企业文化作为企业发展的核心竞争力

关键词： 管理机制 企业 文化 发展

企业文化作为企业发展的核心竞争力（通用10篇）

篇1：企业文化作为企业发展的核心竞争力

企业文化作为企业发展的核心竞争力，能给企业注入生命活力，是促进企业持续健康发展的有效手段和精神动力。在现行的机制体制下，烟草行业具有其特殊性。一方面，烟草行业作为国民经济的支柱行业，对促进国民经济的发展起到关键性作用；另一方面，随着《烟草控制框架公约》的逐步履行，烟草行业内部改革的步伐正逐步加快。在外部竞争和内部改革的双重压力下，烟草企业应如何建设自己的文化，打造企业文化服务品牌，成为烟草行业的管理者所需关注和解决的重要问题。

一、企业文化建设的特点

建立企业文化服务品牌应从企业文化建设的目的性、归属性、普遍性、差异性、可塑性五个维度进行研究，考察企业文化建设特点之间的关联。

1.1 企业文化建设的目的性

企业文化建设具有鲜明的目的性，围绕企业持续发展的根本目标。在明确企业文化在本企业整体建设中所处地位的基础上，对企业价值观、企业理念、行为规范等进行统一，从战略的高度整体规划企业文化，并按此组织建设，从而推动企业经营业绩的提升与经济效益的增长。

1.2 企业文化建设的参与性

企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化，就必须要具有超强的参与性。①企业的员工作为企业文化的实践主体，建设企业文化的根本目的在于凝聚和激励全体职工，将员工的个人发展与企业的成长相结合，依靠全体职工的智慧和力量，群策群力，丰富、完善、提炼、升华烟草企业文化，充分发挥烟草企业文化的作用与价值。

1.3 企业文化建设的独特性

企业文化要结合的行业特征和自身特点进行建设，围绕“卷烟上水平”这一战略任务，学习实践科学发展观，践行“两个至上”行业共同价值观，总结、提炼、弘扬具有本企业特色的烟草企业文化，打造烟草企业文化软实力，从而促进 “卷烟上水平”各项工作落实。

三、如何建立优秀的企业文化服务品牌

建立优秀的企业文化服务品牌应从理念育心、行为塑心、环境养心、文化凝心四个方面着力，进行深入地探索。围绕“两个至上”行业价值观，宣贯践行以“上下联动、内外兼修；全面覆盖、和谐兼容；立足实践、丰富内涵；融入地域、彰显特色”为原则，传承弘扬省局“责任”母文化，挖掘拓展泉州“德”子文化，打造石狮烟草“德行搏进、争创一流”的服务品牌，从多渠道、多角度、多层次进行宣贯践行，使企业文化在基层落地生根，健全企业文化宣贯工作机制，制企业文

化宣贯践行实施方案，围绕启动准备、理念传播、视觉植入、主题实践、总结提升5个阶段，全面系统的铺开企业文化在基层的宣贯践行工作。

3.1 理念育心

烟草企业文化理念传播从“知”、“信”、“言”、“行”入手，组织骨干培训、讲师授课、入职宣导等多层次的宣传培训，组建涵盖领导层、中层管理层、基层管理层员工层的宣导员队伍，开展文化宣讲活动，使广大员工“深知”文化内涵、“真信”真心认同文化理念、“多言”积极传播文化理论、“先行”在实际行动中深入践行文化实质。加强宣传、广泛动员、分层宣讲、分类培训，营造积极向上的文化氛围。

3.2 行为束心

从“细心”“全心”“用心”的三“心”出发，全面践行企业文化。“细心服务”，秉承“至诚至信，全心全意，客户满意是我们永恒追求”的服务理念，深入了解客户服务需求，不断提高客户满意度。提高服务效率，针对特营场所和连锁超市的服务管理开展专项课题研究，制订管理规范，建立针对性的服务机制，细化客户分类管理。优化服务内容，与农行、兴行等合作着力推动贷记卡办理，为客户提供增值服务。“全心监管”，在履责的过程中，对外始终保持打假打私高压态势，采取所队联动、错时检查、信息经营、蹲点布控、多渠道

宣传等措施严格专卖市场监督管理，确保市场规范有序。开展特营场所监管课题实践活动，将辖区特营场所纳入监管网络进行专卖监管，为中高端卷烟的培育和市场的进一步规范创造了条件。对内抓好长效机制，健全专卖内管制度，完善专卖内管流程，确保企业规范经营，持续优化企业内部生产环境。“用心沟通”，以员工行为规范为重点，建立督导工作机制，加强沟通，强化督导，使文化理念内化于心、固化于行。积极推进办事公开民主管理，党员服务承诺。完善激励约束机制，开展全员绩效管理。深入推进用工分配制度改革，畅通人才晋升渠道，培养基层年青骨干，提升了基层管理队伍的履责能力。

3.3 环境养心

烟草企业部视觉植入、内在素质提升两方面着力，打造规范统一的企业形象。结合6S管理工作与“基层所部打造”，对办公大楼、各科室、基层所部等各个功能区域，进行统一规划、设计、规范及改造，建立起统一规范的企业视觉形象。以统一办公电话彩铃、会议视听等形式，加强对听觉识别系统的融入。以技能竞赛、岗位练兵、创先争优等形式，全面提升员工内在素质。

3.4 文化凝心

将地域文化与企业文化相融合，开展“我与烟草共成长”主题实践活动，将企业文化建设与各项经营管理工作相结合。“成长在烟草”将企业的发展战略与员工的个人成长相结合，开展“打造无假烟社

区”、“特营场所监管”、“卷烟精品街”等专项活动；“活力在烟草”，把党工青妇工作作为宣贯的重要平台，组建员工兴趣小组，组织员工节庆活动，丰富员工业余生活，培养团队合作精神；“温暖在烟草”结合青年志愿服务、捐资助学、赈灾捐款、老弱病残帮扶等活动、充分发挥企业文化凝聚人心,履行社会责任的引领作用。开展依托短信平台发送职工家属节庆问候及廉政谏言短信，在体现企业关怀的同时，进一步推进企业文化的延。

篇2：企业文化作为企业发展的核心竞争力

张家口龙兴集团在企业发展中重视企业文化建设与经营管理的结合，坚持“拓源立本，自强腾飞”的企业核心文化—龙兴文化，卓有成效地开展企业文化建设，形成了企业员工共同遵循和认同的价值理念和行为准则。在龙兴文化的带动下，适时改变经营思路，努力进行产业链优化调整，使一个职员不过几十人，资产不足几万的小型矿山企业，发展成为资产超3亿元，年销售近6亿元，年创利税超亿元的集团公司。总结企业发展过程，企业文化在龙兴集团发展中发挥了核心竞争力的作用。

一、龙兴文化的认识：企业文化是新经济时代企业生存和发展的有效管理手段

21世纪是非公经济发展的新经济时代，一个能够适应时代的非公企业，他追求的不是有限的盈利，暂时的繁荣，而是永久的生存，持续的发展。实现这样的目标靠什么？龙兴集团的答案是：靠科学的决策，长远的战略，现代化的管理，先进的技术，精良的装备等诸多要素。然而，这些要素归根到底都要靠人来创造和掌握。这样的人又必须是用正确思想武装起来的人，用高尚的价值观念统一起来的人。这种正确的思想，高尚的价值观念就是企业文化。所谓企业文化，龙兴集团认为就是指企业在实践中逐步形成的，为全体员工所认同和遵守的并带有本企业特色的价值观念、经营思想、经营作风、行为规范，以及发展战略和发展目标的总和。真正优秀的企业文化可以打造企业的凝聚力，增强员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感，树立良好的精神面貌，发挥员工的创新潜能，调动员工的工作激情。从而使全体员工心往一处想，劲往一处使，转变观念，做正确的事；统一思想，正确地做事，为企业的生存和发展而奋发工作。

龙兴集团的发展其动力源，主要来自企业文化建设。龙兴集团企业文化的宗旨是为企业的生存与发展服务的，并经过实践的运作真正成为企业的核心竞争力，得到了集团全体干部员工的认可。

二、龙兴文化的特点：具有适应本企业特色的文化才能成为企业的核心竞争力

不同的行业，不同的企业所建立的企业文化，不应成为千人一面，彼此雷同的文化。而应根据本企业的行业特点，历史背景，员工现状，发展目标等，遵照针对性，可行性，有效性的基本原则，建立具有本企业特色的企业文化。

龙兴集团的“拓源”文化，就是依据这一指导思想而确立的。该公司主营铅、锌、铜、银、金等有色金属和石英、萤石等非金属矿石的开采、加工、贸易业务。属矿产资源型企业，其优势是属于国家基础性产业，占据有利的行业优势。其劣势是资源紧缺，竞争激烈。从某种意义上讲，谁拥有资源谁就奠定了生存和发展的基础，谁就具备了核心竞争力，谁就在市场上拥有了话语权。而要做到这一点不仅要不断拓展公司的矿产资源，还必须不断拓展本公司的人力资源和社会资源。为此，集团把“拓源”文化作为企业文化的核心内容，摆在战略的高度，贯彻到重大决策和生产经营中。在矿产资源方面：主要从三个关键环节施行：一是占有资源。投入6200多万元，通过购买、入股、承包取得了13处有色金属和非金属矿源的开采权和探矿权，为企业的持续发展储备了资源。二是整合资源。利用集团公司华北锌精矿供应基地的优势，与30多家大中小型的矿山企业结盟合作，建立了贸易伙伴关系，拓宽了上游渠道，获得了稳定盈利。三是节约资源。集团注重技术进步，提升选采水平，选矿回收率由83.5 %提高到89.6%，既提高了经济效益又节约了资源。“拓源”文化已使龙兴集团逐步壮大，“拓源”文化为龙兴集团基业长青，提供不竭的动力。

三、龙兴文化的操作：付诸实施见诸效果的企业文化才能体现企业的核心竞争力

在“决策”与“执行”二者之间，龙兴集团更关注“执行”的重要性。龙兴集团认为，企业文化最关键在于文化理念的贯彻实施，见诸实际效果。否则就会成为贴在墙上，挂在嘴上，中看、中听、不中用的华丽词藻，漂亮的口号。为此，龙兴集团公司在企业文化建设中，特别注重价值观念，通过适当的方式灌输和渗透到每个企业领导者和每个员工的头脑中，变成全体员工的行为规范，贯穿到企业的重大决策和生产经营活动的全过程，收到了良好的效果。

龙兴集团在实践工作中把责任意识确定为本企业文化的核心内容之一。为把无形的责任意识，变为有形的实际行动，集团把其细分为对国家的责任、社会责任、员工责任、股东责任，并落实到每件事情中。比如为落实国家安全环保、节能减排的大政方针，近三年集团投入1000多万元资金用于技改和安全防护。去年赤城万泉寺银金矿完成了无毒浮选工艺技改，今年又预算安排了每个矿口投入100万元进行安全环保改造，完成了选厂环保技改，实现了废水回收利用。又比如，集团龙钰矿业公司在内蒙阿鲁克尔沁旗投资1000多万元，建设了1号矿井，但由于井下积水，每小时需要向外抽水700多吨，影响了周边群众的生活用水和农田灌溉。面对企业利益与群众利益发生矛盾的局面，集团公司从对社会对人民负责的态度，毅然决定关闭矿井，承担重大经济损失，保全人民群众利益。

2008年底，集团董事长马怀清被评为全国关爱员工优秀企业家，同时被评为河北省十佳最具社会责任感优秀企业家，2009年11月被评为河北省中国社会主义特色优秀建设者。

四、龙兴文化的创新：建立学习型组织与企业文化建设有机结合才能展示企业的核心竞争力

在实际工作中龙兴人意识到：企业文化重在建设，体现在以下几方面：一是必须在实践中确立一套内容准确，含义清晰，并具有本企业特色的文化理念，并将其融入进员工的日常工作和生活之中。二是必须有一套完整有序，符合实际的有效组织结构和组织制度，也就是企业文化建设的载体。而现今普遍提倡建立的学习型组织，就是以信息和知识为基础的组织。基本特点是：通过有效的组织形式，使每一位员工，自觉地持续不断地获取新信息，新知识，在潜移默化中转变观念，提高素质，由普通的劳动力变为具有创新能力的人力资源。由此可见，企业文化是一种无形的价值理念，学习型组织是一个有形的组织体系。建设企业文化与建立学习型组织的目的相同，过程相近。两者相互联系，并相互促进。龙兴人把二者有机地结合起来，把企业文化内容纳入学习型组织的学习内容，使学习型组织成为企业文化建设的载体和保障体系，才能真正展示企业文化的核心竞争力。

几年来，龙兴集团公司从本企业实际出发，把“建立学习型企业，培养学习型员工”作为企业文化的创新内容，重点强化学习培训，开辟新知识、新技术来源。从2006年至今，集团公司共拿出300多万元资金用于员工培训学习。从每年50万元增至今年150万元。以提高决策能力、执行力、创新力为目标开展常年全员学习培训。截止目前，公司高层与中层骨干以清华大学为培训地，高管人员全部完成了MBA学习，正在进行卓越领导班学习。中层管理人员全部完成了执行力拓展专业培训。普通员工每年保证30天的业务技能和创新能力的培训。新进公司的员工，保证2周的上岗适应能力培训。几年的实践证明，对于员工学习的投资是最长期、最有效、回报率最高的投资。通过不断的培训学习，企业的决策能力，执行能力和创新能力有了明显的提高和改善。近几年，在集团公司的快速发展中，广大员工在正确价值观念的引领下，做到了自觉而又富有创新地执行集团公司决策，充满激情地为集团公司的发展努力工作。2008年企业受全球金融危机影响困难重重，但公司拿出35万元选派13名一线骨干员工到唐山理工大学和江西理工大学学习，为企业科学发展培养了技术力量。

篇3：企业文化作为企业发展的核心竞争力

企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神, 使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识, 在企业经营理念的指引下, 通过沟通信仰、传递意愿, 从而凝聚成一股巨大的竞争能力, 最终达到企业经营目标, 实现企业价值最大化。

良好的企业文化体现出一种优质的管理, 从而实现企业运作的最高效率, 最大限度的降低企业生产经营成本, 实现企业经营效益的最大化。

良好的企业文化通过多种传达体系塑造出优秀的企业品牌, 通过企业品牌的辐射力和感召力, 从而吸引更大范围内资源的聚合, 企业得以滚动式发展, 实现良性循环, 取得最佳效益。

良好的企业文化在企业经营过程体现出一种良好的经营道德和伦理意识, 为企业争得外部公众的认可, 创造出良好的经营环境, 为企业赢得宝贵的社会资源, 从而大大降低企业的外部运作成本, 最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。

市场经济条件下, 企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的载体, 在激烈的市场竞争环境中至关重要。然而, 如同知识本身不能承载价值一样, 为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的, 没有速成的企业文化建设。企业文化的建设是一个复杂的系统工程, 各个企业文化形成的过程都不尽相同, 没有固定的模式可循。

要建设优秀的反映企业特色的企业文化, 必须首先了解企业的内外部环境, 把握作为企业文化建设主体的员工队伍的基本情况, 然后规划出企业文化建设的具体实施步骤和方案。企业的核心价值观是企业文化的灵魂, 核心价值观把个体文化融入群体文化, 以此产生合力和效力, 要善于借鉴传统文化和现代优秀企业文化, 结合实际, 使企业文化秉承传统文化的精髓, 熔入现代企业管理, 增强企业的整体竞争能力, 并使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为, 如果说企业文化是核心竞争力, 那么这个核心的核心是培育和造就优秀的人才群体。从现代人力资源管理的角度看, “以人为本”是一个永远都不会错的真理, “以人为本”的文化意识表现在:注重创造宽松、优美的工作环境, 更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放, 更加重视人才的再培训, 自我价值的实现和人的全面发展, 是企业竞争的“法宝”之一。

企业精神是企业全体或多数员工共同一致, 彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性, 增强企业的活力, 是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现, 它构成企业文化的基石。

企业既要注意企业文化的建设, 也要加强对企业文化的管理。企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系, 而是一个开放的不断创新、不断发展的过程, 文化具有稳定性, 又具有流变性、创新性。在企业构建和谐文化的建设过程中, 要把优秀传统文化与时代精神相融合, 把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业价值理念的表达和行为习惯、行为规范中, 体现在文化整合、提升的创新实践中。

篇4：企业文化作为企业发展的核心竞争力

[关键词] 企业文化 核心竞争力 战略

一、引言

在市场经济条件下，企业文化作为一种管理理论应用在各项经营活动中,可以催生企业的活力,诱发员工的责任感、荣誉感和使命感。企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新密不可分。它对企业长期经营业绩有着重大的作用。据查尔斯·汉迪5年的考察结果,那些具有优秀文化的企业总收入平均增长6.82%，其他企业则仅增1.66%;公司股票价格增长9.01%，而其他为7.4%;公司净收入增长为7.56%，而其他仅为1%。企业文化和企业的价值观在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。在中国改革开放的今天，建设最具活力、最具渗透力、最具个性化的特色企业文化将是通向成功的一把“金钥匙”。

二、我国企业文化建设的现状分析

一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了各具特质的企业文化，其中的佼佼者有海尔、万科等。但在总体上，我国企业文化的发展现阶段尚处于较低层次，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟。这其中的问题主要在于：

1.盲目追求企业文化的形式，忽略了其内涵

目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做CI（Corporate Identity，即企业形象）设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的宣传活动或企业形象设计。根据组织文化权威艾德佳·沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业CI形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2.企业文化雷同，个性化特色不突出

企业文化不是标准统一的模式，而是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式。然而许多企业的企业文化都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。事实上，每个企业的构成成分不同，发展经历不同，管理模式也不同，所以其对市场做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特点，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、其价值内涵和企业文化的类型都存在差异，因此，企业文化应张显个性化特色。

3.政治思想式的企业文化

许多大型企业已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部，有的将其列入企业发展规划。但相当一部分企业存在着把思想政治工作与企业文化建设混为一谈的现象，缺乏渗透力和实效性。政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色。企业文化依然带有政治色彩，重视人的“集体性”，压抑人的想象力和创造力，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义、是务虚的最直接原因。

三、如何建立具有核心竞争力的企业文化

1.以人为本，精心打造企业文化基础

現代人力资源开发体现以人为本的精神，突出人力资本的价值，突出人的能动性和创造性。企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。激烈的市场竞争要求我们注重企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，关注人的个性张扬和能力的充分释放来激励人。建设以人为本的企业文化，还要重视员工满意度。员工满意度不仅关系到员工利益，同时也关系到企业业绩。美国席尔士公司的一项调查表明：员工满意度提高5%，会提升1.3%的客户满意度，因此企业绩效会提高0.5%。满意的客户靠满意的员工，可以说没有满意的员工，就没有满意的客户。重视员工满意度，不仅仅是重视工作满意度，还要重视员工对薪酬、待遇、环境等方面的满意度。为员工的竞争和发展创造一个公平的环境，改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。因此，以人为本的企业文化，不仅要建立科学的人才评价体系和用人制度，还要令员工满意，更要让客户满意、股东满意、社会满意，做一个具有社会责任感的企业公民，主动承担社会责任，实现人与企业、社会、自然的和谐发展。

2.突出诚信企业文化的建设

现代企业不仅是市场主体，也是维护信用的主体。在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力。要把诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层。如何树立企业的诚信文化理念呢？

首先，把诚信意识融会于经营理念中，贯穿于业务发展中，植根于广大员工头脑中。要制定企业诚信准则，开展企业诚信培训，树立诚信的价值观。诚信的价值观建立在企业共同价值观的基础上，它使个体在诚信文化中获得归属感，获得人们相互信赖、相互认同的整体感，获得一起共同实现价值的成就感。要建立诚信的价值观，必须在企业文化定位的基础上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鉴意义。松下幸之助曾说：“如果你犯下一个诚实的错误，公司将大大地原谅你；你可以把它当作是一次教训，吸取教训。不过，如果你违背了公司的基本原则，你将受到严厉的批评。”为了使诚实守信的价值观深入人心，该公司规定了以“本应至诚、团结一致”为主要内容的员工信条。因此，要把诚信的价值观深深地融入指导思想、工作重点、工作措施之中。其次，企业应提供符合质量标准和环保安全的产品或服务。在这个越来越以消费者需求为导向的经济社会中，满足消费者需要的企业必然立于不败之地，相应的那些生产假冒伪劣产品的企业就没有了他们的容身之地。例如2001年中秋节前，南京冠生园的“陈陷月饼”事件，不仅使企业最终倒闭，而且导致数十家“冠生园”乃至全国月饼市场遭殃。这件事情理应给所有的企业敲响警钟。因此，诚信的服务才能够最大限度地满足顾客的需求，从而能够赢得顾客的心，提高企业的美誉度。再次，诚信的管理是形成强大的凝聚力的根本途径。良好的诚信管理，使得管理人员一诺干金，工作人员尽职尽责，工作中减少内部沟通障碍，企业上下级之间彼此相互信任，提高了企业员工的内聚力，同时也大大提高了工作效率。但并不是所有的企业都能认识到诚信管理的作用与价值。仅从拖欠民工工资这一社会焦点问题，就能看出有些企业不守信用。这无疑损害了这些企业的形象。由此可见，诚信的管理对企业的形象影响之大。

3.强调学习型企业文化的构建

比竞争者学得快的能力是企业保持竞争优势的关键。一个组织只有成为“学习型”组织后，才能在学习中获得可持续发展的动力，自如地应付各种复杂局面，增强对外部变化着的环境的适应性。对于一个企业而言, 学习是创造力和竞争力的源泉。国外管理专家认为未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统，才能使企业文化成为推动企业发展的动力。学习型企业是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同目标为基础，以团队学习为特征，是一个对客户负责的扁平化的横向管理网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作；它强调更大程度的人文化管理，通过学习提高群体智商，使每个员工活出生命的意义；它最终目的是通过不断创新来实现自我超越，从而实现团体能力及利益的迅速提升。

4.把企业文化融入到品牌建设中去

企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，它的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。打造企业文化并非纸上谈兵，必然要落实到具体工作中去。坚持创新，改造自我，追求卓越是企业文化革命的力量源泉。为了应对激烈的市场竞争，还必须增强产品品牌的打造意识。如果企业的产品根本没有品牌力，企业最多只是商品流通公司，从而差别化战略和核心竞争力的建立也就无从谈起。比如动感激情、富有个性是可口可乐公司的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想象一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购IBM笔记本事业部，可以说是其创业精神的完美体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。所以企业文化是品牌建设的手段，它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是本是源，品牌是标是流，品牌是文化的载体，文化凝结在品牌中。

5.设立专门的企业文化部门

企业文化工作是一项长期的系统工程，包含着企业对内对外的企业文化内容，即企业对内的企业文化和企业对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负就往往会存在如下弊端：传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作，而企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修，平衡发展，若偏重于某一方面，往往会使企业文化的效果大打折扣。企业文化建设的工作涉及面和深度不是单一传统部门能够解决的，它必须从企业的全局考虑，由各个部门协调起来才能完成，这就要求企业文化的工作应该由专门的部門来负责。

四、结束语

总之，企业文化是综合的文化，企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上。企业文化来源于实践，升华为理念，又指导实践。在建设和提升企业文化过程中，必须立足自身，结合实际，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，才能建立具有时代特征和特色的企业文化并转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

参考文献:

[1]查尔斯·汉迪:管理之神:组织变革的今日与未来[M]．北京:北京师范大学出版社，2006

[2]刘光明:企业文化世界世界名著解读[M]．广州:广东经济出版社, 2003

[3]金.S.卡梅隆（Kim S. Cameron），罗伯特.E.奎因（Robert E. Quinn）.组织文化诊断与变革[M].北京:中国人民大学出版社，2006

篇5：企业文化作为企业发展的核心竞争力

中国航天科技集团公司党组非常注重党的建设和企业文化在建设航天科技工业新体系中的巨大作用。自成立以来，航天科技坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以确保国家重大航天工程任务圆满完成为主线，积极研究和应对新形势下面临的新情况，大力探索和创新党的建设新途径，不断健全和完善党建工作新机制，有力地推动了航天科技各项任务的圆满完成和航天事业的持续快速健康发展；航天科技秉承我国航天事业五十多年来形成的优秀文化传统，把建设具有鲜明时代特征和行业特色的航天文化作为内聚人心、外塑形象的重要手段和构建推动企业全面、协调、可持续发展的核心竞争力。通过构建完善的企业文化体系，有力地促进了以载人航天工程为代表的各项科研生产任务的圆满完成。

传承航天三大精神，构建航天核心价值体系。中国航天事业在五十多年来的发展过程中，形成了著名的“三大精神”：反映我国航天事业在创建、发展过程中航天工作者思想境界、精神风貌和优良作风的航天精神；广大航天工作者在发展“两弹一星”事业中培育形成的“两弹一星”精神；航天工作者在实现载人航天飞行圆满成功过程中形成的载人航天精神。中国航天科技集团公司非常注重“三大精神”的继承和弘扬，将自主创新统一在爱国主义和航天“三大精神”的旗帜下，把以爱国主义为核心的伟大民族精神作为价值观之

“魂”，把“三大精神”作为价值观之“源”，形成了“以国为重、以人为本、以质取信、以新图强”的核心价值观。以此核心价值观为基础，逐步建立起了全体员工普遍认同并共同遵守的航天核心价值体系。

建设企业文化识别系统，打造员工自觉遵循的文化准则。为了将构建适应企业发展、推动企业发展的完善企业文化体系，并将其固化于制、外化于行、内化于心，近年来，航天科技通过顶层策划，逐步推进，建立了以视觉识别系统（VI）、理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）为核心的企业文化体系。三大识别系统的导入，统一了航天科技所属百余家单位的整体形象；形成了被航天科技广大干部职工和社会公众普遍认同的企业理念，而且还规范了员工各类行为准则，策划了一系列具有航天特色的团队活动，提高了员工的思想认知，聚合了力量，统一了步调，增强了企业的凝聚力和向心力。三大识别系统形成了完善的企业文化体系框架，对实现企业文化从“心”到“行”的一致具有重要意义。

推广专项文化及文化实践活动，构建具有行业特色的文化平台。在全面系统做好企业文化顶层设计的同时，航天科技开展了专项文化建设，并将其直接作用于重点任务、重点项目的全过程，为圆满完成各项任务保驾护航。航天科技提炼形成“质量是政治，质量是生命，质量是效益”的质量理念，全面开展质量文化建设；配合全员、全过程、全要素的型号成本工程，初步建成了成本文化体系；航天科技探索出具有航天特色的创新文化建设思路和途径，形成了一批科技创新成果；航天科技通过营造“关爱生命，关注安全”的氛围，不断培育安全文化；航天科技还初步形成具有航天特色的廉洁文化，保障和促进了企业的健康和谐发展。

篇6：企业文化作为企业发展的核心竞争力

企业文化的重要性越来越多的为企业所意识到,如何建设先进的文化提高企业核心竞争力是个重大的课题。我们认为当今文化已成为竞争力的重要组成部分,打造特色文化也逐步成为引领一个企业快速走向成功的有效途径。如何顺应时代发展,研究构建符合企业特点、具有旺盛生命力的特色文化,并在实践中综合运用显得尤为重要。其中,学习文化、创新文化与和谐文化,当是企业打造特色文化的主要内容。

打造企业先进文化,关键在于提高职工素质。知识型社会,企业发展在很大程度上取决于科学技术知识的应用。提升整个员工队伍的素质,需要倡导“学习工作化”和“工作学习化”的理念,在工作过程中不断寻求学习的目标和重点,并用学习的成果促进工作的进步和提高。全员学习与终身学习是构建学习文化的重要支撑,倡导学习文化离不开企业内部立志终生学习的全体员工,同时需要把载体构建作为打造学习文化的重要手段,构建系统学习和系统思考、自主学习和自发创造、共同学习和共同发展的平台。

打造企业学习文化,就要建立与企业发展战略相匹配的系统化教育培训体系,制定稳定的为员工终身学习提供服务的制度保障体系。在思考问题方式上,要引导员工实现由个体思考、片面思考、单向思考向加强交流、整体、动态思考问题转变。围绕终身学习的目标,引导、支持广大员工人人制订学习计划,搞好个人自学,提高学历、提升学识水平。企业要从财力、物力上支持员工,开展技改攻关和发明创造活动,鼓励员工提合理化建议,激发员工自主研发、自主创造的积极性。学习的目的不仅是为了提高企业的核心竞争力,更是为了实现个人与企业的真正融合,让员工享受事业成功的成就,共享企业发展成果。

打造企业文化,需要不断创新。当今企业发展已融入到社会发展的大潮中,不再是单一的经济主体。企业要做精做强,应从视角上进行转化和更新,通过创新文化打造企业纵横市场的核心竞争力。实现这一目的,就要从关注企业内部的生产环节、管理流程向关注外部市场和宏观经济政策转化,由企业对外环境变化的应急反应向战略反应转化。

管理创新是打造企业创新文化的关键。创新文化生成于创新理念,融合表现于创新管理,它引领了管理创新,又在管理创新中不断发展和提升。管理创新应立足于加强人的思想和行为管控,不再以物的管理为中心,而是将人的因素放在第一,从精神、情绪、行为、工作、生活等方面加强研究,从中找出规律,导向管理创新实践,提高管理效率。管理创新还应立足于把管理细节做深做实,引导全体员工适应精细化管理的要求,逐渐养成一种带着感情、带着责任做过细工作的行为惯性,通过细节体现出企业的管理水准和内在素质。管理创新更应立足于管理结构的高效化,本着轻装上阵,精干高效的原则,减少管理层次,减少中间环节,使管理结构由金字塔型向扁平型结构再造。

构建和谐企业,打造和谐文化,是用文化追求和谐和改善各种关系的过程。企业内外部关系的和谐融洽,不仅是经济发展的前提,更是构建和谐文化的基石。伴随劳动关系的主体日益多元化,要把构建和谐的劳动关系作为打造和谐文化的重要一环,通过积极探索,大胆创新,建立起顺畅高效的新型劳动关系调整机制,切实维护员工收入、社会保障、劳动安全等方面的合法权益,为员工心情舒畅地投身企业改革发展提供有力保障。

安全稳定是和谐的根本。要提高员工“我要安全”的意识和自主防范技能,实现建设本质型安全人和建设本质型安全企业的协调统一。要构建和谐的生产流程和生产秩序,对影响员工劳动安全的作业环境和设备设施进行技术改造,从方方面面为员工创造本质型安全生产环境。

队伍稳定是和谐的关键。员工队伍既是和谐企业的主体,又是和谐文化的创造者,保持员工队伍稳定核心在于坚持以人为本。在实施重大改革时,要反复征求各方意见,取得员工的理解和支持;在利益分配中,要以效率优先、兼顾公平为原则,建立体现员工自身价值,充分调动员工积极性的和谐利益分配机制;在改革发展的关键时期,要不断提高分析矛盾,化解矛盾的能力,保障广大员工的根本利益,把问题和矛盾化解在基层,为构建和谐文化提供有力保证。

总之,打造企业文化,需要不断创新,需要在实践中逐步结合自身优势,才能提高核心竞争力。□

篇7：企业文化作为企业发展的核心竞争力

随着现代企业制度的建立和经济全球化及我国加入WTO后面临新挑战的日益突现，企业管理同时也在经历着从低级到高级的发展过程，即从经验管理、科学管理逐步上升到文化管理。在经济全球化拓展和网络化融合的今天，众多成功企业管理的实践也都表明，一个企业成败与否都于该企业的企业文化有着密切的联系。

一般来说，企业能否持续的发展，取决于企业有无核心竞争力。现在所提的企业文化管理也就是通常所说的通过建设企业文化来增强企业的核心竞争力。本文就将从企业文化、企业核心竞争力的内涵入手，对企业文化和企业核心竞争力的概念及构成进行阐述；然后对企业文化与企业核心竞争力的辨证关系进行逐步剖析，尤其强调企业文化对企业核心竞争力的促进作用；最后对企业应该怎样去建设自己的企业文化来提高企业的核心竞争力进行探讨。

一、企业文化

1、什么是企业文化

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力。

2、企业文化的层次划分

美国麻省理工学院教授艾德佳·沙因（ＥdgarH.Schein）认为文化由以下三个相互作用的层次组成：

（1）物质层

这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。包括企业面貌、产品外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等四个方面。

（2）制度层

这是企业文化中间层次，主要是指对企业员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对员工的组织行为的要求。包括企业工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗。

（3）精神层

主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标、企业道德。

二、企业核心竞争力

1、什么是企业核心竞争力 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

2、企业核心竞争力的分类

（1）决策竞争力

这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力

篇8：企业文化作为企业发展的核心竞争力

“竞争战略之父”——迈克尔.波特在《竞争战略》一书中指出企业赢利能力取决于其竞争优势, 而企业的这种竞争优势与企业所在的产业竞争结构密切相关, 即对新加入者的威胁、客户的评价能力、替代品或服务的威胁、供应商的评价能力及既有竞争者五种基本力量进行整合而形成的企业竞争优势。这种理论认为, 这五种竞争力的综合作用随产业不同而不同、随产业发展变化而变化, 结果就使得不同产业或同一产业的不同发展时期有不同的利润水平。但是越来越多的事实表明, 同一产业内企业的利润差距并不比产业间的差距小, 在利润率低的产业内仍然可以发现利润水平很高的企业, 在利润率很高的产业也许有许多经营状况不佳的企业。核心竞争力战略理论认为, 企业面对快速变化的外部环境, 不再以产业优势和外部资源优势作为竞争的主要基础, 而是通过企业集体学习和协调的能力, 持续创新的能力, 智力资本增殖的能力, 快速低成本的集中各种生产技能、技术手段和资源来应付各方面的机遇和挑战, 也就是说无论技术和市场发生什么变化, 企业作为一个总体都能快速调整和适应, 并开发出客户需要的产品和服务。与企业外部条件相比, 企业的内部资源对于企业的市场竞争优势具有更重要的作用, 企业竞争战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。

一项竞争力要成为核心竞争力, 必须具备以下几个特征:

1、用户价值。

核心竞争力不仅能提供顾客看重的价值, 也为企业带来较为长期的超额利润。

2、不可模仿的独特性。

一项能力要成为核心竞争力, 从竞争的角度看, 还必须是独树一帜的能力, 其它企业很难模仿。

3、延展性。

核心竞争力将其优势不断扩展到最终产品上, 从而为消费者源源不断地提供创新产品, 它能为企业打开多种产品市场提供支持。但应注意核心竞争力的延展不可过泛。

4、局部性。

核心竞争力是企业在某一局部产品 (服务) 或某一过程上具备区别于竞争对手的特殊优势, 而不是指企业每个部分都优于竞争对手。

5、整合性。

核心竞争力虽然具有局部性, 但决不是单一的, 它是企业经过整合了的能力。也正是由于整合性, 核心竞争力才具有独特性。

6、动态性。

核心竞争力虽然具有不易被模仿的独特性, 但是并不表示它永远不能被竞争对手模仿超越, 企业必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育, 以维护和扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。

二、企业文化是新经济时代企业核心竞争力的源泉

㈠企业文化

目前世界上有关企业文化的定义有100多种, 众说纷纭, 莫衷一是。企业文化 (Enterprise Culture) 也称公司文化 (Corporate Cultures) , 这是一门现代管理理论与管理实践高度结合的新兴的边缘学科。实际上, 企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心, 凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论, 同时, 它又是受社会文化影响和制约的, 以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。通常, 我们把企业文化分为四个层次:最表层的是物质文化, 中间层是制度文化和行为文化, 最核心的是价值观, 即精神文化。企业属于亚文化范畴, 是整个社会文化体系中的一个有机的组成部分, 是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。㈡企业文化在新经济时代的特征:

1、速度文化。

这个世界上充满着变化, “一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。新经济中的现代企业已没有决策大小的问题, 只有速度快慢的问题。

2、创新文化。

在信息化背景下, 创新的作用得到空前强化, 并升华成一种社会主题。创新变成了企业的生命源泉。

3、虚拟文化。

企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一, 利用高信息技术手段, 在全球范围内通过软件操作系统整合优势资源, 既增加企业运行的效率和活力, 又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入, 从而降低了企业运行成本;其二, 只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力, 而不必将自己的精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中, 后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见, 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔软、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。

4、学习文化。

毫无疑问, 崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求。知识的积累只有学习, 创新的起点在于学习, 环境的适应依赖学习, 应变的能力来自学, 这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围, 因而企业不再是一个终身雇佣的组织, 而是一个“终身学习的组织”。

5、融合文化。

经济全球化, 导致竞争的内涵发生变化, 竞争中的合作, 使企业必须不断融合多元文化。同时, 经济全球化也为企业文化的融合铺平了道路, 让身处这个时代的企业成为跨文化的人文群体组织。

三、企业文化——企业核心竞争力的源泉

企业文化虽然不能直接产生经济效益, 但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。我国著名的经济学家于光远说过:“关于发展, 三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

1、文化本身就是一种生产力。

文化即是一定的生产力、生产组织方式的反映, 又与一定的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑, 它对经济有着反作用力。我们可以看到这样的经验事实:不同的社会文化背景, 可以创造不同的社会生产力, 不同的企业文化, 也可以给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃的因素——人, 去发挥作用的, 不同的文化可以塑造不同品位的人, 不同品位的人则可以创造出有着质的差别的其他生产力要素。

2、企业文化——企业经营战略的指南针。

企业经营战略都是建立在一系列的假设、前提与信念的基础之上。许多公司往往难以实施其制定的战略, 在企业基本假设正确的前提下, 企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因。企业文化对企业经营战略是在企业价值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的。企业文化是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系。企业的经营过程其实就是一部处理内外部矛盾的发展史, 在这部发展史中, 最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”, 而优秀的公司追求的是务实的理想主义。这就是企业哲学, 它既是务实的又是理想的。越是简单的就越是复杂的, 正如世界五百强之一的默克制药公司, 它的企业使命就是“保存和改善生命”, 而不是为了赚钱。赢利并不是企业的原始目标, 企业要生存就必须要有钱, 必须利润最大化, 但企业不能只因为钱而存在, 因为企业的人不能只因为钱而生存, 所以必需有超越金钱之上的力量作为支撑企业生存下去的理由, 这就是企业的核心价值观。另一方面, 企业文化的氛围引导着经营战略的实施。企业文化正是以其所营造的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企业既定的战略, 将企业中人的精神发挥调动起来, 让工作变得有意义, 精神的力量可以使企业获取长期稳定的利润, 保证战略目标的实行。

3、企业文化——企业组织力的灵魂。

企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统, 企业在运行中追求和谐的构造, 以求产生组织效率, 但是面对迅速变化的外部环境, 这种制度刚性, 就会抵制变革, 失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织结构, 企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向, 促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构, 企业文化的导向、凝聚功能, 可以使松散的结构形成一个有机的系统, 在庞大的机构和快速反应能力之间实现平衡。

4、企业文化——企业创新力的源动力。

企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企业员工创造性的发挥, 倡导创新意识, 运用创新思维, 精通创新之道, 敢于创新竞争, 鼓励尝试风险的企业文化环境。新经济时代的创新特征是, 团队创新, 企业文化为团队精神, 这种团队精神将个体团队分力, 整合为团队创新合力, 如果没有团队精神的整合, “明星队”远打不过“冠军队”, 从这个意义上讲, 企业文化是企业创新能力的源动力。

5、企业文化——企业竞争的最高境界。

在竞争激烈的同质化时代, 技术、品牌都可以模仿, 唯不可模仿的就是文化, 文化才是差异化竞争优势的真正来源。谁拥有文化优势, 谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。I B M咨询公司对世界500强企业的调查表明, 这些企业出类拔萃的关键是具有优势的企业文化, 它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。

四、打造企业文化“金钥匙”, 提升企业核心竞争力

随着我国加入W T O, 经济全球化趋势日渐明显, 企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。目前, 我国经济正处在重要的关口, 企业面临着国际跨国公司和国内企业之间的双重竞争压力, 除了要在技术、产品创新, 资源、人才配置上做文章, 还要在品牌、文化和制度等方面下功夫, 特别是企业文化的塑造。

从我国企业文化建设的现状来看, 尚处于较底层次。有的企业起步早, 但仍需不断深化;有的企业虽有所认识, 但尚未付诸行动。在企业文化建设的实践中, 有的企业上面热、下面冷, 缺乏足够的认识;有的企业存在表层化、简单化、形式化的现象, 片面追求物质表象、活动形态和外在包装;还有的企业存在冒目性、随意性、雷同性, 缺乏文化内涵、企业精神、创新能力, 没有真正把企业文化建设同企业管理、思想政治工作和精神文明建设有机地结合起来。

根据我国企业文化建设的现状及国内外企业的成功经验, 在企业文化建设过程中应着力打造几把“金钥匙”, 造就企业核心竞争力的动力之源。

第一把“金钥匙”:“以人为本”。企业经营管理者应当强调企业文化建设的主体是人, 人是最重要的关键因素。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人, 更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放来激励人, 重视员工自我价值的实现和人的全面发展, 其中最重要的是改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。

第二把“金钥匙”:诚信是金。杭州胡庆余堂的企业精神就是“戒欺”两个字。实践表明, 诚信是企业求生存、谋发展的关键因素, 是社会和经济发展的助推器。企业经营管理者要把诚实守信渗透到企业经营的各个环节, 深入到企业文化的核心层。以“诚信”为核心的企业精神、经营理念、经营方针不断推动着企业的各项事业蓬勃发展。

第三把“金钥匙”:不断创新。创新是永恒的主题。实践经验表明, 不断创新是企业铸造企业核心竞争力, 保持经久不衰、基业常青的根本途径。具有350多年历史的北京王麻子刀剪, 其创造的“铁夹钢”工艺迄今为止仍是世界上最好的刀剪工艺, 曾占据全国半壁江山, 但由于企业的产品几百年来基本上是一副老面孔, 品牌价值也逐渐贬值, 从而在竞争中被市场无情地抛弃, 最终不得不申请破产。

企业文化是企业寻求企业生存与发展的“原则”和“资源”, 在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”产生的文化力和生产力, 已成为企业核心竞争力的重要因素, 而且是最具活力、最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。它是企业的灵魂, 是造就企业核心竞争力的动力之源。

新经济时代是一个竞争异常激烈的时代。当代经济的竞争表面看来是产品和服务的竞争, 深一层是经营管理的竞争, 再深一层就是文化的竞争。总之, 现代企业必须建立在优秀企业文化的基石之上, 才能立于不败之地!

摘要：本文从日益开放的市场分析了企业在激烈的竞争中所必需的核心竞争力——企业文化, 并围绕此展开的一系列探讨。

关键词：企业文化,竞争,核心

参考文献

[1].王成荣, 周建波.企业文化学[M].北京:经济管理出版社, 2007.

篇9：企业文化核心竞争力发展战略研究

关键词：核心竞争力；企业文化；发展战略

在2009年，国际经济的形式因为金融危机的到来而发生了巨大的改变，全球的经济都处一个相对低迷的状态，我国在这次金融危机中也受到了一些影响。但是在这其中我国企业存在的弊端也凸显了出来，缺乏竞争机制、缺乏竞争力等等。对于这些问题企业必须采取一个积极的态度，良好的企业文化就是提高企业核心竞争力的基础。所以目前企业对于企业文化的建设问题亟待解决。

一、企业核心竞争力与企业文化的概述

（一）企业核心竞争力

企业进行管理中最本质意义就在于将企业中的资源进行有效的整合、利用与分配，其目的就是为企业创造更多的有用价值。而企业的竞争力就是在这其中所累积的一种能力。企业能够在核心竞争力中得到长足的发展，争取到自己的优势，进而完成企业的可持续性发展。

（二）企业文化

企业在长期的发展经营中形成的一系列价值观念与行为规范的综合就是企业文化，企业的工作人员对此种文化保持的是一种接受和认可的状态[1]。企业在战略选择、经营观念、生产模式以及发展方向上都会受到企业文化的影响。

（三）企业核心竞争力和企业文化的相同属性

企业的发展离不开企业核心竞争力与企业文化的影响，二者相互联系。且都改被企业重视起来。这中间包含一种变动性、长期性、综合性以及专属性。企业中企业核心竞争力与企业文化的专属性就是其他企业无法复制和模仿的；长期性也就是说企业间的核心竞争力与企业文化不可能是一朝一夕所完成的，而是需要一个长期的累计；但是企业中的文化和核心竞争力也不是永远如此，无法改变的，这也需要根据企业自身情况进行与时俱进；综合性就是企业中服务模式、营销手段以及管理制度的结合，更是员工们整体素质风气的形成。

二、企业目前文化建设中出现的缺陷

（一）轻内涵，重形式

现在企业中关于企业文化建设中出现最大的问题就是“假大空”，只注重于口号，但是在企业日常经营中没有将企业文化真正的体现出来，在企业运营中，企业文化不具备提供规范和指导的意义。

（二）缺少独特性[2]

现代企业的管理制度中，企业文化建设是其中重要的组成部分，可是我国对于企业管理还没有较完整的规章制度，许多企业对于文化建设的管理还处于一个生拉硬靠的状态，对于国外优秀企业的模仿根本不符合我国的市场，这样不仅无益于企业的发展，更有可能让企业走向灭亡。

（三）对工作人员价值观的轻视

在企业战略部署中，工作人员作为产品的制造者以及销售者，企业文化的发展必然不能离开他们的存在。企业文化中的价值观也要与大部分员工相符合，这样才能让企业做到真正的发展。

三、企业文化核心竞争力发展战略措施

（一）对于正确企业核心价值观的确立

企业核心价值观作为企业文化的灵魂，对于正确企业核心价值观的确立是非常有必要的。企业要在激烈的市场竞争中确立企业发展的目标，将企业前景进行一个合理的规划。在此基础上，一个正确的企业理念也是不能缺少的。理念正确员工才会更加具有凝聚力，工作人员要心往一处想，劲往一处使，形成一个团结向上的大家庭。

（二）按照企业发展的实际情况制定企业文化

企业文化是一个动态的、长期的发展概念。企业要将自身经济发展状况与产品导向进行一个准确的判断，还要观察本企业在同行竞争中是否占领绝对优势。准备工作完成之后就可以按照企业内部资源的分配情况来制定与发展本企业的企业文化。逐渐形成一种优秀的企业特色，让企业的核心竞争力能够不断加强。

（三）企业要对相应的机制体制进行完善

单凭企业文化与核心竞争力是无法完成企业内部改革的。企业的文化不可能让每个工作人员都满意，势必会与一部分人员发生冲突。所以建立一套科学合理的评价反馈机制是非常有必要的，在这种机制体制中，工作人员的日常工作和绩效都能在系统中被时时反馈，达到一个有效的监督，工作效率自然会提升。

（四）巩固企业文化，加强内部宣传培训

接受企业文化只是企业文化建设中的第一步，将文化渗透到每个人的思想当中才是最重要的，工作人员只有将文化完全消化，才会在工作中无形的运用企业文化来规范自己的行为。争取做到没有严格的规范机制，员工依然能自觉执行。当然，领导也可以在此期间加强员工们的培训活动，让企业能充满人文色彩[3]。

四、总结

综上所述，企业中对文化核心竞争力的发展是非常有必要的。我国经济一片繁荣的背后就是各种企业间的竞争，如果不能做到适应现代经济形势的发展，那势必会被市场所淘汰。所以，企业要将自身的优点进行最大程度的发挥，结合自身的发展情况，制定科学合理的企业文化，形成核心竞争力。只有这样，企业的发展才会立于不败的境地。

参考文献：

[1]黄晓虹.企业文化提升企业核心竞争力的机制与路径研究[J].现代企业文化，2014（18）：9-9.

[2]褚贞.天津中小企业发展战略研究--企业文化发展存在的问题和对策[J].价值工程，2015（3）：185-186.

篇10：企业文化与企业核心竞争力

【摘要】企业核心竞争力是企业长期利润的源泉，企业要发展、壮大，就必须打造和不断提升自身的核心竞争能力。企业文化是影响企业构建和提升核心竞争力的关键因素。为此，探讨企业文化与核心竞争力间的关系，建立优秀的企业文化和良性发展的人力资源平台，促进核心竞争力的构建和发展，具有深刻的现实意义和深远的历史意义！本文从企业核心竞争力出发，通过探讨企业文化和企业核心竞争力的关系，并剖析成功案例，在此基础上，提出企业文化塑造企业核心竞争力以及建立企业核心竞争力的若干启示。

【关键词】企业文化 竞争力 企业核心竞争力 文化变革

引 言

二十一世纪是知识经济的时代，经济呈全球化、一体化、集约化发展，世界各国的企业都卷入其中。企业要想在这激烈的市场竞争中保持长久的优势地位，已越发艰难。短命的公司更是不计其数．．．．．．于是，众多企业都在寻找企业长久生存的要诀。为顺应时代发展潮流，企业核心竞争力理论应运而生。世界各国企业都在寻求发展自己的核心竞争力。如何培养和确立核心竞争力，已成为当今各国企业运营的首要课题！

企业核心竞争力是企业在生产经营、售后服务等一系列过程和决策中形成的、具有独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力，是企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映。打造企业核心竞争力，培育具有国际竞争力的世界级企业不仅是衡量一个国家国际竞争能力的重要尺度。虽然中国企业在管理、文化、人力资源开发、企业战略等软件方面与世界级企业相比还存在许多不足和问题，但是这恰恰预示着中国培育和发展具有国际竞争力的世界级企业的空间是广阔的，潜力是巨大的，前景是乐观的。

2005年电力论文征集

企业文化与企业核心竞争力

一、企业文化与企业核心竞争力

（一）企业文化的定义

企业文化是一种公司文化。广义上企业文化是社会文化的子系统。它通过企业生产经营的物质基础和主产经营的产品及服务，不仅反映企业的生产经营特色、组织特色和管理特色，更反映了企业在生产经营中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。它既是了解社会文明程度的窗口，又是社会当代文化的生长点。狭义上企业文化体现了人本管理理论的最高层次。它重视人的因素，强调精神文化的力量，并用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。企业文化由企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四层次构成。

（二）企业核心竞争力的定义

一九九零年，普拉哈拉德和哈默在《The Core Competence of the Corporation》一文中提到“the collective learning In the organization，especially how to coordinate diverse production skills and Integrate multiple streams of technologies”。①

即，企业核心竞争力是组织中的积累性学识，是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。是企业内部一系列互补的技能和知识的结合体。

竞争力是企业资源和能力的综合反映，核心竞争力是企业关键资源（Key Resource）和核心能力（Core Capability）中最为关键的、最能使企业获取和保持竞争优势的因素（组合）。

企业核心竞争力是企业所持有的、不易被竞争对手效仿的独特能力，这种能力包括具有企业特色的企业精神、核心价值观、经营管理理念、企业形象及员工素质等。

（三）企业文化与企业核心竞争力的关系

企业文化是企业长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为发展规范的综合体。优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。建立先进

2005年电力论文征集

企业文化与企业核心竞争力

企业发展形成久远的影响；建立和培育企业的核心价值观、经营理念、企业精神，不断提高职工队伍的整体素质，培养思想素质好、业务技术强、管理水平精，能适应市场要求的经营管理者、专业技术、技能操作等队伍，形成企业的凝聚力、向心力和团队精神，不断地使企业文化得到丰富与升华。企业文化能够凝心聚智，内强素质、外鼓干劲；能够增强活力、塑造形象、健康向上、诚实守信的良好氛围。因此，企业文化是企业发展的动力源泉。努力形成具有独特风格和内涵的企业文化，是一个企业绵延不衰、持续发展的动力。

4、企业文化保障企业核心竞争力的形成

企业文化对企业管理所产生的具体功能决定了企业文化是企业生存和发展的关键；是核心竞争力的活力之根和动力之源。现今，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。企业文化是世界企业经营管理科学发展的必然，它已经成为影响企业竞争力的一个决定性因素。一方面在知识与信息时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，就必须实行以人为本的管理，而企业文化则是实行以人为本的管理的核心和灵魂，对整个企业管理具有导向作用，从而对企业的竞争力产生重大影响。另一方面，企业文化是企业在长期的经营实践中形成的，渗透着企业的主要领导人，特别是企业创始人的许多个人特质。通常，企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。如果先进的企业制度、先进的技术和先进的管理是可以学习和模仿的，那么，先进的企业文化则是不能被模仿和复制的。特别是作为企业文化核心的企业精神，更是渗透着企业创业者和历届主要领导人的世界观、价值观和方法论，以及建立在这种世界观、价值观和方法论基础上的经营理念，它深植于每位员工的心里，为全体员工所认同，这些都是无法被复制的。因此企业文化是形成独特核心竞争力的基本保障。

二、企业文化塑造企业核心竞争力成功案例：通用电气公司

（一）通用电气公司背景

美国通用电气公司（General Electric）GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于一八七八年创立了爱迪生电灯公司。一八九二年，爱迪生通用电气公司和汤姆森——休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。目前，GE在全球100多个国家开拓市场、业务，全球拥有员工近30万人。根据二00二年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司净利润为151亿美元，销售额1683亿美元，财富排序为

2005年电力论文征集

企业文化与企业核心竞争力

GE把“六个西格玛”标准落实到全球各分公司，所有员工必须接受相关培训。最终让“六个西格玛”成为GE的血液，成为GE的精神，成为一种文化。到一九九九年给GE带来超过数亿美元的收益。

（4）无为管理理念。GE经营者对“管理者”重新进行了定义：管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的“无为管理”，不是认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。就是“传达思想，分配资源，然后让开通路”。③

激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。这种“无为管理”的文化理念，造就了一大批优秀的管理人才，这些人才充满活力。

（5）诚信理念。GE认为，诚信是最重要的东西，韦尔奇说：“GE最重要的价值观念中，第一个就是诚信。诚实意味着遵纪守法，诚实存在我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标”。“在我们对外与工会和政府打交道时，可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是‘同意’还是‘不同意’，我们都知道诚信是勿庸置疑的。”GE永远遵照诚信的准则，建立与客户、供应商、分析者、竞争对手及社会的关系。GE相信“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得竞争优势，并最终胜利。”

三、通用电气公司的企业文化管理启示

（1）重视企业文化建设。现代企业管理的重心是对企业文化的管理。GE的理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动。管理重心转变，不只是反映了企业任务的变化，更重要的是反映了时代的变迁。企业竞争的胜败，已不再单纯取决于财富的增加，而在于人才、观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻变革。GE的成功，是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备的基本价值理念，如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等，使得GE能够适应市场竞争；同时，GE的文化还带有明显的前瞻性特征，如企业的行为是要“让客户成为赢家”，管理的要诀是“无为管理”，领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等，由此，GE走在了全球竞争的前列。GE文化的内涵作用是丰富而深刻的，它已深入到全体员工的心中，成为无所不在的企业文化。

2005年电力论文征集

企业文化与企业核心竞争力

挑战，中国企业必将走向一个新的发展阶段。

企业未来环境的变动是广泛、深刻而彻底的，但在动荡不安的环境下，认识环境变动趋势并充分利用环境变动因素。二十一世纪的企业只要在此过程中，积极认真有准备地进行企业文化塑造，构建完善、良好的人力资源发展平台，必定能在激烈的国际竞争中提升属于自己的核心竞争力，赢得可持续发展的竞争优势。

我们相信随着中国市场经济体系的逐步建立，一大批网络的完善，管理先进、文化进步、理念成熟的中国新企业一定会在不久的将来凸现于中国并走向世界。

注释：

①：Prahalad and Hamel： The Core Competence of the Corporation，Harvard Business Review, May－June，1990 ②：“与许多分散的计划以及公司最初的战略相关并起促进作用的并非核心战略，而仅仅是个核心理念——一个在80年代指引GE前进和调整其多种计划和战略的简单的核心理念”——引自——杰克﹒韦尔奇的话。

③：“传达思想，分配资源，然后让开通路”。引自——杰克﹒韦尔奇的话。

参考文献：

[1]、Thomas.M.Mulligan: The Mission of Business, in Tom L.Beauchamp and Norman E.Bowie.Ethical Theory and Business, 4”ed, Englewood Cliffs.NJ;Prenticehall,1993 [2]、Havard Business Review On Change, Harvard Business School Press,1998 [3]、Michael Zwell: Creating A Culture of Competence, John Wiley &Sons,Inc,2001 [4]、[美]彼得·F·德鲁克著，孙耀君等译：《管理——任务、责任、实践》，中国社会科学出版社，1987 [5]、李中华：《中国文化概论》，华文出版社，1994 [6]、罗长海：《企业文化学》，中国人民大学出版社，1999 [7]、张仁德，霍洪喜：《企业文化概论》，南开大学出版社，2001 [8]、张阳，周海炜：《管理文化视角的企业战略》，复旦大学出版社，2001 [9]、张德，吴剑平：《企业文化与CI策划》，清华大学出版社，2002 [10]、[美]杰克宁·谢瑞顿，詹姆斯·斯特恩：《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》，上海人民出版社，1998 [11]、鲁开垦，汪大海：《企业竞争力——企业永续制胜之路》，经济日报出版社，2001 [12]、[美]迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997 [13]、管意忻：《论企业核心竞争力——开创战略管理新纪元的第一选择》，中国经济出版社，2000 [14]、[英]安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳，萨默斯·卢斯：《核心能力战略——以核心竞争力为基础的战略》，东北财经大学出版社，1999 [15]、谭力文：《文化建设》，民主与建设出版社，2001 [16]、岳川博：《新竞争优势》，浙江人民出版社，2003

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