联想集团并购案例

关键词： 并购 天津 汽车 案例

联想集团并购案例（精选6篇）

篇1：联想集团并购案例

公司并购案例

2002年6月一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（000927）收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。自中国加入WTO后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下 “中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。

一、公司背景

1、天津汽车 天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，新近推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。

2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。

二、收购动因分析

1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，一汽却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场，这对一汽来说不得不说是一个损失。

2、增强与丰田的合作此次并购的幕后推动者日本丰田公司备受关注。丰田公司的高、中、低端产品在全球的销售都有较大的份额，但在中国市场上丰田公司的业绩却与其行业地位极不相称，与天汽的合作也一直很不顺利。此次与一汽集团的合作标志着丰田吹响了重新夺回中国市场的号角，实现“有路就有丰田车”的豪言壮语。

3、改变过分依赖德国大众的状况本次收购的另一个隐秘的原因是通过收购天津汽车促进与日本丰田的合作，既是因为丰田公司在小型车领域有很强的开发实力，也是为了改变过于依赖德国大众的现状。

三、收购结果分析

1、天津汽车天汽方面也因为经营不善，管理僵化，受制于政策和技术也不能上马中档轿车，种种原因导致业绩连年下滑，形势一年不如一年。目前国家从扶持过去的“三大三小”转而只扶持“三大”，WTO之门也已洞开，外资正虎视眈眈。今后天汽要生存要发展，依靠自身力量已然不够，“投靠”大东家成为明智的选择。

2、一汽集团（1）成功进入低端家庭轿车市场 丰田“威姿”是天汽和一汽合并之后推出的第一款新车，虽然它是夏利2000的亲生兄弟，但在设计思想和底盘技术方面，都是一部不错的小车。拥有纯正丰田血统的“威姿”将其目标直指中国家用轿车市场，有望树立中国家用汽车的新标准。（2）实现与丰田的合作上汽现在有大众、通用两个合作伙伴，东风背后也有日产、标致、雪铁龙。控股天汽，一汽自然多了丰田这个日本最大汽车厂商的重要伙伴，技术、资金、管理今都将从后者那里如愿得到。

篇2：联想集团并购案例

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．

篇3：联想集团并购整合案例分析

(一) 研究背景及意义

企业并购是社会资源的重组, 无论对企业还是社会而言, 意义都非常重要。并购失败, 不仅将会并购双方企业拖入困难的境地, 而且还意味着自然资源、社会资源的浪费。因此, 企业各要素的整合在企业并购中扮演着重要的角色, 是保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。

企业并购受到我国企业界和理论界的极大关注, 我国企业并购的实例也不少, 但是2004年底发生的一宗跨国并购案, 联想集团并购IBMPC部门, 却在全中国乃至全世界引发了极大的争议。我国的企业并购还处于初级阶段, 在企业并购中对整合工作的研究不足。然而, 可以预见, 将来随着我国的市场化程度越来越高, 企业间的竞争会越来越激烈, 企业并购会越来越多地发生。从而, 并购企业应该如何整合双方的资源, 就呈现在众多并购企业管理者的面前。本文试图从理论联系实际的角度出发, 对企业并购整合的重要意义及整合的具体实务进行分析, 目的在于指导企业的实际工作。

(二) 国内外相关研究综述

整体来看, 国外学者对并购整合的研究是从多角度、多领域、多层次进行研究的, 尤其是注意吸收其他学科的研究成果, 如心理学、组织行为学等。国外研究的实证性很强, 研究跨度很大, 涉及的研究领域和研究范围也很广泛。西方学者关于并购整合的研究主要集中在以下几个方面:第一, 并购整合绩效问题的研究, 企业作为价值创造的主体, 因此以并购整合的结果评价作为研究对象是符合逻辑的, 这种注重企业并购整合绩效的研究与我国对并购整合核心能力提升问题的研究具有相似性, 但其缺陷在于过分注重过去财务绩效, 缺乏对企业长期发展能力的考虑;第二, 对并购整合中人力资源和文化整合研究较多;第三, 注重对并购整合的管理要素、管理模式与整合体系进行研究。

国内学者在该领域的起步较晚, 但是也取得了一些研究成果, 很多研究注重实证并把并购整合问题与能力结合在一起进行研究, 提出了具有参考价值的观点:魏江 (2002) 认为“企业并购后的整合管理, 是指由并购方或并购双方共同采取一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的措施、手段和方法, 它涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业并购整合是并购双方战略性资源和能力的转移和运用。” (1) 王长征 (2002) 认为“能力管理是并购的价值创造源泉”, 通过有效的企业能力管理, 保护好现有的有价值的能力, 并为能力的发展创造条件, 增强现有企业的能力实现能力的转移、扩散, 或是融合发展形成新的企业能力, 才能达到协同效应最终完成价值创造。 (2)

二、企业并购整合概述

(一) 企业并购的概念与分类

1. 企业并购的概念。

并购的涵义包括合并、兼并和收购。合并是两个或两个以上企业合成一个新的企业, 特点是伴随产权关系的转移, 多个法人变成一个法人;兼并则相当于我国《公司法》中的“吸收合并”, A公司兼并B公司, A保留, B解散、丧失法人地位;收购指A公司通过出资入股达以到对目标B公司的控制, 同时B公司的法人地位丧失或转移。从经济意义上讲, 这三种方式并无大的差别, 而并购通常是这三个概念的全部或部分含义。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中, 各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

2. 企业并购的分类。

并购按照并购前企业间的市场关系可分为三类:⑴水平并购 (横向并购) 。并购企业的双方或多方原属于同一产业, 生产同类产品。⑵垂直并购 (纵向并购) :并购企业的双方或多方之间有原料生产、供应和加工及销售的关系, 分别处于生产和流通过程的不同阶段。⑶混合并购:同时发生水平并购和垂直并购, 或并购双方 (多方) 分别属于不存在关联关系产业的企业。

并购按出资方式, 也可分为三种形式:⑴现金并购, 指并购公司支付一定数量的现金, 以取得目标公司的所有权, 目标公司的股东得到了所持股份的现金支付, 从而失去选举权或所有权。⑵股票并购:指并购公司通过增加发行本公司的股票, 以新发行的股票替换目标公司的股票。其特点是无需支付现金, 不影响并购的现金状况, 同时目标公司的股东不会失去其股份, 只是股权从目标公司转到并购公司, 从而丧失了对公司的控制权。⑶杠杆并购:是由一家或几家公司在金融信贷支持下进行的并购, 特点是只需少量的资本即可进行, 并且常常以目标公司的资本和收益作为信贷抵押。

(二) 企业并购的动机及整合的必要性

1. 规模经济。

一般认为扩大经营规模可以降低平均成本, 从而提高利润。因此该理论认为并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。这里平均成本下降的规模经济效应可以从两个级别上取得:第一级是在工厂, 包括众所周知的生产专门化的技术经济、工程师规律等;第二级是在公司, 包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益。此外, 还可以有合并的“协同效益”, 即所谓“1+1>2”效益, 这种效益使合并后企业所增加的效率超过了其各个组成部分增加效率的总合。

该理论隐含的假设前提是, 在企业购并活动之前, 公司的经营水平或规模都达不到实现规模经济的潜在要求。但事实上, 规模经济在企业并购中的效应并没有想象中这么大。纽博尔德 (1970) 的研究表明, 只有18%的公司在购井活动中承认购并动机与规模经济有关。 (3)

2. 管理。

有些经济学家强调管理对企业经营效率的决定性作用, 认为企业间管理效率的高低成为企业并购的主要动力。当A公司管理效率优于B公司时, A、B两公司的合并能提高B公司效率。这一假设所隐含的是并购公司确实能改善目标公司的效率。在实践中这一假说显得过于乐观。有人则在此基础上, 进一步解释为并购公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。

3. 企业并购后整合的必要性 (4) 。

当企业发生并购时, 资产的所有权就发生了转移, 之后, 并购企业必须要作出统筹安排、综合考虑, 也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合, 对目标企业进行一体化经营。这是由于: (1) 企业并购前, 并购方与被并购方是两个独立的企业, 各自有独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的问题是使原来两个独立系统在并购后更加有效地运行;其次是要按照专业化分工的需要, 使资产得到更加有效合理的运用。并购方把被并购方的资产纳入本企业的经营轨道, 为本企业目标服务, 这样才有利于并购方企业的发展。 (2) 企业并购通常是市场上竞争优胜劣汰的结果。在我国, 被并购企业往往会是劣势企业, 存在这样或那样的问题, 或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。如果并购后仍不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组, 保留原有的运行机制, 让其继续经营, 那么, 不但劣势企业没有得到改善, 优势企业反而会被其拖累, 这样一来, 不仅不可能获得收益, 反而还会背上沉重的包袱, 所花费的产权转让费还不如用来进行新的投资。因此, 一般说来, 并购过程完成后, 由并购方对被并购企业进行彻底改造, 按照并购方卓有成效的经营管理办法进行重组, 才是使这些资产收益潜能能够发挥出来的必要步骤。 (3) 从宏观角度来看, 并购可以改变现有资产的结构, 提高资产的效率。但这一结果的真正实现, 并不是在被并购方资产被购买时, 而是在并购后并购方的有效改造重组之时。因此, 没有并购方对被并购企业的重组改造, 实行有效的一体化经营, 兼并收购的宏观经济功能就难以得到发挥, 兼并收购也就失去了它存在的宏观依据。由此看来, 对并购后的企业实施整合, 是十分必要的。

三、联想集团并购案的实证分析

(一) 联想集团并购

1. 双方背景分析。

(1) 联想集团 (5) 。联想集团成立于1984年, 是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的。现已发展成为总资产198亿元, 年营业额425亿元, 拥有员工1.8万人的国内信息产业领先企业。目前联想控股已发展成为拥有5个子公司的集团, 除联想集团、神州数码外, 还有从事风险投资业务的联想投资、负责房地产的融科智地和新成立的负责并购业务的弘毅投资。联想集团 (0992, HK) 于1994年在香港上市, 是香港恒生指数成分股。据IDC (美国IT及电信行业市场咨询和顾问机构) 统计, 从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一, 至2003年底, 联想集团连续12个季度获得亚太市场 (日本除外) 第一。联想集团在北京、上海和广东惠阳都建有生产基地, 生产台式电脑、服务器、笔记本、打印机、掌上电脑、主板等产品, 年生产能力达到500万台, 同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中, 联想集团列第六;2002年底, 作为“中国最有价值品牌”之一, “联想”品牌荣登前五, 品牌价值达到198.32亿元人民币。

(2) IBM PC (6) 。IBM, 国际商业机器公司, 于1914年创立于美国, 是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司, 拥有全球雇员31万多人, 业务遍及160多个国家和地区。作为全球PC业务的鼻祖, “蓝色巨人”IBM出售其PC业务也不是出乎意料之事。

1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活, 从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。但随着行业竞争不断加剧, IBM开始进行战略调整:由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造, 到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。在此发展过程中PC业务在总收入中的比例逐渐下降:2003年IBM的总收入为891.3亿美元, 其中, 个人电脑业务的收入为115.6亿美元, 较前年增长3.3%, 税前营运亏损1.18亿美元;而软件与服务的营业收入超过400亿美元, 相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务, 软件与服务才是IBM真正的核心所在。

2. 并购基本概况。

2004年12月8日, 联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。2005年3月获得了美国外国投资委员会批准, 5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。联想将向IBM支付6.5亿美元的现金, 以及价值6亿美元的联想集团普通股, 锁定期为3年, 同时还将承担IBMPC部门5亿美元的债务。其中6亿美元以每股2.675港元的价格向IBM定向发行821234569股新股, 以及921636459股新“无投票权股份”。在收购完成后, 联想集团作为一家香港上市公司, 中方股东将拥有45%左右的股份, 新发的市值6亿美元的股票将使IBM拥有18.9%的股份。联想收购的全部资产包括:IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务, 包括客户、分销、经销和直销渠道, “Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司 (不包括其x系列生产线) , 以及位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 研发中心。

3. 并购结果分析 (7) 。

通过并购, 联想获得了IBM PC的技术中心, 使得联想在PC技术领域获得了一个飞跃, 大大加强了它在PC行业的竞争力, 对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后, 丰富了联想的产品线, 使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和戴尔和惠普等竞争对手进行抗衡。得到“长城国际”后, 加上联想原有的在北京、上海和惠阳的工厂, 联想的制造能力也得到了加强。最重要的是, 联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络以及广泛的全球认知度, 形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

(二) 并购后的整合分析

1. 整合面临的财务风险问题。

对于联想通过并购IBM个人电脑事业部实现国际化的举措, 人们最担心的是联想为并购而背负的巨额债务。那么联想对于这些债务的清偿是否会存在问题, 本部分将对联想的偿债能力进行分析。

(1) 短期偿债能力分析。由相关数据所示, 2000—2001财务年度的状况略差, 这主要与其多元化经营开展得不理想相关, 从2001—2002财务年度开始, 联想集团放弃了许多与IT不相关的业务, 使其财务状况发生了极大的改变。从流动性上来看, 存货比率大大降低, 无谓的现金耗用大大减少, 这使得集团的现金储备相对于精简后的资产来说大幅增加, 从而集团可以将大量的现金运用于消费和企业IT业务上, 这对一个成长中的企业是非常重要的。 (9)

从收购后的各项财务比率来看, 联想集团的流动性指标降低了不少, 特别是现金比率的大幅降低。这一情况说明企业在收购后现金需求量大大增加, 而企业产生现金的能力又不足以满足企业现在发展的需求。 (10)

(2) 长期偿债能力分析。就长期偿债能力来说, 联想集团在收购前基本不存在任何问题。但是, 很显然, 在并购前联想集团负债经营能力很低, 其已获利息倍数一直很高, 甚至高到已经没有了统计它的价值, 这主要是因为其长期债务在整个企业资产形成中的作用几乎能够忽略不计, 在其较高的年份2004—2005财务年度也只占全部债务的9%不到。我们知道, 债务利息可以起到抵税的作用, 从理论上来讲, 由于税收的存在, 债务融资的成本低于股权融资的成本, 这样少的有息负债使得联想不能获得负债经营的好处。然而收购之后, 联想资金来源的结构发生了相当大的变化。联想因为收购而贷入5亿美元利率为LIBOR (11) +0.85% (大约为6.1%) 的五年期债务, 同时又接收了IBM的大量负债, 使得长期债务所占债务总额比重达到了23%, 从而改变了联想过度依靠筹资成本较高的股权融资的状况。

但是由于联想集团在收购中接受了IBM近5亿美元的净负债, 这使得其资产负债率一举突破了传统50%的绿灯区, 达到了72%。同时, 又由于收购资产中包含的商誉价格高达9895278千港币 (按收购协议1∶7.8, 共12.7亿美元) , 这使得公司的有形净值大大低于了公司的债务。同时, 集团的长期债务与营运资金比率也增长了四倍。

从这些指标看来, 特别是有形净值债务率, 让人觉得联想集团的长期偿债能力很令人担心。除了向IBM支付的12.5亿美元的代价, 根据协议联想将从2005年第二季度起分3年向IBM支付总计7.05亿美元服务费用 (2.85亿、2.23亿、1.97亿) 。一旦利润率下滑, 总计约55亿港币的服务费对于联想是一笔沉重的负担。联想未来的营运资本也令人忧虑, 联想对IBMPC进行的是全面收购, 包括研发、制造、销售和服务在内, 将接受IBMPC万多名员工和100多个分支机构, 仅联想美国总部相应部门就有5000人, 面对如此庞大的机构, 经营成本将很难控制。 (12)

2. 采取措施。

(1) 制定清晰的战略与整合计划。新联想的战略设想是:联想主打中国市场, IBM主打国外市场;联想主打消费类产品, 而IBM主打行业和高端市场, 同时并购后的新联想将会形成更大的规模, 并且能够享受到规模采购带来的价格优势与制造成本更低的优势。

整合计划:第一阶段, 从宣布收购之日起, 新联想将着力兑现其对客户、员工、股东的承诺, 包括维护联想已有的客户, 保持产品领先性、高效的业务运作, 主动推广并提升公司品牌, 激发员工的工作积极性。第二阶段, 新联想将着力通过品牌、效率和创新, 提升自身的竞争力, 包括提升其运营效率, 提升Think品牌资产, 在世界各地推广Lenovo品牌, 建设全球化的创新和绩效文化, 目标明确地开发新的产品和新的市场。第三阶段, 通过在选定市场的强势投入, 扩大投资以实现公司主动的盈利增长。 (2) 吸引战略投资, 化解财务危机。由于预料到了现金流的压力, 在高盛和IBM的协助下, 联想与以巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议 (其中5亿美元为定期贷款) , 用于收购支付的现金。3月份, 联想又获得美国三大私人股权投资3.5亿美元的战略投资 (1.5亿美元作为收购资金, 2亿作为日常营运之用) 。在谈到三大战略投资的时候, 联想集团CFO马雪征也着重强调了这是“额外”拿到的钱。在此次战略投资总额中, 当中约1.5亿美元将用作收购资金, 余下约2亿美元将用作联想日常运营资金及用于一般企业用途。这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。马雪征认为“谈到收购的财务风险, 无非就是收购的资金, 而我们已经解决了银团贷款, 原有现金储备尚有盈余, 另外我们还有银行的周转性资金、营运资金, 以及额外获得的三大基金, 不存在财务风险。” (13) 这两笔交易确保了联想对IBMP的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业的运作。

2005年一季度和二季度报表显示, 联想分别持有97.8亿港币 (约12.53亿美元) , 116.7亿港币 (约14.96亿美元) 现金, 分别占营业额的49.87%和40.96%, 在净现金流方面, 联想目前拥有78亿港币 (约10亿美元) 储备, 同期上升了159%, 现金周转期从上年同期的8天改善为负31天。之前联想估算维持IBMPC运营需要2亿美元, 联想目前长期负债部分须于五年内偿还的大约有15亿港币, 远低于目前持有的现金储备, 所以在短期之内, 考虑即将支付的服务费后联想在现金流方面也应该没有问题。

对于联想承担的IBM5亿美元的债务, 来自于IBM对供货商的欠款, 而对于PC厂商来说, 这种流动负现金流只要保持交易就能够波动下去, 而不必支付, 因此并不能够对联想形成财务压力。

3. 整合效果。

(1) 2005—2006年第四季度联想国际业务顺利实现盈利。中国香港, 2006年5月25日, 联想集团公布截至2006年3月31日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币244亿元, 较上年同期增长了417%, 主要来自于中国业务表现持续强劲及在上年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献。联想个人电脑销量年比年增长为11%。季内集团除税及重组费用前亏损港币3.17亿元, 主要是由于业务盈利受到正常季节性因素影响, 以及集团对新产品的投入和在全球推出联想品牌等的投入。2006年3月31日, 集团的净现金储备总额为港币61亿元。董事会建议派发末期股息每股2.8分 (14) 。 (2) 自主品牌创新成果显著。2006年2月23日联想集团向美国及全球市场发布“联想3000”系列的电脑产品, 主要面对中小企业和个人用户, 这是它在兼并IBM公司个人电脑业务后首次向海外市场推出自有品牌。该系列中低端产品将与IBM的“Think Pad”系列的高端产品形成互补, 有利于提高其在美国市场的知名度, 这是联想进军美国及全球市场的重要一步, 也是其跨国并购的最新成果。 (3) 先进技术打造新联想核心竞争力。在与全球PC巨头的竞争过程中, 联想从来没有取得过技术上的竞争优势。这使得联想品牌一直只能在中低端市场竞争。杨元庆曾经想把技术打造成为联想的核心竞争力, 现在他己经做到了:从IBM得到的两个研发中心大大提升了联想的技术水平, 而且, IBM先进的技术研发管理水平还帮助了新联想在原有的技术研发部门发挥其更大的潜能, 进一步提升新联想的技术优势, 使得联想一跃成为PC制造商中的技术领先者;同时联想还通过战略联盟, 借助IBM的研发力量和研发成果, 牢牢把握住相对于戴尔等竞争对手的技术优势。新联想终于拥有了一条从高端到低端的完整产品线, 联想原先占领市场的中低端产品线, 在充分利用IBM的技术优势后得到改进, 同时也更具有竞争力。因此, 新联想依靠先进的技术, 推出比竞争对手更具有优势的产品, 能够在各个细分市场上争夺市场份额。

四、案例的可借鉴性探讨

(一) 宏伟的战略

企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对于目的企业熟记于心, 可并购时却在协议中漏洞百出, 并购后又忽略了对目标的消化, 最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门, 很明确是为联想的国际化战略目标服务的。

国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景, 2002年的技术创新大会, 2003年联想启用新的英文标识 (LENOVO) , 2004签约成为国际奥运会合作伙伴, 都是联想国际化的组成部分。此次对IBM PC的收购是联想国际化战略的继续, 是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都时刻贯彻这一战略目标, 因而业绩能够不断地提升。

(二) 目标企业的选择

IBM PC业务是亏损的, 联想凭什么敢于接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没有钱赚, 联想的毛利率仅14%却有5%的净利润。IBM在这么高的毛利率条件下仍然亏损, 是其高昂成本所致:一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部, PC部分毛利率相比其他事业部要低得多, 利润就被摊薄了, 但联想没有这部分费用。二是管理费用高。IBM历来是高投人、高产出, 花钱大手大脚, 因此管理费用很高。

我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术, 核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购, 联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务, 可以说, 联想已站在巨人的肩膀上。通过收购, 联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心, 并可以获得相关的专利, 这与当初的目标就更接近了一步。

(三) 合理的并购方式

此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格是17.5亿美元。联想付出的6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想, 为了减轻6.5亿美元现金的压力, 与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议, 之后在IBM与财务顾问高盛的协助下, 从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得了6亿美元的国际银行贷款。随后, 联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐, 获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市, 能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款, 而IBM将持有新联想集团的18.9%股权, 位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出, 通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金, 使联想的财务风险得到了大大的降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%, 财务状况还是相当健康的。

在各种支付手段层出不穷, 不断创新的背景下, 中国企业海外并购的支付手段仍然是比较单一的。海尔和中海油的并购都是以现金收购目标企业的全部股份, 而惠而浦的支付方式为股票和现金各一半, 雪佛龙、联想也是以现金加股票形式收购, 这种更加灵活的做法, 有利于成功收购目标企业。

(四) 科学的整合计划

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加, 而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中, 充分估计了可能遇到的风险, 并采取相应的防范措施, 极大地降低了并购的风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下, 经过13个月的艰苦谈判, 最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议, 最终达成交易。根据双方协议, 整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后, 新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手, 开始进入历时3~5年的整合期。第一步, 明确总部的职能, 对供应链进行整合, 通过联合采购, 重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 从而降低其营运成本;第二步, 在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合;第三步, 联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式, 面对日趋激烈的国内外市场竞争, 中国企业必须做大做强, 但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购, 购买有形资产是一回事, 如何将有形资产和无形资产 (包括技术、人才、经验、思想观念等) 有机结合、发挥创造性的价值增值功能, 才是企业应该认真思考的问题。

参考文献

[1].李道国等.企业并购策略和并购分析[M].中国农业出版社.2001

[2].张秋生等.企业兼并与收购[M].北方交通大学出版社.2001

[3] .杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社, 2005

[4] .武勇, 谭力文.联想并购IBM PC的动机、整合与启示[J].公司战略, 2007 (6) :33

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[8] .李显君.关于管理整合的初步研究[M].2003

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[11] .Jensen M C.Agency Cost of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers.American Economic R eview.1986, 76 (3) :323-329

篇4：联想：并购唤醒新生

现象

联想从一家年营业额30亿美元的中国公司，成长为营业额463亿美元的全球化公司。

崛起

动力

从依靠OEM进行大规模生产占领市场，到以并购开启全球化路径，联想已经不仅是PC领域的王者，更是承载多元化品牌的大联想。

现如今，联想已不再是那个“IT联想”，而是“大联想”。从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段，联想已经是承载着投资、IT、房地产、化工、消费等业务的综合性企业。

联想一直在求变。

3月18日，联想集团董事长兼CEO杨元庆发表内部信，宣布对四大业务集团进行重组，调整了关键组织架构和领导层。重构后的四大业务集团分别聚焦企业业务、移动业务、创投业务和个人电脑业务。

这是继2000年的多元化转型，2006年开始的大规模海外并购之后，联想的第三次结构调整。

但多元化的路并不好走。

2012年，联想计划走向服务器市场，并打出3年内占据中国市场20%和全球市场10%的口号。尽管在当年6月就推出了服务器品牌——ThinkServer及其他一系列产品，但联想的研发实力仍不足以在短期内弥补自己的短板。

如何打破僵局？联想找到的解药是并购。

2004年，联想斥资12.5亿美元收购IBM PC业务，这成为了联想大规模并购和走向国际化的开始。通过这起并购，联想拥有了优秀的管理团队、众多专利，以及ThinkPad这个强大品牌的号召力，帮助其拓展全球市场。另外，联想还获得了在北美和欧洲的市场与渠道，从而所占全球市场份额稳定增长。联想在PC市场的排名也一跃成为了全球第一。

2014年，联想又斥资23亿美元并购IBM x86服务器业务，拿下全球14%以上的x86服务器市场份额，成为中国市场的第一位和全球的第三位。在此之前，联想只占全球市场3%的份额。同年，为了打入智能手机市场，联想又斥资29亿美元收购摩托罗拉移动。此次收购，联想不仅获得了3 500名员工和2 000项专利，还拿下了摩托罗拉的品牌和商标。虽然这并不能在短期内带来明显的效益，但联想直接获得了进军全球市场的门票，成为全球第三大智能手机厂商。

然而，市场份额的瞬间暴涨，并不意味着联想多元化战略的成功。以IBM为例，当年联想并购IBM PC部门后，全球PC市场萎缩，成为全球老大的联想首当其冲。2014年的两次大并购也是如此。2015年，联想公布第二季度财报，其净亏损高达7.14亿美元，6年来首次亏损，也被外界视为因接盘摩托罗拉和IBM服务器所致。

吃撑了的联想最终还是撑了过来。通过成功地消化这些并购对象，联想从一家年营业额30亿美元的中国公司，成长为在全球160多个国家开展业务，营业额463亿美元的全球化公司。这背后，不是一个“买”字就能够完全诠释的。

在每一次并购之后，联想不仅拿到了技术，还成功利用中国生产制造和销售上的优势，将并购前的亏损业务变成了盈利业务。并将并购来的高端技术用在过去被忽视的低端市场上，实现边缘化创新。比如，把IBM原来只用于商用电脑的先进技术扩展到消费领域，从而让消费电脑的份额十年间增长了十倍。

联想成功地在多元化的基础上实现了“跨界打劫”，同时，还在企业管理结构上进行了新的谋划。近期，联想推出的超级产品经理制度，目的就是希望在更多新兴领域，通过创新创业小组的形式，沉到垂直领域之中去，挖掘更多的跨界可能。

一直以来，海外并购都是中国制造型企业走上国际化的必经之路，也是经济全球化背景下，企业经营的一项重大举措。但在海外并购过程中，中国制造型企业也不能盲目跟风。对于并购之后的整合管理以及本地化问题，要以大局观的思维来应对。

篇5：战略管理学-联想并购案例分析

联想的国际化并购决策与联想未来

联想的国际化并购决策评析：

联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：

（1）收购必须有利于被收购公司

IBM的 PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。尤其2003年 PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。（2）须有一个促进合并的核心因素

购并双方存在极强的资源互补性。IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。对促进此次并购的主要核心因素。

（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动

整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。联想的谈判的队伍在不断的扩大的。在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。

（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案

在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。

在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。具体上讲，在18个月内可以使用IBM的品牌，18个月后采用IBM和联想双品牌，到五年后再打联想品牌。

在营销管理方面，整合原有联想和IBM在中国市场上的渠道体系。（5）在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升

在联想宣布并购的同时，联想也宣布高层变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出人联想集团的新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。（6）国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（7）国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让

战略管理学作业—东风股份营销班

其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

（8）联想集团品牌国际化进程的SWOT 分析

SWOT分析是一种用于企业战略管理的有效方法，联想集团在并购IBM全球PC业务后加速了品牌国际化进程，同时凸现了其内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁。

1、优势

联想集团的优势在并购IBM全球PC业务后得到全面的提升。并购完成后，联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后。联想可以充分利用IBM 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源是IBM 这个蓝色巨人十几年的经验积累，联想通过并购可以迅速增强联想的核心竞争力。这些优越条件可以为联想成为国际化集团打下坚实基础，同时并购IBM 全球PC 业务使联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。

2、劣势

并购行为是一把双刃剑，联想集团为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元联想股票收购IBM个人电脑事业部。此外IBM个人电脑事业部还有5亿美元净负债转到联想名下。交易总额达17.5亿美元。高层表示5年服务方面的支持绝对是不能够免费的，这又增加了并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。另一方面，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路。但兼并IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门可能会“水土不服”。

3、机会

并购IBM全球PC业务为联想集团走向世界搭建了平台，联想近年来实施多元化发展战略曾遭挫折。“国际化的联想”是并购IBM 全球PC 业务成为联想实现志向的机遇。虽然国外客户以狐疑眼光看待联想，但联想已为世人关注，获得了相当高的知名度。联想并购后将把IBM 在全球知名的”THINK”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。同时，联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500 强行列。并购后的联想在中国市场份额将达三分之一，新联想将上升为全球第三大PC厂商，占全球市场份额9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%。此次并购不是简单“收购”式的买卖行为，而是一种战略联盟合作，将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球PC市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。

4、威胁

并购后，联想集团的外部威胁主要来自戴尔和惠普等竞争对手。IBM的PC业务被并购后，其忠实用户也许会改换门庭，投奔戴尔和惠普，联想将要面临戴尔和惠普的猛烈攻势。对于戴尔和惠普这样的对手而言!现在是一个大挖墙脚，抢占市场份额的好机会少了，强大的科研实力和品牌做后盾。并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。

总之，并购后的联想优势与劣势共存，机会与威胁同在，失败的风险与成功的可能相当。联想应该充分利用自身优势，修炼品牌国际化战略和经营管理内功，扬长避短，战胜逆境，实现整合的最佳效果。

联想未来的发展和经营管理的对策建议：

联想的国际化并购之后，按照什么方向和战略去发展，决定着联想能不能充分利用得到的资源。按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸；第二是差异化竞争，就是做别人

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没有的东西；第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。

众所周知，IBM的PC产品性能在界内是最好，它拥有世界最好的研发团队，在被收购以前IBM拥有PC业最高的毛利率，但是却处于亏损的地步。我们可以从IBM的历史看出这个蓝色巨人从来都是在一个高出竞争对手的成本在运行着自己的公司。IBM为了维持一定的利润率，所以不得不始终寻求行业中利润最丰厚的领域，我们也可以从出售PC看出，说是全面向服务转型，放弃制造，那么为什么还保持利润丰厚的服务器生产，可以说不善于成本控制一直就是IBM的运营软肋。

然而，新联想下一个战略重点是要快速在新兴市场（印度、俄罗斯、中东、非洲）中跑马圈地，对于新兴的市场类似与中国多年前的市场状况，联想有比较熟悉的操作模式与运作方式，从联想的上次的组织调整布局也可以看出联想的把开源的重点恰恰放在这个地方。虽然重点不是成熟的市场中，但是这并不是说联想放弃成熟市场的拓展，在相对成熟的市场的捕杀对于联想而言是一个长期的战略发展过程，很难在短时间内取得突破性的进展。所以联想下一阶段的战略根本不会在销售模式上进行调整，而是加大力度在新兴市场上跑马圈地，并加强成本控制，提升净利润率。对任何一个企业而言，开拓新的市场都是非常残酷的，需要大量的资金投入，大量的人力投入的。但是做好了市场拓展却不一定会提升企业的净利润。净利润只有在做好了企业运作的成本控制，才有可能大大提升出来。

1、强化品牌整合营销

联想作为国内最代表性的IT企业，在技术和产品上已实现与国际接轨，在品牌营销方面也保持着与国际品牌营销思想的及时交流。自2003年以来的品牌结构调整，更加明确的品牌整合营销理念的提出和实践!联想在品牌整合营销方面已经收获良多。所以现在应该继续强化品牌整合营销，充分把握品牌整合营销的精髓，自中央到各区域，涵盖各业务面，强化贯穿，充分发挥“整合”的力量。

2、品牌营销抢占高起点

在企业形象传播中，企业形象及其信息每一次出现的“场合”就是其制高点，出现的“场合”会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就像一个产品的广告出现在中央电视台与出现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象的影响是不一样的。

从而，我们可以看出，联想未来发展战略方向应走的“客户至上”与“运营卓越”相结合道路，并且开发出适合新兴市场需要的产品。联想的品牌国际化进程对中国企业的品牌国际化发展具有操作性的借鉴意义，最大的受益者无疑应该是整个中国IT 产业。联想的国际化并购战略证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向颠峰发起冲击。但是，在此品牌国际化进程中联想还有很长的路要走，将要面临诸多的挑战。

2011

篇6：联想公司与IBM并购案例分析

联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与IBM 公司并购背景及动因

1.联想并购背景及动因

。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元, 其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85 亿美元, 2.23 亿美元和1.97 亿美元;º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工(约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团)。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。

三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1.44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了

17.5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3.客户流失风险及其治理

原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派

了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17.5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失

色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一)做好并购前的准备

1.收购前进行详细的准备

2.充分考虑自身的财务状况

(二)注重并购后的整合1.明确总部职能, 对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构