企业改善建议

企业改善建议（精选6篇）

篇1：企业改善建议

企业改善建议

一、保持企业的核心竞争力

在激烈的市场竞争中，做哪一行都不容易，都需要各级管理者付出智慧和努力。作为企业核心竞争力的几个要素：人才、资金、技术、设备、客户、品牌、信誉、质量、交期、供应链、企业文化、老板的管理理念、团队执行力等，只有在这些要素上具备竞争优势，才能把企业做大、做强。

二、加大对专业人才的引进

（一）公司确实有一批专业的管理人才，如总部王强总监、行政部蒋经理等，我在总部面试的几个小时，发现各部门工作井井有条、团队配合度较高。但在泉港工厂也有一些人浮于事的现象，少数人没事干，某些部门把简单的问题复杂化，工作停留在表面上，没有与时俱进的思想。帮派意识比较严重，对新人比较排斥。一些新的管理理念的推行，在这些人中会阻力重重，人事调整过分艰难。这些管理人员多年缺少培训，尤其是少数管理人员“倚老卖老、固步自封”，还是用传统的思维和方法在进行管理，而其中又容易滋生帮派和腐败，这些都是公司发展的阻力。

（二）企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到几千人的时候，老板那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问

题。企业的扩张急需一批专业的、有职业诚信的管理人才，这就需要公司有一套健全的人才引进和评估机制，要打破狭隘的帮派思想，让高素质的专业人才进得来，留得住。

三、加强制度流程化建设，改善落后的管理方式

公司的管理制度多年没有梳理更新，版本不一样，前后矛盾。我们应该对现有管理制度、组织架构、作业流程、岗位说明书进行梳理补充，未来的方向，各项已经流程、程序化的工作（包括财务审批）按程序来，老板将从繁琐的日常事务中解脱出来，全身心的抓整个集团的战略发展。

知悉公司老板非常年轻，管理理念非常先进，这是公司最重要的核心竞争力。但是，问题来了：在管理人员整体素质偏低，少数涉财、涉物部门的管理人员贪图“蝇头小利”，品德低下，老板怎么放心授权？

（一）所有中高层管理及涉财、涉物人员都应该签订《职业诚信承诺书》。公司要对各项贪腐行为进行一票否决，对查处的问题公开通报，该罚款的十倍罚款，该除名的坚决除名。就像中央反腐那样，造成震慑效应，使管理人员不敢触摸贪腐的高压线。

（二）加强对涉财、涉物部门的审计。在国营体制里面，几十个人的单位都设有纪委机构或监察部门，负责对重点工作的督查和违法、违纪、涉财事项的查处。而闽南的民营企业，哪怕是上万人的公司，在这方面都是空白。财务报销和工程项目仅靠逐级签字是不可靠的，需要一个人有重点的进行审计，建

议在集团指定一个高层管理干部，负责重点工作的督查和涉财、涉物事项的审计。

（三）加强对新进管理人员的品德考察。我们在引进外来人才的时候，注重的是其工作能力和经验，忽视了对其品德修养和职业诚信的考察。在试用期，我们可以安排其一些涉财项目，考察其品德。对贪图“蝇头小利”的坚决不用，在能力和品德的天平上，品德的分量永远要重一些。对贪污腐败、拿回扣、徇私舞弊的行为，不光是除名了事，还应该按其入职签字的《职业诚信承诺书》进行处罚，并公开曝光。

四、加强对管理人员的培训，打造学习型企业

众所周知：人的思想和行为是可以改变的，科学的培训机制可以改变管理人员的思想行为和工作习惯，增强团队的凝聚力和战斗力。这项工作本来就是人力资源部门的分内事情，无需增加人员编制，无需增加费用开支，只是目前没有很好的推行。

我们应该通过培训增强员工对企业的认可度，改变员工的思想，让员工真正找到家的感觉。要打造学习型企业，倡导管理人员参加学习、不断更新知识，在工作中提高管理理念和工作技能。要将将企业精神、企业理念、企业核心价值观潜移默化的灌输到员工的思想中。

一个企业，有问题很正常，不解决问题才不正常。会议和培训是解决问题的两大法宝，希望引起重视。

五、建立失职责任追究和绩效考核机制

绩效考核机制的建立可以大力提升团队的执行力，而一个企业的成功80%在于执行力。在泉州地区劳动密集型企业都有一个通病：生产、采购、财务、销售各方面问题频发，部门争执、互相扯皮推卸责任。有的订单交不了货、有的品质问题频发、有的材料不到位、现场管理混乱，材料、工装夹具损耗大、水电气浪费、招工难、员工不满、管理人员工作效率低下。很多问题只停留在口头上，议而不决、决而不行。很多同样的问题会一而再，再而三地发生，人浮于事，耗费了大量的管理资源。这些问题在深层次里面反映了管理人员缺少团队配合精神，缺少团队执行力。

众所周知：任何一项重要工作，都必须标明详细工作内容、质量要求、明确责任人，完成时限及奖惩措施，按时按质完成的予以奖励，逾期未完成的予以惩罚。在未导入绩效考核机制以前，我们可以先建立《岗位失职责任追究制度》，这样不光可以提升团队的执行力，也可以淘汰一些工作能力低下，工作态度松散的管理人员。

六、开展“利公司”“利客户”“利员工”的企业管理提升活动

（一）“利公司”：公司的利益永远都在首位，没有公司的发展，谈何员工的发展。在当前严峻的经济形势下，必须“开源节流”，让企业有一定的利润，才能在激烈的市场竞争中做大做强。开源要从管理层要做起，就是确保订单充足，有更多的客户，要保证各种验厂通过。节流要全员参与，现在公司很多地

方浪费严重：个别部门人员编制超标，公共水电耗量大，还有办公用品、原材料损耗，大量员工流失也造成了管理成本的浪费。要发动全员参与，节约每一张纸，每一滴水。

（二）“利客户”：没有客户，企业将陷入发展的死胡同，永远要树立“信誉、交期、品质”三大意识，只有人人都有这个意识，企业一定可以做大做强！

（三）“利员工” 经调查发现，公司部分管理人员缺少团队精神和敬业意识。基层员工业余生活单调，企业文化匮乏，对公司忠诚度较低。我看过保安室张贴的《员工离职名单》，其中自离率高达90%以上，让人震惊！

总部王总监认为：人事行政部是一个服务性部门。今后，人事行政部门应树立服务于广大员工的思想，倾听员工诉求，改善后勤保障，改革人力资源管控流程，确保员工进得来，留得住。

七、加强企业文化建设

公司开展了一些基本的企业文化活动，创办了企业内刊《永芳天地》，我看了很多期，内容很好。但是在泉港，企业文化基本还是空白，由于企业文化的匮乏，导致员工对企业没有忠诚度，员工流失率高。员工是我们宝贵的资源，从招聘入职到上岗，公司付出了大量的成本，哪怕一个普通操作员的离职，也会影响到车间的生产计划。

企业文化活动仅仅靠发点生日礼品，开展一两次节日活动还远远不够。我们的网站应该定期维护，地市级报刊上要有我们的新闻，百度百科上应该搜索

到我们的企业简介，要建立一个好的企业公共信息传播平台，要让广大员工认同我们的企业精神、管理理念、核心价值观。

面对政策的随意性，我们除了规范制度流程以外，还应该利用企业文化的熏陶，培养团队精神。回顾一下我们公司发展的历史，在初期，得力于前任董事长敏锐的市场洞察力和廉价的劳动力，借火爆的行业形势，靠价格优势迅速膨胀起来的。但公司发展到现在，我们的团队也许缺少了创业初期的那种干劲，为什么？这就是企业文化缺失造成的结果。

一个企业文化做得好的企业，工作有条理、团队配合度高、工作执行力强、没有帮派、有令必行，有禁必止、雷厉风行。这就需要人事行政部来主导企业文化的推行。企业文化做得好，可以发挥广大的辐射效应，对外可以提升企业知名度，对内可以提升员工素质，留住人才，降低员工流失率。

篇2：企业改善建议

改善企业建议书1

尊敬的公司领导：

您好!

关于公司员工福利的问题，公司一直停留在原有的层面，未得到很好的改善，所谓深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。好的合理的员工福利可以起到激励员工的积极性，提升员工的凝聚力，可以提高企业的竞争力，同时也可以帮助企业吸引员工，帮助企业保持员工，另外还可以提高企业在员工和其他企业心目中的形象。

企业提供高薪是吸引人才的一个重要手段，但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一个关键。公司一直在提倡提升团队凝聚力，公司要持续发展就必须从基本面上改善留才计划，稳住新老员工的心。综上所述，综合部提出了以下建议：

1、国家法定节假日如：春节、元旦、五一、端午节、中秋节、国庆节等大假给予员工福利补助。(不同假日，福利额度不同)

2、每年年终给予员工年终奖，以资鼓励。

3、我公司是软件公司，所以长期都是面对电脑低头工作，考虑

到技术部加班加点的时候比较多，我们也可以结合其他企业的管理办法，公司可以买点茶叶、咖啡、方便面等以备所需，通过这样的方式，激励员工工作热情，发挥最好的工作能力，提高公司的效益。

4、公司可以每周抽出一天组织活动，如：每月四周，每周三作

为活动日，第一周为水果日，第二周为饮料日，第三周为甜点日，第四周为交流、活动日。(在有限的范围内做的小游戏)

以上几点建议望公司领导考量。近几年来，一些企业出现了“招工难”的状况，究其原因：一是企业工资偏低;二是试用时间长;三

是不安排住宿;四是没有员工食堂。员工所拿工资偏少，而在外租住房，花费较大，从而导致“招不进，稳不住”的现象。综上所述，结合公司实际情况，只有提高员工的福利待遇，在福利方面给予员工的额外帮助，只有这样才会摆脱那些不必要的问题。

改善企业建议书2

再次拜读您写的《责任和权利》和《学习和发展》，都不敢下笔了，您的文字洗练、语言真诚，逻辑清晰、字字珠玑，和您相比小巫见大巫。我只能拿起初生牛犊不怕虎的胆量来写下面的文章。

一、改善公司的管理问题

初见公司的战略目标时，很振奋，很为您的远见喝彩。这样的目标也就如同给我们指定了一个目的地，人员再不断的壮大，为了更快的到达目的地，又不让很多人掉队，我认为有以下几点：

首先，增强企业文化

把企业文化贯彻到每个员工的心中，形成制度文化，让公司的员工更有向心力和凝聚力，相信五个手指头紧凑时总比散开的力度大。同时也要选择合适的工具前进，小汽车灵活性速度都很强，但承载有限;我认为更合适的火车，作为火车头的您们，在前进过程中也要停下来等等我们，让我们知道有人在前面等，而好快速的加快步伐，以便愧对前面等待者的心;如果火车头走的太快，不但着急了您们等待的心情，也惶恐了我们前进的心。林肯都说：我走的很慢，但从不后退;我觉得我们也应如此，永远都是在前进，涓涓细流终会汇成大海。我认为严谨的制度和固定的企业文化对公司很有必要的。如果每个人都有“盛装端热油”般的用心、警醒，那么就没有什么做不了的事。

我认为领导聆听下属心声也是一种文化的体现，上周李总来工厂聆听下属心声，并尽量满足下属的愿望，使每个人都能表达自己的情绪，有了沟通，才能通畅，通则不痛，痛则不通。还有，如同您在《责任和权利》里说：“多检讨自身的缺漏，少指责和抱怨下属员工的不足;多宏观地思考，少细节的追究;”这也是我们要学习的一种态度。

其次，多统计，多总结

现在公司的人员流动性比较大，由于人员的紧缺，导致新来的员工来到就上岗，蛮干。或许有些岗位也不需要有多强的能力，但我觉得在入职之前要进行培训，明确公司的理念、信念，同时，对于离开的那些人，要统计一下原因，然后对统计的数据进行分析，才知道怎么来改善。

还有客户投诉，我把今年的客户投诉都整理的一下，本觉得都是质量问题而导致的。统计完成之后，就发现更多的是没能更全面的了解客户需求而导致的，如果我们主动的了解更多的客户需求，应该会减少很多客户抱怨。对于那些新客户或新产品使用的客户，发货后，我们应及时主动的了解客户使用的情况，无论好坏，都要把情况记录下来，反馈给其他相关部门，这样才能更快更好的改善问题，防微杜渐。

然后，先“理”后“管”

前段时间让每个主管都写的其岗位的说明书，就是一个很好的“理”，只有我们自己理清了自己的思路，才能知道自己要做什么?

二、提高公司的利润水平

我认为提高利润水平唯一途径就是“开源节流”。如何让钱挣的多，也是销售一直在努力的事情。至于节流，我认为是：采购合格的产品，生产合格的产品，这样效率才最高，利润才最大。

三、本部门的工作

质检部从我来之后才成立的，现在除了我之外还有2个质检员，我一直觉得我领导的不够好，甚至是不会领导，目前也正在不断的学习中。

现在，我们在逐步的完善各过程检验，及时为采购提供准确的入厂检验报告，及时为仓库提供准确的入库信息，及时客户提供产品的检验报告，及时的为财务提供准确的原料信息等等。

对检验过程中发现的问题，及时记录、总结，然后找相关部门商讨出纠正预防措施，减少不合格品的发生。

现在对“人民日益增长的物质文化需求同落后生产力之间的矛盾”这一句话有进一步的认识，愿公司早日实现目前的企业愿景，向更高的理想迈进。

补充：

提高利润的途径是管理和技术：1、从某种意义来说，管理出效益。良好的管理制度，需要执行者不折不扣地去全面惯彻落实。否则，无论多么完善和健全的管理制度只能流于形式，成为一纸空文，达不到预期的管理目标和无法实现企业预期的经营业绩。一旦企业在人力资源上管理成功，做到人尽其职，物尽其用，对公司利润产生有着意想不到的作用。管理主要还是人的管理：

1.1、控制成本，财务部要严格把控公司收支情况，公司在原材料采购、材料消耗、产品生产、销售等生产经营各个环节实施精细化管理，能够有效提高经济效益。

1.2、加强销售部门的管理，销售部是企业的很关键部门，是企业经营活动的中心，是企业与顾客连接的纽带与桥梁，是企业利润直接创造者。

2、技术，不是说公司做到截流，保证销量，利润就一定保证，还需要技术创新，加大技术研发力度，公司的产品能够保证人无我有，人有我优，这样价格销量才能保证，价格销量保证了，利润才可能产生。

改善企业建议书3

尊敬的公司领导：

你们好!

关于老员工的福利待遇提升问题，公司目前一直停留在原有的层面，未得到很好的改善，就是老员工没有新员工的薪酬待遇高，一直影响老员工的积极性。

老员工之所以能够在公司晋升，是因为他们在工作中不断地学习、按照公司的方针政策努力创新的工作、达成了公司在某阶段KPI考核指标才被提拔晋升，才获得到了公司上级领导的认可，然而空降的人员往往要比从基层晋升上来的老员工薪资待遇高出1.5~2倍，老员工本来想通过努力多拿点收入，然而这却打击到了员工的积极性。老员工在往上反馈时，某公司领导解释说“全国企业的行情都是这样，这件事不要再提了”，我觉得这个回答美中不足的意思是我们要想改变这种情况在公司内部是基本不可能的，也就是说我们也可以去跳槽到竞品企业，这样就会比目前现状要好很多?

大老板jiekesen最近也有提出冲量不浪费的观念，试想：空降的新员工/所长到任的区域/营业所大多是有问题或销售量较低的区域，上级部门对他们的下达绩效目标相对稳定且增速较快的老员工所辖区域明显偏低，但薪资待遇却比新员工的高出很多。新人等三个月/半年后业绩不达标又要被调整掉重新招募人员，周而复始进入了恶性循环(1。业绩不达标;2。为了快速提升业绩市场费用也投入很多-----基本比成熟区域费比高;3。公司白出了那么高的薪资待遇也没得到很好的收获)浪费了资源和时间。

老员工因为知道公司的KPI及各项考核，所以在市场费用的投入和使用中都会很节省(冲量不浪费)，并且可以利用良好的终端客情为公司节省很多费用，以致有很好的效益产出;新进人员前期要重新建立客情，而且为了达成目标投入的费用往往都会比较高。

公司一直在提倡提升团队凝聚向心力，公司要持续发展就必须从基本面上改善留才计划，稳住老员工的`心，不要只考虑新员工冷落了老员工结果弄得新进人员胜任不了工作老员工又离职另寻发展，最后得不偿失。

以上几点建议望公司领导考量。近几年来，在中共合肥市委，市政府的正确领导下，合肥市实施“工业立市”战略，实现了跨越式发展。然而，一些招商引资企业出现了“招工难”的状况。而合肥市职业学校的毕业生大都流向上海、苏州、深圳等地，即使学校再三动员，他们也不愿意到合肥的企业就业。究其原因：一是合肥的企业工资偏低;二是试用长达一年甚至一年以上;三是不安排住宿;四是没有员工食堂。员工所拿工资偏少，而在外租住房，用多花费较大，导致员工“招不进，稳不位”。

综上所述，为了让职业学校给招商企业输送更多的技能型人才，为合肥市的“工业立市”战略作出积极的贡献，建议市有关部门对现有企业进行检查，对员工工资福利待遇不达标的限期改进。

改善企业建议书4

尊敬的吴总：

您好!

我是__x，我对公司现存的一些现象感到费解，还有一些自己的见解又不知向谁提，只好又一次向吴总汇报。请您谅解!

“金融危机” 的突袭，使得每个公司都更注重节约成本，来赢得在市场上的生存能力。在公司的内一般是从工资和物资两方面入手，来实现节约成本的目的。

我们公司在节约成本的时候，可能只是在一条腿走路，我们公司实际也一直在为节约成本而大做文章。例如：公司的裁员、调整定额、部分原材料的替换和公司购置大量的机器投入。而忽视了物资的节约。

例如：一、面料变形的浪费

在以前的生产过程中，面料使用时发现底板有鼓包(面料的底板不平)，增加在裁面料时的操作难度先不做考虑。最主要的是因为面料底板有鼓包的话，再裁出的面料就会出现宽窄不一样，在热熔时出现大量的废品。出现鼓包的主要原因，无非就两种一种是：存放面料时用“十”字码垛的方法，再经过长时间的堆放，就会使面料出现鼓包;另一种则是：把面料码放在小的木排子上，长时堆放，挨着木排的几包面料会出现严重的鼓包。

二、面料使用时的浪费

在生产一个定单的时候，很多的时候会出现整包的面料用不完的现象，特别是一些小的定单，有时会把一包面料分成2到3断来用。如：020客户，和国内的纯毛的小定单。本来一包面料只有20个接头的，被分成2到3段的话，就是40到60个接头。对矮毛的面料来说，只要这个活上有接头，几乎就是一个报废品。这难道不是一种可以节约的浪费吗?

三、领料时的时间浪费

去库房领一种库存量小的面料的话，有时需要10几分钟才能找到。有时去领样品面料得需要半个小时。这为公司带来的，无疑就是需要一些员工来补充这些时间浪费。

我所看到的可能只是在公司大视野中小小的一角而已。又不是之处还请谅解。

__x

__年__月__日

改善企业建议书5

员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。更是员工的原动力!

你所在的企业都有哪些福利项目呢?

一、法定类：

社会保险、住房公积金、带薪假期。

二、保险类：

补充医疗保险、意外伤害保险、团体健康保险、企业年金、退休计划。

三、生活保障类：

员工餐厅、购房贷款、购车贷款、员工互助基金、日托、汽油费报销。

四、个人发展类：

员工职业生涯规划、员工培训计划、员工晋升计划、进修教育、图书阅览室。

五、补助类：

住房补助、结婚补助、生育补助、交通补助、通讯补助。

六、活动类：

员工活动、家庭日活动、员工聚餐、员工旅游。

七、员工俱乐部类：

健身俱乐部、足球俱乐部、篮球俱乐部、乒乓球俱乐部、象棋俱乐部。

八、身心健康类：

年度体检、健康顾问、EAP(员工帮助计划)。

九、公司层面类：

奖金、津贴、节假日/生日礼金、员工持股、员工股票期权、本公司产品优惠、利润分享计划、收益分享计划。

十、实物类：

篇3：企业改善建议

关键词：工业企业,销售人员,绩效考核

一、工业企业销售特点分析

工业企业产品专业性强, 技术复杂, 一般适用于特有的行业。所以, 购买者一般不具备识别其用途或者正确安装使用的能力, 而需要专业的人员去解说其用途或者指导使用。这就决定了人员推销是工业企业重要的销售促进手段。

销售是一个将产品变成钱的过程, 一般来讲, 工业企业的产品核心销售过程可分为五个步骤 (以下简称“五步法”) , 分别是:接近客户, 主要目的有:初步判断客户需求、初步了解竞品信息、推荐自己的产品及公司。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:预约拜访客户、推介项目。决策分析, 主要目的有:摸清资金流、决策流、信息流;熟悉关键角色作用;摸清关键角色对于竞品倾向性;制定进攻路线。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:分析资金流程、决策流程、信息流程;分析关键角色及关系、分析竞品关系及比对。需求把握, 主要目的有:把握个人需求、组织需求。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:分析个人需求、分析组织需求。促进购买, 主要目的有:让购买者组织认可、转化竞争对手、入围、了解竞品策略、认可公司。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易, 主要目的有:签订合同、履行合同。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。

二、工业企业销售人员绩效考核常见的问题

销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标, 但根据考核方式不同, 可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲, 过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位, 这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”;结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况, 比如:销售任务完成率, 这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况, 过程不作为重点关注对象”, 两种考核方式导致考核指标设置有所差别, 多数存在以下两个问题:

(一) 考核指标设计不科学

1、指标过多。

销售人员的考核指标有:销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等, 有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。

2、指标无法量化。

除了销售额、回款额等可量化的指标外, 其他指标比如:“新市场开发数量”如何界定?是新市场实现零销售?还是新市场销售增长率迅速提高。

3、管理工具操作复杂。

销售人员日常应用的管理工具, 比如:报告、报表、工作计划等, 操作起来比较复杂, 即使借助于CRM系统, 也是项工作量很大的工作, 每天占用的时间约1~1.5小时。

(二) 考核指标对销售促进效果不明显

1、销售额无太明显增长趋势。

考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致, 这就影响总体销售目标实现。一般的讲, 公司总体销售额制定后, 将会层层分解到每个部门, 最终由每个销售人员承担, 考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务, 但多数企业考核指标的设置偏离了初衷, 导致对销售额无明显的促进作用。

2、销售人员技能无提高。

考核指标一方面是企业考核的;另一方面是销售人员要做的, 指标设置实质上对销售过程关键点的控制, 如果销售人员完全按照考核指标工作, 其销售技能会不断提高, 成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学, 将无助于销售人员提高技能, 反而会造成误导。

3、销售人员无紧张感。

考核在一定程度上发挥着负激励作用, 如果达不到考核指标要求就要受到惩罚, 销售人员更应该对指标了如指掌, 随时关注自身指标的变化。不科学的指标设置使销售人员没有紧张感, 不关注指标的变化。

三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议

绩效考核的核心工作就是抓住本质, 然后控制关键点, 一般遵循的原则是:简单、有效。简单可以使销售人员不反感, 确保真实的沟通;有效才能确保目标的完成, 无效的考核方法将成为形式, 浪费资源。

(一) 转变思想, 将考核观念转变为辅导观念。

指标设置者要转变思想, 抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念, 而是要将考核指标作为工作的标准, 发挥作业指导书的作用, 这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受, 将来也容易推行与实施。

(二) 简化KPI内容。

绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制, 既然是控制关键点就可以通过KPI形式呈现, 对每类销售人员设置不同的KPI指标, 以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标, 切忌统一化、形式化。

(三) 固化绩效考核工具。

科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的, 一经使用就要求相关的资源配套, 同时要固化下来, 这样才能使被考核者的行为固化, 正确的固化的行为将大大提高成功的概率, 所以不要随意变动绩效考核工具, 但可以在其基础上适当的变动。

(四) 加强过程指标的监控与管理。

正确的过程是确保结果正确的重要因素, 所以要加强过程指标的监控与管理, 这样可以随时发现问题并阻止问题向坏的方面进一步发展, 同时使被考核者随时感受到考核者关注, 提高企业的归属感, 更重要的是起到了辅导与被辅导的作用。

参考文献

[1]蒋永国.建立绩效管理体系应处理好的几个关系[J].中国企业家, 2002.4.

[2]郑国铎.企业激励论[M].北京:经济管理出版社, 2002.

篇4：企业改善建议

关键词：中小企业融资环境建议

0引言

中小企业融资困难是由中小企业内外部融资环境不完善所造成的。目前我国大多数中小企业都渡过了创业的初级阶段，并进入了一个增长发展阶段，在此期间，企业融资结果直接决定着企业是否能持续发展壮大，因此如何改善融资环境，拓宽融资渠道，促进中小企业的健康发展已经成为当务之急。

1中小企业应加大内部改革力度，苦练内功。优化融资的内部环境

中小企业自身条件的不足是造成中小企业融资困难的一个重要原因，因此，优化中小企业融资的内部环境主要应从以下几方面着手：一是要按现代企业制度要求，进行产权制度改革，完善企业治理结构。二是要找准产品的市场定位，及时调整产品结构，不断提高核心竞争力。三是要约束盲目的投资扩张行为。中小企业在项目投资前应进行认真的市场调查和分析，多考虑不利的市场竞争局面，懂得节制和约束自己的行为。四是建立规范的企业财务制度，加强财务管理。五是要加强中小企业经营人才培养，全面提高企业经营管理水平。

2加大银行等金融机构的改革力度。强化银行竞争，促使现有商业银行逐步关注中小企业。为中小企业提供服务

2.1改革现有商业银行的产权结构及治理结构银行改革相对于企业改革，已出现很大的滞后性，并已对中小企业信贷融资造成不利影响。而银行改革的关键是银行等金融机构的产权结构和治理结构的改革。目前中小金融机构的改革思路应该是将发展民营银行和改革现有的中小金融机构结合起来，对现有的中小金融机构进行民营化改造，这是我国银行业产权渐进改革的切入点。对国有大银行应逐步进行股份制改革，并进一步进行股权结构调整。

2.2改进商业银行的组织结构商业银行特别是四大国有商业银行应改变以行政区域划分为总分行关系的组织模式，以价值链为核心，按不同客户对象进行划分，建立专门的中小企业贷款机构，实现银行结构扁平化，使商业银行的服务更加贴近中小企业。

2.3健全银行等金融机构内部的约束和激励机制银行等金融机构应注重约束与激励机制的创新，我们认为目前可以从以下几方面着手：一是建立独立审查人制度。推行客户经理制，并赋予客户经理相应的权限。二是推行中小企业综合授信额度，允许企业在有效期和授信额度内循环使用，加速资金周转。三是专门对中小企业贷款设定一定比例的风险损失率，以盈利补亏，增加金融机构对中小企业流动资金贷款的原始动力。四是在现有基础上合理下放对中小企业流动资金贷款的审批权限，下放全额存单质押贷款、全额保证金的承兑汇票签发权。五是合理简化贷款审批程序和审批环节。

2.4建立中小企业贷款监管体系为了了解掌握中小企业贷款的特点，应建立中小企业贷款监管体系，增设中小企业监管部门，实行不同于大企业金融业务的监管。在合法与合理的范围内鼓励商业银行调整战略，根据自己的核心竞争力积极开展中小企业融资业务，增加中小企业融资服务。

2.5积极鼓励成立专门服务于中小企业融资的民营小额信贷机构民营小额信贷机构的成立，可以打破四大国有商业银行垄断的银行业格局，促使股份制商业银行以及城市商业银行等中小银行调整市场定位，增加金融市场竞争力，强化金融机构向中小企业提供服务的能力，促进中小企业金融服务的改善o

2.6建立专门的中小企业信用评分系统及银企之间稳定的合作关系根据中小企业特点，建立专门的中小企业信用评分系统，广泛搜集企业各类信息，定量分析和定性分析相结合，综合全面评估中小企业的信用状况。同时应建立银企之间稳定的合作关系，实现金融机构信息共享，较好地解决金融机构与中小企业之间的信息不对称问题，对企业实行较好的监控。

3政府部门应积极扶持与引导，营造一个有利于改善中小企业融资状况，提高中小企业竞争力的社会环境

3.1建立健全中小企业融资和发展的法律法规体系，优化司法环境从构成我国中小企业融资及发展的政策法律体系看，虽然目前有关部门已颁布了《中小企业促进法》、《担保法》等法规，但整个政策法律体系显得原则而又单薄，执行时遇到了许多障碍和空白点。为此，我们提出如下建议：一是进一步制定《中小企业促进法》的实施细则，解决中小企业整体重要性和个体弱势的矛盾。二是修改完善(担保法》，引入动产抵押担保制度，扩大动产担保物范围，增强中小企业融资能力。三是及时出台《担保公司条例》，规范担保公司行为。四是建立再担保制度，积极营造债权流动化的环境。五是修改或撤消不利于中小企业融资发展，不符合市场经济原则的法律法规，进一步完善会计、统计、财政及税收等制度。

3.2构建中小企业政策性金融体系中小企业的先天不足，特别是其较高程度的不确定性，与银行等金融机构的风险偏好以及利润最大化的经营理念之间始终存在着矛盾，这一矛盾阻碍了银行贷款这种融资方式的有效利用。我们认为目前我国政府应做好以下几项工作：一是应成立中小企业政策性银行，有效实现为中小企业提供融资服务这一目的。二是建立政策性担保机构和再担保机构，促进中小企业信用担保业的健康有序发展。三是设立风险投资基金，建立政策性的中小企业投资公司，重点支持科技创新型中小企业。四是建立法制化与制度化财政弥补机制。向信用担保机构及再担保机构提供资金援助，担保机构或再担保机构先可用其预提的风险准备金进行自我补偿每年的担保或再担保损失，不足部分由财政弥补。

3.3建立多层次的资本市场一是建立多层次的、专门为中小企业服务的中小资本市场体系。它主要应包括二板市场和区域性小额资本市场。二是积极发展企业债券市场、长期票据市场、租赁、典当等融资工具，为中小企业提供多渠道的融资服务。

3.4成立专门机构全面负责中小企业事务建议成立专门服务于中小企业的部级单位，在各地设立分支机构，相对独立于政府，有效行使其权限，并授权其监督其他政府部门对中小企业的支持。

3.5政府应加强对中小企业人才培养服务政府特别是地方政府应加强以提高中小企业经营能力为目的人才培养服务。地方政府可根据当地中小企业的实际情况，委托高校对中小企业的高层领导、经营管理人员有目的地分期分批地组织培训学习，学习现代经营理念、经营策略、经济法规政策等。政府对中小企业提供人才培养服务，可有效地扶持中小企业获得管理资源，使中小企业在管理现代化和合理化等方面得到明显提高，也可解决中小企业人才培养资金和人力不足问题。

篇5：企业改善建议

1.3.3 已被采用、推广或以前已有的重复建议。1.3.4 在正常工作渠道被指令执行的建议。

1.3.5 已列入当年投资和费用支出计划，或已纳入企业节能降耗、降本减费、工艺优化等措施计划的建议。1.3.6 涉及企业长远发展的战略性、规划性建议。1.3.7 要求提高福利待遇的建议。1.4 工作机制 1.4.1 改善经营管理建议方式有两种：以职工个人名义提出；多个职工联合提出。1.4.2 改善经营管理建议工作按照“分级管理、公开透明”的原则组织实施，对建议的立项、采纳、评审、奖励情况等主要环节进行公示, 接受职工监督。1.4.3 改善经营管理工作坚持“职工的每一项建议都有价值”的理念，调动全体职工主动参与改善企

业经营管理工作的积极性，建立改善经营管理建议工作长效机制。1.4.4 建立主要领导负责、主管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的领导责任机制；建立企管部门归口管理，专业部门协作配合的责任共担及协调运行机制；建立“纵向到底、横向到边”的全员参与机制。1.4.5 建立建议项目立项审核标准，规范评审程序，经专家评审后，主管领导组织复核，建立建议项目常态化立项审核机制。1.4.6 建立建议项目的规范化运行机制。已立项的建议项目，组织有关人员，进一步完善方法、措施，制定详细具体的实施方案，落实实—3—施部门和实施责任人。1.4.7 建立建议后评估机制。建议项目实施完成后，分类分级进行实施效果和实施后净效益的评价认定。1.4.8 建立建议物质奖励和精神奖励相结合的激励机制。对于能够量化评价直接产生经济效益的建议给予物质奖励，对于不能量化评价的建议或没有采纳的建议以精神奖励为主，同时给予适当物质奖励。1.4.9 建立建议总结推广机制。做好建议项目分类分级的总结推广工作，定期筛选出具有推广价值的建议项目，分层面做好推广工作。1.5 分级管理 1.5.1 集团公司级符合以下条件的建议，纳入集团公司级管理。1.5.2 集团公司在职处级干部提出的建议。1.5.3 集团公司机关人员提出的建议。1.5.4 实施后前三个月净效益较为显著的建议，分板块标准为：勘探开发板块50 万元（含50 万元）以上，石油工程和公用工程板块30 万元（含30 万元）以上，基地服务板块20 万元以上（含20 万元）。

1.5.5 经济效益难以计算但社会效益十分显著的建议。1.5.6 可以在全集团公司范围内推广、成为某一板块或某一专业管理模式、或对经营管理及生产工艺技术有重大改善提升的建议。

1.5.7 集团公司级改善经营管理建议由二级单位和机关部门，按照本细则规定履行上报立项，实施后纳入集团公司级评审奖励。实施后前三个月净效益达到100 万元以上（含100 万元）等符合申报集团公司级建议的项目，由集团公司按程序上报集团公司，纳入集团公司级立项评审。1.5.8 二级单位级：未达到集团公司级建议标准的，为二级单位级建议。由二级单位按照本细则规定，本着“简便操作、公平公正、确保实效”的原则，研究制定具体管理办法

和实施细则并组织实施，明确组—4—织体系、工作流程、评审机制、奖励范围和标准、公示要求等内容。1.5.9 集团公司各二级单位，可以根据本单位管理幅度、管理深度等实际情况，在单位内部实行一级或两级管理。2 管理机构与职责 2.1 集团公司经营管理部是改善经营管理建议工作的归口管理部门，各级经营管理部门是本单位改善经营管理建议工作的归口管理部门。2.2 集团公司成立改善经营管理建议领导小组（以下简称集团公司领导小组），由集团公司主要领导担任组长，分管经营管理工作的集团公司领导担任副组长，成员由勘探开发、石油工程、公用工程、基地服务等业务板块管理部门，经营管理、计划、生产、财务、审计、科技、劳资、工会、安全环保、机关管理等相关业务部门领导组成，主要承担以下职责： 2.2.1 贯彻落实集团公司改善经营管理建议工作的有关制度和规定。2.2.2 审定集团公司改善经营管理建议实施细则。2.2.3 审定集团公司改善经营管理建议奖励方案。2.2.4 审定上报集团公司级建议项目。2.2.5 负责集团公司改善经营管理建议信息化建设工作。2.2.6 组织宣传推广在集团公司范围内具有推广价值的改善经营管理建议和典型经验。2.3 集团公司改善经营管理建议领导小组下设办公室（以下简称集团公司领导小组办公室），由分管经营管理工作的集团公司领导担任办公室主任，集团公司经营管理部主任担任副主任，成员由经营管理、劳资、财务资产、科技、规划计划、审计、工会、安全环保、生产管理、信息管理等相关业务部门领导组成，主要承担以下职责： 2.3.1 负责组织落实集团公司改善经营管理建议工作有关制度和—5—要求，组织制定集团公司改善经营管理建议实施细则。2.3.2 负责组织集团公司级改善经营管理建议项目立项、实施结果审核、净效益认定、评审和评估，提出奖励意见。2.3.3 负责指导集团公司各单位改善经营管理建议工作，协调、监督、跟催建议项目执行完成情况，研究并及时解决存在的问题，确定审计项目并组织实施审计。2.3.4 核增二级单位工资总额，用于二级专项奖励 2.3.5 负责集团公司改善经营管理建议工作信息化平台建设。2.3.6 负责对集团公司范围内具有推广价值的改善经营管理建议、典型经验和

实施成果进行宣传推广。2.3.7 负责组织集团公司级建议的推荐申报工作。2.3.8 负责对集团公司级改善经营管理建议评审专家库建设。2.4 各二级单位是改善经营管理建议工作的责任主体，要成立以主要领导为组长的改善经营管理建议工作

领导小组，建立健全覆盖本单位的改善经营管理建议工作机构，由经营管理部门归口负责并会同计划、财务、审计、科技、劳资、工会、安全环保等有关业务部门主要履行以下职责： 2.4.1 贯彻落实集团公司和集团公司相关管理制度，结合本单位实际情况，制定本单位实施细则，并组织实施。2.4.2 负责本单位改善经营管理建议项目的审核、立项。2.4.3 负责组织审查和监督本单位改善经营管理建议的实施情况，对实施效果进行检查验收，对效益较大的项目组织专项审计，对建议成果进行奖励。2.4.4 对本单位符合集团公司级改善经营管理建议的项目，推荐上报集团公司立项，纳入集团公司级管理和评审。2.4.5 负责收集提炼、宣传具有推广价值的改善经营管理建议典型—6—经验，并及时上报集团公司领导小组办公室。2.4.6 负责本单位改善经营管理建议项目向集团公司备案工作，按季度上报工作情况总结。2.4.7 负责本单位改善经营管理建议信息化平台建设和评审专家库建设。3 工作流程 3.1 改善经营管理建议工作主要有建议提出、建议审核立项与备案、建议项目的实施和监督、实施成果报告、实施成果的审核等流程。3.2 建议的提出 3.2.1 改善经营管理建议原则上以职工个人名义提出，职工联合提出的建议，每个项目的联合提出人不超过3 人，副处级以上人员提出的建议，以个人名义提出。3.2.2 建议人按照《改善经营管理建议表》(附表1 的格式要求，准确填写建议单位、建议人、职务、职称、建议名称、现状问题、改善重点、解决措施及预期效益分析等内容后，报基层单位改善经营管理建议主管部门（主管人）审查。3.2.3 基层单位改善经营管理建议主管部门接到职工提交的《改善经营管理建议表》，应对建议内容进行初步审核，按照建议受理范围，进行分类分级处理，并限时反馈是否采纳信息。对拟采纳的涉及内容不明确、实施方案不具体的建议，应向建议人说明并给予指导，由建议人重新修正或补充后再

上报，必要时组织相关业务部门和人员进行完善;对不予采纳的建议要向建议人说明原因。基层单位审核后，报上一级主管部门审核。3.2.4 建议项目的实施部门属非建议人所在部门或单位的，由建议人所在单位改善经营管理建议主管部门上报上一级主管部门审查后，分送至项目所在单位改善经营管理建议主管部门。—7— 3.2.5 改善经营管理建议项目实行随时申报，随时受理。3.3 建议的审核、立项与备案 3.3.1 职工提出的改善经营管理建议，经基层单位初审并确定采纳后，提交

上一级单位审核。按照分级管理要求，分别组织专家进行论证并分级立项。3.3.2 各级进行立项评审时，原则上应符合以下立项标准：效益性。建议被采纳后能够产生直接经济效益或社会效益，能够明显提高生产效率。先进性。建议者所提出的建议相对于原有的方案、措施、办法、流程等有所改进、完善和提高。可行性。建议所提方案、措施具有操作性，能够解决生产经营管理中的实际问题。3.3.3 二级单位拟申报集团公司级改善经营管理建议项目，按照相关分类要求由二级单位分类上报集团公司领导小组办公室，由集团公司领导小组办公室组织专家进行审核，纳入集团公司级改善经营管理建议项目立项。3.3.4 各级立项审核论证建议项目时，应本着及时、简捷的原则进行。对生产一线短周期项目，建立绿色通道，简化审批程序和环节，加强现场论证，快速组织实施。3.3.5 对采纳并立项的建议进行分级备案。各二级单位申报集团公司级建议项目，按季度汇总上报集团公司领导小组办公室备案，同时将本单位改善经营管理建议分级立项情况按季度汇总上报集团公司领导小组办公室备案。3.4 建议的实施与监督 3.4.1 各级各单位对确定实施的建议项目，需明确实施责任部门（单位）与责任人，制定具体的实施方案，认真组织实施，确保建议项—8—目实施到位，并及时将实施情况向建议人通报。3.4.2 建议项目涉及到投资时，执行集团公司、集团公司相关管理规定。对二级单位权限范围内的短周期类建议项目，由二级单位在计划内自行优化安排；对二级单位权限范围外的集团公司级或投资规模较大的二级单位长周期建议项目，按照投资管理程序论证审批后实施；对于各单位生产经营一线急

需解决问题所涉及的建议项目，实施后预期能够产生明显经济效益的，由投资计划管理部门按照特事特办原则尽快组织实施。3.4.3 各级归口管理部门对建议项目实施进行过程监督，协调有关专业管理部门对实施项目加强技术指导和支持，及时解决实施过程中的疑难问题，确保建议项目顺利实施。3.4.4 集团公司领导小组办公室将组织相关专家对集团公司级建议项目进行全过程监督。3.5 建议实施成果报告 3.5.1 基层单位实施部门在建议项目完成后，应填写《建议项目执行报告表》（附表 2），汇报项目实施后净效益，并附《改善经营管理建议表》报基层单位负责人审查后，逐级上报审核。3.5.2 各单位改善经营管理建议主管部门接到《建议项目执行报告表》后，按照分级管理要求，应会同财务、审计等有关

部门核查其实际净效益计算的正确性，并按照本细则中规定的奖励标准拟定项目成果奖金，《建填写议项目成果奖金核定表》（附表 3）连同，《建议项目执行报告表》报本单位负责人审核。3.5.3 集团公司级改善经营管理建议实施成果，经二级单位初审后上报集团公司领导小组办公室，由集团公司领导小组办公室负责组织有关部门进行审核确认，提出奖励意见。3.5.4 二级单位改善经营管理建议奖励情况，由二级单位按季度上—9—报集团公司领导小组办公室备案。4 奖励 4.1 奖励方式 4.1.1 改善经营管理建议分为物质奖励和精神奖励相两种方式。依据建议实施后所产生的经济效益和社会效益情况，按照净效益大小给予物质奖励；以通报表彰等方式对建议人进行精神奖励。4.1.2 物质奖励。设立实施成果奖和优秀建议奖。4.1.2.1 实施成果奖。对于实施后带来明显经济效益的建议，按照效益大小给予实施成果奖励。4.1.2.2 优秀建议奖。对于因条件限制未予实施，但预计实施后能够带来明显经济效益和社会效益的建议，以及实施后经济效益难以测算但社会效益显著，有效提升管理水平，具有推广价值的建议，给予优秀建议奖励。4.1.3 精神奖励。对改善经营管理建议，在进行物质奖励的基础上，以各级文件方式予以通报表彰，组织交流学习；对建议人颁发荣誉证书，并作为职称评审、业绩考核、评先树优、职务晋升等方面的参考因素。4.1.4 对组织开展改善经营管理建

议工作做出突出贡献的单位和个人，由集团公司和二级单位分别给予奖励。4.2 奖励范围 4.2.1 集团公司改善经营管理建议的奖励范围包括处级及以下在岗职工，其中处级人员所提建议纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励，作为年终业绩考核参考因素。4.2.2 涉及投资 3000 万元以上（含 3000 万元）的改善经营管理建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励。4.3 奖励标准 4.3.1 集团公司原则上按单位工资总额和劳动报酬总额 0.5% 的—10—额度,对改善经营管理建议进行专项奖励。其中总额度的 60%用于二级及以下层级项目奖励，由集团公司领导小组办公室协调，一次性核增二级单位工资总额，二级单位也可根据单位实际情况通过盘活存量工资总额、完善激励机制等方式进一步加大奖励力度；总额度的 40%用于集团公司级专项奖励。推荐集团公司级的建议项目，由集团公司进行奖励。4.3.2 集团公司级建议奖励标准。4.3.2.1 实施成果奖标准：持续带来经济

效益的单个建议项目，奖励原则上不超过实施后前三个月净效益的 5%;一次性带来经济效益的单个建议项目，奖励原则上不超过实施后一次性净效益的 5%。单项最高奖励额不超过 10 万元，按效益情况分为三个等级，其中一等奖 5-10 万元；二等奖 3-5 万元；三等奖 1-3 万元。4.3.2.2 优秀建议奖标准：分为三个奖励等级，由集团公司领导小组办公室组织专家评审确定。其中一等奖 5000 元，二等奖 3000 元，三等奖 2000 元。4.3.2.3 优秀组织单位和先进个人奖标准：原则上优秀组织单位奖每个单位不超过 4 万元，先进个人奖控制在每个人 1000 元以内。4.3.3 二级单位级建议奖励标准 4.3.3.1 二级单位级奖励标准由各单位自行研究确定，其中实施成果奖原则上单个项目奖励不超过项目实施后净效益的 5%，单项奖励额度不得超过集团公司级标准，奖励情况报集团公司领导小组办公室备案。4.4 奖励实施 4.4.1 集团公司级建议项目奖励程序：集团公司领导小组办公室组织净效益评估确认，组织专家评审提出奖励等级和奖励额度等奖励意见，进行网上公示，集团公司领导小组审批后核增二级单位工资总额，由二级单位发放到相关人员。4.4.2 二级单位级建议项目奖励程序：由二级单位研究