月度例会管理办法

关键词： 人力资源 例会 办法 月度

月度例会管理办法（精选11篇）

篇1：月度例会管理办法

河南河北大区人力资源中心

月度例会管理办法（暂行）

一、目的为加强专线人员之间的交流与学习，提高各岗位工作的周密性与计划性，保障人力资源中心的工作有序、高效的进行，特制定月度例会管理办法。

二、会议种类

会议时间：每月月底最后一天或次月的前两天（根据具体情况而定）会议形式：视频会议、现场会议

参会人员：人力资源总监及河南河北大区人力资源中心的专线人员 会议内容:①各岗位汇报本月工作总结和下月工作计划情况。

②各岗位需要协助事项通报。

③总监工作点评及专线整体工作部署。

三、会议要求

①参会人员不得无故迟到、早退。会前5分钟签到，外地人员由会议组织者代签。由于工作原因不能参会的，需向会议组织者请假，不得无故缺席。②会议期间将手机设为震动，未经允许严禁接打电话。

③各岗位应在规定的时间内提交月度总结计划表及人事报表，并认真准备会议材料。④各岗人员应按时按质完成工作，如有特殊原因不能完成或需延期需及时沟通。⑤例会组织者做好会议记录。所有人员不得泄露会议机密，妥善保管会议材料，不得向无关人员泄露会议内容。

⑥为规范专线人员的工作计划性和提升职业化素养，启动专线快乐基金制度。凡违反相关规定和专线文化精神的，按每项10元/次捐献快乐基金。

⑦从2014年4月起执行。

篇2：月度例会管理办法

一、制定目的

为规范公司月度会议，缩短会议时间，提高会议效率，让员工充分了解公司经营状况，理解公司经营管理制度，提升公司凝聚力，让员工统一行动，通力合作，提高工作效率，特制定此制度。

二、适用范围

公司全体员工

三、解释

本制度由公司行政部负责解释

四、会议管理

1.会议日期及时间规定：

日期：每月月底，具体以通知为准。（建议改在月初5号前召开）

时间：9:00正式开始，各参会人员至少提前5分钟到达会场签到。2.部门职责

2.1行政部：会议组织部门

工作职责及时间节点：

21.1各部门工作总结及计划的追踪、汇总工作：每月25日； 2.1.2会场准备工作：会议前一天下午； 2.1.3会议签到及秩序维护工作：会议当天； 2.1.4会议主持工作：会议当天； 2.1.5会议记录工作：会议当天；

2.1.6会议记录整理、签字工作：会议结束后2个工作日； 2.1.7会议决议追踪、落实工作：根据时间节点。2.2 其他部门：准时参会工作

2.2.1各部门负责人： 本部门月底工作总结及计划上交：每月23日。2.2.2各部门人员：安排好工作，按通知的会议时间准时参加。3.会议流程 3.1 主持人开场 3.2 各部门汇报

3.2.1顺序：工程部 市场部 技术部 预算部 采购部 财务部 行政部 3.2.2要求：汇报时间一个部门控制在10分钟以内。3.3 总经理对部门工作质询和点评 3.4 部门重要问题讨论、协商 3.5 员工发问、分享：20分钟 3.6 总经理总结及指示安排 3.7 会议结束，行政部会场整理

五、会议纪律

5.1 会议实行签到制度，所有参会人员都必须签到，行政部着专人负责签到工作，9点后不再签到，按迟到处理，迟到者，当月绩效考核扣除1分；无故不参加者，当月绩效考核扣除3分。（扣款用作茶歇专用款）

5.2 会议期间，所有人员通讯工具调至静音、震动或关机状态，不得做和会议无关的事情，如玩手机，吃东西等行为，请尽量减少走动或外出，以免妨碍会议的正常进行。

5.3 因特殊原因不能参加者，请至少提前1个工作日请假，基层员工向部门负责人请假，经理级以上向总经理请假，并由批假人向行政部通报。

六、附则

篇3：员工绩效管理——月度工作考核法

对员工月度工作任务进行绩效管理分为四个阶段: (1) 确定月度工作任务; (2) 员工完成工作任务; (3) 对任务完成情况进行测评; (4) 对任务完成情况进行总结。当一个部门员工人数不多时, 部门负责人就是员工的直接绩效管理 (考核) 者;当一个部门员工人数较多时, 为便于管理, 部门负责人可采取分级管理、分级考核的方式, 即部门负责人担当各班 (组) 长的绩效管理 (考核) 者, 各班 (组) 长担当其管辖员工的绩效管理 (考核) 者。

一、工作任务的确定———绩效计划阶段

确定月度工作任务是部门负责人对员工进行绩效管理的前提和重点。给员工下达月度工作任务, 就是将部门月度工作计划和任务进行具体分配。在分配月度工作任务时, 部门负责人要根据企业下达给部门的月度工作计划并结合各岗位员工的岗位职责 (即岗位说明书) , 安排员工本月的工作任务。月度工作任务一般包括日常工作和非日常工作。日常工作任务是依据岗位职责每月定期定量按照规定的流程完成的工作, 每月对日常工作的考核标准和考核要素基本相同;而非日常工作则需要根据部门月度的工作计划和工作重点来灵活确定, 其工作内容每月并不相同, 因此对非日常工作任务的考核标准和考核要素每月不同。确定员工月度工作任务, 实际上主要是确定员工每月的非日常工作任务。重点应遵循以下基本原则: (1) 以部门月度工作计划为依据。部门负责人给员工分配的工作任务要以企业下达给部门的月度工作计划为依据, 这样员工完成其月度工作任务就有助于部门月度工作计划的完成。 (2) 突出月度工作重点。要根据部门的月度工作重点来确定各员工的月度工作任务, 作为业绩的考核指标应该体现该岗位本月重要的和关键的工作内容, 而不是该员工当月所有工作内容的简单罗列。工作任务和相应的考核权重要匹配, 以权重来反映工作任务的重要程度。 (3) 员工能够胜任所分配的工作任务。员工的月度工作任务应符合其岗位职责, 运用其专业技能或通过努力能够在考核期内完成所分配的工作任务。

部门负责人将工作任务确定后, 需要就每项工作任务 (特别是非日常工作任务) 的具体内容、时间进度、质量标准、工作中需要注意的问题、各项工作任务的考核权重等与员工进行沟通, 双方需要达成一致意见, 并在月度工作考核表上签字确认。

二、工作任务的实施———绩效实施阶段

在这个阶段, 我们应采取过程控制管理, 过去那种“只看结果不问过程”的管理模式, 有时虽然结果是好的, 但在工作过程中埋下的问题隐患往往容易被人们所忽视, 当这种隐患积累到一定程度时, 就会在某一时间突然爆发, 最终可能造成无法挽回的结果。一个好的过程不一定产生一个好的结果, 但一个不好的过程一定产生一个不好的结果。任务的完成是一个积累的过程, 如果不去控制工作过程中出现的一点点误差, 日积月累到最后就可能出现目标偏差, 甚至偏离目标。所以, 在员工完成月度工作任务的过程中, 部门考核人员需要随时跟踪其完成工作的全过程, 对其工作的进度、工艺、质量等进行在线监控, 同时做好详细的工作记录, 以便作为评价任务完成情况的考核依据。

对员工工作任务完成的全过程进行有效控制的目的是: (1) 及时纠偏。对发现员工在完成工作任务的过程中已经出现的偏差, 应及时制止、纠正, 避免事态的扩大和损失的继续蔓延。 (2) 随时预防。当预见员工在完成工作任务的过程中可能出现的问题隐患时, 应立即指出, 同时双方及时协商, 并制定预防措施, 避免事故的发生。 (3) 提供资源。当员工在完成工作任务时遇到困难或其他意想不到的情况时, 应及时提供相关的技术支持和资源帮助, 共同制定解决问题的办法, 帮助员工能够顺利地完成工作任务。

三、评价任务完成情况———绩效考核阶段

评价工作任务的完成情况就是对员工进行月度工作的绩效考核。在月度考核表中应详细列出被考核人的每项工作任务、工作任务标准 (即考核标准) 、每项工作任务对应的考核权重、工作完成的情况和评分 (考核) 结果。

部门考核人员应逐项对员工的工作任务进行考评, 在考核打分时, 需要依据企业考核制度中的相关规定, 严格按照月度工作任务制定的考核标准, 同时结合考核人员平时的工作记录, 对员工本月工作任务完成的情况进行逐项打分。在考核评价过程 (下转第13页) (上接第20页) 中, 考核人员应遵循客观、公平、公正的基本原则。

四、总结任务完成情况———绩效反馈阶段

部门考核人员对员工本月工作任务完成情况评价完毕后, 需要和员工进行沟通, 反馈月度工作任务考核结果。主要包括工作目标完成情况、没有达到目标的原因分析以及改进措施、月度考核结果等内容。考核双方应对工作任务的完成情况和考核结果达成一致意见, 不但要让员工认识到自己的成绩和优点, 也要使其明白自己在工作中的不足和缺点, 同时对员工提出有待改进的方面和改进建议, 最后可以就下月的工作任务与员工进行沟通。

沟通反馈的有效形式是进行面谈。面谈对于发现问题, 快速找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨, 可以讨论不易公开的观点;鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体工作任务的完成情况和标准上。至此, 部门负责人就完成了对员工绩效管理的一个循环, 同时绩效管理的下一个循环也开始了。

俗话说:“涓涓细流汇成大海”。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理, 有效地将部门的月度工作计划分解到每个员工, 可以说, 员工工作任务的完成保证了部门工作计划的实现, 各部门工作的完成有助于企业经营目标的实现。因此, 采取有效的绩效管理方法, 使员工的素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标紧密联系在一起, 才能有效提升企业的绩效, 增强企业的活力和市场竞争力, 企业才能持续稳步的发展和壮大。

篇4：月度管理名篇

CEO必须具备超凡的沟通能力CEO是管理者，管理者的任务必须借别人的手和脑来完成。因此，CEO必须能够成功地说服和影响别人，正是“别人”的手和脑的共同作用结果，才决定了一个CEO的成败。

CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。而且有效的沟通一定是双向的，要建立在相互尊重的基础之上，有效的倾听对CEO来说尤其重要。

很多CEO都曾苦恼于下属听不懂自己的话，但事实上可能是因为你没有听懂他们的“话”。下属听不懂CEO的话，相对事小；CEO听不懂下属的话，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属来完成的。

诚信是CEO必备的品德

CEO要想取得别人的信任，不仅要诚实地对待别人，更要诚实地对待自己。人们可以为不诚实的CEO工作，可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢?

诚实是信用的基础。除了诚实之外，CEO还必须是个讲信用的人。CEO的话要一诺千金，即使错误的承诺也要兑现。没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错CEO的代价。

CEO必须具有持续的自我学习和自我反省的能力

管理从来都是具体的，一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。自我学习的内在动力来源于一个人的自省，自省不仅会促使CEO不断补充其它专业知识，还会促使CEO经常进行必要的反思。一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要从不断的反省中找出对企业最适合的管理方法。

CEO必须是一个做“选择题”的高手

CEO是专门做决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，不仅如此，有些商业问题答案还是无解的。CEO就像一个每天要参加选择题考试的考生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。因此，好的CEO必须是一个专业的决策者，除了有强壮的心脏，还必须有一个严谨的逻辑脑袋和较强的判断取舍能力。

CEO必须是一个有操作能力的“快刀手”

一个做事没有条理、眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业．CEO需要的这种高效操作能力比他们的学历和行业经验更为重要。这种高效率的做事能力只能在日常生活和工作中一点一滴地积累和训练而成。通常来讲，好的CEO一定是从基层一步步打拼出来的。

CEO还必须是一个“领导超人”

除了是一个精明的管理者之外，CEO还必须是一个有洞察力、有胆量、有勇气、有影响力并且心有定数的领导者。企业之间比的就是出类拔萃，并非所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势，但能使企业处于行业领先地位的竞争优势一定是有别于常规的，能领导企业创造出这种优势的CEO一定是敢为天下先的人。只有不惧权威和传统，才有可能创新，只有顶住压力，创新才有可能成功。难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面。

CEO不是学校培养出来的

上面所说的CEO应具备的这些素质，是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的，不是正规教育和专业培训能够教出来的。

此外，并非具备了这些素质就能成为一个好的CEO，除了人和还必须有天时地利。商场如同战场，是一个成者为王败者为寇的地方，过去、今天和未来都是如此。但是，如果不具备这些素质，就是有了天大的机会，你也不可能成为一个好的CEO。

(作者系北京大学光华管理学院访问教授)

贡献价值才可以称雄市场陈春花

企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是找准顾客并为顾客贡献价值。无论是制造型公司还是服务型公司，抑或技术型公司，这些都不重要，重要的是公司面对的顾客是谁，如何为其创造价值?

制造和创造并没有本质的区别，如果制造能够基于顾客价值，这样的制造本身就是创造。问题的关键不是制造和创造的区别，而是对于顾客价值认识的区别，换句话说，由制造提升到创造，只要能够提升对于顾客价值的认识，就可以实现。

那么，什么是顾客的价值?

“顾客价值’不是一个概念，而是一种战略思维，一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”，其中涵盖着这样的思考：顾客的需求和偏好是什么，何种方式可以满足这种需求和偏好，最适合于这种方式的产品和服务是什么，提供这些产品和服务的投入要素是什么，使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么?

这样的思考将传统的价值链完全颠倒过来。传统价值链从资产与核心能力开始：资产／核心能力——投入——产品／服务——销售渠道——顾客；现代价值链则从顾客开始：顾客偏好——销售渠道——产品／服务——投入——资产／核心能力。一个能够创造的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，这样的企业才是拥有市场能力并持续成长的企业。

那么，又应该如何提升顾客价值认知?

公司提升顾客价值的方向可以是：最低总成本，最优产品，最优服务。这样看来，从制造到创造可以有三个方向选择：

第一个方向是用最低成本提供产品以满足广大消费者的需求，正如沃尔玛所做的努力一样：“总是用最低的价格销售”，一个零售百货公司，因为清晰地知道日用易耗产品对于顾客的价值就是最低的价格，因此沃尔玛独创。出全新的百货业态，以全行业最低的成本使得在一个传统的、微利的行业中脱颖而出并保持强劲的增长。

第二个方向是提供最优的产品提升顾客价值。这里最出色的例子是三星。三星正如我们很多家电企业一样是一家制造型公司，但是三星从1993年开始，由顾客需求出发，展开工业设计、数字技术等等一系列变革，使得三星电子产品成为具有全球竞争力，更使得三星这个品牌成为全球电子第一品牌，用三星社长李健熙的话来说、就是三星必须全心关注产品。

第三个方向是服务带来增值。服务带来增值一直是人们统一的认识，但是真正把服务与提升价值联系在一起的企业并不多见，很多企业都是把服务做得很好，但是这个很好的服务是为了弥补产品的不足，而不是为产品带来增值。

市场的主导地位，从根本上讲是由顾客价值来决定的。能够为顾客贡献价值，那么你就是主导者，这也是从制造到创造的必由之路。

(作者系华南理工大学商学院教授)

被误读的《把信送给加西亚》柴文静

《把信送给加西亚》一书中，罗文中尉绝对的忠诚和责任感在中国企业界引起广泛共鸣，一时间似乎成了当下企业界解决企业集体性执行乏力的神奇药方。

那么，组织到底是“执行力”的成功，还是“决策力”的胜利?

管理是讲究实践的学问，不能寄希望于个别出类拔萃的天才。我们不能只看到罗文在接受任务时“没有任何问题的全盘接受”，而且要想到作为全军最高统帅的总统，在给一个军人下命令之前已经全面了解任务本身的性质与接受任务者的个性特质，然后才将命令准确、清晰地传递给下属。这其实与习惯于“差不多”原则、甚至是“摸着石头过河”的中国企业家们大相径庭。很多情况下，往往是管理者本身没有把经营决策表述清楚，或者自己脑中根本就没有清晰概念，反而希望员工可以把握其中玄机。一旦出现问题，就归结为执行不力。

单纯强调执行力，并不能解决执行力的问题，它是症状，而非病因。真正的问题来自决策，决策是管理的基本活动，决策的效力决定了组织的效能。以该书作为执行力教材的管理者们恰好是本末倒置，忽略了罗文最后的成功虽然表现为强势的执行力，但最根本的原因却是他高效的决策力，正是这一路上所有正确及时的判断和决定为他赢得了最后的胜利。

决策在中国企业界里，多少还是属于管理者的特权，在中国企业里还大多沿用“中央控制’的决策模式，也就是管理层发令，下面执行，这要求的是一种“头脑简单四肢发达”的执行力，这种“不需思考’的执行力并不适合当下日益复杂的市场环境。

真正的执行力应该是“头脑发达四肢发达”的执行力，也就是基于决策力的执行力。一个组织需要做的，不是鼓励个人英雄主义，而是要把决策从管理者的特权中释放出来，改变组织内部的决策机制，把中央控制变为“分布计算”，搭建一个基于信息和知识共享的决策网络，让员工在决策时俊军人般明晰“在何时、通过何种途径可以取得必要的信息和协助”，这样就可以顺畅地“把信送给加西亚”。

篇5：月度例会管理办法

为了加强煤矿生产技术管理，夯实基层技术基础工作，进一步提高技术人员素质，提升技术业务服务质量，结合矿井实际，特制定此考评办法。

一、目的和意义：

通过考评，进一步规范矿井生产技术基础管理，提高专业技术人员的业务水平，充分调动专业技术人员的积极性，促进矿井技术管理水平上台阶。

二、考评对象

矿井所有采掘、辅助区队技术员

三、考评原则：

1、坚持严格要求、实事求是的原则。

2、坚持公平透明、奖优罚劣的原则。

3、坚持分系统集中考评原则。

四、成立考评领导组

组长：总工程师

副 组 长：生产副总、地质副总、矿长助理

成员：生产技术科、通风科、安全科、机电科、地测科、调度室、培训科、煤质科、劳资科负责人考评办公室设在生产技术科

办公室主任：生产副总（兼）

五、考评方法：

（一）、实行月度百分制考核。

（二）、集中考评时间：每月技术员例会

（三）、考评人员构成：由总工程师组织，生产技术科、通风科、安全科、机电科、地测科、调度室、培训科主办以上人员及劳资科、煤质科负责人参加。

（四）、考评科室划分

生产技术科主要负责采掘区队技术员考评；

机电科主要负责机运区、运输区技术员考评；

调度室主要负责辅助生产区技术员考评

通风科主要负责通风区技术员考评。

地测科主要负责探测队技术员考评。

安全科、调度室、培训科、煤质科根据本科室业务对所有技术员进行考评。

（五）、具体考评办法：

1、技术工作总结（15分）

所有被考评人员必须在每月底30日前将技术工作总结交至考核办公室，否则扣10分。由考核办公室主办以上人员对技术工作总结按照《技术工作总结及业务知识测评考核评分表》中要求进行评分。

采掘区队技术总结由生产科进行评分。

辅助区队技术总结由主要业务考评科室进行评分。

2、业务知识测试（35分）

由各业务科室针对本系统专业每月出10道考试题对矿井区队技术员集中进行测试，按比例计算得分。

3、日常业务评价（50分）

所有被考评人员分采掘、辅助两类由对应业务科室根据《直接、辅助队组技术员月度业绩考核标准及评分表》对上月技术业务工作进行评分，按比例计算得分。

4、考评总分数=技术工作总结得分+业务知识得分×35%+日常业务得分×50%。

六、考核标准

1、从技术员工资总额中切块考核。采掘区队每月3000元/人，辅助区队每月2400元/人。

2、根据评分进行考核：

采掘区队技术员85分以上的，每超一分，增加切块工资的3%；80分—85分（包括80分和85分）的，按切块工资全额兑现；80分以下的，每低一分，扣除切块工资的4%。

辅助区队技术员90分以上的，每超一分，增加切块工资的3%；85分—90分（包括85分和90分）的，按切块工资全额兑现；85分以下的，每低一分，扣除切块工资的4%。

3、连续三个月排名末位者，调离技术员岗位。

七、相关要求

1、参加考评人员，要本着对被考评人员负责的态度，实事求是、客观公正地进行考评。

2、考评最终结果在矿综合楼门前公示栏进行公示，接受职工群众监督。

3、考评结果由办公室汇总后报劳资科执行。

4、未尽事宜，解释权归考评领导组。

八、本办法自三月一日起执行。

附：

①技术员技术例会制度

②直接、辅助队组技术员月度业绩考核标准及评分表③技术工作总结及业务知识测评考核评分表

技术员技术例会制度

一、例会时间安排：每月一次，时间为每月5号左右,届时班前通知。

二、会议地点：综合楼一层会议室

三、主持人：矿总工程师

四、参加单位人员

副总工程师2人，矿长助理1人，生产技术科、通风科、安全科、机电科、地测科、调度室、培训科、煤质科、劳资科主要负责人，各采掘、辅助区队技术员。

五、会议程序及主要内容

1、由各采掘区队、辅助区队技术员依次汇报上月技术工作总结以及本月技术工作计划。

2、由各业务科室通报上月各区队技术员技术工作存在的问题及整改情况，并对本月技术工作进行安排。

3、对照《技术员月度业绩考核标准及评分表》，由各业务科室根据科室职能，对各区队技术员上月技术工作进行评分。

4、由两名副总以及矿长助理对本月技术工作进行安排。

5、由总工程师总结讲话。

6、组织业务知识测试。

7、次日在综合楼门前公示栏公布上月技术员业绩考评结果。

六、相关要求

1、例会时间由生产科通知各业务科室负责人及各基层队组技术员。

2、要求参会人员必须按规定时间参加例会，不得迟到早退。迟到早退者每人处罚50元，无故不参加者，对科室负责人处罚200元，技术员业务知识未测试者按零分对待。

3、有事不能参加技术例会的，科室负责人向总工程师请假，其他人员向生产副总请假。

篇6：月度例会汇报材料

一、重点工作完成情况

1.接受各安全组检查并组织整改不合格项，尤其是危化品管理方面；落实HSE推广方案；组织安全研讨，制定班组事故预想及措施。

2、危化品管理中相关难以解决的问题，汇总、整理并形成初步意见。

3.开展“两学一做”学习教育总结等相关党群工作，20日，组织学习并研讨十八大六中全会精神。

4.组织对CNAS复评审不合格项5项整改。5.对动力六氟化硫检测装置进行检定。

6.对到货设备进行安装:激光粒度仪、循环冷却水泵、碳素车床等。

7.按照公司审批的班组建设方案，对班组工作、休息、娱乐场所进行整治、规范。

二、下一步重点工作计划

1.组织整改安全检查不合格项，对危化品管理中相关难以解决的问题，汇总、整理并形成初步意见后，报主管领导审批。

2.组织对CNAS复评审不合格项5项整改。

3.对到货设备进行调试:激光粒度仪、循环冷却水泵、碳素车床等。

4.组织开展党群等相关活动。

5.继续按照公司审批的班组建设方案，对班组工作、休息、娱乐场所进行整治、规范。

6.组织编制质量检验中心报表并上报。

三、需公司协调解决的问题及建议 无 ……

篇7：公司月度例会会议总结

一、工作汇报

经营管理部、工程管理部、安全保卫部、财务资金部、人力资源部，神华煤制油项目部、吴忠热电项目部、中卫热电项目部、新能源公司、电仪公司等单位就5月份建造合同准则执行、成本管控、项目履约、质量控制、队伍建设等方面的工作进行了汇报。会议征集了其它单位的意见和建议，烯烃检修运维项目、环保公司、鸳鸯湖检修项目分别汇报了工作情况，350履带吊维修项目部汇报了车辆验收工作。

二、会议要求

会议指出做好项目履约关系公司发展，各项目经理要抓好以下几方面工作：一是要从项目开始严格执行公司相关管理制度加强对分包商的选取和管理;二是要加强对公司自有职工的管理，强化内外履约工作;三是要明确项目班子任务分工，做好项目管理，抓好履约工作;四是严格执行公司各项管理制度，宣贯要细致，落实要到位。

会议指出按照电力工程事业部开展施工方案监督检查工作的通知，工程管理部和安全保卫部将组织人员开展专项检查工作，各项目部要组织人员做好方案编制、技术交底等环节的自查自纠工作，确保检查工作顺利完成。

会议强调，目前宁夏已进入雷雨季，大型机械的防雷工作是当前安全管理的重点，机械化公司要针对各项目大型机械防雷工作进行排查和检查，坚决杜绝雷击损坏设备的现象发生，确保公司大型机械设备的完好性。

会议要求各项目严控质量管理工作抓好质量工艺，煤制油除盐水项目要对工艺亮点进行总结筛选，吴忠热电项目要特别关注关键部位混凝土浇筑，中卫热电要严格控制焊接质量，各相关单位要跟进指导、检查和监督工作，确保工程质量、工艺符合设计要求。

会议指出开展关联人员关联业务清理工作事关公司发展和维护职工利益，各项目要对检查出的问题形成专题报告报公司。针对车辆使用等相关问题，经营管理委员会和资产管理委员会要尽快出台相关指导意见，引导项目执行。会议强调凡是公司在册职工、离职职工、离退休职工及其亲属均不得在公司范围内从事关联业务，一经发现，将按照公司管理规定进行处理。

会议强调各单位要严格执行股份公司关于做好清理小金库的要求，规范管理。要进一步做好风险管控工作，要对照各单位的职能分工、制度建设、流程管控等项目完善体系建设，促进公司管理提升工作。

会议要求各项目要加强职工生活后勤管理工作，要给员工提供切实的生活保障，公司工会每月将对三大项目部和新能源项目开展生活后勤综合评比工作。会议要求各项目要做好食物中毒的.防范工作，保障员工的饮食安全。

会议要求各新能源项目要分清临时性征地和永久性征地相关费用的归属，要做好票据的处理工作，切实保障公司的合法利益。

会议要求各项目必须在规定时间内完成专业公司工程量确认工作，确保工资的正常发放，同时各专业公司要按照公司内模管理制度，协调调配各岗位人员。各项目经理要进一步做好资金清欠工作，确保公司资金的有效回笼。

会议指出目前是项目抢工期的关键时期，员工都很辛苦，各项目和专业公司要关心、关爱、关怀员工的生活和工作，要注重对员工思想的引导。临近“七一”评先选优工作已开始，要把甘于奉献、素质过硬的人选出来，要通过先进典型的引领带动团队的建设，确保公司队伍建设充满生机和活力。要切实开展好“三严三实”专题教育活动，真正从严要求，把队伍建设好，调动起员工的主观能动性。

会议最后张秋明总经理作总结发言。他指出工资发放、劳动效率提升、内模管理等是公司当前的几个热点问题，公司的指导思想是通过市场化的手段，通过业绩导向拉开各层级之间的差距，让市场来检验企业的发展成果。这里需要强调几方面的内容：一是要重视安全管理。6月份是公司的施工高峰期，各项目都处于繁忙的状态，广大干部员工夜以继日坚守在施工一线，要特别注意安全第一，安全保卫部和各单位负责人、各安全总监要抓好安全管理工作。叶志明副总经理、刘庭福总监要和人力资源部沟通协商，解决安全管理人员不能满足的问题，要将人员转岗工作抓到位、抓到底。二是要重视质量管理。质量是企业的发展之本，公司的市场口碑还有待进一步树立，要进一步构建质量保证体系，对各大项目的截点工期要跟进、抓好。三是要抓好队伍培养。要利用三大项目和新能源项目平台把年轻人培养起来，要把安全、质量保证体系跟进，要解决工种不全和人员青黄不接的问题，各单位要均衡配置资源，要通盘考虑公司一盘棋，不能过度占据公司优势资源，要立足当前，着眼未来。他指出各二级单位有人员调配权，要根据项目的施工实际合理调配人力资源。同时，各项目要重视资产机械的完善性，资产管理委员会、机械化公司和各项目经理要把设备、装备、仪器有效的管理和修理，提高利用率，发挥价值。四是二级单位要协调做好自主施工和分包的匹配关系，就是要算和干。算是否与公司的制度匹配，干就是一边干一边管理，提高员工的劳动效率，提升员工的技能，发挥放大作用。现阶段就是要鼓励大家多干，核心点是要告诉大家市场环境发生变化，我们企业是完全面向市场的。项目的工程量要优先要满足公司内部资源，要通过微观经济行为让二级单位做好，做强。

篇8：月度例会管理办法

紧扣方面对企业资金的有效管理, 一般着重于现金流量的年度及月度预算管理两个方面。一方面, 年度预算基本涵盖了企业全年的工作内容, 而且有一定的合理性, 是企业经营必须遵循的大纲和框架。通过财务预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 有利于有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。另一方面, 月度预算是年度预算的具体体现。紧扣年度预算编制月度资金收支预算, 进行月度经济活动分析, 找出问题和生产经营的薄弱环节, 以便于采取相应的对策, 追求最大限度的平衡和现金净流入, 保持现金流量的通畅, 适时地对企业的资源进行合理组合配置, 抓好对现金流量的动态管理与控制。

目前, 在一般的企业月度现金流量预算管理中, 主要存在以下问题:第一, 个别部门预算管理流于形式, 认为预算管理只是财务部门的事, 编报和分析不及时, 影响财务部门按时汇总和报送, 预算的延期现象直接影响当期预算管理的质量;第二, 有的责任单元预算偏差较大, 随意性强, 缺乏预测规则;第三, 随着市场的多变, 突发性因素较多, 预算难度大。

要解决以上问题, 达到有效控制和使用资金, 实现年度目标, 本文认为, 在年度预算的基础上, 可通过召开月度资金平衡会的方式对现金流量进行管理, 具体操作方法如下:

一、建立考核机制

企业要合理设置内部组织机构, 对各职能部门有清晰的职责要求, 企业经营活动中的每项经济业务均有明确的部门进行负责, 相应要有一套完整的考核机制能够保证各职能部门的有效运作。企业管理以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为中心, 月度资金预算作为部门或企业经营管理者的业绩考核指标, 使企业的经营管理者确实重视现金流量, 从而通过现金流量的管理促进企业健康和可持续发展。

具体而言, 企业可设定预算执行率为考核KPI指标, 对各个部门预算上报及时性、实际执行偏差率进行考核。企业主管部门依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核, 季度兑现, 年度清算的办法, 对于清算结果一定要奖惩到位, 使预算制度与经济责任有效的结合起来。

二、设定月度预算表项目

在标准现金流量表的基础上, 将月度现金流量预算表纵向按现金流入、现金流出、现金净流量、经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金净流量等六大项设置, 再根据各部门收支职责列入各项目内, 以直观反映出各部门的收支预算及执行情况。横向按年度预算、月度部门上报数、平衡数及执行数进行设置, 以及时反映出各部门的收支预算、执行情况, 便于现金流入与流出的有效管控。

(一) 现金流入项目

一般情况下, 企业的现金流入来源于销售回款、其他收入及银行借款三个方面, 在现金流入项目下, 按能够为企业带来现金流入的部门进行设置。

(二) 现金流出项目

现金流出包括采购款、投融资款及期间费用, 同样, 可按各职能部门进行设置, 通过该表可以明确各职能部门对各项现金支出所应承担的职责。

(三) 现金净流量项目

该项目由现金流入减现金流出得出, 用于反映整体现金净流量。

(四) 经营、投资及筹资活动现金净流量

根据第一、第二项的具体情况按各职能部门金额进行分析填列, 以归类反映出本期现金收支所产生的现金流量情况。

三、编制月度现金流量预算表

首先, 由各个职能部门结合工作计划, 在每月28日填制次月现金收支预算, 报分管领导批准后, 交由资金管理部门进行汇总。

其次, 资金管理部门按照相关管理规定对各职能部门上报的预算数进行初步审核, 对于在年度预算外或不符合公司相关规定的开支直接不予通过或提至会议讨论。

最后, 资金管理部门提出月度预算平衡目标, 准备相关会议资料, 以备召开月度资金平衡会使用。

这里重点要注意的是, 月度现金流量表中所涉及项目均按照需当期支付款项的事项即付现口径。当月通过预算审核的项目仅在当月有效, 发生需要延后支付情况的, 在下月预算中重新申报, 这样便于掌握当期实际的现金收支情况。

四、召开月度资金平衡会

在每月3号前, 召开月度资金平衡会, 通报上月预算执行情况, 对本月资金预算进行平衡, 在平衡会中, 主要对以下几方面应加强审核:

1.现金流入主要是开源, 各销售部门应提出如何扩大销售渠道, 提高市场占有率, 千方百计提高销售收入, 并尽快收回应收账款, 不断降低应收账款占销售收入的比重, 最终以数字体现到月度销售回款中。在现金流入审核中, 重点要关注应收账款变化情况, 通过数据分析应收账款的管理现状, 控制应收账款的限额和收回的时间、充分估计应收账款的持有成本和风险、及时组织安排到期和逾期的应收, 避免企业资金被其他单位占用。

2.现金流出主要是节流, 要千方百计节约开支, 不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本和缺货成本, 而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺, 使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中, 应努力将存货与销售成本的比重保持在一个合理的水平上, 并力求使这个比重降低。现金支出中存货是重点关注项目, 作为企业的重要资产, 企业日常管理中的存货管理既要保证生产经营连续性, 又要保证尽可能地少占用资金, 在企业生产和销售预算已确定的情况下, 存货量的大小取决于采购。采购量太少会影响生产和经营的正常进行, 无法完成预算。而存货过多则要占用较多的资金, 会增加各项仓储费用开支, 致使企业的资金成本会上升, 效益会下降。通过平衡会, 就是要尽力在各种存货成本与效益之间做出权衡, 从而达到二者的最佳结合。

在现金流量的管理中, 企业必须坚持现金流入与现金流出两手同时抓, 两手都要硬。在开源节流的同时必须注重加快各种形态资金的周转速度, 以不断降低资金成本, 提高资金的使用效率, 实现企业现金平衡和企业价值最大化。

五、控制执行月度预算

预算确定以后, 各部门应围绕预算, 落实管理。月度预算在企业内部有“法律效力”, 要严格执行。

(一) 预算内资金管控方法

建立严格的授权批准制度, 明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围, 分工负责, 各管一摊, 在预算指标内进行审批, 并承担控制预算的经济责任。例如:总经理控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内;年度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在4-5%之内。

(二) 预算外资金管控方法

如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目, 则由开支部门提出书面申请, 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

(三) 细化资金管控职责

各项预算指标下达后, 各职能部第一责任人负责本部门的预算控制, 负责将预算责任逐级延伸, 尽可能细化到执行科室、工段、职能组和关键的管理人。

企业经济活动中的每笔款项支付, 都必须在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字, 财务部方可受理, 做到权力和责任的统一, 把预算控制的责任落实到最底层。

通过上述月度资金预算管理方法的实施, 可以使预算管理落实到各个职能部门, 借助考核机制督促提高预算管理质量, 建立健全各项内部管理制度, 进一步规范各项经营活动, 从而达到加强资金管理实现企业经营目标的目的。

参考文献

[1]包广粲.我国企业财务管理中的现金流管理.科海故事博览·科教创新, 2009 (3)

[2]张安群.集团公司下现金流量集中管理探讨.会计之友, 2007 (32)

篇9：月度管理风云榜

影响力、创新性

点评专家（排名不分先后）

姜旭平清华大学经济管理学院教授

刘永炬北京方圆润智营销顾问公司首席顾问

文海炜新加坡华点通集团卫星事业部总经理

叶生睿胜品牌策划机构总裁

英特尔启用新标识

当事方：英特尔公司

关键信息：英特尔废弃37年旧标识，从PC转向消费类产品

影响力：★★★★★

创新性：★★★★

分众传媒合并聚众传媒

当事方：分众传媒、

聚众传媒

关键信息：分众以3.25亿美元的价格取得聚众传媒100%股权

影响力：★★★★

创新性：★★★

马云邀三大名导拍搜索广告

当事方：马云、冯小刚、陈凯歌、张纪中

关键信息：马云力邀三大名导各为“雅虎搜索”拍摄广告一支，并在全国范围内寻找“雅虎搜索之星”。

影响力：★★★

创新性：★★★★

国美电器将免收进场费

当事方：国美电器、家电厂商

关键信息：国美电器将免收进场费

影响力：★★★

创新性：★★★

百事可乐市值首度超过可口可乐

当事方：百事可乐、可口可乐

关键信息：竞争一个世纪，百事可乐股票市值首次超过老“冤家”可口可乐

影响力：★★★

创新性：★★★

百度向个人用户收费

当事方：百度公司

关键信息：百度将对影视、电子图书、软件等有“重要增值意义”的搜索进行收费

影响力：★★

创新性：★★★★

伊利集团发布2006年新战略

当事方：伊利集团

关键信息；伊利集团发布2006年新战略，宣布继续领跑中国乳业

影响力：★★

创新性：★★★

平板电视外资品牌集体跳水

当事方：索尼、松下、三星等外资品牌

关键信息：外资品牌主导平板电视大幅降价

影响力：★★★

创新性：★

和记黄埔全国攻略

当事方：李嘉诚

关键信息：和记黄埔在全国范围内大规模投资买地

影响力：★★

创新性：★★

联想亚信人事变动

当事方：联想亚信、联想、亚信

关键信息：联想亚信换帅引发大规模人事变动

影响力：★

创新性：★

专家说榜

百度正在寻找新赢利点——姜旭平

向个人用户收费表示百度正在寻找新的赢利点，这是一件很自然的事。收费虽然会丧失一部分用户，但如果能够找到赢利平衡点，就可以弥补这一部分损失。

马云最擅长炒作——姜旭平

马云最近的新动作——请三大名导拍广告、寻找搜索之星等等，和他一贯的行事风格非常相符，没有什么意外。新进入一个领域，面对强大的竞争对手，必然要采用种种吸引眼球的行动。创造一个话题，形成口碑，也就慢慢形成了对于产品的认知。电影导演未必能拍出优秀的商业广告，这是具备一些广告常识的人都知道的道理，但三大名导有的是人气，这本身就是优秀的广告。

另外，马云要将阿里巴巴和雅虎搜索结合起来，做成商务搜索和购物引擎，这也是搜索发展的新动向。

Logo不仅仅是Logo——叶生

英特尔换标代表了其品牌战略的根本性转移，花巨资打造新标识从而塑造企业新形象是国际性大公司将企业标识提升到战略高度的体现。Logo不仅仅是Logo，它还是企业的战略、企业文化等深层次内容的形象化体现。而我国的很多企业对于企业标识的打造还仅仅停留在技术和操作层面，这是值得反思的。

可有可乐其实有很多机会灭掉百事可乐——刘永炬

百事可乐的市值超过可口可乐，是商业竞争中很正常的现象，没有什么值得大惊小怪的。在可口可乐和百事可乐的竞争过程中，其实可口可乐有很多机会可以灭掉百事可乐，但是它没有。为什么呢？因为二者之间的竞争对双方都有好处，对整个市场的成长也很有好处，正是二者的竞争才创造了如此巨大的碳酸饮料市场。

这件事对可口可乐并不是什么重大的打击，百事可乐胜在多元化，而可口可乐是单一的水文化。仅从碳酸饮料上看，依然是可口可乐胜出。可口可乐是一家善于自省的伟大公司，它会及时检讨自己，修正自己的行为。

又一个“集体叛逃”——文海炜

又一个“集体叛逃”，绝非一日之寒！提醒我们对企业高管的发展疏通和企业人力资源安全要重视。当然联想亚信的信息安全业务板块的业绩下滑是主要原因。国内外厂家的竞争加剧，信息安全领域技术趋于成熟，与客户的磨合是联想亚信所面临的问题.。当然，这次事件也不排除公司政治斗争（汉普怪异的MBO事件似乎与此事先后有些隐约的某种关联）。

聚散离合都是常情——文海炜

篇10：9月份月度工作例会总结

会上，教务科研处副处长沈海明通报了开学以来各系(部)教学准备及期初教学检查的总体情况，对检查中发现的个别问题，督促各系要及时解决和跟进，并要求各系(部)提醒教育广大教师要敢于、善于管理课堂，提高课堂教学质量。

杨进峰通报了暑假期间教务科研处所做的相关工作和本学期的工作重点，传达了省教育厅于7月11日召开的高职院校技能大赛工作总结会的相关会议精神，指出职业技能大赛对于我院示范校建设具有重要意义，赛前准备工作一定要充分，各系(部)应高度重视、积极动员，以赛促教、以赛促学。

篇11：班组长月度安全例会

四月份班组长安全例会

四

月

份

宜兴煤业安监部

一、会议时间和主题

会议时间：4月30日上午9点 会议地点：四层大会议室

参加人：师敏、李春生、卢波、葛文俊、各队组班组长

二、会议主题：加强班组安全生产

4月30日9点，我公司在四楼会议室召开4月份工作会议暨班组长例会，我公司董事长师敏、党委书记李春生、安全经理卢波、安监部主管葛文俊及班组长以上管理人员参加了会议。董事长师敏在会议上作重要讲话，安全经理卢波主持会议。

会议上首先由安监部主管葛文俊通报了4月份各队班组内存在的问题：综掘队队对班组的考核办法不够详细，考试成绩均不及格，杨伟班组出现两次B级，两次三违，所查隐患无复查人，孙六五班组出现1次B级，4次三违，冯丽军班组两次B级3次三违所查隐患记录不清；综采队队对班组所建立的考核办法制定的不切合实际，且队制定的制度及考核办法执行不认真，各班组内均出现1次一项B级和3次以上三违、班组长在查隐患中不够认真、每月每日一题考试成绩均不合格；通风队队对班组的考核落实不到位、考核记录不完善，三个班组均出现两人次三违，查隐患不认真，乔

宗福每日一题考试成绩不合格；下机电队对班组的考核记录不详细，白瑞旗班组有三人次三违，郭温泽班组有1人次三违，隐患整改不及时，考试成绩均不及格；上机电队对班组的考核记录不完善张国茂所查隐患无复查人，何龙少查一条隐患、考试不及格；设备队队对班组的考核落实不到位，班组长查隐患不认真（赵恒所查隐患无复查人、复查时间，王秋增无复查人，翟增元未查隐患）考试成绩均不及格；皮带队5个班组共存的问题有：队对班组的考核落实不到位、考核记录台账不完善，赵国虎班组出现2次三违，考试成绩不及格；廖治兵班组出现3人次三违，未进行隐患排查；田玉勤班组一人次三违少查一条隐患，侯二红三违3人次、隐患排查不认真；运搬队队对班组的考核记录不完善，各班组均出现2人次三违以上，班组长们查隐患不够认真、考试成绩均不合格；监测监控各班组较为良好，主要问题就是班组长考试成绩不及格；钻探队各项资料均较完善，主要存在问题是：均出现三次以上三违、班组长查隐患不认真，考试成绩均不及格。工程一部考核记录不详细，三个班组均出现B级5次以上，5次三违以上，查隐患不认真，考试成绩不合格等问题；工程二部队对各班组的考核落实不到位、考核记录不完善，各班组均出现3次B级以上，6次三违以上，考试不合格等问题。

安监部将按照考核办法，根据考核结果做出相应的奖

罚：设备队赵恒和通风队王成瑞班组为第一、第二名，分别奖励2000元、1000元，工程二部董克秀和综采队郭海龙班组为倒数第一、第二名，分别罚款1000元、800元。

安全经理卢波主持会议并在讲话时要求各单位、各部门要迅速召开班子会、骨干会和职工大会，结合单位实际，迅速把会议精神转化为抓好安全工作的新动力。要关口前移抓教育，提升想安全、会安全的本领，破解安全工作难题，为实现二季度头月打造优良思想环境；要重心下移抓班组，提升班组建设水平；持之以恒抓标准，提升工作规范水平，抓好抓好成果巩固、抓好设备运行维护、抓好监督检查、抓好责任追究、抓典型培育，不断提高班组建设的整体水平。广大干部职工时刻以对自己、对家庭、对班组、对单位、对矿井高度负责的态度，落实好自己的责任和义务，扎实工作，拼搏奉献，夯实安全基础，为矿井转型提效、安全发展做出新的贡献。

会上，各区队班组长分别作了表态发言，大家表示，提升管理水平，克服困难，团结协作，争做一流班组长。

董事长师敏在会上作重要讲话，总结了4月份工作，重点安排部署了5月份工作任务。4月份，全矿干部职工按照矿工作部署，戒骄戒躁抓安全，全力以赴保生产，严细管理提质量，凝心聚力谋发展，克服了一系列安全因素等困难，保证了矿井安全生产、重点工程、和谐矿井建设等工作协调健康发展。

师矿长重点安排了5月份工作，他要求要紧盯全年目标，在确保安全和质量的前提下，完成集团公司下达的全年力争指标。围绕目标，一要树牢安全第一思想，坚定不移实现安全月。要正确处理安全与生产的关系，强化现场管控，严抓安全规程措施落实，严查“手指口述”安全确认标准执行，对各类“三违”行为一律升级处理，对隐患排查整改不及时的一律挂牌停产，对存在安全问题较多的单位，一律公开分析、公开曝光，严肃处理。同时，做好机电运输和地面安全工作。二要发挥班组长排头兵作用，为安全生产提供可靠保障。要树立站排头、勇争第一的思想，时时、处处、事事率先垂范，严管理、严制度。三要全力组织原煤生产，确保完成全年产量任务。当前，采场地质条件较好。综采队要抓住机遇、层层发动，搞好文明生产。四要深化安全高效掘进，提高掘进单进水平。综掘队要统一思想，提高认识，努力提高掘进水平。五要抓好设备检修维护，保障系统可靠运行。机电队各单位要强化各类设备设施的检查、维护和整改力度，持续提升机电管理的规范化和精细化水平，更好地保证矿井安全生产。六要凝聚工作强大合力，掀起安全生产的高潮。全矿上下切实把思想和行动统一到矿工作部署上来，统一到安全生产的各项目标上来，形成人人想安全、保安全、为安全做贡献的浓厚氛围。