如何招到不易跳槽的员工

关键词： 跳槽 时机 员工

如何招到不易跳槽的员工（精选5篇）

篇1：如何招到不易跳槽的员工

如何招到不易跳槽的员工

中国儒商，生财依靠三大 法宝：第一是人才，因为商道的本质就是投资于人，这里的“人”，主要指的就是自己的部下；第二是时机；第三是“仁”。意思是：懂得经商的人，要善于选择人才和选择时机，有了这两个因素，再加上足够的“仁”，便可以无往而不胜。可见，能干的、不易跳槽的员工对于老板和企业发展是何等重要。

猛然提到“不易跳槽”的人，给我印象是：“无能的人”、“没本事的人”，因为人往高处走，没本事才扒窝呀。可是仔细一想，中国最有能力的人不也是“不易跳槽”的人吗？比如以杨元庆为代表的联想人，以赵杰、鲁勇为代表的华为人，以及以霍建宁、周年茂为代表的李嘉诚的人。这三家企业用什么手段将一大批“不易跳槽”的人招入旗下呢？

柳传志答到：很简单，我自己是孝顺父母的孩子，而我也是“不易跳槽”的员工，于是，我刚刚担任领导的时候就招入了，“孝顺父母和长辈的杨元庆”。如今，杨元庆又招聘孝顺的员工加入联想集团，如此循环下去，“孝顺”就成了联想的员工基本操守。

其实，如果你到这三个企业的员工父母那里去看看，你会发现。这些家庭，不论是有钱的、没钱的、城市的或者农村的，这些企业的员工长辈都是物质丰盛，笑口常开，精神愉悦。因为这些企业在招聘的时候，就已经把“孝顺”作为企业文化和招聘条件。这说明，员工孝顺，他爸爸妈妈才会快乐。因为一个孝子是不会为了自己的享乐，而抛弃自己的父母；进一步分析，一个孝子参加工作以后，他会自动地把对父母的孝心，用到自己“老板”和“上司”身上，即使遇到天大的委屈，他们也不会轻言跳槽。

5年前，德国著名家居品牌欧倍德德国总部人力资源经理，委托我到贵州大山深处，去看望一位进入最后一次面试“候选人”的父母。这家德国公司老板也和我们中国老板都有一个心愿，就是招聘“不易跳槽”，“能力非凡”的员工。

结果，我用照相机记录下来的，和这位“候选人”表述的完全二样。这位30多岁的留德法学博士年收入大约是6万欧元，如果这次应聘成功他的年薪将达到20万欧元。然而，曾经砸锅卖铁将他供出来的爸爸妈妈，如今却债务缠身，尽管辛勤劳作，但依然生活在贫穷之中。他们住在破旧土坯房中，整日里唉声叹气、愁容满面，一日三餐都成了问题。这位候选人自己生活在城市的天堂，而他的爸爸妈妈却生活在地狱。

招聘结论不言自明，“这家伙是个混蛋”。

从此，这位来自贵州，生活在欧洲大城市的法学博士，好梦结束，因为他“不孝”。为此德国人一共花了2.3万民币，德国人傻吗？德国人的招聘成本高吗？

德国招聘经理说：如果一个员工对自己的父母都不愿意承担责任，那么，这个人对自己的老板也不会承担责任。如果把权力交给这种人，灾难也就降临到这家德国公司了，这种人简直就是灾星啊！由此看来，花2.3万成本将灾难挡在门外，简直是太便宜啦。

而今天我在总裁班里所见到的小老板们的想法却“刚好相反”，这也是小老板之所以成不了大老板的原因所在。

可是，“孝子”能够创造“工作绩效”？这就引导出了，上述三家企业员工的另外一种品德，就是“不花钱办事”和“花小钱办大事”。什么？什么？“不花钱办事”也算品德？下面我们做个推论。

首先，“不花钱办事”算不算这个员工很有办事能力呢？答案：没错！

第二，长期坚持“花小钱办大事”的员工是不是“忠诚”于企业呢？答案：也没错！第三，一个忠诚的员工是不是“不易跳槽”的人呢？答案：是。

基于对父母的孝顺，任正非曾动情地写了一篇文章叫“我的父亲母亲”，他写到：爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量可以说是一个乡村教育家。妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一生的一个普通得不能再普通的园丁。任正非的这篇《我的父亲母亲》，被一国外友人译成了德文、法文、日文、英文、西班牙文让员工传阅，他们认为任正非是真正的孝子。的确如此，任正非的父母是满面红光、精神矍铄、乐于助人、生活富足，儿孙孝顺。结果，他把员工是否孝顺与升迁挂上了钩，这一下激励了一批华为员工，请假回家突击给爸爸妈妈洗脚、捶背，然后写文章、发照片表达对父母的挂念。

李嘉诚说：在企业创立之初，最希望得到忠心耿耿、忠实苦干的人才，分析下来李嘉诚决定招“孝顺”的人，因为李嘉诚就是大孝子。例如：李嘉诚的心腹上海人盛颂声和潮州人周千和就是一对大孝子。他们从20世纪50年代就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江公司劳苦功高的元勋。

霍建宁毕业于香港名校港大，也是一位孝子。李嘉诚很赏识他的人品和才学，1985年委任他为长实董事，两年后提升他为董事副经理。是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任本港最大集团的要职，在香港实为罕见。从李嘉诚如此器重他，霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等相加，他的年收入大约在1000万港元以上。另外，霍建宁还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负培育李氏二子李泽楷的职责。

与霍建宁任同等高职的少壮派，还有一位叫周年茂的青年才俊，他的父亲是周千和。1985年他被擢升为董事副总经理，很快他深孚众望，得到公司上下一致好评。周年茂外表像书生，却有大将风范，临阵不乱，该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚感到放心。李嘉诚的左右手，还有一个显著的特色，就是聘用了不少“洋人”，这些洋人也是孝子。有位评论家说：“李嘉诚的身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。他的内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩。”也有人说：李嘉诚的事业是一批孝子和贤能老臣打下来的，而这些人是挖也挖不走的。

关于“不易跳槽”员工的重要性，李嘉诚说：一个老板打拼10年下来，如果他的身边连十几个老员工都没有，那这个老板就危险喽！这句话的意思是：老板也要忠诚于自己的部下，不能“吃独食”，对待部下要有诚意。

儒学大师朱熹在《大学》中讲到了“诚意”，他说：有诚意才能，交流、共事或生活，不然的话，就只能伪饰或欺骗。可是，欺骗的人，他能骗得了别人，可骗不了自己，而且自欺欺人的人将会失去更多。

篇2：如何招到不易跳槽的员工

如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的，就算干得不错了，这已是大家的共识。经营业绩上佳的公司的经理一般能做得比这强，这大概是他们及其公司能够鹤立鸡群的原因。

然而，在选择员工时，大多数公司做出正确选择的机会甚至达不到50％。选择员工的程序不完善，经常与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。

三步法是一套选择员工的逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广大，你都会令人刮目相看。

归纳分析

第一步是归纳分析。即归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对后续两个步骤，面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了依据。

这个过程使你提前知道什么人最适合填补的空缺。这是整个选才过程的关键，却最易被忽视。

第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满足什么需要？希望达到什么结果？

结果与成效含义近似。岗位职责描述仅能反映活动，而这些活动很可能是用来掩饰员工手忙脚乱和不称职的“烟幕”.显出忙碌的样子太容易了，打电话，开会，写报告，询问陨。这些活动却未必能带来成效。

所有工作都可以定量。即使象研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。方法之一是，为工程师确定一个目标，如在12个月内设计出三个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。

审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单办法。方法之一是假设一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？

在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的才能已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。

有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。而有时，你的可能太低。

期望一旦确定，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。

成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。

某个职位的成功模式的种类取决于对工作表现有多少种期望。第一种工作期望都应至少对应一种成功模式。

在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。

每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，什么样的个性？展现给外界什么形象？如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。

研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估“合拍”的求职者的标准。

面试

面试的基本前提是求职者将来的工作表现会跟过去相同。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，也就大体知道了他今后的工作表现。

面试时，应该超载个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们、他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。

成功完成面试的最好办法是利用分析阶段的成果，即明白对候选人的要求。他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有分析阶段，面试就成一般对话了。

面试前，要决定你将花多少时间调查候选人哪些方面经历。相对于有丰富经验的人员而言，跟年青人谈话时应该更注重于他们的教育背景。对经验丰富的专业人士，则应深入了解最近几年取得的成绩。

面试过程中，首要任务是让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。

面试的成功建立在八二原则上，即80％的时间是候选人在说话，而20％的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。

很可能，你要对付的是精明教练的候选人，他们看过有关如何取得面试成功的书，甚至专门修过这类的课程。他们懂得如何捕捉线索，然后随机应变。不要为候选人提供任何提示或线索。要是你不是在提问题，而是在回答问题，你就无法控制面试的方向了。

不要问能用“是”或“不是”来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果较好。诸如“你喜欢上一份工作吗？”这类问题是封闭性的。你很可能只会得到

一、两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了：“你喜欢上个工作的哪些方面呢？”

评价

在面谈及找出合适的候选人之后，就应该对他们做更仔细的评价。把最后的人选与分析析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之间再进行比较。

分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征，是否完全具备，或不太具备，还是不能确定？

在比较两个最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，将由此而得到的整体印象与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位哪些方面比另一位强。

与证明核实情况。可提供证明的人很多。如果与你谈话的人给你提供很多人的名字，核实情况可能会持续很长时间。一旦你认为完全了解每位候选人，了解到他们是否真象他们所说的那样，觉得他们能适应工作，这一过程可以结束了。

核实情况时提的问题可以比面试时直接一些，但是，你仍然要注意同样的原则，避免提可以用“是”、“否”回答的问题。下面这个问题就不错：“你愿意重新聘用他吗？”接着问“为什么？”或“为什么不？”

篇3：如何招到不易跳槽的员工

关键词：员工跳槽行为,演化博弈,趋势分析

一、引言

智联招聘发布的2013职场人跳槽调查报告显示, 2013年2月份智联招聘数据库内标注已离职状态的用户占比为42%, 3月份这一数据已攀升至了57%。 调查显示, 超过6成的职场人有过跳槽经历, 35%的过去没有跳过槽的职场人目前也已经有了跳槽的打算, 而看起来绝对稳定的没有跳槽经历且短期内也没有跳槽打算的职场人仅占3%。[1]本文试图基于演化博弈角度, 研究企业和员工在群体层面对待跳槽问题上不同行为的博弈演化过程, 分析企业和员工的演化趋势和演化稳定策略, 对于企业管理者减少跳槽提供对策。

二、员工跳槽行为的演化博弈分析

1、演化博弈论简介

演化博弈论 (Evolutionary Game Theory) 是把博弈理论分析和动态演化过程分析结合起来的一种理论。[2]所谓演化博弈, 即在对抗力量的冲突中寻求秩序和平衡, 使企业与员工通过群体之间相互模仿、不断试错的动态过程, 达到有利于自身的最优决策。[3]

2、企业员工跳槽行为的演化博弈模型构建

假设员工为企业创造的收益为 π1, 当前企业支付给员工的劳动报酬为 π2, 员工因跳槽可获得的收益为R, 员工因违约行为得到的处罚为W, 企业实施监管所付出的成本为C, 企业为了留住员工所实行的激励支出为M, 员工跳槽给企业带来的损失为S。 设企业的策略空间为{S1, S2}, 员工的策略空间为{S3, S4}。 建立企业和员工博弈的收益矩阵如表1:

为了计算S1和S2的期望收益, 将企业表示为F, 将员工表示为S, 计算如下:[4]

企业群体的平均期望收益为:

员工采取策略S3和S4的期望收益分别为:

员工群体的平均期望收益为:

有限理性的行为主体有一定的统计分析能力和对不同策略收益的事后判断能力, 收益较差的行为人迟早会发现这种差异, 并开始学习模仿另一类行为人, 因此行为人的比例是随着时间变化而变化的, 是时间t的函数。[5]

(1) 企业群体“监管”比例的复制动态方程及演化稳定策略

企业的复制动态方程为:

对式 (1) 进行一阶求导得:

演化稳定状态要求F' (q*) <0。 利用式 (1) 、 (2) 对企业群体博弈的演化稳定策略分析如下:

若, 则F (q) ≡0, 这意味着所有平衡点都是稳定状态。

若, 令F (q*) =0, 得q1*=0, q2*=1是q的两个稳定状态点。 对M+C的不同情况进行分析:显然, M+C>0,

若 M+C0, F' (q2*) <0, 所以q2*=1是动态复制系统平衡点;当时, F' (q1*) <0, F' (q2*) >0, 所以q1*=0是动态复制系统平衡点。

若 M+C>W, 则, 恒有, 只有当q1*=0时, F' (q1*) <0, 所以q1*=0是唯一的演化稳定策略。

将上述3种情况用图1表示动态趋势和稳定性。

(2) 员工跳槽演化稳定策略

同理, 可得员工群体“跳槽” 比例的复制动态方程为:

对式 (3) 进行一阶求导得:

利用式 (3) 、 (4) 对员工群体博弈的演化稳定策略分析如下:

若, 则F (p) ≡0, 这意味着所有平衡点都是稳定状态。

若, 令F (p) =0, 得p1*=0, p2*=1, 对R-π2进行分析:

1) 若R-π2<0, 则, 恒有, 只有当p1*=0时, F' (p1*) <0, 所以p1*=0是唯一的演化稳定策略。

2) 若00, 所以p1*=0是动态复制系统平衡点;当时, F' (p1*) >0, F' (p2*) <0, 所以p2*=1是动态复制系统平衡点。

3) 若R-π2>W, 则, 无解。

将上述3种情况用图2表示动态趋势和稳定性。

三、演变趋势及对策

其一:当R-π2<0, 即R<π2, 则p1*=0是唯一的演化稳定策略。 这就是说, 如果员工跳槽所获得的收益小于当前的工资水平时, 员工会选择“留任”。 这是基于员工行为选择是出于自身效用大小考虑的, 当企业付出高于市场的工资时, 从根本上打消员工跳槽的动因, 员工才能抵挡住来自外部企业相对更高工资的诱惑, 从而选择留任。

其二:当M+C>W, q1*=0, 人力资源管理有可能陷入瘫痪局面, 甚至严重影响生产经营的正常进行。 为了避免这种局面的产生, 在企业为留住员工所实行的激励支出预算一定的情况下, 一方面, 企业应尽量减小监管成本;另一方面, 企业可提高员工违约跳槽的罚款金额。

其三:当0

四、结语

中国著名企业家阿里巴巴集团主要创始人马云在谈员工为何辞职时说:员工的离职原因林林总总, 只有两点最真实:一是钱, 没给到位;二是心, 委屈了。 这些归根到底就一条:干得不爽。 对员工来说, 跳槽是为了利益。 对于企业而言, 由于技术的专用性和劳动力市场的非出清特征, 企业不适合频繁地招聘员工。[6]因此, 面对员工的跳槽行为, 企业管理者一方面应该作自我反省, 反省自身的管理制度是否存在不妥, 另一方面, 站在员工角度考虑, 分析员工跳槽的动因, 并采取积极措施降低员工跳槽率。 为此, 应做好以下几方面工作:

1、完善企业内部管理机制

企业应完善管理制度, 建立好相应机制, 如:人才流失预警机制、激励和约束机制、绩效评估机制以及人才储备机制等。 首先是激励机制, 应分别从物质激励和精神激励两方面进行。 物质方面, 提高留任者的收益和福利待遇, 改善员工的经济水平; 精神方面, 给员工适当的权利, 适时提供升迁机会, 帮助员工实现自我价值实现。 其次, 对于员工的约束机制也应健全, 如规范聘用合同, 适当提高员工跳槽的离职成本和适当加大惩罚力度, 惩罚措施越严厉, 跳槽后员工遭受的损失越大, 跳槽行为越不容易出现。

2、加强与员工的信息沟通

企业应强化与员工的信息沟通, 加强双向沟通, 注重员工需求, 加大留任者的期望收益, 提高员工福利待遇, 同时, 也应告知员工跳槽会带来相应的惩罚和损失的信息。 此外, 企业应重视员工的培训和开发工作, 通过培训, 提高员工的工作能力和素质, 促进员工的工作绩效, 增加员工在企业的发展机会, 从而使员工选择继续留任企业。

3、积极建立良好企业文化

企业文化具有凝聚作用, 能够提供凝聚力和向心力。 好的企业文化具有精神的魅力, 能够吸引并留住人才。因此, 企业应以人为本, 塑造企业“员工第一” 的管理文化, 避免论资排辈、拉帮结派、散漫官僚这种制约员工创造力、冲劲的企业文化氛围, 营造多给予员工发挥空间、鼓励创新、积极向上的用人环境, 让员工对企业的文化有的深度认同, 培养员工精神层的核心价值观, 巩固员工对企业的忠诚度。

参考文献

[1]智联招聘[DB/OL].2013职场人跳槽指数报告.http://article.zhaopin.com/pub/view/211759.html.

[2]易余胤.经济研究中的演化博弈理论[J].商业经济与管理, 2005.

[3]刘泽双, 段晓亮, 王广宇.企业外部招聘行为的演化博弈分析[J].中国管理科学, 2008.

[4]Friedman D.Evolutionary games in economics[J].Econometrica, 1991, 59 (3) :637-666.

[5]Hodgson G.Economics and evolution:bringing life back to economics[M].Cambridge:Polity Press, 1993.

篇4：如何预防员工“年关跳槽”

员工在年关前后人心思动大家都心知肚明，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个直接因素——加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前（也就是年关期间）进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的满意程度，是他们决定是否选择跳槽的重要因素。

年关这个词的释义，指农历年底，旧时欠租、负债的人必须在这时清偿债务，过年像过关一样，所以称为年关。

而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到一定的回报，而这种回报最直接的表现形式就是加薪和年终奖。我们也可以把个人和企业之间的这种付出与回报的形式视同为“清偿债务”。

作为企业对员工个人进行“清偿债务”的具体执行者——企业的人力资源部门，除了必须重视加薪和年终奖这些以物质形式表现出的“有形债务”的清偿，还有一些非物质形式的“无形债务”的清偿，也是需要人力资源从业者高度关注的。根据笔者的体验，这些“无形债务”与“有形债务”同等重要，两者必须有机结合。

这些“无形债务”包括哪些呢？

给员工一个说法

所谓给员工一个说法，是指对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必须与员工本人沟通。

提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。在现实工作中，有的企业推行了绩效考核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的，更有仅流于形式的。笔者想特别强调的是，无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必须在每一个工作年度结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。

现实工作中，有的管理者“羞”于与员工交流，害怕一旦对下属进行评价后，下属会有消极的情绪，产生不良后果。

还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满意了，一切就可以了，不用再与下属

进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢？依据需求层次理论（如图1），员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。

依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后，还需要获得“激励因素”才能使他们有更好的工作成就感。

而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。

我曾经遇到这样一件事，在新到一个企业B公司时，正值年底，正在做员工的年度绩效考核，在我以邮件方式通知各部门的直线经理与员工进行年终绩效面谈并提交相关记录后，有一个部门经理回复我说，他部门有一个员工Z，他没有办法单独与Z进行沟通，希望我与他一起与Z进行绩效反馈面谈。

Z是公司一个“元老级”员工，50岁，高级技工，来公司前在一个国有企业工作了30多年，加入B公司也有5年了。Z的工作表现还不错，就是平时爱发牢骚，有点“倚老卖老”的味道，而Z所在部门的经理只有30岁上下，面对比自己年长20岁的Z， 部门经理担心在谈话的过程中无法“驾驭”这位元老。

虽然我是从事人力资源工作的，有一定的沟通经验，但面对这样的一个老员工，我也是有点担心面谈的效果。

结果，与Z面谈的过程非常顺利，能够使面谈进行的非常顺利的主要原因是：Z虽然进公司已有5年，但过去的4年内，每年年底Z所在部门的部门经理都没有与Z进行正式的交流。在面谈快结束的时候，Z表达了他对这次面谈的感受，虽然我们在沟通过程中也提到了Z自身存在的一些问题，但他认为，部门经理能够主动找他进行沟通，这种做法已经让他感觉到自己被“重视”了，觉得受到了尊重，希望以后能够经常与他有这样的交流。

通过以上描述，可以看出B公司过去存在一些管理问题，但员工Z的真实感受充分告诉我们：在年终与员工进行沟通，“给员工一个说法”，该是多么的重要！

给员工指明方向

所谓给员工指明方向，是指应该在每年年底与员工沟通时，除了进行当年的绩效沟通，还要完成以下项目的交流：

1.员工个人新一年的绩效目标与工作计划；

2.员工个人应该提高的方面、企业可以提供的培训资源；

3.员工个人职业发展方向。

在人力资源管理系统比较完备的企业，以上项目一定是包括在绩效考核、员工培训、职业生涯管理的职能模块中的。需要强调的是，在年关时，必须把这些工作放在与加薪、年终奖同等重要的位置，对员工“年关跳槽”起到积极有效的预防作用。

曾有学者对需求层次理论与员工职业生涯发展阶段的管理做过比较研究，结果表明，随着员工个体职业生涯向前发展，其对工作的要求和内在需求层次也是不断提升的（如图2）。

由图2可见，在员工个体职业的初期阶段和确立阶段，多数员工还处于生理、安全、社交、尊重的需求阶段，还没有强烈的自我实现的需求。

需要引起大家注意的是，在目前的职场中，80后、90后已经成为主力军，这个群体虽然绝大多数还处于职业初期和确立阶段，但他们身上已普遍体现出强烈的“自我实现”的需求。

企业提供的职业发展方向和前景是否与员工个人的想法吻合，也是员工决定是否长期为公司服务的一个重要因素。而每年年终岁尾是沟通这一问题的重要

契机，也是让员工对下一个工作年度甚至更长的职业征程充满期待的激励方式之一。

给员工以温情

春节，按中国的传统习惯，是亲朋好友交流感情的重要节日。而作为企业，也要充分利用年关，与员工进行情感交流。

对员工个人而言，他们经常也会把企业比喻为一个人，员工个人对企业投入了精力、投入了感情，同样，员工也希望企业也能对员工个人投以同样的精力和感情，让员工感受得到了应有的回报。当员工觉得得到的回报非常不对称或明显不公平时，他们自然会选择离开。

如何去做呢？其实企业不需要付出太多的成本，只需要花费一些精力和时间，就像人们过年时，不一定给每个亲朋好友去送礼，有的时候一个电话、一个短信就够了。

列举一些企业与员工个人进行感情交流的方式和途径：

1.员工年会（联欢）、员工聚餐等；

2.给员工享受法定带薪假之外的带薪假；

3.给员工提供代购回家车票的服务；

4.春节时给所有员工和他们的家人发送祝福短信。

所有这些做法，核心思想是让员工感受到关爱，让员工觉得他对企业的一切付出都是值得的。只有这样，年关过后，他们才会以饱满的精神状态，信心百倍地回到企业，投入到新一年的工作中去。

篇5：旅行社员工跳槽意向的实证研究

1 研究模型

Ajzen的计划行为理论认为, 行为意向受到行为态度、主观规范和感知行为控制的影响。态度越积极, 对行为人产生重要影响的人的支持越大, 感知行为控制越强, 行为意向就越大, 反之就越小[2]。行为态度、主观规范和感知行为控制从概念上讲是独立的, 但拥有共同的信念基础, 因此他们又两两相关。

在本研究中, 行为态度包括两层含义, 一是旅行社员工对在旅行社工作的态度;二是对非旅游行业工作的态度;分别标记为行为态度1和行为态度2。根据计划行为理论, 主观规范可以理解成旅行社员工感知到的周边亲朋同事等人对其跳槽到非旅游行业工作的支持程度;感知行为控制则指旅行社员工所感受到的跳槽到非旅游行业工作的限制因素。考虑到在行为科学中, 通常以12个月作为研究的时间跨度[3], 因此本文中的行为意向具体指旅行社员工在未来1年内想要跳槽到非旅游行业工作的程度。本研究不探讨跳槽意向和实际跳槽行为之间的关系, 因此研究模型和研究假设如图1所示, 其中双箭头表示因子之间具有相互关联的作用。

2 研究方法

本研究以南京的旅行社员工为例, 采取问卷调查的方式获取数据来验证假设模型。问卷内容包括人口统计学特征的题项, 以及用来测量假设模型中各个因子的题项。问卷对假设模型中各个因子的测量均采用李克特5级量表或者两级形容词5级量表的测量方法, 问题的答案设置5个等级, 分别赋予1到5分的分值。根据Ajzen的建议, 研究模型中的每个因子都由三个以上的题项来测量, 以保证其信度。例如, 行为态度1, 即旅行社员工对旅行社工作的态度由“我觉得在旅行社工作是十分愉快的”等4个问题来测量。考虑到研究模型中各因子之间的相互关系, 样本数据将采用结构方程模型的方法来对假设模型进行检测。

3 实证研究结果

3.1 样本基本特征

2010年10月~12月对分布在南京玄武区、白下区、秦淮区、建邺区、鼓楼区、下关区、栖霞区和雨花台区的60多家旅行社员工进行了问卷调查工作。总共回收了434份有效问卷, 这其中被调查者的性别构成女性大大高于男性, 分别为71.9%和28.1%。大多数的被调查的旅行社员工 (89.2%) 的年龄在18到35岁之间, 其中18~25岁的占到了一半以上57.4%, 而46岁以上的只占到1.4%。在被调查的旅行社员工中, 最多的是从事计调工作岗位的, 占30.9%, 其次是外联销售占20.5%, 前台咨询类岗位的占16.8%, 导游等接待岗位的占15.4%, 其他财务、人事、网站维护等共占17.4%。这说明计调、销售和接待部是旅行社的最主要的部门。从月收入来看, 近一半被调查的旅行社员工的月收入在1000~2000元之间 (48.4%) , 2000~3500元的占36.2%, 3500~6000元的占7.8%, 1000元以下和6000元以上的分别占5.8%和1.8%。由此可以看出, 目前旅行社员工的收入普遍偏低。

3.2 信度和效度

在对研究模型进行拟合和检验前首先对样本进行了信度分析。Cronbach'sα值是应用最广泛的测量信度的指标。本研究中各因子的Alpha值在0.753-0.828之间, 都大于临界值0.7。这就表明测评结构的一致性、再现性和稳定性。而效度可以通过观测变量在每个因子上的载荷量来检验。应用SPSS统计分析软件对原始数据进行因子分析, 经过方差最大旋转法, 从变量相关矩阵中提取因子, 以使每个因子上具有最高载荷的变量数最少, 而每个因子集中关系最密切的变量。经过计算, KMO值为0.818, 高于临界值0.6, 表明因子分析的效果较好。22个变量信息集中在5个因子中, 60.903%的变量总方差由这5个因子来解释。而且每个变量在其所属因子上的载荷量都大大超过了0.5, 而在别的因子上的载荷量远远低于0.5, 这表明了每个因子的惟一性。因此样本具有较好的信度和效度。

3.3 模型拟合和假设检验

用AMOS结构方程模型的分析软件对假设模型进行验证。根据Bentler[5]等人的建议, 采用卡方与自由度之比 (x2/df) 、比较拟合指数 (CFI) 、拟合优度指数 (GFI) 、调整后的拟合优度指数 (AGFI) 、均方根残差 (RMR) 和近似均方根残差 (RMSEA) 来检验原假设模型的拟合程度。表1列出了这些拟合指数的名称、样本的输出值以及建议的临界值。从表1可以看出, 各项拟合指数的输出值均达到了临界值, 即说明样本数据与假设模型拟合的比较好, 原假设模型通过了检验, 是可以被接受的。

在此基础上输出了模型标准化回归系数路径图, 如图1所示。从中可以看出, 行为态度1、行为态度2和主观规范是跳槽意向的有效预测因子, 而感知行为控制不能用来解释跳槽意向。也就是说, 旅行社员工对在旅行社工作的态度越积极, 在一年内跳槽到非旅游行业工作的意向就越弱;旅行社员工对非旅游行业工作的态度越积极, 在一年内跳槽到非旅游行业工作的意向就越强;旅行社员工感知到的周边亲朋同事等人越支持其跳槽到非旅游行业工作, 其一年内跳槽到非旅游行业工作的意向就越强。行为态度1和行为态度2 (b=-0.17) 、行为态度1和主观规范 (b=-0.16) 这两对因子在0.01的水平上显著负相关。也就是说, 旅行社员工对在旅行社工作的态度越积极, 那么其对到非旅游行业工作的态度就越消极, 反之亦然;旅行社员工对在旅行社工作的态度越积极, 那么其感知到的周边亲朋同事等人对其跳槽到非旅游行业工作的压力就越小, 反之亦然。此外, 模型检验结果还显示, 行为态度1和感知行为控制 (b=-0.38) 在0.001的水平上显著负相关。旅行社员工对在旅行社工作的态度越积极, 那么其感受到的跳槽到非旅游行业工作的限制因素就越多。由此可以看出, 尽管感知行为控制在本案例中对跳槽意向不产生直接的显著影响, 但它可以通过影响行为态度1而间接地影响跳槽行为意向。样本数据还显示另外三对因子之间没有显著相关的关系, 即行为态度2和主观规范, 行为态度2和感知行为控制, 以及主观规范和感知行为控制。

4 讨论

本文在计划行为理论的基础上构建了旅行社员工跳槽到非旅游行业工作意向的预测模型。通过在南京60多家旅行社进行的问卷调查来收集数据, 用结构方程模型检验了假设模型。模型的各拟合指数显示样本数据和假设模型拟合的较好。此模型虽然是用来预测旅行社员工跳槽意向的, 但鉴于行为意向和实际行为的密切关系, 实证研究的结果也可以用来解释我国旅游人才流失现象。一方面, 由于旅行社的工作性质不仅繁杂, 而且责任重大, 旅行社员工容易产生职业倦怠。尤其是计调和接待工作岗位的员工时常处于各方的压力和角色冲突中, 面临很大的心理压力, 很容易出现对本职工作态度的消极状态。而这种对工作的消极态度直接增强了其跳槽意向。那些相对素质较高和能力较强的员工, 面对更具有吸引力的其他行业的工作, 就会选择离开旅游行业。为了防止人才流失, 旅行社应该在员工激励制度、个人发展空间、工资待遇、能力培养等方面提高员工的满意度, 让员工对旅行社的工作保持一种积极的态度。另一方面, 人们普遍认为旅行社行业工作流动性大、社会地位不高, 旅行社员工身边亲朋好友对旅行社行业的这种态度也加速了旅行社人才的流失。尽管近年来旅游业的快速发展需要大量的旅游人才, 然而在现实生活中, 旅行社这样的服务行业社会地位仍相对较低, 其工作往往不能被人充分理解和尊重。要转变人们对旅行社行业的态度应该不是一个短暂的过程, 因此旅行社人才流失现象可能在短期内还会继续。

参考文献

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