集团公司财务管理论文

关键词：财务管理集团公司

［摘要］本文以我国建筑企业集团公司财务管理信息化现状为基础，指出了存在的问题，并提出了建筑企业集团财务管理信息化建设的整体思路，指出了建筑企业集团公司财务管理的信息化建设解决方案的重点是如何建立财务管理的信息平台，最后指出应注意的问题。以下是小编精心整理的《集团公司财务管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

集团公司财务管理论文篇1：

我国集团公司财务管理的软肋与应对策略

[摘要] 集团公司财务管理存在内部控制制度不健全、缺乏协调手段、监控力度不够、资金管理混乱、存在信息孤岛现象等问题,需要从理顺产权关系、建立健全集团公司的内部控制制度、坚持集团公司的统一领导、实施全面预算管理、提高资金使用效率、强化财务信息控制系统、建立财务风险监测与预警系统等方面给予加强。

[关键词] 集团公司;财务管理;策略

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 06 . 016

随着信息时代的到来,集团公司以更明显的全球化经营特征而成为世界经济发展的主角,且与经济全球化形成互动关系。入世以来,我国经济高速增长,产业结构不断调整,市场经济体制逐步完善,企业处于由生产型向经营型、由粗放型向集约型的转变过程之中,许多企业获得迅速发展,走上了集团化成长的道路。但是从总体上看,在质量与规模上与发达国家差距甚大,在集团公司的组建和成长过程中仍然存在一些不可忽视的问题。

一、我国集团公司财务管理的软肋

在市场经济激烈竞争的环境下,集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于其管理水平,而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是,由于社会环境、政治环境、经济体制、经济法律等诸多因素的影响,集团公司财务管理目前主要存在如下软肋:

(一)往往出现集权或分权的极端现象

一是集权现象。我国许多集团公司是从原来的行政性公司转化而来的,有的甚至是行政性公司换了个牌子。因此,处理集权和分权关系的经验不足,习惯于原来那种高度集中的管理方法,所以不少集团公司过于强调集中统一,特别是在财务方面统得过死,以致错失了很多良机,影响了管理效率。二是分权现象。目前有的集团公司财务管理还是停留在如何理顺账本、出具3张对外财务报表的阶段,大部分企业只是要求子公司提供每月的财务报表,然后在某一时间作一番内部审计,管理层需要的会计信息需要几经周转才能勉强获得。在这种情况下出现问题时无法及时发现,同时集团财务的信息单一、滞后,也无法支持集团决策。

(二)依赖集团内部控制制度

与其他企业相比,集团公司财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外,还有来自企业外部的监督,而集团公司的财务除母公司受到企业外部的监督外,其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督,加之集团内部关系复杂,更需要企业加强内部监督。但目前的现状是,集团公司财务管理内控制度建设仍有许多不尽如人意之处。

(三)松散联盟式的管理体制

目前,不少集团公司在财务管理上过度分权,造成无法驾驭各子公司的尴尬局面,难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动,结果是下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益最大化,损害了集团的整体利益。具体来讲有以下几种情况:

1. 许多企业集团对于资金的支付没有实行严格的预算管理,随意性大,使用混乱,盲目进行大型固定资产的投资建设,往往造成入不敷出,或者大大超出原来的预算,致使资金缺口太大而拖延工期。

2.有些企业集团的预算指标的制定不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,约束力差,甚至形同虚设。

(四)未树立集团财务整体意识

许多集团公司并非是通过产权纽带联结起来的,其内部结构松散,缺乏凝聚力,尚未形成集团利益的整体意识。集团财务控制管理没有达到全局一体化的高度,不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系,因而难以编制全面预算、开展财务分析,更没有形成统一的财务报表结算中心。财务协调手段缺乏,很难使集团形成协同效应,发挥整体优势。大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系,整体预算的编制仍采用简单化方式。

(五)未形成全程的财务监控约束机制

我国集团公司的财务控制集中于事后控制,缺乏至关重要的事前预算和事中控制,全过程财务监督力度不够。事前无预算,而事中的控制也往往限于年度利润规划,没有把计划进一步具体化,编制出月份、季度和年度预算而加以控制,从而使事中控制流于形式。而各分公司的会计人员,一味迎合本企业领导的不正当要求,只按本企业领导的意图办事,不按会计制度办事,导致集团公司会计核算失真,财务管理混乱。有的放权过多,下属企业法人代表的权利过大,约束机制没有形成。由于企业处置资产的权利得不到有效约束,从而导致集团公司效益滑坡、资产流失现象非常严重。

(六)缺乏有效的资金管理手段

当前,集团公司在资金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍,资金管理不严,体外循环现象无法避免,投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率低的问题日益显露。过多的呆坏账造成了集团公司的资金周转不灵,流动资金不足,其结果必然会影响集团公司的经济效益,甚至会影响新产品的研发,进而影响集团公司的可持续发展。

(七)存在信息孤岛现象

集团公司所属的各个子公司的信息化(尤其是会计电算化)工作起步比较早,但由于缺乏统一规划,使用的财务软件各不相同,集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理,形成了一个个信息孤岛。在集团的各下属企业内部,业务处理系统中的数据无法流入会计信息系统进行核算,即系统间不能无缝链接,使财务人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证,一方面加大了财务人员的手工工作量,另一方面业务核算过程的延缓也降低了数据的准确性和时效性,结果使集团公司的各個层面都存在着信息孤岛。另外,有些公司领导看不懂财务报表,不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响,仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式,使财务信息失去了其本来的作用和意义。

二、加强集团公司财务管理的对策

如何才能加强集团公司对其成员单位的财务控制呢?现阶段集团公司只有在母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上,采用以集权式为主的财务控制体系,才能实现集团整体利益的最大化。

(一)理顺产权关系,建立母子公司体制

根据现代企业制度建立的集团公司,首先要在产权关系上明确集团内各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权,从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体,拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动,承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股股东,母公司对于子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。在整个集团的分工方面,母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上,同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划;子公司则在其董事会的领导下,搞好自身的生产经营活动。在决策层次方面,母公司除了生产经营决策外,主要负责宏观战略方面的决策,子公司董事会所做出的决策则较倾向于实务操作。集团公司应按照《公司法》的要求建立母子公司体制,母公司真正对子公司行使出资人的权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后,要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,并规范操作。

(二)加强集团公司内部控制,严格执行财务预算和财务会计报告制度

首先,要及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。集团公司每年年底都要根据本集团上年财务预算的执行情况,考虑本年度集团公司的发展规划和国家经济形势,结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时,要求子公司根据集团的财务预算来编制本企业的财务预算报告。集团公司的财务预算要以现金流量为重点,对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核,严格限制无预算的资金预支,最大限度地减少资金占用,保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制,限额以上的资金支出实行集体联签制。其次,为确保集团公司财务会计报告的真实、完整,集团公司应要求所属企业必须按《企业财务会计报告条例》的规定,编制和提供财务会计报告。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项,对弄虚作假的行为,要依法追究有关人员的责任。

(三)坚持统一领导,实行全面预算管理

集团公司内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且可以明确母子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架,成立预算管理机构,建立预算管理的组织网络和业务网络,并且在集团总会计师的领导下进行。在信息化网络平台上,将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中,从而形成覆盖整个集团公司的生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。年度结束后,应对全年集团预算执行情况进行全面分析,找出影响预算完成的各种因素,纠正不足,提高集团经营管理水平。由于预算是管理层制订的详细的企业运作计划,本身具有整体性,它的贯彻执行是以权威性为依托的,所以预算管理宜采用集权管理方式。

(四)建立内部银行,提高资金使用效率

随着我国集团公司的发展壮大,集团公司财务结算中心的组建与发展,迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用,而内部银行就是集团公司财务管理的发展方向。内部银行具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能。对集团公司而言,只有控制住子公司的财务收支、资金流动,才能使其按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。内部银行作为集团内部的一个独立法人,是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构,它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构,是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。在内部银行制度下,每个受控的子公司都在内部银行开设账户,其生产经营活动中的一切交易,尽量通过内部银行办理结算。

(五)实行会计委派制,强化财务信息控制系统

为解决集团公司与子公司分散管理、会计信息失真、难以协调等问题,对子公司的会计人员实行由集团公司委派制,并规定对委派的会计人员必须进入子公司的决策管理层,使子公司的财务管理具有集团内部实施经营全程财务监控的功能。同时,也使委派的会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑,能够大胆地开展工作,严格按照国家和集团公司的规定,正确、及时地披露存在的问题,从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性。

(六)建立财务风险监测与预警系统,及时防范和化解风险

集团公司可利用计算机管理信息系统,将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型,综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。建立集团公司财务风险监测与预警系统,能使经营者站在公司整体利益的高度,把握公司的财务运行情况,预先了解公司财务危机的征兆,以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统。

总之,集团公司是一个复杂的经济组织,随着社会、经济和企业的发展变化,一种管理模式不可能适用于所有的企业,也不会永远适用于某个企业。集团公司必须根据国际、国内市场及经营环境的变化,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式,以充分发挥集团公司在人、财、物各方面的资源优势,以最少的投入创造最大的产出,使集团公司价值最大化。

主要参考文献

[1] 李兵兵,罗仕宏,夏志武. 我国集团公司财务管理存在的问题及改进对策研究[J] .中国总会计师,2008(2).

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[6] 徐新华,潘立常. 加强现代企业集团财务管理刍论[J]. 山东理工大学学报:社会科学版,2004(1).

[7] 王素荣. 集团公司财务风险防范及控制[J]. 中央财经大学学报,2004(10).

作者：方飞虎

集团公司财务管理论文篇2：

浅谈建筑企业集团公司财务管理的信息化建设

［摘要］本文以我国建筑企业集团公司财务管理信息化现状为基础，指出了存在的问题，并提出了建筑企业集团财务管理信息化建设的整体思路，指出了建筑企业集团公司财务管理的信息化建设解决方案的重点是如何建立财务管理的信息平台，最后指出应注意的问题。

［关键词］建筑企业集团；财务管理；信息化；建设

一直以来，建筑行业都是采取粗放经营，信息化技术相对落后。加之它本身具有分散性，横跨多个市场，远离集团总部异地进行生产活动，这些都决定它将比其他行业更需要信息系统的支持。随着建筑市场的放开与竞争的加剧，如何在财务方面进一步降低企业的运作成本，如何同国际规范化、标准化的财务管理模式接轨，如何提高财务业务水平及响应速度，根本的问题就是在新环境下进行财务管理信息化建设，提高企业的核心竞争力。因此，建筑企业集团公司建立一个高度集中的财务管理信息系统是十分必要的。

1 建筑企业集团公司财务管理信息化现状及存在的问题

随着市场经济的发展，大型施工企业集团在我国日益呈现出规模，企业发展越快规模越大，在当前企业财务管理模式的问题也日益表现突出。突出表现在以下几个方面。

1.1 财务信息失真，资金管理失控，使用效率低下

当前施工企业集团财务沿用总部—子（分）公司—（二级分公司）—项目部三级或四级核算方式。由于现行的财务管理未实现集成和统一，集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子（分）公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润，拖欠管理费的上缴。更严重的是，对子（分）公司（项目部）财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团总部面临信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题。

大多数建筑企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，资金分散在各子分公司，各子分公司资金分散在各个项目上。缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传输渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来。无法实时掌握了解整体资金情况；无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。

1.２财务管理信息化基础薄弱

目前大多数的建筑企业集团公司已成功运用了会计电算化或处于以会计核算为导向的会计电算化阶段，但这种使用只是解决会计核算问题，缺乏从集团企业总体角度对财务工作进行网络化设计，财务管理的主要职能依然是事后核算管理，会计电算化网络也基本上局限于财务部门内部，预算管理、资金管理、会计报表信息管理缺乏有机联系，没有真正实行财务业务一体化，更没有实现财务信息资源的共享，迫切要求财务管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的预算控制体系

目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照，预算的控制作用无法真正实现。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。

2 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的整体思路

2.１指导思想

企业财务全面信息化的指导思想是一个集团信息化的基础和出发点。它决定一个集团将建立什么样的信息系统，怎样组织、实施、控制与管理。充分认识财务管理信息化在集团企业管理系统中所处的核心地位，树立以财务管理信息化为核心的管理思想和理念。

2.２信息化的目标

信息化目标是集团组织的信息化要达到的目的，其一，总体目标是为了构建一个集中管理或控制下的分权管理的集成化管理平台，实现财务信息共享。其二，具体目标是在总体目标的指导下，针对某一阶段、某一企业、某一个系统、某一项目甚至某一环节处理所要达到的目标。在这一目标的指导下，推动财务管理信息化工作的进程。改变过去信息孤岛，子企业各自为战，财务各自为战，管理数据支离破碎的局面，实现集团财务资源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是对信息化的规划、组织、实施、控制和管理的方式和途径的规定，集团信息化模式主要取决于集团管理模式，是集团管理模式信息化中的具体化，目前常见的财务管理模式有3种即相对集权型、相对分权型、相对平衡型。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

2.４信息化环境

信息化环境是对建筑企业集团公司所处的对其信息化的影响的各种要素的总称，集团财务控制目标、模式及企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力及企业规模和结构，整个集团及下属企业内部控制的建设信息技术水平、社会信息化程度等等都是信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。

2.５关键技术

建筑集团公司要实现财务管理信息化需要技术的支持，计算机集成制造系统（ＣＩＭＳ）技术，计算机网络和通讯技术、电子商务（ＥＣ），电子数据交换（ＥＤＩ），数据仓库与数据挖掘，中间件技术都是构建信息化平台必不可少的技术基础。

3 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的解决方案

3.1 总体规划，科学决策，有序实施

财务管理信息化规划是集团企业财务信息化的指导纲领，是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的战略思考。对集团企业当前形势进行分析的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设，进一步设计财务管理信息化的总体架构，拟定集团企业财务管理信息系统实施标准，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。

3.2 建立集团企业财务管理信息平台

按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。用友ＮＣ集团财务管理方案可供参考。其总体架构如图1。

3.2.1 建立集团企业资金管理体系

集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。采取结算中心的管理模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分（子）公司现金收付和结算业务的专门机构。根据建筑业分散的特点可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。这种现金控制方式具有以下特点：

（1）分（子）公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。

（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转率，节约资金成本，集团公司划定区域对各分（子）公司的现金实施统一结算。如某集团公司在长沙地区项目实行统一结算，资金集中管理。这种管理职权赋予子公司来管理。在其他地区也实行集中，管理职权在结算中心。通过结算网络实时将资金动态反馈到结算中心数据库。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到总部，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司又不失经营权和决策权。

（3）应用流程。这样可以充分利用商业银行的网上交易系统，虽然集团资金分散在各分子公司及项目部账户上，通过商业银行的网上银行系统，可以在最短时间内筹集到必须资金，缓解突发事件对集团公司压力。发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应收应付，形成应收、应付单，通过网络直接传递到集团财务结算中心。

3.2.2 建立集团企业财务核算体系

集团企业内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，其母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。

3.2.3 建立集团企业全面预算管理体系

集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性、可以加强预算的执行控制与管理、可以方便预算的执行情况反馈与分析。

3.2.4 建立集团企业财务分析体系

该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。

3.3 财务、业务一体化，实现信息集成

财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，用统一的信息管理软件，统一的信息编码标准，提高信息的利用率和整合程度，从而建设有效的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的ＥＲＰ系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心，以成本控制为重点，建立产、购、销、存一体化的内部信息系统，做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享，真正为决策服务。

4 结语

建筑企业集团财务管理信息化建设是一项非常艰巨的系统工程，建设时还应注意提高集团公司总部的控制能力，积极营造良好的内控环境，加强内部审计的作用，建立良好的企业文化氛围，建立一套行之有效的激励约束机制构建财务管理信息化的安全保障体系。

主要参考文献

［１］徐春阳.施工企业财务信息化的探索与实践［J］.施工企业管理，２００４（５）.

［2］张明明.企业的信息化建设对内部控制的影响［C］//企业内部控制高层研讨会论文集. 北京：中国财政经出版社，２００３．

［3］高秀兰，张香霞.企业集团财务信息系统建设与会计流程再造［Ｊ］.沿海企业与科技，２００８（２）.

［4］刘玉廷.论我国会计信息化发展战略［Ｊ］.会计研究，２００９（６）.

［5］王海林.集团企业财务管理信息化模型研究［J］.中国管理信息化，２００７（７）.

［6］孙君亮.财务管理信息化应用现状分析［Ｊ］.中国管理信息化，２００６（６）.

作者：姚朝明

集团公司财务管理论文篇3：

集团公司财务管理模式分析

摘要：本文通过对集团公司财务管理三种模式的比较，分析了集团公司财务管理模式确定的因素，探讨了集团公司财务管理应采取的模式。

关键词：集团公司；集权式财务管理模式；分权式财务管理模式；集权和分权结合制财务管理模式

随着经济的发展，集团公司在市场经济中发挥着越来越重要的作用。集团的管理方式决定着集团公司的经营模式，财务管理模式是集团管理的重要内容，财务管理模式对集团的发展非常重要。

一、集团公司财务管理模式内涵

集团公司内母子公司财务权限的划分是财务管理模式选择的重要依据，母子公司的权利、责任和义务关系是重要内容。涉及子公司经营管理的重大财务权限是由母公司集中行使还是由子公司集中自主决策是关键，例如投资决策权、融资决策权、筹资决策权、利润分配权、资产处置权等。根据财务控制集权化程度，集团公司财务管理模式可分为集权制、分权制、集权和分权结合制三种。

二、集权式财务管理模式

（一）集权式财务管理模式概念

集权式财务管理模式是指母公司对子公司的生产经营、财务管理拥有重大控制权，统一管理子公司的人、财、物，筹资融资、利润分配、资金使用等一系列事务。子公司仅仅是执行母公司的各项命令和决策。在此模式下，子公司的财务管理部门不独立，直接受母公司财务部门领导。

（二）集权式财务管理模式优点

1.财务管理权高度集中，母公司做出的各项命令和决策能够快速高效执行，直接领导子公司的财务行为。

2.企业集团内母子公司可以共同使用财务资源，母公司可以全局角度调动集团财务资源，促进财务资源发挥最大效用。

3.母公司在整体范围内调整产品结构和组织结构，能够降低成本，发挥规模效益。

4.母公司财务专家能够通盘考虑集团公司的收益和风险，做出正确的财务决策减少集团公司可能出现的各种风险。

（三）集权式财务管理模式缺点

1.子公司的生产经营和财务行为受母公司直接领导，子公司积极贯彻执行母公司的命令和决策，不利于发挥子公司生产经营的积极性、主动性和创造性。

2.子公司没有相应的生产经营和财务决策权，不利于现代企业制度的建立。

3.高度集权虽然能减少子公司的一些经营和财务风险，由于母公司不直接经营子公司的业务，各类生产经营和财务信息不能及时掌握，如果因为信息沟通不畅出现决策失误，将产生不必要的损失。

三、分权式财务管理模式

（一）分权式财务管理模式概念

在这种模式下，子公司的重大财务决策事项的决策权和审批权保留在母公司，子公司自主决策其余日常生产经营和财务管理。子公司根据市场情况、自身生产经营情况进行决策，包括投融资、收益分配、财务收支等方面。

（二）分权式财务管理模式优点

1.子公司能自主决策生产经营和财务行为，能够最大限度发挥积极性、主动性和创造性。

2.子公司由于自己实际开展生产经营，能根据市场情况做出决策，决策更加符合实际，更能够促进发展，决策步骤减少，效率提高。

3.母公司减少对子公司日常事务管理，有更多的精力和时间进行宏观管理。

（三）分权式财务管理模式缺点

1.母公司下放部分权利后，子公司做出的决策全局性考虑欠佳。

2.不利于集团公司规模经济的形成，内部资源无法充分利用，集团经济实力很难提高。

3.子公司很难全盘考虑，做出的财务决策可能只考虑局部利益，未能实现整体利益最大化。

四、集权和分权结合制财务管理模式

集权制容易使决策脱离实际，不利于子公司积极性的发挥，分权制使子公司过分追求局部利益，不考虑整体利益最大化。集权和分权结合制既保护集团整体利益，又能使决策符合子公司生产经营实际和市场情况，激发子公司生产经营积极性和创造性。

五、集团公司财务管理模式确立的因素

（一）母子公司资本关系和业务关系

集团公司采取集权式财务管理模式的基础是母公司对子公司的控股比例较高。只有母公司对子公司有较高的控股比例，母子公司有较为密切的业务联系和财务关系，财务管理模式比较适合采取集权型。

（二）集团公司总体发展战略目标和不同发展阶段

集团公司财务管理模式应该和总体发展战略目标相适应。集团公司的发展一般要经历三个阶段：即扩张期、稳定期、紧缩期。在扩张战略阶段，母公司要积极引导子公司扩大生产规模，增加产量，提高销量，增加利润，尽快形成规模经济，集权程度可以小一点。在稳定战略阶段，由于市场需求稳定、流动资金适中，企业发展要适度控制原材料采购、产量、生产规模，母公司对子公司投资融资、利润分配、现金流量要严格控制，适合采取结合制财务管理模式。在紧缩战略阶段，市场需求减少，流动资金紧张，适合采取集权式财务管理模式。

（三）财务管理内容的属性

财务管理内容包括资金管理、预算管理、投资管理、利润分配管理，这些因素影响集团公司财务管理模式的选择。

1.资金管理

资金流动性最强，应进行集中管理。资金具有易于保存、控制、调动的特点，资金管理适合采取集权型财务管理模式。

2.预算管理

预算是集团公司管理层根据市场情况和企业实际，综合考虑各种因素制定的指标预计完成数。预算具有整体性、权威性、可执行性的特点，预算管理适合采取集权型财务管理模式。

3.投资管理

企业集团要发展，投资规划、投资方向、投资方式、投资数额很重要，在很大程度上决定着企业集团的发展前景，投资管理适合采取集权。在母公司对子公司的资金采取集中管理模式后，投资管理可以适当给予子公司一部分权利，即子公司可以决策规定金额以下的项目。

母公司作为企业集团的控股主体，利润分配的方式和比例是企业扩大再生产的基础。子公司生产经营中产生的利润上缴合适比例数额给母公司管理，满足企业集团扩大再生产的资金供给，同时要分配部分利润给子公司确保扩大再生产。利润分配管理适合集权和分权结合制财务管理模式。

六、集团公司财务管理模式的现实选择

适度的集权和分权的结合既能实现母公司全面宏观调控整体规划的职能，减少子公司的经营和财务风险的发生，又能激发子公司发展壮大生产、规范财务行为的主动性。

构建适合集团公司财务管理模式应考虑以下几方面因素：