1、凡在安全管理工作方面存在重大问题（在技术公司及泥浆公司组织检查被指定为重大事故隐患的）；造成严重影响及按《泥浆公司安全生产工作百分制检查考核评分表》检查得分不满80分者，挂黑牌。

2、凡在安全管理工作方面存在突出问题（在技术公司及泥浆公司组织的检查中，一次发现三起以上的违章或事故隐患），经按《泥浆公司安全生产工作百分制检查考核评分表》检查得分80至90分者，挂黄牌。

3、经按《泥浆公司安全生产工作百分制检查考核评分表》检查得90分以上者，挂红牌。

篇2：安全管理员月度考核表

为了更系统地做好现场管理工作,营业部对各楼面以及各楼面管理人员实行了统一的量化考核措施。同时为充分发挥每一位管理员工潜能，力争将现场管理水准提高到一个新的高度，营业部采取了全年积分制的形式将每月的考核排序和个人分值予以累计，以一种更为直观、动态的形式反映各层级管理员工工作业绩。

1）考核对象

楼面股长（副股长）、楼面主管

2）考核人

营业部经理、督导

3）考核项目

管理质量、自律意识、创新工作

4）考核方式

（1）每位楼面股长（副股长）、楼面主管每月以100分为基数，根据营业部检查跟进发

现问题予以扣分。

（2）楼面所有管理人员月度考核平均分作为楼面股长（副股长）当月考核分数。

（3）对楼面管理人员的创新工作及突出业绩，经营业部确认将在考核中予以加分鼓励。

5）考核标准

（1）现场部分：对营业部检查发现问题，一律每条问题扣1分；对集团、公司总经理室

或总值班等其他部门检查员发现问题一律扣2分。

（2）服务方面：在营业部组织的优质服务检查中有未按规范接待顾客的，每人次扣1

分；如发现未使用普通话接待顾客的，每人次扣2分。

（3）激励加分：楼面自行开展的创新工作、突出业绩经营业部确认的，每次加1分；经

公司、集团检查确认的每次加2分。

◆环境管理

①对卖场明显的环境监控检查不到位的现象（如中庭、主通道等）及同一班次出现3起

以上清洁卫生问题的，营业部将对当班区域责任人予以扣分处理。

②办公室区域清洁、环境不到位情况、将对楼面股长（副股长）考核挂构。

③花车后盖布须拉好，花车后不准挂任何杂物、花车底部不得有杂物。如普遍存在类似

现象，营业部将对区域责任人予以考核挂钩。

◆商品管理

①对专柜明显商品陈列凌乱的问题，管理人员未予以指出的情况对当班楼面主管扣分。

②对专柜明显货源不足情况，而楼面不予跟进的问题对楼面股长（副股长）予以考核扣

分。

◆设施管理

①楼面存在明显系跟进不到位的设施现象，营业部将对该区域楼面主管予以扣分处理。

②楼面各主通道堆放家私超过3天以上协调处理不到位，楼面又未报告营业部情况的，将对楼面股长（副股长）予以扣分。

◆人员管理

①楼面同一区域在一次检查中发现人员问题超过3条以上，营业部将对当班楼面主管予

以扣分。

②楼面同一区域在一次检查中发现3起仪容仪表问题，营业部将对当班楼面主管予以扣

分；同一楼面发现6起仪容仪表问题，营业部将与楼面股长（副股长）予以扣分。

◆服务管理

①凡在营业部组织的优质服务检查中有员工未按规范接待顾客的，营业部将按人次、区

域对当班管理员工予以扣分。

②凡在营业部组织的优质服务检查中发现员工未使用普通话接待顾客的，营业部将按人

次、区域对当班管理人员予以扣分；在一次检查中发现同一区域有3人次未使用普通

话的，当班管理人员记轻度过失一次；在一次检查中有5人未执行，楼面股长（副股

长）记轻度过失一次。

③在营业部组织的优质服务检查中，区域达标率为100%的，当班管理人员予以加分；在一周检查中楼面综合达标率保持在97.5%以上的楼面股长（副股长）予以加分。

④当月楼面若有顾客投诉成立，营业部将按投诉次数对楼面予以扣分。

◆过失单考核管理

①过失单考核营业部以当月全体管理员工下发过失单平均数为基数，达到此基数的不予

扣分。

②如当月下发过失单未达到考核基数，营业部将采取差1扣1的方式进行考核，扣分最

多不超过10分。

③在一个考核期内，如遇病假、年休等正常假事，营业部将剔除工作日，对当事人的考

核基数进行适当调整。

◆台账管理

①楼面股长（副股长）对本楼面台账管理未按营业部下发的规范执行，营业部抽查发现

将对楼面股长（副股长）扣分。

②营业部抽查中发现楼面主管20条或巡查表不规范，将对楼面主管予以扣分。如楼面股

长（副股长）未批阅20条，将对楼面股长（副股长）另行扣分。

③在营业部抽查中其它公告台账，如：楼面值班人、人事台账、商品退换货、疑难投诉、培训记录登记不规范、登统不全面的营业部将对相关责任人予以扣分。

◆会议管理

①参加营业部召开的各种会议者必须准时到会，迟到者将予以扣分处理。个人参加营业

部各种会议连续迟到3次以上者，将予以过失处理。

②会议上未经允许不得交头接耳，私下做与会议内容无关事情。

◆自律管理

①在现场管理工作过程中，没有以身作则违反公司有关规定，经营业部检查发现或员工

纳谏单反映，将对当事人予以扣分处理；情节严重者予以过失处理。

②现场管理人员未按要求着装、制服脏、未佩戴号牌、女管理人员未穿袜子等情况营业

部将对当事人予以扣分。

③楼面管理人员离开楼面公干，须在黑板留言，回来后及时擦除。如未按规范执行将对

当事人、楼面股长（副股长）予以扣分。

◆交办工作

①营业部布置交办工作，楼面未按时上交或明显不符合布置工作要求的情况将对相关责

任人予以扣分。

②对营业部布置交办工作，提前、认真完成并能充分发挥创新工作精神者将给予加分。

◆培训情况

①楼面主管每月培训基数4次，楼面股长（副股长）每月培训基数为2次，未达到培训

基数要求的营业部将对相应责任人予以扣分。

②虽达到培训基数，但培训质量不高，营业部将根据培训中心反馈考核结果在“良”以

下的管理人员予以扣分。

③达到培训基数，根据培训中心每月反馈成绩，营业部将对考核结果为“良”以上的管

理人员予以加分。

◆考勤管理

①管理人员自身打卡不规范现象，如楼面股长（副股长）没有监控管理到位，将对当事

人、楼面股长（副股长）予以扣分。情节严重者将予以过失处理。

②楼面管理人员超时补休、换班未按流程操作，营业部将对当事人及楼面股长（副股长）

予以扣分。

◆走动式管理

①楼面主管在一个地方停留时间太久，或全部集中在办公室现象，营业部对其培训同时

将对相关责任人予以考核扣分。

②楼面管理人员巡视中出现步履太慢，精神不振等现象将对当事人扣分。

③营业高峰时期，楼面主管对中庭扶梯、步行梯、通道等区域情况重点予以跟进。

④顾客休息区，顾客抽烟、躺卧等不规范现象均应在当班管理人员的巡视职现范围内予

以跟进。

6）积分制考核办法

为更好的发挥每一位管理员工的作用，充分调动其工作积极性，营业部对各层级管理

人员采取积分考核的办法，对月度排序结果给予相应积分，积分累计将作为员工半年度、年终考核的重要依据，其具体考核方式及得分如下：

（1）股长（副股长）级员工

第1名——5分第2名——3分第3名——2分第 4 名—— 1 分第 5名——0分

（2）人事主管及文员：

第1名——6分第2名——4分第3.4名——2分

第5名——0分

（3）现场主管及督导：

第01名——6分第02名至04名——4分

第05名至08名——3分第09名至12名——2分

第13各至16名——1分第17名至20名——0分

注：如考核人数未达到上述排名要求，则按实际情况予以调整。

7）考核结果

（1）根据每月考核分数汇总排序，同时结合其它部门反馈数据作为参考，对楼面现场管理

人员月度评定A、B、C类。

①在当月各层级管理人员考核中综合排序在前四位，且有突出工作业绩的月度考评为

优秀。

②当月因工作失误或自身违规有过失记录的管理员工取消当月评优资格。

③楼面股长（副股长）月度个人扣分达到4分以上（含4分），取消其评优资格。

④楼面股长（副股长）月度个人扣分达到8分以上（含8分），当月考评为C。

⑤当月现场管理工作中出现重大失误或楼面现场管理质量大幅度下滑，当事楼面股长

（副股长）月度考评为C。

⑥楼面主管一同参与考核，在月度考核中棕合排序在最后一位的当月考评为C。

（2）如连续三个月考核为C，将予以下岗矫正培训。

（3）一年累计4次考核为C，年终考核为D；在一年考核期内，积分最少，排序最后一位的管理员工年终考核为D。

篇3：员工绩效管理——月度工作考核法

对员工月度工作任务进行绩效管理分为四个阶段: (1) 确定月度工作任务; (2) 员工完成工作任务; (3) 对任务完成情况进行测评; (4) 对任务完成情况进行总结。当一个部门员工人数不多时, 部门负责人就是员工的直接绩效管理 (考核) 者;当一个部门员工人数较多时, 为便于管理, 部门负责人可采取分级管理、分级考核的方式, 即部门负责人担当各班 (组) 长的绩效管理 (考核) 者, 各班 (组) 长担当其管辖员工的绩效管理 (考核) 者。

一、工作任务的确定———绩效计划阶段

确定月度工作任务是部门负责人对员工进行绩效管理的前提和重点。给员工下达月度工作任务, 就是将部门月度工作计划和任务进行具体分配。在分配月度工作任务时, 部门负责人要根据企业下达给部门的月度工作计划并结合各岗位员工的岗位职责 (即岗位说明书) , 安排员工本月的工作任务。月度工作任务一般包括日常工作和非日常工作。日常工作任务是依据岗位职责每月定期定量按照规定的流程完成的工作, 每月对日常工作的考核标准和考核要素基本相同;而非日常工作则需要根据部门月度的工作计划和工作重点来灵活确定, 其工作内容每月并不相同, 因此对非日常工作任务的考核标准和考核要素每月不同。确定员工月度工作任务, 实际上主要是确定员工每月的非日常工作任务。重点应遵循以下基本原则: (1) 以部门月度工作计划为依据。部门负责人给员工分配的工作任务要以企业下达给部门的月度工作计划为依据, 这样员工完成其月度工作任务就有助于部门月度工作计划的完成。 (2) 突出月度工作重点。要根据部门的月度工作重点来确定各员工的月度工作任务, 作为业绩的考核指标应该体现该岗位本月重要的和关键的工作内容, 而不是该员工当月所有工作内容的简单罗列。工作任务和相应的考核权重要匹配, 以权重来反映工作任务的重要程度。 (3) 员工能够胜任所分配的工作任务。员工的月度工作任务应符合其岗位职责, 运用其专业技能或通过努力能够在考核期内完成所分配的工作任务。

部门负责人将工作任务确定后, 需要就每项工作任务 (特别是非日常工作任务) 的具体内容、时间进度、质量标准、工作中需要注意的问题、各项工作任务的考核权重等与员工进行沟通, 双方需要达成一致意见, 并在月度工作考核表上签字确认。

二、工作任务的实施———绩效实施阶段

在这个阶段, 我们应采取过程控制管理, 过去那种“只看结果不问过程”的管理模式, 有时虽然结果是好的, 但在工作过程中埋下的问题隐患往往容易被人们所忽视, 当这种隐患积累到一定程度时, 就会在某一时间突然爆发, 最终可能造成无法挽回的结果。一个好的过程不一定产生一个好的结果, 但一个不好的过程一定产生一个不好的结果。任务的完成是一个积累的过程, 如果不去控制工作过程中出现的一点点误差, 日积月累到最后就可能出现目标偏差, 甚至偏离目标。所以, 在员工完成月度工作任务的过程中, 部门考核人员需要随时跟踪其完成工作的全过程, 对其工作的进度、工艺、质量等进行在线监控, 同时做好详细的工作记录, 以便作为评价任务完成情况的考核依据。

对员工工作任务完成的全过程进行有效控制的目的是: (1) 及时纠偏。对发现员工在完成工作任务的过程中已经出现的偏差, 应及时制止、纠正, 避免事态的扩大和损失的继续蔓延。 (2) 随时预防。当预见员工在完成工作任务的过程中可能出现的问题隐患时, 应立即指出, 同时双方及时协商, 并制定预防措施, 避免事故的发生。 (3) 提供资源。当员工在完成工作任务时遇到困难或其他意想不到的情况时, 应及时提供相关的技术支持和资源帮助, 共同制定解决问题的办法, 帮助员工能够顺利地完成工作任务。

三、评价任务完成情况———绩效考核阶段

评价工作任务的完成情况就是对员工进行月度工作的绩效考核。在月度考核表中应详细列出被考核人的每项工作任务、工作任务标准 (即考核标准) 、每项工作任务对应的考核权重、工作完成的情况和评分 (考核) 结果。

部门考核人员应逐项对员工的工作任务进行考评, 在考核打分时, 需要依据企业考核制度中的相关规定, 严格按照月度工作任务制定的考核标准, 同时结合考核人员平时的工作记录, 对员工本月工作任务完成的情况进行逐项打分。在考核评价过程 (下转第13页) (上接第20页) 中, 考核人员应遵循客观、公平、公正的基本原则。

四、总结任务完成情况———绩效反馈阶段

部门考核人员对员工本月工作任务完成情况评价完毕后, 需要和员工进行沟通, 反馈月度工作任务考核结果。主要包括工作目标完成情况、没有达到目标的原因分析以及改进措施、月度考核结果等内容。考核双方应对工作任务的完成情况和考核结果达成一致意见, 不但要让员工认识到自己的成绩和优点, 也要使其明白自己在工作中的不足和缺点, 同时对员工提出有待改进的方面和改进建议, 最后可以就下月的工作任务与员工进行沟通。

沟通反馈的有效形式是进行面谈。面谈对于发现问题, 快速找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨, 可以讨论不易公开的观点;鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体工作任务的完成情况和标准上。至此, 部门负责人就完成了对员工绩效管理的一个循环, 同时绩效管理的下一个循环也开始了。

俗话说:“涓涓细流汇成大海”。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理, 有效地将部门的月度工作计划分解到每个员工, 可以说, 员工工作任务的完成保证了部门工作计划的实现, 各部门工作的完成有助于企业经营目标的实现。因此, 采取有效的绩效管理方法, 使员工的素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标紧密联系在一起, 才能有效提升企业的绩效, 增强企业的活力和市场竞争力, 企业才能持续稳步的发展和壮大。

篇4：分析安全生产绩效考核管理的应用

关键词：安全生产；绩效考核管理；应用

一、安全生产绩效考核的目的和意义

（一）通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理模式能够将安全生产管理落实到每一位员工，从而让员工在工作中能够实现自我安全管理，从而提高安全管理工作的广度和宽度，确保每一位员工在生产工作中都能够履行自己的安全责任，保证企业安全生产目标的实现。

（二）安全绩效管理能够改善企业的整体安全管理水平。安全绩效管理在企业安全管理工作中必须与企业管理体系融为一体，以提高企业安全管理工作的立体性，并确保各项安全管理工作落实。

（三）安全绩效管理能够提高员工安全意识。安全绩效管理将员工的收入与安全生产综合到一个体系中，在企业传统管理模式中，由于安全管理不影响职工的根本经济收入，因而员工安全生产意识仅停留在表面，这正是企业安全事故发生的主要原因之一。

（四）通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

二、安全生产绩效考核的现状

（一）企业领导缺乏对安全生产绩效考核的重视。虽然部分企业将安全生产绩效考核体系应用于企业生产管理中，但由于部分领导缺乏对安全生产绩效考核的重视和认识，导致安全生产绩效考核成为了提高生产效率的阻碍，造成整个企业对安全生产绩效管理工作的不重视，影响了安全生产绩效管理工作的开展和完善。

（二）安全生产绩效考核落实不到位。当安全生产绩效考核与职工的个人收入相关联时，违反安全管理规定的行为即便没有酿成事故，也会造成职工收入的降低。对这种未造成结果的违规现象的处罚，在职工眼里是不近人情的。由此导致安全生产绩效管理工作中，部分管理岗位人员会碍于人情和面子对违规个人和现象开绿灯，这种情况下十分不利于企业安全生产绩效考核体制的推广，造成了安全生产绩效管理体系的不公平，影响了安全生产绩效管理工作的开展。

（三）绩效考核体系不够科学。很多企业的安全生产绩效考核体系设计缺乏科学性，这种缺乏科学性的绩效考核体系大多数考核标准由管理岗位工作者决定，缺乏客观性的绩效考核由于无法保证公平和公正，不仅无法达到提高安全管理水平的目的，还会引起职工的反感，使其对安全管理愈加不重视，甚至影响企业的核心凝聚力。

三、安全生产绩效考核的方法

（一）做好考核部门的权重确定。为了保证安全生产绩效考核的有效实施，并保证绩效考核的公平性、公开性和公正性，一定要明确绩效考核管理工作各部门的责任，并做好考核部门的权重确定。在确定考核部门的权重时，既要满足考核部门监督监管工作的权重需要，又要为绩效考核工作的开展提供可以供群众监督的窗口和平台，从而将安全绩效考核体系建立成为全体职工参与的绩效考核体系，提高安全生产绩效考核体系的工作质量和水平。

（二）明确安全生产考核内容。安全生产考核内容的设计，将直接影响安全生产绩效考核体系的实施。在设计绩效考核内容时，可以将安全生产绩效考核体系分为按照安全生产目标管理责任书、按照考评检查和扣分标准及按照年终绩效考核三部分开展。其中安全生产目标管理和责任书考核主要负责企业日常安全生产工作中各部门和个人对安全生产规范的履行情况进行测评，该考核的具体设计应该由某部门全权负责。考评和扣分标准则应该扎根于企业的管理模式，利用考评和评分体系，将安全生产工作落实到企业的日常管理工作中，涵盖基础安全管理和技术安全管理及现场安全管理等工作，确保检查考核体系不留死角。

综上所述，安全生产绩效考核管理在企业安全生产管理中的应用，能够有效的降低企业的生产事故发生率，提高企业员工对生产安全的重视。在安全管理工作中应用绩效考核体系时，一定要做好负责部门的权重设计，并做好绩效考核体系的建立和完善，保证绩效考核体系的公平性和公正性，最终实现以安全生产绩效考核管理体系的建立，提高企业生产安全的目的。

参考文献：

篇5：04-月度绩效考核管理制度

为形成良好的激励机制，对各部门的工作业绩及贡献进行客观评价，从而促进公司业绩的稳定增长，特制定本制度。适用范围

适用于各部门月度业绩考核全过程。具体规定

3.1考核管理

3.1.1公司设立绩效管理小组（由督察部、人事行政部组成），对各部门工作计划完成情况进行监督及检查。

3.1.2督察部负责安排各部门工作计划检查时间，并于每月最后1日前将检查结果汇总交人事行政部作为部门绩效考核的依据。

3.2考核范围：通过对员工在一定期间的工作业绩、工作能力、工作效率、工作态度等方面进行观察、分析、考评，最终考核相关资料和结果将作为员工任用、培训、奖励的依据。

3.3考核标准

3.3.1月度工作计划完成情况考核：以每月《督察工作月度管理报告》及月度工作会研究为准。

3.3.2部门违规违纪情况考核：包括重大安全责任事故考核和严重损害公司利益行为考核。

3.3.2.1重大安全责任事故考核：公司每发生一例重伤及以上或造成经济损失2万元及以上的安全责任事故，扣责任部门绩效分100分。

3.3.2.2严重损害公司利益行为考核：员工有以下严重损害公司利益行为，如偷窃公司财物、商业秘密，或收受贿赂，或严重失职渎职造成公司1万元以上经济损失、利用公司资源谋取个人私利以及严重损害公司声誉形象等，除追究当事人法律经济责任和给予行政处分外，扣责任部门绩效分100分。

3.3.3部门月度绩效考核得分以100分为基准，加分最高加20分封顶，即部门绩效得分最高不超过120分；扣分封底，扣完即止。相关记录

4.1部门月度绩效考核表

5考核标准

5.1详见部门月度绩效考核表附则

篇6：公司分厂月度绩效考核管理办法

分厂月度工作绩效考核办法

一、月度工作绩效考核的原则和思路

1． 分厂作为成本、质量、生产和效率中心独立考核，职能部分解指标

到各分厂，根据职能部分解的指标确定分厂月度工作绩效考核指标。2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四个职能部

交叉考核，分厂基础管理、月度重点工作由制造部考核。

3． 四个职能部采取项目的运作方式制定月度工作计划进行交叉考核，制造部负责对分厂月度工作的汇总。

4． 分厂月度绩效考核指标突出品质、成本、速度，强调主营业务流程

控制为核心，建立流程导向的目标考核机制。

5． 月度绩效考评强调绩效与收益对等，分厂管理干部的月度工资总额

与分厂月度工作绩效直接挂钩。

二、各部门的职责定位和考评重点

本部工厂推行以流程为核心的矩阵式管理模式，四个职能部分别根据各自的职能在协调统一的规划部署下对各分厂进行矩阵式交叉管理，各部门按各自的职能承担相应的职责。分厂作为成本、质量、生产和效率中心由四个职能部进行交叉管理并负责过程考核。

三、各分厂月度绩效考评指标构成（一）

（二）分体机分厂

（三）柜机分厂

注：两器在总装的下线率指两器部件在总装过程中被检出的由于部装质量问题而造成下线的比例。考核取月度各分厂测评得分平均值。

四、月度管理工资分配方式

月度工作绩效考核评价结果同各分厂管理干部月度工资部分挂钩，具体挂钩方式如下：

90~95分按标准工资发放；

95分以上每高1分奖励分厂管理干部工资总额的5%； 90分以下每低1分扣罚分厂管理干部工资总额的2%。

月度工作绩效考核每月一次，考核结果在当月直接按上述方式与各分厂管理干部月度工资部分挂钩，并设立工资扣罚底线，扣罚金额不超过分厂管理干部工资总额的20%。

五、考核程序

1． 各分厂每月26日前报送月度工作计划至制造部，各职能部对分厂安排的专项工作于每月26日报送制造部。分厂月度工作计划报本部工厂总经理审批执行。四个职能部采取项目运作方式对分厂进行月度工作计划交叉考核，每月1日前报送对分厂月度专项工作考核结果，制造部负责对分厂月度专项工作的归口考核。

2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度专项工作由制造部考核。各评价考核指标的统计、测算由各职能部负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，并将统计结果汇总至管理部。3． 管理部于每月15日前负责统计上月考核结果，报本部工厂总经理审批后核定各分厂月度管理工资计发额度。

4． 被考核部门对考核结果有异议的可向本部工厂管委会进行申述。5． 本办法由管理部负责制订、维护和解释，自下发之日起试行一个月，四月份正式实施。

附页：02年分厂全员劳动生产率提升目标

本部工厂

二00二年二月二十日