关键词：
论安利薪酬体系（共6篇）
篇1：论安利薪酬体系
再评安利薪酬体系
2009-3-30 15:58:18
人力资源管理2007年第3月 白净恩
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1992年，安利(中国)日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。当时，安利(中国)的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。经过十年发展，安利(中国)在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。目前，安利(中国)投资总额达2．2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海都有区域办公室，办公总面积超过1．6万平方米，拥有5000多名员工。安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积达14．1万平方米，生产、销售四大类160款优质产品。2004年，安利(中国)销售额达l 70亿元人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大的市场。同时，安利(中国)位列《财富》(中文版)“最受赞赏公司”第2 3位，并荣登“2004中国最具影响跨国企业”排行榜，及“2003-2004中国外资企业500强”第33位。
这些数据是不可磨灭的事实，然而，在它成功的背后，有多少人成为这一钻石大厦的奠基石，这段经历给他们的职业生涯和心理都带来了多少难以抚平的伤害。因此，很多人对安利在中国的传播和发展提出了质疑：
“安利”究竟靠什么力量吸引了那么多人去从事总是被人误认为“传销”的多层次直销？是什么神秘的力量激励安利的员工突破了自身的种种障碍去吃尽种种苦头？听过安利营销培训的人一定知道，除了颠覆式的洗脑培训方式之外，安利有一套很特别的塔式的薪酬体系，这种薪酬体系后来逐渐被更多的直销公司所采用，雅芳、玫琳凯、如新等，甚至许多保险公司都模仿它制定自己的薪酬体系，它究竟是激励员工的手段，还是高层暴富，企业赢利的“陷阱”？
关于这个问题本刊记者邀请了其他企业HR方面的专家，请他们分析一下在这个薪酬系统中究竟蕴涵着怎样的内幕，以至产生如此惊人的力量。
案例分析一
高鹏百年创业(北京)管理咨询有限公司总经理
安利之所以能够在中国获得如此的辉煌成就，很大程度上归功于安利公司采用的这种多层次直销的方式，以及与之相配套的别具诱惑力的薪酬体系，虽然它的薪酬体系可以复制，但它的成功几乎是无法复制的，它成功的背后究竟隐藏着怎样的玄机，这是个不能不引起我们作为企业管理者深思的问题。
物质利益驱动。安利行为，从表面上看是企业行为，实际上却是靠这种薪酬体系拉动个人行为，以较快地速度在中国消费品市场蔓延，从而对安利的销售和盈利发挥着非常巨大的推动作用。在这个企业里，有着难以想象的复杂程度的组织结构，他们相互可能都不认识，但他们却以同样的方式在为企业，也是为自己的事业付出超出常人的艰辛。
因为他们在经过统一的、反复的洗脑式培训后，有着同样的价值观，统一的行为方式，统一的梦想，那就是发大财，只要努力就能成功，只要不断地扩大自己的团队结构，就可以为自己的未来赚取不可估量的财富。
给你尊重，给你希望。从事直销事业的直销员也许在销售时得不到应有的尊重，因为这种营销方式没有得到国人的普遍认可，但在这个团队里，他得到了尊重，得到别人看似真诚无私的帮助。一定程度上满足了他的精神需要。从物质上讲，薪酬体系和考核方式的稳定性使得这个组织体系不断蔓延，一些“前辈”的成功案例，可以让员工看到未来获得回报的希望。安利薪酬激励机制的成功地方，正是给人以未来，以希望。这一点也许是我们创业期或成长期的企业管理者可以借鉴的地方。如果你的员工在你的企业看不到自己的未来，看不到希望，这必然会导致企业人才较高的流失率。
但这其中有一个不可忽略的事实：那就是购买安利的人是为了再次销售，而不是纯粹消费。从事安利的人，只需要按照上级的统一的定价标准将产品转移到其他更多的直销员手里即可。至于产品是被消费还是分散转移并不重要。
销售本来是为了把产品卖出去被终端消费者消费，而事实上购买安利产品的人纯粹为了消费的人数比为了多层次直销盈利的人少得多，甚至有些直销员靠囤积来提高销售业绩。正是因为安利的薪酬体系所发挥的激励作用，它误导着许多直销员的行为方式，即使产品无法卖出去，也不愿意去退货，用囤积的办法照样能为自己创造价值。从事安利的人们从不怀疑安利公司的原始动机，宁愿被这个体系所利用，成为这个塔式结构中的一个环结。
案例分析二
吴少勇 中铁建工集团有限公司战略培训经理
安利的薪酬体系无疑是一种非常有效的激励手段，它不断地激发员工的内在潜能和精神动力，为企业的可持续发展提供了有利的保障。它的成功还表明一个事实，那就是在这个以人为本的时代，研究人比研究产品要重要得多，回报也是惊人得多。
安利的薪酬体系及多层次营销模式的优势在于它很好地把握住中国员工内心深处的心理需求。主要表现为：一是满足物质财富的需求。众所周知，随着市场经济进程的推进，贫富差距不断加大，人们开始变得越来越浮躁，人们渴望金钱，渴望“一夜之间成为暴发户”。然而，很多的人没有足够的资本金，这种梦想是难以实现的。所以，许多中下阶层的人们把希望寄托在赌博、买彩票，但这些成功的机率又是相当的低。安利的“直销”方式，具有低投资的特征，通过“游说”等努力，可以满足许多不怕吃苦不怕累的中国人对物质财富的追求，而现实中个别人成功的真实案例通过乘数效应放大成功的希望，坚定了人们对安利直销的信心。二是满足自尊及人际关系需求。随着社会的进步，网络的发达，人与人之间的沟通和交流变得越来越淡漠、越来越困难，而人们内心深处又是非常渴望深层次的交流，安利提供了这一绝好的舞台。安利通过员工团队建设，将人们凝聚起来，激励他们突破自身的种种障碍，在那里他们有更多平等话语权，满足了他们对自尊及人际关系的需求。三是自我实现需求。许多安利员工在从事安利直销之前，属于无业游民或不得志，他们的自我实现需求根本就无法得到满足。然而安利的直销，使他们成为了团队的一员、团队的教导者、甚至是团队的组织者，乃至成为团队的明星，他们可以在团队中获得许多荣誉和理解，这些都让他们在团队中找到自我实现需求的满足。
与此同时还利用了中国人的几个弱点和面临的困境。主要表现为：一是好面子、好大喜功、爱慕虚荣。二是人多、就业难、发展机会少、好投机。三是重视亲情关系、有点盲从、喜欢跟风、报喜不报忧。四是缺乏信仰、精神空虚、勇于吃苦、便于控制和管理。
安利公司成功了，安利的高层，即最早从事安利的塔式结构上端的人们获得了巨额利润，这种受益是终身的，而且可以世代相传，即亲属可以继承，他们的后半生根本不用工作，甚至下一代也不用工作，因为这个体系会为你不停地赚钱，这无疑是其他任何企业都做不到的，他们缔造了一个利益无限增殖的神话。
当然安利的成功背后也隐藏着许多不可告人的秘密。一是安利的产品虽然优质，但却不是大众消费者所能消费得起。它产品的使用价值是否与价格相符，我们常人是很难定论的。名义上是合法的直销，却使用着类似传销的营销方式。因为大多数购买安利产品的人不完全是为了消费需要，而更多是为了组建营销梯队，赚取多层次佣金；二是安利公司是最大的赢家，无论有多少不成功的直销员背幸离开，对于总公司来说肯定是稳赚不赔的，因为他没有为此付出任何销售成本和费用。它的巨大成功也证明了这一点。三是安利的巨大成功破坏了中国人之间最质朴的亲情关系，多数是把产品推销给亲朋好友，使之在碍于情面的情况下消费或者在利益的驱使下参与直销，从而使原来的情感关系变成了利益关系，这对社会的和谐建设构成巨大威胁。四是安利的巨大成功很大程度上伤害了许多员工的心理健康，因为他们都是在高负荷、高精神压力下开展工作，身心健康受到严重的摧残，一旦失败后，给他们后面的职业生涯和生活带来了许多的心理阴影，增大了他们对自身能力的不信任感。五对市场的诚信建设也是一大挑战。看似真诚热情地讲解和帮助成长，其实质都是背后这个薪酬体系所贯穿的利益的驱使。与其说为了别人赚钱获得成功，不如说是为了自己获取更多的利益。
作为企业的人力资源管理者和薪酬制定者，如果说可以从中借鉴些什么有价值的东西的话，那就是更深层次地研究人的各种层次需要，物质、情感、尊重、发展空间等，使得企业的薪酬体系更能满足员工的不同需要，使得管理更加人性化。
案例小结
综上所述，安利之所以成功，实质上是其薪酬体系在发挥着巨大的激励作用，无论物质上的需要，还是精神上的需要，在这个体系的实施过程中都可以得到满足，但这种满足仅仅是部分人的，留下来的也是历经千辛万苦才获得的在这个价值链上生存的位臵，失败的毕竟是多数，因为任何事物都依然要遵循商场竞争中优胜劣汰的规律。对于企业管理者来讲，可以从中借鉴和引以为戒的就是挖掘员工多层次真实需求，给人以尊重，以诚信，以安全，以未来。在满足员工各种需要的前提下，挖掘和激发员工潜能，从而为企业创造最大效益。
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1.直销的定义：
直销是将产品与服务直接行销给消费者，为一充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道。
直销的最佳定义是以面对面的方式，直接将产品及服务销售给消费者，销售地点通常是在消费者或他人家中、工作场所，或其它有别于永久性零售商店的地点。直销通常由独立的直接销售人员进行说明或示范；这些销售人员通常被称为直销人员。
2.多层次直销的定义
(1)定义：多层次直销制度是直销业中很重要的一种行销手法，又称为”网络行销”、“结构行销”。此制度行之有年，已证明是能够成功而有效地将产品与服务直接销售给消费者、并使独立销售人员或直销商获得利润的方法。
(2)多层次直销的最佳定义是一种直销奖金制度。直销人员有两种取得报酬和奖金的基本方法：
第一，直销人员可以经由销售产品及服务给消费者而获得零售奖金；
第二，他们可以自直属下线的销售额或购买额中赚取佣金，也可自直属下线之再下线组织的总销售额中赚取佣金。因此，多层次直销可以为直销人员提供独立创业的机会，不但销售产品及服务给消费者，也发展及训练下线组织从事直销事业。
篇2：论安利薪酬体系
一、以下是月结奖金
以下是安利公司的营销人员收入表营业额（净）销售佣金销售补贴*（9%~27%）第一种、个人销售佣金 1800 9% 162 5400 12% 648 10800 15% 1620 21600 18% 3888 36000 21% 7560 63000 24% 15120 90000 2 7% 24300 第二种、市场开拓经费
当您一个人每月销售1800元我想比较容易，可是叫您每月销售90000元产品的时候就比较难了，是吗？于是我们比较聪明地应用了一个方法就是找几个朋友和自己合作销售安利产品，组成一个营销部门，你可以找A、B、C、D...朋友作为您的合作伙伴。您的部门：A：5000、B：5000、C：5000、D：5000 您：5000； 25000×18%=4500
您如何结算您的部门的奖金呢？就是把A B C D 您=25000×18%=4500元。但是这些钱不是您一个人的，必须减去您的朋友所得的钱，也就是说4500—A 600（5000×12%）—B600（5000×12%）—C 600（5000×12%）—D600(5000×12%)=2100，您的收入也就是2100元。
这个地方要说明一下，四位朋友只付出了个人销售的劳动，所以只能拿第一项收入即个人销售佣金，这是公平的；而你既付出了个人销售的劳动，还付出了为安利公司介绍了四位直销员的劳动，所以虽然你和其他四位朋友一样都是销售了5000，但是你却能比其他四位朋友多拿收入，就是因为你比其他四位朋友多付出了劳动，而不是剥削你的朋友。从这个角度来说，安利的奖金制度是按劳分配、多劳多得。这一条也体现了安利奖金制度可以超越，如果你的朋友A比你销售更多，比你开发介绍的直销员更多，A的收入会超过你的，所以做安利不在于加入的早晚，而在于谁比谁更努力。
说到这里您的朋友就有些纳闷了，您叫了朋友和您一起销售安利产品，为什么您同样卖了5000元就有2100的收入而您的朋友一样也卖了5000才600元呢？这就是安利的第2项奖金：您的朋友一定会想，您在赚他的钱对吗？我们可以这样做个假设，您的朋友如果不和您合作直接和安利公司合作，按照他的销售额5000*12%，也只有600元，您呢？也不必要顾虑您在赚朋友的钱，因为您在建立自己的销售部门的时候要投入时间和精力，电话费，差旅费，安利公司在全世界有300多万的营销人员，在每个月的时候每个人都拿着电话单，和差旅费报销单和安利公司结帐，您说有可能吗？那当您拿着报销单的时候，安利公司对报销单的真实如何审核？您是不是为了培养一个小组而付出了大量劳动呢？安利公司怎样去核实您的劳动量呢？于是直接以奖金的形式返还给您，您觉得合适吗？ 第三种、4%领导奖金
您A当您的朋友把您的模式进行了复制，您的朋友A做到了90000大家看是不是出了问题？计算您的部门的业绩是90000×27%减去您朋友A80000×27%，您的收入等于0，您会干吗？回答当然是不会！安利公司的也不会这样干，当您的合作伙伴每月的业绩达到8万的时候，他会和您有形式上的脱离，安利公司会因为您为他们公司培养了一个稳定的销售部门，额外的拨给您该部门的净营业额的4%作为您的奖金，这奖金具有世袭性，在国外叫世袭奖金，只要您的部门存在，这些奖金还会给您的法定继承人，我们计算一下90000×4%=3600元。您的合作伙伴A收入是不是比您多？当然你的收入还不只是3600元，还得加上您的合作伙伴B、C、D他们所创造的业绩。世袭奖金充分得体现了安利事业的人性化，要知道这就是保障。安利直销事业的最大保障就体现在这里。第四种：红宝石奖金2％（宽度）
当您帮您的部门A、B、C三组分别做到了27%以上，这些就是您的独立部门，您每个月可以领到这三组4%的领导奖金。D、E、F、G等合作伙伴分别只做到9%~27%均未达到27%的，这就是您的小部门，如果这些小部门的月销售业绩达到80000的时候，除了可以领您个人销售顾客服务报酬、销售佣金、A、B、C的领导奖金之外，安利公司再发给您小部门业绩的总和的2%作为红宝石奖金。该奖金说明了安利事业是无盖子、没限制、努力与收入永远成正比：这项奖金也是鼓励您尽量把安利事业做宽、做大、充分发挥您的潜能。您可以得到这项奖金也就为您的钻石梦打好基础。
你的部门中A、B、C三级已分别做到27％以上，这就是你的独立部门，你每个月可以领到这三组4％的领导奖金。
D、E、F、G各级分别只做到3％、6％、12％、18％均未达到21％，这就是你的小部门。如果这些小部门的当月业绩总和达到20，000分以上（营业额达到16万人民币以上），你即符合「红宝石高级营业主任」的奖衔。除了可以领到毛利、月结奖金及A、B、C三级的领导奖金之外，公司再发给你小部门业绩总和2％的「红宝石奖金」。「红宝石奖金」说明了：
1, 安利事业无盖子、没限制，努力与收入永远成正比： 传统事业的工作，月薪大部分都是固定不会困你这个月特别努力辛苦，月薪会加倍。如果你是公司的业务员，你固定月薪2，000元（人民币），当你下个月增加一倍时，公司不太可能发给你4，000元（人民币）的薪资。而且这一倍的业绩，往往不是你一个人可以拼命努力独立完成的，所以你很难靠自己之力开创出多一倍的业绩，即使努力达到，收入也不太可能与付出成正比，可谓处处受限制、永远有盖子。安利红宝石奖金提你和你的合作伙伴共同的总和，与传统事业的工作相比，轻松太多了。这项奖金也是鼓励你尽量把安利事业做宽、做大。因为人有情性，当收入不错，可以维持生活，难免会松懈下来。这项资金可以发挥、激励你的「潜能」。因为当你学会做安利事业的能力，你去与一个人分享，也可以去分享也可以去分享10个20个，你的努力与付出会与你的收入成正比。不会有盖子不会有限制。这种制度才符合「人性」，才不会有努力后的失落感。2, 红宝石是上钻石的基础：
红宝石奖金的设计，就是鼓励你把组织网做宽、做大，每一份耕耘都会有一份收获。鼓励你去不断分享,多帮助别人。越多的人使用安利环保产品，地球的环境就多一份保护。当你的合作伙伴越来越多，你的安利事业基础就不断扩大,当你每月都保持「红宝石高级营业主任」奖衔的时候，也表示你上「钻石高级营业经理」奖衔的基础已打好，就可以轻而易举的超过「明珠」、「翡翠」而上「钻石」。做到「钻石」奖衔，而且能稳住这个奖衔，就靠「红宝石」为基础。当你能继续维持红宝石奖衔，安利事业更上一层楼的成就已指日可待。第五种：明珠奖金1％（深度）
当您培养了A、B、C三组部门同个月做到27%，您除了可以领A、B、C三组的4%领导奖金以外。而A、B、C三组以下的每个部门，不管深度如何，您每个月都可以领到以下部门总业绩的1%奖金，直到您的部门中有D.D亦做到明珠他的第二代以下的明珠奖金归他。这项奖金叫明珠奖金。明珠奖金展现了充沛的“自动生命力”。前面所介绍的顾客服务报酬、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金，后四项都称为月结奖金。当您可以领到明珠奖金的时候前面的奖金、佣金、都可以得到。
当你培养A、B、C三组部门，同一个月做到27％，你可以同时领A、B、C三级4％的领导奖金。而A、B、C三组以下的每个部门，不管第几代，你每个月都可以领到他业绩的1％奖金，一直到你部门中有DD亦做到「明珠」，则他第二代以下的明珠奖金归他。这项奖金就叫做「明珠」奖金。这项奖金设计的用意在鼓励你除了尽量做「宽」、做「大」（成为红宝石）之外，再向深度去发展，结果有如「串串明珠」。
明珠奖金展现了安利制度充沛的「自动生命力」。安利事业「自动生命力」来自于每位营业代表对部门组员会无私的进行「能力转移」。介绍人恨不得把所有安利的能力都灌输给所有合作伙伴。这种「不藏私」的行为，证明这个制度会激发人性的光辉。你也许认识一个朋友可你朋友可以认识更多的朋友，这些合作伙伴你极可能已不认识，但他们这一辈子在安利事业上的努力成果，都与你有关。这是你原来无法想像的事业生命力。这种奇妙的「自动生命力」在传统事业中是绝对没有的。
「明珠奖金」的原理就像一个苹果切开，你可以数得出有几颗种子。但如果把一颗苹果种子种在肥沃的土壤中，经过园丁的细心照顾、灌溉、施肥，有一天苹果树长大了它会结出多少个苹果，你是绝对数不出来的。明珠奖金就像一棵果实累累的苹果树，真是奇妙又迷人。前面所介绍的从毛利、月结奖金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金共五种，这五种奖金，除「毛利」由营业代表直接获取外，其余四种由安利公司每月结算发给，均属于「月结奖金」。如果你符合「明珠」资格，又符合「红宝石」资格，你每个月可以领到人明珠、红宝石、领导奖、月结奖金加上毛利共五种奖金。安利公司创设至今四十年，从美国本土发展到超过80个国家和地区，他对任何一位营业代表，从未延迟发给应发的月奖金。安利公司四十年来对将近三百万位营业代表信守承诺，这是他足以傲视同行业的光荣纪录。每一位营业代表均对安利公司充满了信心与信赖，因此在安利事业中所有的付出与努力，没有任何风险存在。接着第六种以后的奖金均属于年终奖金。安利的会计是从每年九月一日到翌年的八大三十一日。因此奖金都在九月初开始结算，在年底以前即逐项发放。
二、以下是奖金 第六种：翡翠奖金
在介绍「翡翠奖金」之前，也对「直系高级营业主任」、「代推荐」、「银章营业主任」、「金章营业主任」之定义先加以说明，以便读者明白有关各类奖衔的内涵。
（一）直系高级营业主任的定义： 直系高级营业主任（简称DD）的资格是营业代表必须在同一个会计内，任何连续12个月中，有六个月整组业绩做到符合银奖章资格其中有三个月要连续，三个月可以不连续。1,银章营业主任的定义：符合下列三项中任何一项业绩者，即符合「银章营业主任」的资格；（1）任何月份个人及其所年代原小组积分达10000分（即21％）或以上者。（2）推荐或代推荐一个21％小组，且其个人小组积分额达4000分以上者。
（3）推荐或代推荐两个或两个以上的21％小组者。2.「代推荐」的定义： 假设你有一位在美国的朋友「A」，是美国的安利营业代表，A推荐了一位住在中国的B在中国加入为安利营业代表,因A在中国没有户籍，B对A而言是「国际推荐」。B在中国还需要一位本地营业代表为推荐人，当A拜托你做B的中国推荐人时，你就是B的「代推荐人」。换句话说，你是B在中国介绍人，A是B的「国际推荐」上如果B在你的帮助、鼓励之下做到21％以上，百分之四的领导奖金，你和美国的A各领百分之二。可见安利制度的周详、公平符合人性。如果B在中国做到DD，B就是你在中国的一个部门，同时B是美国A的一条国际推荐部门。假设A在美国有两个部门上DD，他可以把B的DD资格PASS回美国，A就可在美国符合「翡翠」资格。第七种：钻石奖金
（一）钻石高级营业经理奖衔的资格 ： 在同一会计，你推荐的部门中有六组业绩做到DD以上，你即符合钻石资格。
（二）钻石年终奖金有计算方式 ：全国钻石组的年营业额总和×0.25％，除以当年全国符合钻石奖金积分的总得分，用以计算每位钻石可领取的钻石奖金。
（三）钻石奖衔的奖金收入情况 ：月收入在4至5万人民币左右再加上年终奖金，全年总收入约70万人民币左右（税前）。因为你已符合钻石奖衔，必然亦符合翡翠奖衔，因此翡翠的年终奖金亦可照领。
（四）做到钻石你已终生远离贫穷 ：在安利事业中做到钻石，快则一、二年，慢则三、五年，要快要慢完全由你自己努力的程度决定。做到钻石奖衔，是你在安利事业追求最起码的「成功指标」。这时你有六个已做到DD以上的「部门」，还有许多成长中的「小部门」，你整组的人数少则几百人，多到数千人。每个人都知道安利事业是为自己做的，不是为别人做的。因此，只要教育训练、能力转移的方法正确；不投机、不取巧，心态正确、行为端正、言行诚恳一致、快乐地付出爱心、真诚与关怀，你的营销部门就会充满「自动扩张的生命力」。你以前为部门中每一位伙伴付出的心力，永远不会白费，永远不会有失落感。此时你和你的家人已远离贫穷的威胁，你付出「一小段」岁月的学习与努力，换来的是终生有保障又没有风险的稳固事业。你的生活充满了成长的喜悦，与伙伴们合作的快乐。
你在安利事业中累积的经验、方法、知识，永远被所有合作伙伴所需要。此时你会突然发现，在生命中为别人「付出」是一件多么高层次的喜悦。当你发现每天生活在「被肯定」、「被羡慕」、「被需要」、「被尊敬」、「被爱戴」，同时又「充满希望与未来」之中时，你才知道「幸福」二字的真义是什么。安利事业的「钻石」奖衔，让你此生立于不败之地，你怎能容许自己偷懒而不努力追求？
第八种：行政钻石奖金
（一）行政钻石的资格 ：同一会计，你推荐的部门中，有九组业绩做到符合DD的资格以上，你即符合行政钻石资格。
（二）行政钻石奖金的计算方式 ：全国行政钻石组的年营业额总和×0.25％，得出总奖金之金额，再依每位符合资格者的合格小组数及合格月数计算每一位获得的EDC奖金。
（三）行政钻石奖金收入情况 ：平均收入在5至7万人民币再加上年终奖金，全年总收入约100元人民币（税前）。因为你符合了行政钻石的资格，必然亦符合钻石及翡翠资格。因此钻石年终奖金及翡翠年终奖金也一样照领。第九种之一：双钻石奖金
（一）双钻石奖衔的资格 ：同一会计，你推荐的部门中，有十二组业绩做到DD以上，你即符合「双钻石」的奖衔资格。
（二）双钻石的奖金收入情况 月平均收入在9万至10万人民币之间。全年总奖金约200万人民币左右（税前）。因为符合了双钻石资格，一定也符合了行政钻石、钻石及翡翠的资格。因此你也同时可以领到行政钻石及翡翠的年终奖金。这四份年终奖金一次领取，其总额将是一笔可观的财富。回想看看你在传统事业的工作经验中，哪一家公司老板在你努力拼命为公司付出一年之后，公司在年终时一次发给四种年终奖金，让你一次领取？这种机会至少你没有遇到过。
（三）双钻石「单次奖金」 除前面所列从翡翠、钻石、行政钻石到双钻石的年终奖金之外，当你做到双钻石，公司在年终时再额外颁发给你一项「双钻石单次奖金」人民币13万。这就是第九种奖金之外的「另一项」奖金。第九种之二：叁钻石奖金
（一）叁钻石奖衔的资格 ：何一位合格的直系营业主任，若个人直接推荐、国际推荐可代推荐一十五个小组，在同一中做到DD以上的奖衔，即符合「叁钻石」的资格。
（二）叁钻石的奖金收入情况 ：月平均收入在13至15万人民币之间，再加上年终奖金，全年部收入约300万人民币（税前）。因为符合了叁钻石资格，一定也符合了双钻石、行政钻石、钻石及翡翠的资格，因为亦同时可以领到上述四项年奖金。努力做到叁钻石，整年的奖金总和已近300万元人民币。这样的收入在靠薪水收入者而言，一辈子也难以达到。如果是企业的老板也许有此可能；但要年收入达300万，要做多大的生意？要冒多大的风险？要付出多少管理公司的心血？才能稳稳当当的赚进300万？ 如果市场情况及经济景气一旦发生变化，也许又要赔进300万，这种在传统事业中每年都在发生。而在安利事业中，如果做到叁钻石，你已成为一位永无风险的中型企业家。「永无风险」四字，在生命历程中到底代表了什么含意？值得我们深思。
（三）三钻石的「单次奖金」： 除以上所列从翡翠、钻石、行政钻石、双钻石到三钻石的年终奖金之外，公司在年终时再增发一次「三钻石单次奖金」人民币25万左右，这就是第九种奖金之外的「另一项」奖金。第九种之三：皇冠奖
1,皇冠奖衔的资格何一位合格的直系经销商,若个人推荐、国际推荐或代推荐小组中,有十八个做到DD以上,即符合「皇冠」的奖衔资格。
2,皇冠的收入情况： 月收入在16至20万人民币再加上年终奖金，全年总收入约500万元人民币（税前）。年终奖金约在300万人民币
以上，因为符合皇冠的奖衔，必然也符合翡翠、钻石、行政钻石、双钻石及三钻石的资格，因此这几项年终奖金亦可照领。3,皇冠的（奖金）除了上述的月收入及奖金之外,当你符合皇冠资格,公司在年终时再颁发给你一项「皇冠单次奖金」人民币50万元。第九种之四：皇冠大使 这是安利事业中最高的奖衔。
（一）皇冠大使的资格： 任何一位合格的直系高级营业主任、若个人推荐、国际推荐或代推荐，在同一会计中有二十个部门做到DD，即符合「皇冠大使」的奖衔资格。
（二）皇冠大使的收入情况：月收入在25万人民币以上。年终奖金在600万人民币以上，翡翠、钻石、行政钻石、双钻石、叁钻石及皇冠的年终奖金仍然照领，因此做到皇冠大使的年终奖金约在人民币1000万左右。
（三）皇冠大使的「单次奖金」：
除了上述的月收入、年终奖金之外，当你做到符合皇冠大使的资格，公司再额外发给你一次「皇冠大使单次奖金」人民币78万元。以上所列之奖金数字，都是比较保守的估计，做到皇冠大使的年收入会有多少，你会有兴趣作个概略的统计。当你的年收入在八位数字而前面的数字还不是「1」。这一生需要钱去解决的问题，用钱去满足自己或家人的需要，对你而言，已是轻而易举之事。
三、劳务奖金以外的奖励
１．公司招待你1年2次以上的国内外旅游 在旅游期间，公司安排你与来自世界各国的同等奖衔以上的领导人在一起开会交谈、同游、同乐，让你在旅游中认识其他国家地区的成功人士，认识一群在安利事业中积极、成功的朋友，突然间你扩大了生命的领域，也扩大了你安利事业的国际空间。
２．进入安利公司的“成功榜”体会到难能可贵的“成就感” 你成功的经验与感言，已成为安利朋友羡慕及学习的榜样。你的朋友与家人更能共享到你的荣誉与成就。安利事业给你生命的改变，已非你当初进入安利事业时所能预计的。
３．获得相应的奖衔时公司都会为你举办盛大隆重的“表扬计划” 公司邀请你做大会的演讲贵宾，向数千位经销商及与会来宾发表成功的经验、方法与感想，你的家人亲友应邀观礼，一同分享你成功的喜悦。
你的成功为许多追求成功者提供了最佳的见证与鼓励，为他们提供了最好的榜样。你不但利己也能利人，这就是安利事业值得做，值得努力的最佳注解。
此时，你会清楚的感觉到自己的成就与责任，你更明确地感觉到自己生命的“重量”与“价值”。你不在以独善其身为满足，想“兼善天下”的情怀已油然而生。经过几年的努力，你已展现了自己使命的光华。
篇3：论职位体系和薪酬管理
一、职位体系设计的基本原则
职位体系的组成包括基准岗位、基准岗位职级、职位序列三个部分, 其中:基准岗位是基础, 每个基准岗位都有相应的岗位等级, 被纳入到分成等级的体系中, 且都属于一定的岗位种类和专业序列, 其职权范围决定了它的职级。而职级能够确定基准岗位所处的序列层级, 并因此而对应了一个任职者职衔。最终, 在基准岗位和职级划分基础上, 形成了职位序列, 即一系列按照知识、技能等特征划分的职权类似的岗位的组合, 它是连接岗位和能力管理的桥梁。职位序列的划分精度取决于公司业务特性、管理应用需求。
一般来说, 在制定职位体系时, 要充分注意以下几个基本原则:
一是战略导向原则。在职位体系设计时, 必须要充分考虑企业的发展战略, 只有按照战略制定的体系才能更加合理的驱动人才去创造价值和自我成长, 将不利于企业战略发展的因素加以规避。
二是体现员工价值原则。人是企业最宝贵的财富和资源, 只有有效解决个人发展和企业发展之间的矛盾、人力资源管理和企业发展之间的矛盾, 才能充分发挥员工积极性, 使得个人与企业共同成长, 将个人发展与企业发展充分协调起来
三是激励作用原则。好的职位体系应该能够充分激励员工上进、负责, 这点无论是“需求层次理论”还是现实实践都能够充分证明。必须通过薪酬等其他因素的引导, 使得职位体系更加有吸引力, 体现体系的激励作用, 以有效调动员工的积极性和创造性, 激发员工为了自己更是为了企业在奋斗。
四是相对公平 (内部一致性) 原则。对于职位层次和每个层次享有的资源来说, 既要有差距以产生足够的激励性, 又要兼顾公平使得每个层级之间的差距不致于太大, 一般要照顾到横向公平和纵向公平两个方面, 使得历史和现在、上级和下级都能够对职位体系感到满意。
五是适应性原则。体系虽然是一个系统工程, 但是其不是静态不变的, 而是随着实践需要而发生变化的。因为市场环境是千变万化的, 任何企业的发展过程都是动态性的和开放性的, 相对僵化、低效率的组织机构肯定适应不了激烈的市场竞争。因此需要随着客观环境变化而调整职位、工作任务, 使得企业能够始终充满活力, 提高效率。
二、职位体系设计的关键点
一是进行全面系统的职位分析。职位分析是体系建设的基础性工作, 要对每个职位的任职条件、职责范围、权利和义务等工作特征进行详尽系统的考察。一般来说, 要根据企业的不同行业和特点进行职业分析, 从而使得分析能够更加针对性和有效性。
二是进行合理的职位序列分类。按照职位分析结果, 按照一定的规律将职位分类, 比如工作岗位的性质、责任、任职条件等特征, 最终形成几大职位序列。要注意的是, 一定要避免职能交叉、责权不清。一定来说, 应该以客观、结构合理、差别适度的原则, 对职位进行横向和纵向的序列分类。
三是进行科学的岗位价值评估。岗位的价值反映了一个企业的价值观和战略思维, 因此岗位的价值不是固定不变和统一的, 具有相当大的相对性。因此在职位体系中, 要充分反映出岗位的价值性, 以使得岗位所在人员充分认识到自己的价值所在。可以考虑使用点阵因素法, 对企业的每个岗位逐一进行测定、评估, 从而得到其相对价值, 以为最终建立薪酬体系建设打下良好的基础。
四是关注个人职业发展。职位体系要关系员工的职业生涯规划, 通过职位体系的设置向员工传达有利于他们发展的讯息。比如可以提供职业生涯机会的评估、帮助他们设置生涯目标并制定成长计划等。只有使员工的职业发展规划和企业发展紧密联合起来, 才能最大程度地推动企业向前发展, 个人也就前景光明, 不会轻易产生跳槽的想法。
五是创造公平晋升机会。职位体系的设置, 应该充分体现出公平性和竞争性, 以使优秀员工脱颖而出。一是要在竞争的动态中选拔人才, 使能者上, 庸者下, 劣者汰。二是主要从内部选拔优秀人才, 不要首先考虑外部招聘, 从而给内部员工尽量多的晋升空间, 助其实现职业生涯、对员工本人及其他员工产生激励作用。
三、合理处理好职位体系和薪酬管理之间的关系
在职位体系建立后, 就要考虑与薪酬管理体系对接的问题, 一般来说要充分考虑到以下几点:
一是根据岗位类型不同制定或者选择不同的薪酬标准化。比如管理类岗位, 一般要实行岗位绩效工资制、年薪制等。专业技术类岗位, 一般实行能级工资制、协议工资制等。操作服务职类岗位, 一般可以按照计件工作制或市场价位工资制等。
二是要充分注意不同岗位类别的起点工资。一般来说, 要根据岗位价值的不同对岗位类别的起点工作做出不同的设置, 比如在知识性企业中, 更注重专业技术类岗位, 这种情况下, 就需要将专业技术类的一级岗位工资升为最高, 比管理类、服务类的一级工资要高, 以体现出差别性和企业战略思想。
三是做好不同工种之间的岗位工资衔接工作。在职业生涯发展中, 除了在一种岗位种类中纵向升迁的发展之路外, 还存在岗位种类之间的横向发展、升迁情况, 这都是普遍存在的, 因此要充分考虑不同岗位之间的转换和对接问题, 比如中层正职级别的管理类人才任职专业技术类的正职岗位是否合适?如何可以的话其薪酬如何转换等等, 这都是企业人力资源管理部门需要认真考虑的事情。
四、小结
总之, 企业要谋求可持续发展, 就必须通过构建一套完整、有效、科学的职位体系, 并和薪酬管理体系结合好, 才能助推企业发展, 乃至引领企业发展的工资制度, 进而使工资制度成为企业参与市场竞争的一大亮点, 用极具活力的人力资本打造企业持久竞争力。
参考文献
[1]朱莉.如何在企业推进职位体系的重新规划[J].人才资源开发, 2011 (09)
[2]陈洪浪.职位评估的作用[J].人才资源开发, 2006 (12)
篇4：试论宽带薪酬体系的构建
关键词：宽带薪酬；等级制薪酬；薪酬制度
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0132-02
收稿日期：2012-01-10
作者简介：吴翠雅（1979-），女，黑龙江哈尔滨人，经济师，从事人力资源与企业管理研究。
一、宽带薪酬与等级制薪酬的对比
宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统薪酬那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，但同时又将同一级别内的薪酬幅度扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬与等级制薪酬的差异主要体现在如下方面：
（一）适用的组织结构
等级制薪酬模式主要适用于金字塔型组织。该组织中，高层、中层和基层人员大约分别占员工总数的5％、35％和60％。这种模式的主要特点是等级多、级差少、级幅小。这种薪酬模式因缺乏弹性，致使企业在面对行业竞争、市场变化、人才流动等局面时常常束手无策。
宽带薪酬模式主要支持扁平型组织。此结构的特点是平等、学习、合作和沟通，组织中注重过程与结果的价值，不把地位与控制放在首位。宽带薪酬可以说正是为此而量身定做的，因为其最大特点就是打破了传统薪酬模式所维护和强化的那种严格的等级制度，不强调资历，而是重视绩效和能力，提倡职业发展。在这种薪酬模式中，一个员工如果绩效突出，在较低的薪酬级别中同样能获得较高的薪酬水平。
（二）绩效的重视程度
等级制薪酬模式完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，往往在聘任初期就确定员工的薪酬水平，并且长期不调整，完全忽视了同一岗位上不同的员工由于个人能力的不 同而带来的实际绩效的差异。
宽带薪酬模式则将员工的薪酬与之绩效表现紧密结合起来。它不仅通过弱化等级、头衔、过于具体的岗位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的协作，以此来提升企业的整体绩效。
（三）岗位的轮换方式
等级制薪酬模式对应的是一种纵向的发展路径。由于员工的薪酬往往与其行政地位挂钩，岗位代表了员工的全部价值。因此，一个员工要想获得薪酬方面的显著提高，就不得不一级一级地往上爬，直至不能胜任。会导致两种结果：对于员工个人而言，从事超出个人能力范围的工作，会产生严重的挫败感，从而丧失工作的热情；对于企业整体而言，多了一个“外行 ”的管理者，却失去了一个优秀的业务员。
在宽带薪酬模式中，行政晋升并非提高薪酬的唯一途径，员工可以通过技能渠道、专业渠道等多种渠道来增加薪酬，因此员工的职业生涯路径更加多样化。同时，由于宽带薪酬模式减少了薪酬级别，将过去处于不同级别之中的大量岗位纳入到现在的同一级别当中，上下级有可能处于同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小得多。
二、员工宽带薪酬体系的构建
作为一种新兴的薪酬设计方式，宽带薪酬的设计要根据其设计和实施的原则，紧密围绕企业的战略目标，结合行业特点以及内外部环境，合理地制定出适合企业的薪酬结构。
（一）宽带薪酬的应用原则
1.战略匹配原则。薪酬制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业的整体绩效。宽带薪酬模式的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变作出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要。
2.内部公平原则。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的，因此其公平性主要体现在两个方面：一是程序的公平，知识型员工希望绩效评估的标准明确化、过程透明化，可以得到参与评估的机会并对不合理的决策提出申诉；二是结果的公平，体现为员工所获薪酬的绝对数量的比较。
3.文化适应原则。宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了企业对个人能力和绩效的充分尊重。
4.全面激励原则。宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等激励方式。
5.经济性原则。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性。但企业在设计薪酬体系时还必须考虑（下转134页）（上接132页）收益和成本之间的制约关系，用适当的工作成本的增加激发员工创造更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
（二）宽带薪酬的设计流程
1.与企业战略对接。在知识经济时代下，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。更多的企业把薪酬体系与公司战略和业务单元的经营战略有机地结合起来，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有效地推进公司战略和业务经营战略的实施。
2.整合岗位评估。工作分析和岗位评价是建立宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。比如对于一个集研发、制造、销售于一体的企业，设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它应从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献，员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。
3.完善薪酬调查。企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时，还应对企业内部薪酬体系进行梳理。
4.构建宽带薪酬体系。首先，企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的；其次，建立多样性薪酬结构。根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性；最后，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
5.加强控制调整。宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力。但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性。一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机。
三、结论
宽带薪酬制度作为一种新的薪酬设计体系，与传统的薪酬制度相比有很多优势特征，它为企业提供了一种良好的薪酬设计思路。但是，宽带薪酬制度也有其适用上的局限性。企业不要盲目跟从，而应从本企业的实际出发，运用得当，避免造成企业资源的浪费，影响企业的正常经营。（责任编辑：陈丽敏）
篇5：论安利薪酬体系
一、当今咨询行业现状 咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，随着知识经济时代 的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的 提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。经过 10 余年的培育和发展，我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业更经历了高速 成长和扩张的黄金时期。2002—2003 年，管理咨询公司新增客户数量以每年超过 10%的速度递增，至 2003 年已有 49.9%的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大，我国管理咨询公司的数量 也呈急剧增长之势。因为咨询行业的高速发展，所以建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目 前我国很多咨询公司的当务之急。薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。二.薪酬机制分析与设计的原则和思路 中国咨询行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈。人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手 段。如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。加入收藏有些企业一味地增加工资，或不断增加业 务收入提成并希望以此留住人才。但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢?实际上，薪酬机制分 析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。一般来说，薪酬机制分析与设计需要 遵循以下几个原则：
1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设
支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。
4、平衡外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。
三、薪酬定位的基本过程：
1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析;
2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析;
3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度;
4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。
需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。
四、如何设计薪酬制度
设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：
1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，咨询行业岗位一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子;二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节;三是后勤部门，考|试/大包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于管理层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作，有所为，有所不为。
2、根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。
设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。
对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。
3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。咨询行业业务技术部门及人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照
岗位不同而不同。底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担。按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。底薪+提成制，按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪;二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力。但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题;三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了“折中办法”。
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。加入收藏目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。来源：除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。
分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。
阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。
无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，考|试/大绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
五、需要特别关注几个问题
薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程，涉及到方方面面的均衡问题，因此需要特别关注几个问题：
1、业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。要充分顾及风险控制因素,将部分奖励额延后发放。
2、要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，特别要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训机会以及生活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于现金薪酬。
3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。
4、要充分考虑整个团队的协作,充分发挥员工参与管理的积极性。在加强激励效果的同时,注意稳定核心员工队伍。
5、要适当给部门负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励,由部门决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下,制定该项目的分配方案。
6、在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括：
(1)薪资拖延发放，计算经常出错误等。这都会导致员工对公司的信用产生疑问，此外公司利润还要适当与员工分享;
(2)薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标;
(3)薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象，比如有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦，设为首页 而有的员工却无所事事，但工资相同，长此下去必然会造成员工积极性的下降，造成内部不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，慢慢会给企业造成很大的损失;
(4)管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化，员工情
绪低落，影响了整个公司生机和活力。
六、结语
篇6：试论企业薪酬体系的设计
一、薪酬定义
薪酬是员工因向所在的组织提供劳动而获得的各种形式的酬劳。很多人力资源和薪酬管理的教科书将薪酬定义为员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利, 这种薪酬概念包括工资和福利。薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
二、薪酬管理的规划流程
薪酬管理是认可员工贡献 (岗位价值、绩效水平、努力程度、服务年限等) 并给予相应报酬的过程。薪酬管理是企业人力资源部门敏感的工作之一, 它对于企业的正常运作十分重要。很多企业并没有充分利用薪酬作为实现、强化管理目标的工具, 薪酬政策常常与企业的业务目标和方向背道而驰。在制定薪酬管理的规划流程中, 很多企业常常直接从制订薪酬政策、行动计划和具体策略入手, 继而进行实施和管理, 忽略了薪酬管理流程最重要的前三步:
1.理解企业战略使命和战略业务目标, 分析出企业的优劣势、竞争环境、企业文化和价值观。企业战略不同, 薪酬策略也应不同。同样的市场部门经理, 在快速消费品行业和制造业, 其岗位价值不同, 对企业的重要性及贡献也不同, 薪酬战略也应该有所区别。同一家企业在不同的发展阶段, 薪酬制度也要有所调整。薪酬管理是动态的, 应随着企业的发展而发展, 以满足不断发展的业务需要。
2.制定薪酬哲学, 即为什么支付薪酬, 同时分析薪酬的内部和外部关系, 即企业现在薪酬哲学通常从四个纬度区分: (1) 为市场而付薪, 即根据知识、技能和经验的市场价格支付;如市场上稀缺的精算师、理财规划师等。近年来, 很多企业的快速发展导致优秀人才的短缺, 一些关键岗位常常是为市场定价。 (2) 为素质和价值观而付薪, 即根据员工展现的价值观、能力和行为支付;如咨询公司的顾问、心理咨询师等。 (3) 为责任性而付薪, 即根据岗位的大小支付;如生产性的岗位。 (4) 为绩效而付薪, 即根据员工绩效结果的不同进行差异化支付, 如基金经理、销售等。很多企业的付薪哲学往往是多纬度的, 很少有单一纬的, 如为市场和绩效付薪。
3.制定薪酬战略。薪酬战略是企业为了确保其在人力资源方面的投资能够帮助组织实现业务目标而阐明的薪酬政策、流程和做法, 是联结企业战略和行动的纽带。制定薪酬战略, 要基于员工的需要及企业的支付能力, 同时企业高层必须做最终决策, 将薪酬与业务战略相联结。
三、薪酬体系的设计
薪酬方案是否合理直接影响到企业管理目标的实现以及员工工作积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系, 是一项非常重要的工作。薪酬方案要具有科学性、合理性、系统性和公平性。一个科学、系统的合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情, 调动员工的工作积极性;而一个不合理的薪酬制度有可能导致员工工作散漫, 阻碍企业及员工的发展, 甚至会影响到企业的稳定和可持续发展。薪酬体系的设计包含以下二个步骤:
(一) 级别架构&岗位评估
薪酬管理与岗位的级别架构紧密相连, 级别架构是薪酬体系的基础, 没有级别架构, 薪酬体系如同空中楼阁, 难以实施。级别架构可通过岗位评估或岗位匹配的结果搭建。
岗位评估是通过对某个岗位 (非个人) 多方面的分析, 评定其对企业价值的大小和重要性的高低。一般由岗位评估小组来评定。岗位评估小组由熟悉业务的领导、相关部门负责人和人力资源部相关人员组成。岗位匹配是简化的岗位评估, 也可确定岗位的参考级别。
将评估结果或匹配结果适当分类, 可搭建级别架构。根据岗位的性质和企业的文化, 级别架构可宽可窄, 每个级别内的岗位可以比较类似, 也可以比较不同。级别架构体现企业的“价值阶梯”, 需要为企业管理层所接受并予以支持。管理层 (而不是人力资源部门) 也需要向员工沟通, 让员工接受并“捍卫”这种价值阶梯。
(二) 薪酬体系设计
在搭建了企业的级别体系, 进行了薪酬内部公平性及外部竞争性对比之后, 就进入了薪酬体系的设计环节。首先, 企业要根据实际状况选用不同的薪酬水平, 如市场中位值、60分位值或75分位值等, 再结合自己企业的薪酬曲线, 通过做回归趋势线的方法, 得到企业最优的拟合线。其次, 设定中位值。在设定中位值时, 岗位的级别、企业成本、达到中位值水平所需的时间等成为决定因素。最后, 确定带宽, 也就是确定薪酬等级的上下限。确定带宽时, 要考虑目前员工的薪资状况和企业成本。带宽要根据岗位等级变化而变化, 通常支持型岗位带宽较小, 高管岗位带宽较大。
总而言之, 薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标, 只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计, 才能保证薪酬的公平性、竞争性、激励性和科学性, 使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。
摘要：企业的竞争越来越多地体现在人力资源上的竞争。人力资源在企业的发展和经济生活中占据着核心地位, 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容, 如何合理利用薪酬成本, 促使员工行为与企业业务目标相一致, 强化企业的价值观, 利用激励手段, 帮助企业实现业务目标已成为人力资源在薪酬管理方面的热点议题。本文主要介绍了薪酬的定义, 薪酬管理的规划流程以及薪酬体系的设计程序。
