工程成本管控体系

关键词： 园林景观 全面 管控 质量

第一篇：工程成本管控体系

园林景观工程项目全面质量管控体系及办法（初稿）

一、全面质量管理的概念及作用

全面质量管理：即TQM(Total Quality Management)，一个组织以质量为中心以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。它是整个企业的经营范畴，而不只是局限于某一管理部门。

全面质量管理(以下均简称为TQM)所强调的是它自身的全面性，可称为“三全原则”即①内容与方法的全面性。其中的”质量“应是全面质量，除了工程产品本身质量外，还应包括服务质量和成本质量等一切环节的质量，即“大质量”的概念(详见质量表)。②控制全过程性。从市场调研开始到设计、采购、施工生产，到维修维护等的全过程。③全员性，即企业全体人员、全体部门均有责任参加到质量管理活动中，做到质量管理人人有责。

随着市场经济的迅猛发展，各企业间的竞争日趋激烈，产品和服务的质量已成为一个企业可持续发展的关键和核心竞争力，而全面质量管理的好坏直接导致了产品质量的好坏。

二、园林景观项目及其特点

园林景观项目是工程项目施工中的一个分支，是以风景园林绿地为建设目标的工程项目，具有很强的多样性和复杂性。涉及到土建、市政、绿化等多种工程学科更是包含土壤学、植物学、生态学、美学、管理学、建筑学等。

园林建筑工程能够通过自然景观的人为创造，改善城市生活环境，提高生活质量。

树立全面质量管控体系须改变“高质量=高成本”的错误观念，质量和成本有很大关联，但对于绿化工程来讲提高质量的本身就意味着降低成本。现在建设工程一般都采用投资监理对造价进行全过程控制，所以控制成本要注意两个方面的满意度程度。

建设方满意度：全面质量管理的核心目标就是顾客满意度，作为绿化施工企业的顾客--建设方的满意程度直接关系到工程成本，主要影响工程资金到位情况和因建设方原因而发生的返工情况。

投资监理满意度：投资监理的任务就是控制造价，施工企业要在控制成本和利润空间中寻找平衡点，使最终造价令投资监理满意，从而加快资金回笼。

园林工程建设施工质量管理的首要任务是：确定质量方针、目标和职责，建立有效的质量体系。通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。

项目质量管理实行项目经理负责制，并要求项目的全体职工参与并从事质量活动，有效地实现预期方针和目标，杜绝侥幸心理和没有长远目标的短期的急功近利行为。

三、全面质量管理的内容及影响因素

工程质量的内容包括建筑质量、养护质量、观感质量、种植质量、材料(苗木)质量、经济质量等。概括来说，工程质量的内容可以用下图归纳表现：

布局合理实用性功能完美适合目的安全性工程可靠性可维修性经济性工程成本环境保护质量协调性美观舒适配套齐全业主其他要求

质量管理影响因素：

施工人员素质人员管理人员素质工程质量影响因素原材料、构配件、苗木等材料建筑设备机械施工机械设备施工方案方法施工组织设计工艺技术施工条件环境项目管理条件自然环境

四、全面质量管理的基本理论及方法

运用PDCA循环及戴明环作为基本原理建立质量管理体系。先设定预定目标，遵照循环不断重复和策划，实施检查和处理，从而达到质量要求。

P(Plan)：策划、计划阶段。选择内容、设定目标、提出方案、制定对策、实施计划。

D(Do)：执行、实施阶段。围绕前一阶段设定的目标和计划具体运作实施，此阶段必须要对过程进行测量，确保工作能按计划进度实施，同时要建立起数据采集、收集过程的原始记录和数据文件等项目文档，高效的执行力量是这一阶段的关键，各原始记录和数据等制定统一的表格或文档。

C(Check)：检查总结阶段。在计划执行中和执行之后，都要实施检查总结，把完成情况和预定目标对比得出相应结论。

A(Action)：处理阶段。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化，对出现的问题进行分析，采取相对应的措施进行纠正，并执行下一轮循环，直至达到最终目标为止。

五、质量管理组织机构及流程

坚决贯彻“百年大计，质量第一”的方针，牢固树立“预防为主”的思想，贯彻以区域总经理为首的质量管理体系，在管理中各部门相互配合相互监督，充分发挥部门及个人职能，把好质量的每一道关。

遵义区域全面质量管理构架如下：

总经理工程部成本合约部预决算中心设计分院材料采购部苗木采购部财务部指挥部项目部各施工班组

全面质量管理流程图：

质量控制事先控制质量预控制组织图纸会审和技术交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位工序质量跟踪控制过程中控制施工质量控制进场苗木、材料、设备检查验收核查设计变更、工程更改检查验收分部分项和隐蔽工程确认分部分项和隐蔽工程质量分析处理质量问题和事故竣工验收事后控制竣工质量控制组织初验质量不合格整改编制竣工资料整理档案核定质量等级通过竣工验收工程移交

六、全面质量管理体系的实施

质量管理工作贯穿工程项目的全过程，按照事务发展分为事前、事中、事后控制三个阶段。

1、事前控制

事前控制商务阶段、设计阶段、项目准备阶段。

1)商务阶段主要是公司层面。包括以区域总经理为首的平台公司和深刻贯彻董事长景观理念的前期部等。

①树立全面质量管控理念，积极认证ISO9000族标准，遵守国家相关质量规范和标准。

②建立健全全面质量管控体系，形成企业标准。

③打造以总工程师为首的公司景观理念、风格，并积极推广。

④与业主方或甲方对接项目意向，充分了解业主需求，积极推广公司产品与景观设计理念。同时将收集的信息反馈给设计院。

⑤编制可行性研究报告，并跟进项目立项事宜。

2)设计阶段

设计阶段主要为以总工程师(董事长)为首的设计院和区域设计分院。

园林工程作品成功与否成大程度上取决于设计准备，它为工程的实施和艺术形态作出了具体规划，并对施工提出了具体的技术要求。

①取得项目意向后，进行内部立项，并将项目配备的设计人员名单报备至工程部。

进一步与建设方沟通，充分理解工程项目的定位，确定红线及原始地形、设计风格、投资价格等。

②设计工作准备阶段，收集施工地相关的地质、气候、水文、植物群落等信息;实地勘察施工环境，并对施工现场环境进行分析，如土质、日照及环境质量等，有效减少植物浪费，降低成本。

③组织会议进行创意讨论，报董事长同意后进行定稿。 ④对方案进行讨论，确定后建设方进行方案汇报。方案确定后编制设计概算交由预算部。

积极与预决算部、工程部、材料采购部、苗木采购部等部门沟通交流，因地制宜、合理搭配，并考虑植物的生态效益。

⑤施工图绘制。配合工程部、预决算部、成控部等做好深化设计及内部图纸会审工作。

3)项目准备阶段

项目准备阶段涉及工程部和成控部就项目团队及分包队伍引入。 ①质量管控提到桌面上，明确工程质量目标及要求;

②对分包队伍及人员严格把关，对无施工资质和经验的队伍、人员不予录用。

③加强合同管理，明确合同内容要求及相应的奖惩。

2、事中控制

1)采购阶段

①采购部门在收集当地气候、地质、水文等信息的同时，分析可能存在的问题，并将合理性建议反馈给设计院、预决算、工程部等部门;在采购过程中挑选适宜的材料和苗木等。

②采购部门及人员应严格把关材料及苗木质量关，不偷工减料、不以次充好;

③材料、苗木到场后配合项目部做好验收工作，对不符合质量要求的材料和苗木不予验收。

④熟悉苗木习性，尽可能避开高温季节，如无法避开，做好苗木装车前的疏枝疏叶、运输过程中的遮阳保湿等工作，提高成活率。

2)施工管理阶段

建立健全项目部施工质量管理体系，完善组织架构，编制施工组织设计方案和措施;加强图纸会审工作，严把质量技术交底关，严禁盲目按图施工，严禁偷工减料。建立激励机制。

①现场勘测;充分了解施工现场的实际状况，并对施工现场环境进行分析;积极与设计部、工程部等对接;

②公司内部图纸会审工作;甲方、监理的图纸会审工作; ③质量培训及技术交底：进场分包班组及工人进行质量技术交底，定期召开质量培训;

④召开质量专题会议：原则上每周召开一次专题会议，每月不少于2次，形成会议纪要。

⑤及时与公司(含指挥部与部门)汇报与协调质量问题; ⑥严格遵守行业或企业标准，各工序流程的质量把控验收; a土方工程：土壤质量查看土源是否达标确定种植土;土方造型要兼顾景观和排水;

b园建工程：符合设计规范、审美要求;如园路的线形是否流畅、水体的水位线高低、假山叠石的空间分割是否合理、苗木栽植的阵列排布等;

c绿化工程：严格遵守国家、地方技术规范、标准，企业标准等; 提高成活率：苗木验收、壤改良、种植规范、加强养护; d水电、木作、铁艺等工程：工艺流程、行业规范等。 ⑦质量责任制;

3、事后控制 1)竣工验收阶段 ①竣工后先由公司内部验收，通过后交由甲方验收，对于甲方提出的不符合图纸或设计规范的地方及时整改。

②内部验收由公司工程部、预决算中心、成控部、设计院等部门组成，按照合同及设计要求，根据《CJJ 82-2012 园林绿化工程施工及验收规范》、《GB50300-2013建筑工程施工质量验收统一标准》等规范及企业标准验收。形成验收报告，如有不符合质量要求，下发质量整改通知单。在通知业主验收前整改完成。

③验收合格后交于甲方。进入养护阶段。

2)后期维护阶段

俗话说，三分种，七分养。养护工作暂由项目部负责，工程部统筹监管。

①养护阶段，项目部安排准人驻场养护，保证资金、人员、机械及材料等的投入，对出现的质量问题以及苗木病、虫、草害等，应及时向项目经理和公司相关部门反映，并采取相应措施。

②过程中加强养护人员的技术培训。

七、全面质量管理制度要求

1、建立健全质量管理责任制，明确权利与义务，分工协作;

2、编制质量管控及各工序施工流程;

此外提高全体施工人员的素质是绿化施工全面质量管理的关键。绿化工程作为园林绿化企业的产品，要提高产品的质量首先要提高人的素质。完成一项工程无论有多完善的制度，多先进的管理手段最终要靠人去实施。

第二篇：成本管控

工厂成本管控小议

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析(精准的计量盘点尤为重要)，探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”(节能降耗、节支增收、节约增产)为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。

第三篇：成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理规定

为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：

一、 各部门职责

(一)成本管控中心职责：

1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书;根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。

2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。

3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人;每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。

4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。

5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。

6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。

7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。

8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。

9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人;成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。

(二)生产管理部职责

按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。

(三)采购部职责

根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。

(四) 生产单位职责

根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心;对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料;特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用;配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点;按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。

(五) 技术部职责

对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。

**服装有限公司

2013年*月*日

第四篇：学习成本管控心得

“同质化时代到来，价格竞争是必然趋势”

通过课件学习，了解了一些关于《2013工程量清单计价规范》的新规定和对施工企业有利的条款，普及了许多清单和《建设工程施工合同》示范文本方面的知识。同时也学习到了成本管控的着力点在于“标前的投标报价以及成本策划”。

作为分公司生产管理部的工作人员，从我所在岗位的角度，通过对集团公司成本管控课件的学习，并与目前实际工作相结合，我个人对成本管控有如下“一点决心，二点体会，三点想法”。

体会一：成本管控的重要性和必然性

建筑企业的利润主要来源于项目，项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。

在当前经济不断转型的大环境下，项目管理模式也在不断发生变化。“同质化”时代已经到来，价格竞争是必然趋势。只有降低成本才能从根本上提升企业的核心竞争力。换而言之，再过一段时间，一流的建筑企业在质量、职业健康安全、环境保护等方面的管理水平渐渐的都会提升到一个相同或相近的水平，那么要竞争要生存就只有在价格上一决高下。因此，成本管控的重要性和必然性就不言而喻了。

体会二：走出误区，正确认识成本管控的核心环节

现阶段有许多企业、项目讲成本管控，认为就是在的在项目施工阶段进行二次经营、采取节材措施、精简人员组织机构、控制招待费用等。我个人认为这些做法也是成本管控的一些措施，但是这些措施都是有局限性的，都是被动的。

在本次学习中，领导、专家着重讲解了清单计价规范和合同签订方面的知识，我个人理解为一个项目的成本如何，核心环节在于项目的投标报价与合同签订，其他措施都是用于辅助该环节。正如课上领导所说“项目的投标报价和成本策划，才是项目成本管控的最主要的着力点”。

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。

具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，正确准确的预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。专家特别从“土方工程、桩与地基基础、砌筑工程、砼和钢砼工程、门窗工程、防腐、隔热、保温工程、屋面及防水工程、装饰工程”八个方面，提醒大家容易出错、容易遗漏的编制报价的细节。

只有这样确定的投标报价才客观、才有说服力。才能让企业在谈判过程中做到心中有数，才能给企业取得合理的利润打下坚实的基础。 想法一：成本管控全员参与，管控措施落到实处

本次学习课件的第一页，专家将“企”拆成了“人”和“止”。说明企业离开了“人”就会 “止”。我个人理解就是：企业的事情，特别是重要的事情，特别是像成本管控这样今后会决定企业是否被市场淘汰的重要事情，企业的全体职工都应该参与进来。 作为我个人，来企业的时间不长，在学习企业的有关文件制度方面还存在欠缺，通过这次学习，也查阅学习了企业有关成本管控的文件制度汇编，如《降本增效实施办法》、《成本管理中心成本管理办法》、《项目成本管理与核算办法》。这些文件制度多侧重于成本费用的测算和控制，侧重于指导经营预算人员的工作。让其他部门岗位人员感觉成本管控离自己很远，不知道自己该做什么、如何去做?

我想如果企业像职业健康安全、质量、生产管理一样，制定非常全面的管理制度，详尽的管理措施，涵盖整改工程建设的各个阶段、各个部门、各个岗位，让大家都知道在成本管控中自己应该扮演怎样一个角色，更重要的是要让大家知道如何去演好这个角色。这样才能真正意义上的做到“成本管控全员参与，管控措施落到实处”。 想法二：加强质量管理，控制质量成本

为什么我会在这里单独提出质量管理与质量成本，我想谈谈自己的理解。质量成本的定义：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。

现阶段许多项目为了减少施工阶段的工程直接成本，在人工费、材料费、机械使用费及其他直接费中进行控制，或多或少的降低了质量标准，造成了质量成本的增加。例如：为了减少模板的更换频率，降低了成混凝土结构的成型标准，增加了后期装饰工程的难度及投入;为了降低砌块购买单价，购买规格不标准的砌块，降低了墙体成型质量，增加了后期粉刷的难度及投入，也不利于控制房间的开间进深，留下验房的隐患;还有其他方面就不一一列举了。

总而言之，加强质量管理，不会是增大成本，相反会大大较少施工成本。好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。 想法三：合理利用资源，降低工期成本

建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 根据安徽公司现有状况，大部分的钢化物资、大型设备均采用租赁方式。我个人认为确保物资设备的饱和使用，将其使用周期编制在项目进度的关键线路上，也是项目控制施工成本的一项重要措施。

决心：强练成本管控本领，让成本管控从我做起、从身边做起

本次成本管控课件学习时间很短，让我学习到的知识也很有限，课件学习是结束了，但是锻炼成本管控的本领才刚刚开始。在今后的工作中边学习边应用，将成本管控从多方面应到项目建设中去。

第五篇：企业管控成本心得体会

所谓心得体会就是本人经过某次经历所得出来的感想，决心以后怎样做。下面小编带来的是企业管控成本心得体会，希望对你有帮助。

很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔·波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。

我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。

在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。

由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。