商业模式的设计与创新

关键词： 创新

商业模式的设计与创新（共8篇）

篇1：商业模式的设计与创新

商业模式设计专家李江涛教授：商业模式与价值创新

麦当劳最大的秘密，就是它最终不是靠汉堡赚钱，它是靠房地产零售赚钱。我们一起来研究一下麦当劳。

麦当劳给我们的启发是什么？那就是任何一个企业一开始的时候一定要干一件事，即要把自己的管理做好，我们称它为“基础管理”。这里包括人要找好、生产线要设计好、制度要设计好。可以请咨询公司，也可以自己做，但是一定要加快速度，一个企业在这方面不要花的时间太多。为什么？因为这个上面花的时间太多，实际上是没有用的，是浪费时间。因为现在大家知道，人力资源管理、生产管理、现场管理、制度管理，这个管理太成熟了，你如果再花时间在这方面做，就太浪费这个企业了。

第一，基础管理做好了以后，企业必须做好品牌。麦当劳就是把基础管理做好，它有2万多项软硬技术专利。它做的那个汉堡包，上面撒得芝麻粒分布的很均匀，里面的气泡是4毫米，保持口感最佳。可口可乐喝的时候最好是7度，口感最好。它要求它的鸡块大小一样，它的鸡块炸完之后控油的时候，时间规定是四到七秒钟。如果鸡块控的不够四秒钟，吃起来就会很油，如果超过七秒钟会感觉很干。但是最主要的是他做出了品牌。大家都要意识到这个问题，如果一个公司基础管理不行，品牌不行，这个公司别的先别谈。就像赵本山一样，小品演的不行，你想都别想去中央电视台，你小品先得演好。你像郭德纲一样，你先慢慢把这个品牌培养出来，这是第一步，所以大家知道商业模式要先做基础管理，先打造品牌。第二步是什么？当你有了品牌，当你有了基础管理以后，你要建立一个非常重要的思想——合作。麦当劳合作的方式是寻找加盟商。其加盟方式是接受全套的基础管理，接受品牌运营。也就是说，是复制一个标准这样能够控制其产品的品质。

第三，麦当劳最独特的一点是由总部进行选址。这里面就出现了一个商业模式最重要的东西——新的资源。什么叫新资源呢？就是我帮你选址，我租下来的时候我一下租三十年，甚至我把它买下来。然后我做二房东，我租给你。我一开始租的时候，我租两到三年，为什么？以后房租涨了，我跟着涨。

所以这个时候麦当劳突然产生了一个新的行业，这个行业就叫房地产租赁业。因此商业模式它有一个非常了不起的地方就是它能使你悄不声地进入一个新的行业，而且你在新的行业里面可以大把大把的赚钱。这是第三个特征。

那么第四个是什么？第四个就是它要收你的原料费。他们要求原料统一采购的。因此麦当劳厉害到什么程度？你的管理标准是我给你的，你的原料我来控制，你连选址都是我选，就像龙虾一样，三吃。你赚什么钱？这个店赚钱归你，我保证这个店赚钱，而且我保证这个店赚钱不少。你挣的是店的钱，我挣的是加盟费，我挣的是房租，我挣的是原材料的钱。这就是商业模式。这里面围绕着麦当劳产生一些商业利益、商业利润、商业合作方式。所以商业模式告诉我们什么呢？就是企业会把原来的行业给突破掉，进入新的行业。

第五步是就是进行扩大规模。他有了这样一个合作，形成了一个模式，进行大规模的连锁，这就是我们对麦当劳商业模式的描述。

麦当劳在全国，在北京选址的时候都会选择十字路口和丁字路口。他要提前对几年后的人流量进行预测。企业家应反思：你在做项目的时候有没有对几年后的什么进行预测，比如你对几年后的市场有没有预测，你对几年后的制造有没有预测，你对几年后的国家形势有没有预测。如果这些没有，就是你对基本的商业模式还没有研究。

商业模式是研究如何先进行价值创新，再进行价值分割。就像我们经常说的，先把钱挣到手，再谈怎么分钱。

篇2：商业模式的设计与创新

2月24日，立心国际首席专家李江涛教授在中交三局的盛情邀请下，为该企业的中高层干部进行了“战略管理与商业模式创新”的培训。

商业模式首先一定是建立在战略的基础上，正确的战略才能指导正确的商业模式。李教授认为，管理者无论大小，你可以不做规范的战略管理，但是你对企业未来的战略思考是不能够回避的。

学习战略管理，学习商业模式创新，给我们带来的更大价值是什么？李教授引导大家思考，并给出了结论：是一种思维模式的改变。管理的思想是主动的思想，战略的本质就是从现在开始，看未来你能够看多远。

李教授指出，战略有些时候就是用来划分企业的发展阶段的。李教授大概把企业发展总结成八个阶段：第一个阶段阶段是老板厉害，叫个人英雄阶段；第二个阶段靠技术；第三个阶段靠市场；第四个阶段靠管理；第五个阶段靠品牌；第六个阶段靠资本；第七个阶段靠商业模式；第八个阶段靠文化。

战略的一个结果就是通过超常规的做法，提前准备，提前学习，把自己力所不能及的事做成，然后走自己没有走的路，把它走通。好的战略能够推动企业实现超常规的发展。

篇3：商业模式的设计与创新

日益激烈的市场竞争和日新月异的技术使得传统的商业模式被“颠覆”,很多企业因固守原有的商业模式而惨遭淘汰。如胶卷巨头柯达公司因商业模式创新乏力在市场中黯淡、没落。IBM于2008年进行的全球调查报告显示,几乎所有CEO都认为需要修改其商业模式,超过2/3的CEO认为需要大变革。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动2个阶段后,已经进入创新驱动的发展阶段。商业模式是实现企业技术创新市场价值的先决条件。而对于技术处于全球竞争劣势的中国企业而言,商业模式创新成为关注的焦点。自2005年至今,中国每年都评选年度最佳商业模式十强企业。全球化竞争、互联网发展以及新技术影响下的人文环境的变化要求企业必须时刻应对商业模式的持续创新、开放创新,越来越多的企业需要商业模式创新理论的指导。

商业模式向人们勾勒了一个企业经营和发展的逻辑系统,在此逻辑系统中展示了企业协同外部资源获得竞争优势的综合作用过程。商业模式应作为一种整合多种企业理论和战略理论的全新的分析单元(Zott,2011)[2],商业模式满足了企业管理是一个复杂系统的理论诉求。商业模式研究理论颠覆了在还原论背景下形成的管理架构和管理思维。

1 商业模式的研究视角与创新现状

Business Models(商业模式)一词最早出现于1929年。早期很多人把商业模式看作是一种计算机化的虚拟模型,即设定一些参数用计算机对现实状况进行模拟。随着管理科学和互联网技术的发展,商业模式成为企业在动荡市场环境下创造价值的主要途径和工具,并最终发展成为独立的研究领域。

经历了几十年的理论争论后,对于商业模式达成比较一致的认识。目前来看,从价值创造和系统视角出发对商业模式的定义进行研究是最为广泛接受的2个思路。价值创造视角[3,4,5,6,7](Boulton,2000;Afuah & Tucci,2001;Chesbrough & Rosenbloom,2002;Rappa,2004;罗珉,2005)主要关注商业模式的目的和作用。它的目的是什么?系统视角[8,9,10,11,12,13](Timmers,1998;Amit & Zott,2001,2009,2010;原磊,2007;翁君奕,2004)主要关注商业模式的结构,从商业模式的组成结构出发对商业模式进行定义。可见,随着商业模式研究的深入,商业模式的系统结构越来越引起关注。而对系统结构之中的构成要素研究也经历了从关注其关键要素,到总结全要素构成,再到以价值实现为目的的系统要素关系研究[13,14,15,16](Timmers,1998;Stewart,& Zhao,2000;Osterwalder,2004;罗珉等,2009)。

Gary Hamel(1998)则指出在互联网时代,不仅企业的产品生命周期越来越短,并且战略周期也越来越短[17]。要想取得竞争优势,企业必须进行商业模式创新,创新不只是循序渐进进行,要突破原有界限,围绕整个产业的商业系统进行。从局部的改善到根本的创新,商业模式创新有一般创新的程度差别。也有学者从商业模式构成要素的视角分析创新的路径[18,19,20](Giesen,2007;李东,2006;高闯、关鑫;2006)。在相关的研究中,对商业模式创新的研究还不够。

目前对商业模式理论的研究仍处于初级阶段,形成共识的问题是:商业模式是以价值创造和价值实现为核心的,由多种要素组成,商业模式创新是企业持续竞争力的保证。从21世纪初开始,对于商业模式系统结构的研究越来越多,现在仍在不断地完善和发展中。对许多问题的理解未形成共识:(1)商业模式作为一个系统的结构是怎样的?(2)商业模式创新在复杂的系统中如何实现?

2 商业模式的复杂系统结构

结构是一切功能的内在根源,是隐藏着的规则总体和逻辑关系[21]。作为一个复杂适应系统,商业模式结构的着眼点在于企业与顾客、企业与企业之间互动的结构关系,包括互补的协作关系和竞争的协调关系等。依据复杂系统的理论,商业模式是围绕价值创造设计的,由多个进行着非线性相互作用的适应性主体构成的,具有一定的层次和结构,并且可以随着内外部环境的变化而不断演化的复杂适应系统。商业模式的复杂性定义揭示了商业模式所具备的动态适应性以及创新必然性。

由于商业模式的核心功能是价值创造,围绕企业进行价值创造的活动过程,首先将商业模式的结构要素划分为五大功能模块:价值主张、价值生产、价值提交、价值回收和价值维护。其中价值主张涉及目标顾客选择、市场定位、顾客需求等要素,最核心的是发掘目标顾客现有及潜在需求;价值生产主要是通过资源的合理配置,以一定的成本结构生产出实现价值主张的载体(产品或服务),涉及核心资源和能力、业务流程等要素;价值提交主要解决价值载体(产品或服务)如何传递给目标顾客的问题,包括销售渠道、客户关系等要素;价值回收主要回答企业及合作伙伴如何通过商业模式获取利润,包括收入模式、利益分配等要素;价值维护作为一种保护手段,保证商业模式的持续赢利性,涉及隔绝机制、伙伴关系等要素。

五大功能模块并不是平行的,它们具有一定的层次结构。按照在企业价值创造中的作用,可以将它们分为“内——中——外”3个层次,在一定程度上可以作为商业模式进行价值创造的内在逻辑结构。其中价值主张模块是核心,居于内层,它的改变会带动整个价值系统发生变化;在中层,由价值生产——价值提交——价值回收模块形成一个循环圈,与价值创造直接相关,是整个价值系统的主架;价值维护模块居于系统的外层,不直接产生价值,但对商业模式的持续赢利性进行防护和支撑。

系统有其内在的逻辑结构,也有其外在的实体结构。根据商业模式的复杂性定义,其内部的适应性主体可以简化为3个:主导企业、顾客、合作伙伴。就某一特定的商业模式而言,它们的数量对应关系是“1∶N∶M”(一般而言,N>M)。3个适应性主体通过交互界面实现联系,进行相互作用。交互界面包括客户界面、伙伴界面、内部结构界面。在交互界面中,企业、顾客和合作伙伴通过各种流(物流、资金流、信息流等)进行着大量的非线性相互作用。其中,企业与顾客之间构建的客户界面主要存在着产品(服务)流、收入流和信息流,伙伴界面主要进行着资源流、资金流以及信息流的交换。

将商业模式的内在逻辑结构和外在实体结构整合在一起,即可构建出复杂性定义下的商业模式“双结构”系统模型。按照复杂适应系统理论对创新的解释,创新实质上是积木的发现或重新组合。“在极多的可能性中,正是一种特定的组合带来了创新。当一种新的积木被发现时,通常会带来一系列创新。即使新的积木,也经常是通过组合更多的基本积木派生出来的,至少部分是这样”。按照上文对商业模式的定义及其结构的分析,商业模式是一个典型的复杂适应系统,对商业模式进行创新实质上就是交互主体在内外环境的刺激下,寻找新的积木(交互规则)或者对原有的积木进行重新组合,使得整个商业模式的结构不断优化,从而更好的适应环境。

从商业模式的系统结构看,如图1所示,三类适应主体(主导企业、顾客、合作伙伴)基于内在的价值逻辑进行交互作用,构成三大交互界面,即客户界面、伙伴界面和内部构造界面。因此,商业模式创新直接表现为三大交互界面的改变,包括交互主体和交互规则发生变化。因此,商业模式创新在形式上可以分为:客户界面创新和伙伴界面创新和内部构造创新。一般而言,这3类界面创新并不是单独进行的,当某一界面发生变化时,其他两个界面会随之改变。

把商业模式创新划分为三大界面的创新只是分析的第一步,每个界面都包含了一个创新“黑箱”,下一步则是要对每个界面的创新“黑箱”进行分析。按照前文所述,每一个界面都是通过五大类价值要素集的聚集而涌现形成的聚集体。因此,界面创新本身是其内部要素整合创新的结果。三大界面内部包含有大量的要素,在创新过程中,不必考虑所有的要素。商业模式的整体创新效果往往取决于内部关键要素的协同创新。在客户界面,可以将顾客价值、产品/服务、收入模式作为关键要素;在伙伴界面,主导企业与合作伙伴的合作机制是关键要素;在内部构造界面:成本结构、资源配置是关键要素。

3 商业模式创新机制研究

企业内在的商业模式创新需要在外部刺激的激发下形成了创新动机,进而产生了商业模式创新行为。微观层面上,行为主体接受外部刺激,做出创新反应;宏观层面上,大量创新反应相互作用,涌现出新型的商业模式。为保障商业模式创新的顺利实现,企业需要将组织推向“混沌边缘”,转变组织学习方式,培养动态能力。

3.1 动力机制

根据德国社会心理学家勒温给出的社会行为的一般规律公式B=f(P,E)(其中B为行为,P为主体变量,E为环境变量),可以看出,任何行为的产生都是行动主体因素与环境因素相互影响、相互作用的结果。现代行为学也指出,行为产生的直接诱因是动机。主体自身的某种需要在一定的外部环境刺激下形成动机,驱动行为的产生,以达到期望的目标,这就是行为产生的一般机理。商业模式创新也不例外。商业模式创新的动力机制就是主导企业在一定的内部和外部环境因素的相互影响与相互作用下,商业模式创新行为产生的机理。

3.1.1 内部动力机制

企业是以营利为目的的组织,最终目标是追求利润最大化。熊彼特主张通过新产品、新工艺、新技术、新供货来源和新的商业模式来获得企业经济租金,即“熊彼特租金”。企业商业模式创新是一种有目的地寻求和获取企业经济租金的理性行动,是信息不对称环境下的机会主义行为。企业家在推动商业模式创新过程中也发挥了重要作用。企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会,不断开拓新的商业模式。Linder和Cant rell对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理证实了企业家是推动企业商业模式创新的主要动力[22]。企业家拥有的社会资本、勇于善于承担风险和敢于创新的精神为企业在不确定的世界进行商业模式创新提供了前提。

3.1.2 外部动力机制

市场中存在没有被发现的市场机会,使得商业模式创新的内部动力有所作为。互联网的迅速发展为商业模式创新提供了技术土壤和需求源泉。商业模式概念本身就是互联网出现以后由信息管理领域的学者提出的,开始的研究案例多集中在互联网企业中。随着互联网技术的发展,涌现出众多成功的企业,如国外的谷歌、脸谱,中国的百度、腾讯、阿里巴巴等。他们以新的商业模式引领了行业的发展;众多的传统企业,如沃尔玛,利用新的技术走商业模式创新之路,在竞争中获得经济租金。互联网对于企业的影响不仅仅在技术上,也改变了企业的需求环境。3Com公司创始人梅特卡夫提出,网络的价值等于网络节点数的平方。随着互联网的普及,网络节点上的用户需求成为拉动商业模式创新的关键。2002年德勤咨询公司的研究报告发现,推动商业模式创新的主要动力之一,是企业为了满足消费者长期拥有但未被满足的需求而进行的努力。海尔的“真诚到永远”理念服务,如家快捷酒店的商务、如家定位,苏宁易购的一站式购物体验无一不是洞悉消费者需求、创造消费者需求的典范。

在大多数情况下,单靠内部动力或者外部动力是无法推动商业模式创新,必须是内外因相结合才能促成创新的产生。依据行为产生的一般机理,内部动力是企业进行商业模式创新的内在需要,外部动力是一种外部刺激。企业内在的商业模式创新需要在外部刺激的激发下形成了创新动机,进而产生了商业模式创新行为。

3.2 运行机制

复杂系统理论中的回声模型建立了微观主体的适应性行为在宏观上的联系,可以对商业模式创新主体通过相互之间的行为交互,对出现的新型商业模式现象做出解释。

根据回声模型理论,在商业模式创新系统中有多个位置,每个位置都有多个创新主体,创新主体基于各自的“染色体”进行交互作用,从而发生聚集、非线性、多样性等复杂适应系统的特性。按照商业模式系统结构以及外在竞争环境的影响,创新主体会在3个位置上发生交互作用,分别是客户界面、伙伴界面和竞争界面。在客户界面,主要是主导企业与顾客之间进行资源、信息等交换;在伙伴界面,发生交互作用的主要是主导企业和合作伙伴;行业内的竞争企业与主导企业在竞争界面发生交互。

在商业模式创新系统中,作为创新主体的主导企业通过在各个位置上其他创新主体以及外部竞争者的非线性交互作用,改变自身的内部结构以及位置,进而实现了整个商业模式系统的创新演变。整体的商业模式创新实现模型如图2所示。

回声模型说明了系统涌现产生于个体间的协同效应。合作伙伴是商业模式系统中一类重要的创新主体,包括供应商、零售商、渠道商等利益相关者,伙伴界面的交互作用会对商业模式创新产生重要影响。因此,企业商业模式的创新需要通过利益相关者之间的合作来实现。在伙伴界面,利益分享机制是主导企业与合作伙伴之间的最基础的交互机制。为了实现利益最大化,系统中的各主体通过适应性行为不断调整自己的策略,形成竞争、合作相互交替的博弈过程。在许多商业模式创新案例中,正是由于主导企业与合作伙伴之间利益分享失衡导致了最终的失败。因此,在进行商业模式创新时,必须要考虑利益相关者可能受到的影响,通过建立相应的利益补偿机制或利益共享机制来平衡各方利益,以保证商业模式创新的成功[23]。

商业模式创新的实现模型不同于“纵向一体化”模式,因为他要求协作者之间的资源共享和有效的运行协调,通过信息流、资金流和物流的双向流动,克服“纵向一体化”模式的结构僵化、反应迟缓、负担过重等官僚主义弊端以及单向性、封闭性缺陷。而且这一模式能够增强组织结构柔性,形成集成化的利益相关共同体。协调好各界面关系进行商业模式创新需要对整个商业模式创新系统进行模糊控制,打破系统原有的界限,使很多问题由传统的“非此即彼”关系转化为“亦此亦彼”的综合体。换言之,在商业模式创新过程中,以界面思想指导系统结构的建立,而运行中通过模糊控制来解决相应的界面模糊化问题。

3.3 保障机制

商业模式创新的保障机制主要为商业模式创新的顺利实现提供合适的土壤和空间。任何的创新都是一场组织变革,商业模式创新还将面临新旧模式的融合转化问题。因此可以在组织创新意识培养、流程再造、能力培养等方面加强商业模式创新保障机制。

3.3.1 保持组织的“混沌边缘”

根据复杂适应系统理论,当组织处于“混沌边缘”,可以展现出创造性和创新方面的全部潜能[8]。因此,要保证企业顺利的展开商业模式创新实践以及维持一种创新行为,需要在企业内部构建一个运行在“混沌边缘”的组织模式。用斯太西的语言,他要求在一个组织的“正统系统”和他的“影子系统”之间保持一种适当程度的张力。正统系统负责维持组织的一种稳定状态,提供清楚的指导,对适当的结构和程序进行授权,抑制人员中的不安情绪。影子系统使组织处于一种变化的趋势,激发观点的多样性,当不同的小组进行对话和学习,并考虑对现状的替代方案时,它是创新、争论和政治斗争的来源。正统系统和影子系统的交互作用会把企业推向一种创造性空间。

3.3.2 关注创新中的流程再造

企业商业模式创新,必然会改变原有模式中内部流程、业务结构的不合理支出,需要在原有流程基础之上进行改进或者完成彻底的业务流程再造。流程再造能够改变企业的价值创造过程,是商业模式创新的必由之路。企业正是通过业务流程的再造,对旧的流程根据需要或是缩减不必要的步骤以提升效率,或是增加必要的步骤以更好的满足需要。通过业务流程再造,企业对最基本的活动进行整合,从而实现宏观层面的商业模式的转变。很明显,以商业模式创新为目的的业务流程再造的含意与上世纪90年代的业务流程再造已发生了显著的变化。业务流程再造不再仅仅停留在原有框架内的效率的改善,在很多情况下要打破原有的框架对企业固有的经营模式提出疑问,带动企业的商业模式发生转变。

3.3.3 培养企业的动态能力

动态能力的概念最早由Teece提出,他认为动态能力是企业整合、建立和再配置企业内外资源以适应快速变化环境的能力[24]。在商业模式的不同界面,动态能力的内涵有所侧重。在客户界面,顾客价值主张居于核心地位,因此企业的需求发掘、机会识别能力最重要,它要求企业加强与客户的沟通,发掘潜在的客户需求,延伸产品和服务价值。在内部构造和伙伴界面,更强调企业资源整合和重构能力。企业不仅要加强对内部资源的识别和利用,还要用全球价值链视角来配置内外资源,与供应商、渠道商、零售商、政府、大学等建立合作,来创造、获取和集成许多不同的资源,为企业商业模式创新提供支持,这也是复杂适应系统中主体主动适应能力的充要条件。

另外,组织学习的本质实际上就是企业对变化环境的适应过程,学习能力影响着组织对环境的适应性,从而影响组织的生存能力[25]。商业模式创新是主导企业与其他创新主体以及环境进行大量的非线性交互作用的结果,大量的非线性作用要求企业的组织学习方式实现由单环学习向双环学习的转变。企业通过知识管理,不断改变和创造不同的规则,通过信用分派强化自己的竞争优势,可以更好的适应外界变化。

4 结 论

系统理论指导下的商业模式系统结构和创新研究旨在探索协调企业内外的管理理论,有望突破管理理论的条块分化局面,建立管理理论的系统框架。企业理论的两大根基是契约理论和能力理论。来源于经济学的契约理论把“市场看成第一位的,企业看成第二位的”,认为企业发展的核心动力是外生的。而企业能力理论在探究企业核心竞争力时过分关注企业内在,忽视企业内在条件与外部环境之间的交互作用。商业模式的内在结构逻辑和外在界面逻辑集成了企业内外,从结构上更加系统化,从机制设计上更加注重“上天入地”。

一套系统指导企业实践的管理理论的建立,需要实践的检验,一套系统的管理理论需要健全参数系统。在商业模式实践中,价值创造是核心问题,基于价值的商业模式创新的反复校正与评估是商业模式创新中不可或缺的环节。商业模式评估的研究目前落后于商业模式定义、分类和结构等方面的研究。这是一个有着丰富理论研究价值和应用研究价值的领域,之所以目前研究现状不理想,也正是因为核心分析单元的欠缺。下一步的研究应当采用多案例研究从商业模式与企业核心竞争之间的关系中抽象出一个反映问题本质的分析单元,建立商业模式理论的系统架构,进一步的完善其参数系统。

篇4：商业模式与创新

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，海底捞是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。思路决定出路，布局决定格局，商业模式决定企业成败。成功一定有方法，经营一定有思路。我们把这种系统的企业经营思路称之为商业公式（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。

2000年互联网泡末破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时反思说：“一家新兴企业必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业公式是现代企业竞争的最高形态。

有一个通俗的比喻：一块钱在公司里绕了一圈变成一块一，商业公式是指这一毛钱在什么地方增加的。那么，具体什么是商业公式呢？广为接受的商业公式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。所以我们说，商业公式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营销、流通等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业公式。

商业公式决定企业现在和未来。百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营……每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业公式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业公式。

篇5：商业模式的设计与创新

即在创新过程中能看到钱的变化。例如麦当劳，商铺出租期间有租金变化、土豆种植收获时有价格变化等；赵本山拍电影、拍电视剧、办刘老根大舞台演出，这其中都是有现金流动的。价值能显著地被叠加

麦当劳的地产、土豆种植等有价值叠加效果。需求能爆发性增长

以分众传媒为例，其运作模式就是在电梯口安装电视播放广告。这就是一种商业模式。如何来解释它？首先这是从车体广告过渡到平面广告再到楼宇广告进而产生的电梯口视频广告，这是一种跨行业行为。其次，写字楼中上下班高峰时间电梯口堆积等待的人群最初被视为一种浪费资源，而视频广告的出现将这部分资源利用了起来。不过现在分众传媒的运营也出现了一些问题。成本能破坏性降低

企业并购不是量与量的叠加，而必然是资源的商业型互补性。现在这个时代是大战略和大商业模式的时代，在这个背景下研究产业组合，必然需要有战略性地介入一些新兴产业或行业，对原有行业进行彻底的战略性梳理。大家要知道，充分的战略论证所需成本肯定远远小于错误的战略决策可能带来的损失。商业模式是对战略落地的最好方法，因为商业模式独特的宏观视角、对资源的态度和增值方式，以及在这个过程中全方位资源整合的体系，使得商业模式具有了大集团商业运作的基本能力。竞争优势能系统锁定

从表面上看微软集团是个软件公司，而实际上它是个典型的投资公司。市场上只要出现了任何对其有利的商业机会，微软会全部买到手。这是一个大企业成长到一定阶段对行业定位的问题，当然客观上来说，也遏制了行业的创新而导致了苹果公司的崛起。

篇6：摄影行业商业模式重构与创新

中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。

首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。

每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。

一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。1.现在的客户究竟去了那里？

相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？

根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了13.51%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了25.89%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。

其次，现在的客户消费观念和习惯已经发生了巨大变化，过去的客户会抽时间去逛街一家一家做比较，现在的客户拿出手机动动指头就选好了商家；过去的客户凭性价比和感觉选择商家，现在的客户参照作品风格和客户评价选择商家。

如今一是客户总量减少，二是客户的消费路径和消费习惯发生了巨大的转变，现在已经很难用做秀场、扫街、打折送礼搞免费等传统的经营方式取得更大份的市场额，打个比方也就是说客户很久以前行走的路线就已经改变了，传统影楼还在老路原地等待他，结果是望眼欲穿也不见客。

2.打开互联网获客渠道.优化内部细节.降低互联网运营成本.互联网营销是很多传统企业的硬伤。互联网的运营是一套综合性的系统工程，竞价端的技术操作，线上产品优势、企划卖点包装、美编创意设计、获客转化进店、店内销售成交、服务流程消化、满意评价等，每个环节都有着密不可分的关系，差一环都可能造成成本的增加，再加上各家竞价排名等因素，导致获客成本越来越高。

在三方平台、自媒体的其他渠道，由于企业本身制造卖点的创新能力不足，团队力量集体推动能力不足，操作技巧的欠缺等，没有产生理想效益。

传统企业的营销模式、企业内部的营运模式、服务模式也同互联网渠道产生的客户需求不相匹配，从网上产生的客户在传模式的影楼消费完毕后，将很多不满意在互联网上晒出来，也让很多传统经营者焦头烂额束手无策。

互联网时代推动了消费及服务的透明，也推动了行业整体水平的进步，可是传统摄影企业的经营者们，在犹犹豫豫中给了敢于尝试勇于进取的同行发展壮大的机会，一场看不见硝烟的战争之后，很多企业借助互联网的力量做大做强了，传统企业回过神来后也努力尝试转型做互联网营销，但始终没有改变自己传统的思维方式，总是盘算着这月在互联网投入了多少钱，收了多少钱，既认为投入互联网根本没钱可赚。又认为不做互联网终究死路一条，于是电商也就变成为了电伤。置身于投与不投、进退两难的境地。

在我们传统商业模式的企业还没有尝饱互联网带来的便利与好处时，中国的互联网已经由传统互联网时代进化到了移动互联网时代，未来还会进化到万物互联网时代。传统互联网就是PC互联网，它解决了信息对称，而移动互联网则解决了效率对接。

互联网的投入就是一种宣传媒介的投入，相对传统媒介电视、报纸、公交车、户外广告等等的投入效果要来的更好，产出比更高。过去一段电视广告或者一期报纸广告很难测评究竟带来多少客源。现在的互联网广告可以按区域、按收入、按年龄、按时段精准投放，想投就投，想收即收，投入产出比的效果能够根据一天的获客量进行评估，也能根据每个小时的获客量进行评估，当策略不对效果不好时，可以停下来修正策略后再进行投放，互联网的社交媒体能使好的创意、好的作品自发的传播，只要有好的作品受人喜欢，放到互联网上本身就有一种自动传播的广告效应，从而扩大影响获得客源。

想要做好互联网，一是要保持线上的宣传有创意，能吸引目标客户群体的眼球，二是要练好线下对接服务好客户的内功。通过线上广告获得客资，线下及时对接联络客户最终到店成交产生效益，线下团队的对接效率尤为重要。抓住获客进店的黄金72小时邀约进店，线上广告策略与线下销售服务必须无缝对接。每个细节环环相扣考验都是企业的内功。

互联网时代，只要有流量的渠道就要大胆尝试，天下没有免费的午餐，任何一个好的渠道，只要这个渠道有流量就会有费用，流量越大费用就越高，就算是传统商业模式经营，摄影企业也必须经常到商场等人流量大的地方，做宣传、发传单或者做秀场去获得客资和利益，不会有商场不收场地费的道理。投入互联网就是做广告找客资，其功能就是获客，电商部门的功能就是在线上获得客资，线下销售成交就应该交给销售团队完成，通过互联网的各种渠道获得了客资，邀约了客户进店，销售部门解决了成交，服务部门做好了消化环节的细节让客户满意，就自然形成一个良性循环体。

目前传统商业模式的企业投入做互联网营销非常具有优势，一是品牌在市场上已经沉淀出来的优势，二是已经具有了经营方面软硬件的优势，只需增加部分人力成本，既有的市场能够维持企业的正常运转，那么通过互联网营销带来的收益就是企业额外的收入。竞争大效果好成本高的渠道要投入去做，竞争小效果差投入小的渠道也要去做，新兴的网络媒体更要敢于先尝试去做，只有在互联网中不断的增加曝光量，全面打开获客渠道，获得更多的客资，并且在以上的循环体中，哪个环节有问题就解决哪个环节的问题，并不断优化每个细节，最终获得客资成本也会逐渐降低到一个合理的水平。

二.打造客感至上的服务模式.利用客户分享扩大传播渠道.摄影行业多年来一直非常重视前期营销与接单服务，而对拍照、数码、选片、看版、取件的后续服务缺乏投入和研究，一般的情况客户订完单交完钱之后非常满意，对后面的流程更是充满期待，实际上越到后面的流程，客户的满意度就越低，取完件之后基本上对影楼没有什么值得回味值得感动了。绝大部分摄影企业接单区高端大气上档次，取件部就低调得没有节操，现在行业内做店内秀抓老客户转介绍的活动频率越来越小，效果越来越差就足以证明。

现在每个人的微信朋友圈都在不断的扩大，每个客户的微信朋友圈就是一个独立的宣传媒介，绝大部分年轻人都喜欢晒吃晒喝晒对象，如果我们的摄影企业重视客户的服务感受，在订单后到取件前的五次与客户接触过程中，真正让客户感觉到非常满意，超出了花钱订单时的期望值，每个服务消化的环节都能够从内心感动客户，企业打造专门的服务体系，让服务人员自愿增强与客户的粘度，所有的客户将自己的亲身感受与体会放到朋友圈分享，每个服务节点分享一次，一个客人的朋友圈就可以先后五次，每次辐射300人以上，如果一个企业一年拍摄1000对客户的话，这个免费的广告可以辐射至少30万人，相当于一个中小型县城的人口了。企业可以开发专门的微信分享系统软件，利用表单广告的形式获得客户朋友圈的目标客资，再终通过转化带来实际的收益。

三.优化企业内部流程.扩大企业利润空间.1.套餐均价难以提升.隐性成本消耗利润.最近十年，摄影行业套餐均价的涨幅远远跟不上市场物价的涨幅，一是来自于同行竞争方面的压力，害怕把价格提升后导致客户流失到同行，二是企业在市场营销策略上仍然停留在打折送礼的数字游戏层面，市场宣传中价格战多于价值战，传达给市场的印象多是拍婚纱照动辄就有几千元的优惠，动辄就可以拿到近似很低的折扣，消费者接触到的市场信息就是价格低价值也低，我们给客户传达的市场印象就是婚纱照很便宜，二三线城市的情况尤为突出。传统商业模式的企业在如何利用产品、技术、服务优势去提升婚纱照价值方面的投入人力物力财力不够。

摄影行业很多看不见的隐性成本消耗掉了大量的利润。基地拍摄和不同路线的外景拍摄，舟车劳顿，人员消耗，一对一服务作为前期接单卖点等都蕴含着大量的隐性成本。摄影行业淡旺季均量消化排控能力不足也会产生很大的隐性成本，旺季时人员紧缺，新招聘的人员，来不及经过严格的标准考核就要上岗，淡季时团队无事可做，企业无奈只能裁员，年复一年的招人裁人，不但很难建设一支稳定的技术服务团队，而且团队的工作效率和专业水平的更难得到保证。

企业没有稳定的团队，人才不断地流失才是最大的成本浪费。一个没有经验的人进入到摄影行业，无论从事哪个岗位，在一年之内的职业水平很难达到岗位要求，仔细的核算，虽然这类员工收入不高，但是对企业带来的效益也不高，等企业花时间培养他到业务水平较高的时候，或许因为薪资水平不达期望值，或是因为企业给予职业发展空间小，企业经营者往往因为自身管理水平的局限，经常运用六七十年代人的管理思维方式去看待和要求今天九十年代出生的年轻人，不免会降低团队的效能效益，过去靠苦干蛮干能拼得几分天下，现在要靠智慧和实力才能赢得市场。现在的市场就业的渠道多生存的方式也多，摄影行业有相当数量的门市、化妆师、摄影师、数码师成为自由职业者，也说明了摄影行业在育人用人和留人方面遇到的难题会越来越多。

摄影企业工作满1年的人流失，会使企业消耗掉大量的人才培养成本，每个岗位技能强的工作人员都能带来较高产值回报，在成长期的员工未达到应有产值的部分就是企业的成本。摄影企业不能提供给客户高效率的专业服务，高水平的作品和高质量的产品，客户口碑不能良性循环，这才是企业最大的成本。只有团队稳定才能得以提升，只有技术、服务有保障、口碑才能良性循环，只有员工的效率高、产值高，企业成本才能得以下降并推动企业获得发展。

2.创新客样照复制流程.用优质的产品线扩大利润空间.近年来很多企业依靠拍摄资源的优势取得了大量的市场份额，现在随着摄影基地的普及，众多中小型公司只需要较少的加盟费用就可以取得各种基地的拍摄资源，产品市场又进入到了同质化竞争时代，众多企业购买样片在网上推广宣传，给客户看到的样片效果和自己实际拍摄出来的客片效果相差甚远，很难达到和超越顾客的期望值。实景拍摄服装造型随意搭配，客片的拍摄表现不出实景所表达的文化意图，照片作品没有内涵。

人像摄影的本质就是以人为拍摄主体，用审美的眼光把人的优点放大，再通过光与影的结合最终把人物表现得更加完美更加漂亮，如果摄影企业先根据场景文化去设计规划，制定出服装配饰和道具搭配的方案，定位好以人为本的作品风格，拍摄出主题样片；客片的拍摄按照样片的标准，让客样照相似度无限接近。客户前期看到了自己喜欢的样片效果，最终也能实实在在的得到这种效果。核心技术团队不断创作、不断更新、不断复制，自然形成一种研发复制的循环体。原创主题化客样照复制流程，一是能保证客户的满意度，二是能降低拍照服装的成本费用。

打造一条优质的产品线，要科学的设定什么地方的内景资源、搭配什么地方的外景路线，在实际拍摄消化流程中的操作方便成本节省；要保证样片风格定位和客片落地的实际效果配套；要协调的搭配产品，能展示出照片的优点；要详细预算各种成本，保留出合理的利润空间再制定面对市场的销售价格。每一条产品线保证客户看得见、摸得着、能做到，一条优质的产品线就是企业的一套盈利模式。打造一条优质的产品线就是打造一个满足消费者需求的系统，形成一个能够让消费喜欢并愿意购买的产品和服务组合，这种组合既要做到量入为出、收支平衡、又要做到有合理的利润空间，还要做到让客户能感觉到额外的价值或者用同样的价格获得了更多的利益。

篇7：商业模式的设计与创新

麦考林经历曲折，美国华平基金随着大流，成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局，华平等又向麦考林注入1300 万美元，成立电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮“烧钱”运动后，承载着转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。

一般企业，经历如此昂贵的转型失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。

扭亏成功后，顾备春杀个“回马枪”，重新主打市场更大的服装产品，并在再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”(fast fashion)：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。

再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。6 月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道(邮购和网站)的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商，

这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。

回顾麦考林的战略转型，给我们几个启示。第一，战略转型往往需要有新想法的新领导人，从商业史上看，这几乎是定律了。最近，联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会，因为“联想就是我的命”！这令人感动。三年来，联想以戴尔为标杆，以国际职业经理人来过渡，结果市场份额稳中有降。显然，阿梅里奥固守有功，但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想，需要的是全新的思路；杨元庆挂帅，希望能再次闯出一条新路来，正如他当年在国内市场做的那样。

第二，战略转型不一定需要花费大量资金，关键是切入点要对头。一些企业，说到转型就认定是耗资不菲的事情，就好像说到做品牌就认为要投很多广告费，只知其一，不知其二。麦考林的转型说明，找到问题的症结，转型往往是自然而然的，与再投入多少关系不大。比如农村市场，因为购物不便，在国外一直是邮购业的主力；但在中国，农村购买力有限，不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式，同时城市居民的购物需求，在很大程度上还未得到满足。所以，麦考林当机立断转向“都市白领”，并无巨大投入即产生巨大效果。

第三，战略转型有时像绕个圈子，看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品，后来再次主打服装，麦网曾被关掉又重起炉灶等。其实，外国人说“人不能两次进入同一条河流”，中国人所谓“刻舟求剑”，都说明同样的事情：在不同的时候做，就是完全不同的事情。以当时顾备春手头的资金，要想在服装界打翻身仗，殊为不易。而转向银饰品，毛利在50%以上，唯一的竞争对手是金铺等实体店，价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入一个蓝海，资金不再是最大的瓶颈。但是，饰品毕竟是利基市场，虽如“还魂丹”般救了性命，接下来还是要靠正常的“食补”才能壮大，这时候以新的理念重回服装业，完全合理。本来，在合适的时间做合适的事情，就是战略的根本。

篇8：商业模式的设计与创新

关键词：商业,批发企业,经营模式,模式创新

模式也被称为范式、范型, 它是在某种环境条件下, 企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特殊形态。[1]特定模式是企业内部各方面经过一定的时间积累, 经过反复探索、学习、调整和适应形成的, 是企业文化的重要组成部分。[2]对某种特定的环境条件而言, 企业的模式化是管理水平提高、效率提高、资源浪费和内耗减少的结果。它在企业组织中具有简化管理程序, 密切相互协调配合, 鼓舞和鼓励工作热情的重要作用。进入21世纪以来, 随着知识经济的蓬勃兴起, 新技术发展与应用已经全方位地影响着整个人类社会的各个角落。传统的金字塔结构的企业已经无法适应外界迅速变化的环境, 客观上要求企业的管理模式必须进行创新。特别是在环境变化激烈的现代市场经济条件下, 企业所处环境日益动荡和复杂, 企业管理模式创新显得尤为重要。

一、商业批发企业面临的现实困境

商业批发企业作为流通部门内部分工深化的产物, 在商品流通中的地位举足轻重。然而, 由于市场商品资源丰富, 市场主导权的竞争激烈, 生产厂家为确保产品的销售主导权, 不惜投入巨资独立营造流通渠道, 力图控制市场。零售业不断地进行组织创新, 通过大力发展连锁化、集团化形成了大规模组织化的优势。而批发商夹在二者之间从总体上一直未能表现出明确的市场取向, 生存空间受到不断挤压, 严重削弱批发商业“大批量、低成本”的经济优势和优化资源配置的功能, 造成流通不畅, 资金周转缓慢, 流通费用上升, 流通效率低下的局面。主要表现在:

(一) 商业批发企业的规模过小。

批发贸易本身就是指商品的批量销售, 因此要求批发企业必须达到一定的规模, 实行规模经营。但是由于批发经营主体的多元化, 使得市场被重新分割, 原有的专职批发商规模缩小, 而大量分散的、兼营的、贩运式的批发经营也难以形成规模。据统计, 2007年我国大城市批发市场的批发商年平均成交195.9万元, 中等城市为120.6万元, 小城市为90.8万元。[3]由小商贩为主体与支撑的传统批发市场已相对过剩, 而依托现代科技、先进管理的大批发商严重不足。批发商“小、散、差、乱”, 极大地损害了商业批发业的形象, 过小的经营规模使商业批发企业经营成本高而效率低, 难以形成规模效益, 影响了批发功能的发挥, 反过来又制约了商业批发业的发展。

(二) 专职商业批发企业发展滞后。

据统计, 我国的每千家零售店拥有批发店的数目远远低于美、日、英、法等发达国家, 每10平方公里拥有批发店数虽高于人口密度大大小于我国的美国, 但远低于日本, 还不到日本的五分之一。[4]因此, 与社会发展的需要相比, 我国的商业批发企业不是多余, 而是不足。问题是现代市场经济需要的是现代批发业, 而我国的商业批发企业大多还未完成现代化的转变, 由此造成批发商过剩的假象。这种局面如不改变, 必将成为商品流通进一步发展的障碍, 影响到整个经济的发展。

(三) 商品流通效率低下。

现代化的专职批发商的缺乏, 必然导致大量非专职批发交易的发生, 而多头分散的批发经营带来的直接后果就是无法通过批发交易的集约化实现流通费用的节约, 造成流通效率的低下, 流通费用的增加, 具有很大的不经济性。生产企业自销和零售企业直接向生产企业进货, 其目的就是为了要减少流通环节, 降低流通费用, 但事实上, 生产企业为此往往需设置自己的销售机构, 而零售企业也必须设置自己的采购机构, 从而使批发机构重复设置, 不仅没有减少流通环节, 反而却呈增加的趋势, 反映出我国批发体系的功能不全和效率低下。

(四) 市场交易秩序混乱。

由于批发业的发展滞后, 生产企业和零售企业避开批发商直接交易, 造成多头插手、百家经商的局面, 这就必然促使偶然性、随意性的交易活动蔓延, 给市场供求关系带来混乱。特别是大量的批发交易通过各种小商品批发市场进行, 缺乏有效的市场规范和管理, 市场交易秩序混乱的状况十分严重。

此外, 随着竞争的加剧, 商业批发企业越来越大的生存压力。一是来自渠道的冲突, 生产厂经常采用胡萝卜加大棒的政策, 控制渠道主导权, 威胁或减少批发商利润, 特别是在产品成熟期总试图发展第二条渠道, 或竞争批发商的重要客户。二是区域内大型零售集团、连锁超市超过批发商直接采购, 纷纷成立配送中心, 承担部分批发职能。三是客户不断地提出新的服务要求, 经营成本不断上升, 盈利水平越来越低。四是批发商之间无序竞争, 各自为战, 为生产商和零售商提供了更多选择。

二、商业批发企业的模式创新与再造

(一) 通过创新服务, 满足供应商和目标客户的要求。

批发商能否在服务内涵和外延上创新, 满足供应商和零售商的要求, 将关系到企业在未来市场中处于什么位置。成功的批发商一定有一个一致性的资源脉络, 同时还会与供应商和零售商的价值链构成一个整体。在经营过程中不同价值链活动之间的联系和关系是实现企业竞争优势的基础, 只有与好的供应商、零售商的价值链联系起来, 才能在竞争中取胜。因此, 商业批发企业应该积极主动地强化各种服务措施, 按照客户的需要, 适时增加服务项目, 包括向中小制造商和零售商提供金融援助, 进行生产销售指导, 提供、反馈信息, 合作开发市场, 组织业务培训等, 以密切同制造商和零售商的关系, 建立稳固的市场联系, 从而增强自身的市场竞争能力, 在提高社会效益的同时, 提高批发企业自身的经济效益。

(二) 培养核心竞争力, 提高渠道的效率和效益。

批发商的核心竞争力是指拥有广泛的分销渠道和管理核心业务流程的能力。销售网络健全是与供应商打交道的王牌, 也是参与竞争的有力武器。发展核心竞争力, 首先要树立以市场为导向的营销观念, 正确的确定目标市场的需求, 比竞争对手能够更有效地提供目标市场所需求的服务。其次要通过市场导向的战略规划, 奠定竞争基础。市场导向的战略规划是一种管理程序, 其任务是发展和保持批发企业的资源目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应, 不断地形成新开拓的市场和产品, 以获得目标和利润的增长。最后是完成战略规划, 最根本的是对核心业务流程的管理。商业批发企业应该越来越关注对管理过程需要甚至超过对部门管理的关注, 研究企业的任务是如何在部门间传递的, 以及阻碍效益的因素是什么, 不同职能部门都必须从顾客的观念出发, 相互协作。

(三) 提高批发业的组织化程度, 取得规模优势, 控制市场批发主导权。

规模经营的发展, 关键是提高批发企业的组织化程度。批发企业应打破地区、部门、所有制的界限, 积极发展企业间的联合、兼并, 组建企业集团, 应拓展经营领域, 发展前向和后向的一体化, 向生产和零售延伸, 一方面发展自有商业品牌, 组织定牌生产, 控制生产过程;另一方面, 可以通过联合、收购或自建的方式, 拥有自己的零售商店, 掌握销售渠道。通过集团化、连锁化和一体化经营, 达到资产的重组和资源的优化配置, 从而发挥出整体效应和放大效应。

(四) 大力推进业态创新, 向现代物流中心过渡。

与传统批发业相比, 物流配送中心是现代批发业的主要形式。随着现代批发业的发展, 商品价值运动和实物运动之间在时间和空间上的分离状态越来越明显, 因此, 商流和物流的分离成为现代商品流通发展的一个重要趋势, 也是商业现代化的一个重要标志。当前的一个重要任务, 是在批发业内部进一步实行商流和物流的分工, 发展现代化的物流配送体系。目前, 连锁经营方式在各种零售业态中的引进, 为物流配送中心的发展提供了广阔的前景。大型商业批发企业所具有的良好信誉和庞大的进货渠道是许多零售企业所无法比拟的, 可以对现有仓库、网点、设施、设备加以改造, 逐渐发展成为集仓储、包装、加工、分货、配送、运输等功能于一体的社会化专业物流配送中心, 为其他连锁企业提供高效率、少批量、多品种的商品配送服务, 帮助零售企业实现零库存。

(五) 推进供应链管理模式, 建立和完善批发商主导型的供应链管理。

英国著名经济学家克里斯多夫曾经讲过这样的话:“市场上只有供应链而没有企业”, “真正的竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。”[5]应该以供应链管理思想再造中国批发业, 建立和发展批发商主导型的供应链管理。所谓批发商主导型是指批发企业凭借其资金、信息、渠道等优势, 对整个供应链的建立和运转起着强有力的组织、管理、协调作用, 并拥有主导权, 而其他参与方如生产商、零售商等则处于从属的地位, 各自承担一定的职责, 共同努力满足消费者的需求。建立和发展大批发商主导型供应链管理, 主要在于运用现代信息技术将商品流通通路中各环节包括原材料供应商、生产商、零售商联结起来, 形成一个相互依赖、紧密合作的利益共同体。而其中的关键是要有一批对市场具备较强控制能力的、依托现代科技手段、经营管理手段和财务结算手段, 能够“大进大出”、“举足轻重”的现代大批发商。

(六) 加快技术革新, 提高商业批发企业的科学技术水平。

流通现代化是以现代科学技术尤其是现代管理技术为支撑。在现代批发业中, 无论是商流方面的定货、发货、结算处理, 还是物流方面的进出库、分拣、分类、包装, 以及信息流方面的情报收集、分析、传递等, 都广泛使用了现代计算机技术、通讯技术、自动化技术。在经营管理上, 要大力推广计算机信息技术的应用, 实现管理的信息化, 加快流通技术革新的步伐, 提高行业的科学技术水平。在商品采购、销售等商流作业和仓储、运输等物流作业上, 要进一步实现自动化和现代化, 物流方面的订货、发货、结算处理、市场信息情报收集、分类、分析以及营业状况的汇总、分析、成本核算、计量、计价等, 都应由企业内部或共同的信息处理中心控制, 物流方面的进出库、分拣、分类、再包装、倒库、显示库存量、出库时间安排、库存预警等, 都由计算机系统自动显示、控制和指挥。只有广泛采用现代化的技术, 才能提供现代化的服务, 从而争取到更多的客户, 赢得市场。

参考文献

[1].[美]哈罗德.孔茨.海因茨, 韦里克.管理学[M].北京:经济科学出版社, 1995

[2].黄国雄, 曹厚昌.现代商学通论[M].上海:上海财经大学出版社, 1995

[3].于奎.论批发商业的模式创新[J].商业时代, 2005, 32

[4].侯立军.我国批发商业变革的基本思路[J].南京经济学院学报, 2006, 6