中小型国有运输企业营运能力探究——以B公司为例

一、前言

随着汽车客运市场竞争形势不断加剧, 公路客运与高铁、航空等交通运输方式之间的竞争愈演愈烈, 特别是与高铁飞速的竞争日趋白热化。面对激烈的竞争和挑战, 中小型运输企业要想在激烈的行业竞争下立足, 保持未来能够可持续发展, 就必须不断地深化改革, 探索企业长远的运作机制。2013年以来, 面对经济社会发展信息化的大趋势, B公司信息化工作正式拉开序幕, 从社会服务、售票系统、安全智能报班、ERP等项目入手, 旨在利用信息化技术达到节约运营成本、管理员工、即时统计运营成本及员工薪酬等。目前已实现多站联网售票、网络售票、自助售票取票、移动售票和自助查询功能, 全面完成了以公众出行为目标的信息化开发工作。与此同时, 以覆盖市县的短途客运公交化极大方便了市民的出行需求, 建成连接高铁的综合客运站更实现了综合交通的无缝对接[1]。

二、B公司的营运现状分析

(一) 公司情况概述

B公司注册资金9000万元, 资产总额3.9亿元, 职工近1500人, 经营范围包括道路客运、汽车维修、驾驶员培训、职工医院、现代物流、城际公交、城市候机楼等。

现拥有2个国家一级汽车客运站 (长线客运中心站、综合型客运枢纽) , 2个国家二级汽车客运站 (汽车南站、辖区县城客运站) , 营运客车500多辆, 营运线路150余条, 其中:公营高级客车85台, 省内外班线15条。通往达省内各地及江、浙、陕、沪、京等省市, 日发班1100班次, 平均日发送旅客近2万人次, 位于全省前列。同时B公司还参股、控股经营G市某个现代物流公司、客运北站、城际公交以及飞雁快客等单位[2]。

(二) 产能不足

受经济环境、社会结构以及人们生活观念改变的影响, 公路客运行业面临着巨大的发展危机。而具体到B公司, 不仅仅要面对整个行业的困境, 还有其自身的管理问题、人员结构、职工工作能力与积极性不够等诸多问题。要想在危机中寻求发展, 必须深刻剖析所面临的困境及其原因。在深入调研的基础上, 发现B公司当前发展所面临的困境主要有以下三个方面:

1. 现有生产业务发展乏力

公司主营业务是公路客运, 但近年来客运量并未明显增长, 与整个城市持续增加的客运量相比, B公司客运量的增幅明显要小得多。而油燃料价格上涨, 成本增加, 加之国有客运企业履行社会责任义务的需要而不能随意提高票价等原因, 导致其在公路客运业发展乏力。

2. 生产经营创新能力不强

公司现有的生产经营创新项目包括汽车运行线路的规划及开发、引进新型节能汽车进行汽车更新、管理方式和服务模式的创新等。以对汽车运行的线路规划能力为例, 随着铁路、民航对省外客运量的冲击, 原有的部分跨省线路应当进行重新规划, 比如从本市到武汉汉口的班次来看, 全年发车219班次, 客运总量为1792人次, 平均每班次不足9人, 显然到汉口的开通班次偏多;省内线路因市场份额已经相对固定, 各个客运公司已经拥有各自相对固定的客源, 市场需求与供给基本持平, 公司未能在市场饱和之前适时地发现商机。由此可见, 公司在开发现有业务的潜在市场, 及时减少已亏损业务, 合理组合跨省、省内跨市、市内运行线路, 优化配置资源的能力有待提高。

3. 油燃料价格上涨

近年来, 原材料特别是燃油价格的持续上涨, 加之班线客运盈利水平不断下降, 企业的创利能力不足, 导致主营业务成本不断增加, 致使公司发展面临较大的困境。按照正常情况, 每辆客车每100km消耗20L左右的燃油。以到合肥为例, 两地相距约154km, 一辆客车往返308km, 需耗油61.6L, 加93号汽油 (从5.83元/L涨到6.13元/L) 为例, 每辆客车往返合肥一次成本大约需增加18.48元。日益上涨的油燃料价格使得公司的运营成本增加, 而票价相对固定, 不能随着成本上涨上调, 由此导致利润下降。

(三) 收益现状

公司营运的成本主要有人工成本、基础设施建设投资、生产性投资、税收等。如在2007年至2011年, 公司用于提高职工工资待遇约4000万元;用于站场改造、公营车辆购置、新项目建设超过5000万元;投资参控股企业股金1100万元;偿还银行贷款1800万元;2011年上缴税金251万元, 较前几年均有明显的增长。目前, B公司将资金投入到综合客运站的基础设施建设中, 资金缺口较大。从实地调研中了解到, 公司目前的资金来源主要有客运业务收益、旅游公司 (包车业务) 、小件快运、驾校培训、参控股公司的分红收入、资产类收入 (如处置废弃房屋、废弃车辆等固定资产的收入) 和补贴 (市交通运输局拨款) 等。融资渠道主要是项目贷款, 银行借款, 如:为了建设客运综合站, 公司向银行贷款5000万元 (5年内基建) 。此外, 参控股公司的运营状况处于正常运营状态。在多次油料涨价及运营车辆增加的影响下, 公司车辆运营成本大幅上涨, 导致营业利润处于较低的水平, 而且公司各项管理费用的增加导致了净利润的相对减少。因此如何降低成本, 提高利润, 是汽运集团管理者面临的一个重要问题。

(四) 财务机构设置

目前, B公司财务方面的机构设置了计划财务部, 主要负责机关的报销, 二级单位的账目核算, 外部单位的结算往来, 其中与二级单位的往来, 依托“内部往来转账单”, 实行报账制, 直接拨款到南站、北站、职工医院、稽查站、稽核站、售票中心和物业公司这七个二级单位的科长账目。对于财务管理方面, 在调研中还了解到, B公司的财务预算机制是各个部门有主营目标考核计划, 主要是为了控制使用费用, 预算机制不是很完善。

与此同时公司, 公司的财务结构不合理, 财务结构和岗位设置依然沿用了过去的标准, 并没有随着公司的发展进行调整, 目前仅可以满足基本的核算、资金拨款使用的需要, 在资金融资、税务筹划、财务监督、决策等方面缺少财务的平台支持。财务方面的档案保管方式繁杂, 查询时手续繁琐, 缺少科学的管理方式, 无论是纸质档案还是电脑文件都没有进行科学的系统管理。

三、提高B公司营运能力的建议

(一) 加强基础建设投资

经过各方的共同努力, 综合客运站项目2015年上半年已完成投资1800万元。其建设资金来源主要是交通运输部公路客运站建设专项资金补贴3000-4000万元、省交通运输厅补助1200-2000万元、企业自筹约为3000万元, 但该项目的投资概算约为1.7亿元, 即使从银行贷款了5000万元, 现仍然有5000-6000万元的缺口, 数目较大;县客运站目前新建客运站规划及选址已得到县政府批准, 设计规模为一级客运站, 争取列为区域性综合枢纽站, 该站计划总投资为4500万元;完成驾校综合教学楼的建设, 逐步加大对驾校的资金投入, 添置教学车辆、设备等设施, 增设招生网点。积极争取扩大在飞雁快客公司的股份, 形成相对控股, 寻找切入点, 托管城际公交公司, 本着互利共赢的原则, 力争与股东各方达成一致, 形成托管协议, 健全机制, 规范管理。力争恢复现代物流公司的正常营运, 在中心站小件快运快速发展的基础上, 扩大货物运输规模[3]。

(二) 加强财务部门团队建设

公司要加强财务人员业务能力的指导, 定期组织相关培训, 提高在编财务人员的适应准则变化方面的专业知识。财务人员可以每个月建立一个明细工作表, 把常规性的工作, 比如报销流程、借款流程、现金盘点、固定资产盘点、开具发票流程、岗位人员交接流程等纳入计划表并按照规定严格执行。招聘财务人员时必须严格筛选, 不符合职位要求的人员坚决不能录用, 同时加强现有职工岗位的考核, 明确各人的职责分工, 定岗定编, 合理设计财务架构。财务部长的职能是掌握各种相关规定的税务核算、以及档案的整理保管, 分配人员及西宁债权管理, 确认现金核算及发票管理往来对账。

出纳负责现金收支、银行存款收付以及其他应收管理日常收付报表;费用管理有市场费用管理和办事处经费管理 (含办事处费用审核) ;资金管理包括资金预算、银行报表综合授信其他银行所需;结算是指结账管理 (含成本核算) 。

(三) 构建全面的预算管理体系

预算管理是企业财务管理的核心, 结合B公司目前财务预算机制不够完善的状况, 建议其能够重视财务预算, 建立相应的财务预算管理体制, 实行全面预算管理。具体如下:年末对下一年度的资金预算制定相应的计划, 月末对下个月的资金制定相应的计划, 按照年度战略经营目标, 逐步逐项列出需要的投资、支出等, 保证每个时间节点都按照目标实施。将经营目标落实到下属的相关单位, 各个单位再把指标分解到下一级单位, 做到每个级别每个部门都有预算指标。

年度预算分解落实到每个月, 并且要保证先审核后执行, 由财务部门列出费用支出考核明细表, 实行责任主体一级对一级负责的预算控制体系, 将战略目标最大限度落实到基本经营单位, 通过引入经济增加值考核, 将经营重点转变为重视提升公司的价值, 以优化考核指标体系。

(四) 完善绩效与采购的考核机制

全面推行绩效管理, 实行以生产任务和安全为主的考核机制, 切实体现“多劳多得”的公平竞争局面。各生产单位结合往年目标, 确定合理的生产任务基本指标和绩效指标, 基本指标必须保证基本生产任务的完成以及成本控制, 杜绝出现亏损和超支现象, 绩效指标为上浮指标, 年浮动率原则上不得低于10%, 同时领导班子相应实行基本年薪和绩效年薪, 具体兑现办法由公司另行制定执行。合理确定职工薪酬, 职工增资额度应与所属单位绩效指标挂钩, 对乘务员、驾驶员岗位提高薪酬待遇, 对特殊的专业性人才可以比照中层岗位确定薪酬。

实行统一采购制度, 明确采购程序、内容和领用管理, 进一步压缩运输和管理成本。公司范围内固定资产、低值易耗品、生产资料、办公用品、劳保用品一律纳入集团采购范围, 重点推行车辆保险、轮胎、润滑油、滤清的统一采购与管理, 并实行车辆统一加油、定点维修制度, 组建专门机构负责统一采购, 明确采购纪律, 加强采购监督, 确保物品或生产资料的质量, 确保低价优质。进一步压缩管理经费, 取消非生产性单位业务招待费指标, 生产性单位下调指标数额, 对机关业务招待费、办公费、差旅费、车辆修理费进行包干控制[4]。

四、总结

B公司在积极巩固已有生产业务的基础上, 不断探索新兴生产业务, 在行业的激烈竞争和严峻挑战下, 取得了相应的发展, 但其营运能力还需进一步提升。为了防止风险, 逐项落实财务管理中出现的问题, 认真分析企业各项业务运行情况, 要求所属各单位提高风险意识。建立有效的财务管理风险防范机制, 在全公司建立财务风险事项动态月报制度, 加强对逾期资产的防范和清理工作;通过加强对决策的支持能力、对经营活动的反应能力、对经营风险的控制能力等财务管理能力, 从而充分发挥财务管理在企业管理中的引领作用, 提升财务资源配置及资源集约化管理水平。

摘要：交通运输行业是社会、经济交往的重要模式, 是我国国民经济不可缺少的重要组成部分, 其对于商务、旅游等其他经济部门的发展起到不可或缺的支持作用。但是, 自国务院2009年初开始实施成品油缴税改革, 取消以往在成品油价以外征收的航道养护费、公路养路费、运输管理费等六项收费, 使得中小型国有运输企业原本可享受国家政策补贴优惠的优势不复存在, 并且随着高铁、航空运输方式的急速发展, 使得中小型国有运输企业面临着十分严峻的生存发展问题。要想更好的发展, 就要探索企业营运模式上的问题, 并选择适合企业类型的经营战略, 不断提高企业的可持续发展以及面对市场变化的自身竞争力。

关键词：交通运输,营运能力,内部控制