企业生存危机探源

关键词： 财务危机 市场经济 企业

企业生存危机探源（精选四篇）

企业生存危机探源 篇1

一、财务危机的涵义

财务危机是指公司无力支付到期债务或费用的一种经济现象, 包括从资金管理技术性失败到破产及处于两者之间的各种情况。财务危机一般会引起不良后果, 如企业对合同违约、丧失客户、利润下滑、企业亏损等等。破产是财务危机的一种极端形式, 当公司资金匮乏和信用崩溃两种情况出现时, 公司破产便无可挽回。它具有如下特征:

1. 渐进性

财务危机往往是企业一定时期各种经营活动与财务活动过程中许多矛盾积累的综合。如企业在生产方面, 市场价格一定的情况下, 成本长期居高不下;销售方面, 市场定位不准, 造成产品大量积压;理财方面, 现金收支混乱以及营私舞弊等。这些问题日积月累, 最终导致财务危机发生。

2. 突发性

财务危机由于受到许多企业内外环境因素的影响, 有些是企业可控的, 而有些更是企业不可控的、意外的, 因此有时企业还没意识到风雨欲来, 财务状况就急转直下了。

3. 破坏性

财务危机一般会给企业带来灾难性的损失, 虽然很多企业通过外部公关、拓宽融资渠道等手段化解了财务危机, 但都付出了沉重的代价。

二、中小企业出现财务危机的原因

1. 内部因素

(1) 治理结构不健全。20多年的改革开放使国有经济的活力重新迸发, 同时, 中小企业在这个大浪淘沙的过程中, 也在逐步脱胎换骨, 大多数企业基本上建立了现代公司的基本框架, 调查数据显示:2004年我国设有股东大会的私营企业已占56.7%, 设有董事会的占74.3%, 设有监事会的占30%, 而这些数字在1995年仅为0, 15.8%, 0, 在2000年为27.8%, 44.5%, 23.5%, 从中可以看出, 中小企业的内部组织结构和治理结构已经发生了翻天覆地的变化, 但是, 其实际运行效果与股份有限公司相比, 还有很大差距。特别是一些家族式私人企业, 虽然各个机构都设立了, 办公室也安排了, 但是仍然是家族内部人控制严重, 兄弟姐妹或亲朋好友占据董事会、经理层、监事会的各个席位, 缺乏严格的公司制度建设, 职责不分, 权责不顺, 丧失了组织各个机构的权力制衡功能。而治理结构不健全的最大危害是, 使企业的重大决策缺乏监督。中小企业中普遍存在着领导个人经验决策和主观决策的现象。一些企业的管理者在取得了一定的成功之后, 就开始盲目铺摊, 贪大求全, 急功近利, 追求高速腾飞, 对市场的估计过于乐观, 把过去的成长率当成未来的成长率, 夸大新项目的盈利能力, 却忽略了产品生命周期已到饱和期, 结果使自己陷入了财务危机。还有一些企业, 盲目投资其他全新的行业, 因为没有足够的市场力量, 技术力量的支持, 造成投资失败, 结果把主营业务的利润也消耗殆尽。例如, 郑州商业领袖郑州友谊商业 (集团) 总公司, 就是因为兼并其他行业后负担太重而正式步入破产程序。

(2) 缺乏财务管理战略。由于中小企业设立之初就缺乏长期目标规划, 领导者管理知识欠缺, 财务人员素质普遍不高等, 使企业缺乏与长期发展战略相适应的财务战略, 未对企业的投资结构、筹资结构、支出结构、资产结构等做好定位和科学规划。目前, 绝大多数企业的财务管理部门所从事的工作仍然停留在记帐、提供会计报表阶段, 甚至有些乡镇的中小企业, 连正规财务报表都无法形成。其中比较明显的表现为两个方面: (1) 资本高度集中于个人或家族, 所有权与经营权高度统一, 投资者同时也是经营者, 造成投资的收益和风险也高度集中。根据调查数据显示, 1996年私营企业老板个人资本占企业资本总量约80.1%, 1999年为80.0%, 2001年为76.7%。而且普遍存在法人资产和自然人资产没有严格区分的现象, 当企业发生经营困难时, 抽逃资金时常发生, 使中小企业的信用降低。另外一些中小有限责任公司, 即使有多位股东共同投资, 但也是“一股独大”现象严重。 (2) 权益资本和债务资本的比例结构不合理。负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前, 负债增加, 股东会获得更多的财务杠杆利益, 但是, 一旦超过临界点, 债务增加越多就意味着财务危机发生的可能性越大。目前很多中小企业由于自身规模小, 利润率低等使得自身资金有限, 对外部资金的过度依赖, “外援”一旦停止, 财务就陷入混乱状态, 特别是对于刚刚创立的中小企业, 在创业之初, 就应做好这一方面的财务规划工作。

(3) 缺乏有效的财务控制。由于中小企业的资本结构和内部治理结构决定了它的财务控制往往是老板单线控制, 从而基本一切按老板意志行事, 而非完全按照财经法规和经济规律行事。另一方面, 管理者自身管理能力差, 管理思想落后, 对财务管理理论缺乏应有的认识和研究, 越权行事, 结果造成财务管理混乱。主要表现在如下几个方面: (1) 现金管理水平低下, 经常性的造成现金闲置或短缺, 使现金周转率下降, 影响了资金使用效率。 (2) 应收账款周转缓慢, 最典型的是一些小型餐饮类企业, 一些政府或企事业单位客人用餐签单, 碍于情面这些欠款迟迟不能回收, 一些应收账款拖了三四年仍无望收回, 最后导致企业周转资金消耗殆尽, 最终倒闭。 (3) 存货控制薄弱, 造成资金呆滞或存货成本增加。如企业缺乏有效的库存计划控制, 等急用时方才与供货方联系, 不光影响了生产效率, 供货方还可能趁机提价;否则就是库存积压, 占用资金。更有管理不到位的企业里, 原材料、包装物、半成品丢失严重, 造成巨大的浪费和资产流失。 (4) 固定资产的管理不够重视, 很多企业的机器设备常年运转, 却极少进行改良和大修理维护, 致使固定资产生产效率下降, 更有甚者, 一场设备引起的重大安全事故造成的巨额赔偿就可拖垮企业。

(4) 缺乏有效的财务预警系统。由于中国中小企业有着自身经营能力不高, 外部环境不太有利的特点, 所以要综合选择财务比率进行预警。而目前很多企业由于管理者对财务危机认识不强和会计人员素质低等原因, 并未建立有效的财务预警体系, 往往是当局者意识到财务结果与目标偏离时, 财务危机就已经发生了。

以上各因素可以用如下图表综合反映:

2. 外部因素

(1) 国家没有专设中小企业扶持政策和机构。国家在财政、工商、用工、技术创新、社会服务等方面还没开展多种方式和渠道对中小企业进行扶持。另外, 国家政策对中小企业的信息发布渠道不畅通, 不能在第一时间让经营者知道, 经常造成重复投资等不良财务行为, 这种信息的滞后性不利于企业审时度势, 发挥自身的优势。

(2) 大多数银行受传统观念和行政干预的影响, 对其贷款采用“歧视性”政策。银行要么不愿提供贷款, 要么提供贷款也因高风险而提高利率, 使中小企业的融资成本增加。

综上所述, 财务危机虽然来势凶猛, 破坏性大, 但也不是不可预防的。因为企业发生财务危机之前, 必然在生产、销售、企业信誉及财务管理等方面出现一些异常反应, 我们一般将这些异常反应看作财务危机的前兆, 既然如此, 我们就可以对症下药早控制、早预防财务危机的发生。

参考文献

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[2]姜雪琴:我国中小企业财务危机问题探讨[J].江苏商论, 2006, (2) ;128～130

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[5]于秀芝　高占才:企业财务危机预警的含义、作用及功能[J].中国科技信息, 2005, (24) :74, 84

彩妆企业：危机与困境下的生存 篇2

尽管很多人，很多企业不承认，但种种迹象显示，进入2012以来，本土日化企业尤其是彩妆企业的日子并不好过。

有的苦熬了几年，还没尝到一点甜头就又陷入了困境，有的尝到了一点甜头，还没有仔细回味，马上又吃到了黄连;有的则是有了一定的积累，准备大刀阔斧的再冲一把时，发现千军万马已经走到了独木桥上;遇到这样的形势，大家都捂紧了钱袋子，最揪心的是有些企业大手笔投入的广告费用，大把大把的银子票子都落到了水里，连点水花都没有溅起来。

专营店的老板们说的最实在，以前一个店一年卖个几百万，现在几个店，也是卖那么几百万，甚至还不如以前，生意似乎做大了，但实利润却变小了。

在这种情况之下，我们的彩妆企业却面临着种种的危机和困境。当前最突出的有几个，比如，专业的人员忠诚度不够，流失严重，不断的招聘，不断培训新人，但还是无人可用，企业处于不稳定状态;再比如员工不缺，却缺具有敬业精神的专业人士，这些不敬业、消极的员工都是企业的负资产，消耗着大笔的费用，却不能产生效益;还有，企业被浮躁和亢奋的管理人员所控制，或被老板追求做大做强的雄心所控制，不断的折腾，大有前途的、好端端的企业，被折腾的奄奄一息。

首先，企业竞争就是人的竞争，人是最根本和关键的因素，员工的忠诚度不够流动性太大，这一点比什么都重要和迫切，

怎么来解决?有的企业靠高报酬，有的企业用人性化的管理，有很多的企业用培训 ，这些企业，笔者见过很多，也有经历过，不可否认，都有一定的作用，起到了一定的效果，但还是不能解决问题。你报酬高，有比你更高的，人员的心定不下来，有高的自然还会动心。人性化的管理是不错，但在高薪的诱惑面前，还是很脆弱的，大家都想发财，都想赚钱嘛，有这个观念在主导，怎么能经得起诱惑呢;培训 的企业现在越来越多了，起初会觉得很管用，员工被一些大师们的演讲所激励，效果会很明显，但往往好景不长，这样类似打鸡血似的培训，最后大家都不怎么感冒了，当然除了老板之外，除了一些少谙世事的年轻人之外。为什么?因为最后大家都这样理解，这些林林总总的培训，无非就是让大家多干活而已，无非就是让企业老板多赚钱而已。员工们都这样的想法，谁还愿意被 呢?

笔者认为，员工的忠诚度不够，是企业缺少文化，缺乏文化的认同感。

危机管理:考验企业生存哲学 篇3

转“危”为“机”是真正的能耐

很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为, 有了机遇而没有能力, 同样无法发展;经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业, 就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力, 就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度上来说, 承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程, 并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。

管理哲学永恒的亮点在于:把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说:“目前为机, 转瞬为机;乘之为机, 失之无机。”“危机”两字, 着力在“机”字, 能够转“危”为“机”, 力挽狂澜, 扭转局面, 方显沧海本色, 才是真英雄的气度;在动态中在不平衡中取得平衡, 在逆境中变劣势为优势, 才是真本事。所以我们说战略思维很重要的体现在于面对突发多变的内外因素变化, 如何进行决策。

东南亚金融危机时, 海尔在印尼和马来西亚都建有企业, 都不景气。海尔经过分析发现, 东南亚国际的家电消费是持币待购, 是因为发生了金融危机才不消费, 并不是说家里不需要。于是, 海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告, 而且都在非常好的广告位置, 广告的价钱还不到金融危机前的三分之一。金融危机过去之后, 需求量一下子就上来了。在管理哲学中, 就叫做管理机缘论。危机时刻体现方向感、责任感和管理哲学思维, 真正有能耐是在对待危机的态度和将风险化为机会。

生存哲学决定危机应对的价值判断

重大事件关头的价值分析和最终抉择是企业哲学的反映, 是企业是否具备核心价值观并坚持之的反映。同样是跨国公司受贿事件, 郎讯选择自曝家丑, 而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件, 罗氏制药公司想发国难财, 蓄意制造谣言以促进其药品的销售, 使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑, 其形象一落千丈;而香雪制药则是和相关政府部门合作, 通过免费赠药、制作防非典宣传资料等及时措施, 树立自己的正面形象。当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候, 在极短的时间里企业危机应变的态度和行为, 将最直接体现一家企业长期的生存哲学。

使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题, 第一是企业自身存在的意义, 第二是企业存在对于社会的意义。具言之, 企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。在国外企业的表述中, 有称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。

下面是Johnson&Johnson (强生) 公司的使命表述摘要:

“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。

为了满足他们的每一个要求, 我们必须高质量地完成工作。

我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。

我们必须及时而准确地满足顾客的要求。

我们的供应商和销售商必须有合理的赢利空间。

我们要对员工负责。

我们对于自身所居住和工作的社区, 以及全世界的社区都负有责任。

我们必须树立良好的公司形象, 支持慈善事业和友善的活动, 并承担应有的税赋。

我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。

我们必须合理地使用所拥有的财产, 保护环境和资源。

我们对我们的股东负有终极责任。

当我们根据以上这些原则进行经营的时候, 必须为股东提供合理的回报。”

美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情, 在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月, 美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故, 其影响迅速扩散到全国各地, 调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后, 强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则, 即“在遇到危机时, 公司应首先考虑公众和消费者利益”, 不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药, 并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益, 这一信条最终拯救了强生公司的信誉。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感, 受到了消费者的欢迎和认可。强生公司的危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。

将危机赶进跑道

危机管理根本的取决于站得高看得远, 战略文化得当。战略方向是错误的, 转“危”为“机”难上加难;连自身一贯的企业信条都没有的企业, 危机管理将缺乏直接的理念指导。危机管理的核心是危机公关, 既涉及对外各利益相关方, 也必须重视对内员工的危机教育。

2003年7月29日, 索尼 (中国) 公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》。函称, 由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵, 它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场, 索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电, 但是在1998年1月至1999年6月间, 索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电视器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况, “恰当的检查及维修服务”, “如因此为您带来任何不便, 我们表示真诚的歉意”。索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌, 并主动出击, 把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性, 并正确地引导了媒体的舆论导向, 避免了索尼在中国的品牌损伤。

整体而言具有如下公关经验值得借鉴:第一, 积极与消费者沟通, 争取主动性。第二, 指定新闻发言人, 保证信息统一性和畅通性。索尼在这次的危机公关中就很好地贯彻了这一思想, 整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦, 保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。第三, 以真诚的态度面对消费者。索尼在致消费者的通知函中, 虽含蓄却完整地表达了对消费者的“4R”公关原则:遗憾 (Regret) 、改革 (Reform) 、赔偿 (Restitution) 、恢复 (Recovery) , 即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿, 直到安全摆脱这次危机。索尼公司所表达的对产品出现问题表示了遗憾和歉意, 对未来的产品表达了革新, 对出现问题的产品免费维修等等, 体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任, 说明是抱着解决问题的态度来处理这场危机的。第四, 勇于承担责任。索尼在日本生产的彩电因“瑕疵”出现问题, 索尼实行了“召回”, 并免费检测和维修。

危机管理的能力建立在机制完善、反应快速、对外一致、责任明确, 根本上是管理水平的体现, 其贯穿的流程是PDCA。从ISO9000的质量管理体系提到的以持续改善为核心的PDCA循环模型到六西格玛的SDMAC法, 都说明是一种对过去失误造成问题而引发的一种事后改善的方法, 危机虽然在概念上存在一种客观存在, 不以人的意志为转移的特别现象, 但其管理的实质与科学的管理体系是如出一辙的, 都是以预测或计划性的PDCA为指导思想, 也脱离不开一种循序渐进, 以持续改善, 杜绝发生或改良发生效果, 最大限度降低损失的一种管理流程。

战略思维统率下建立的危机管理思维。危机管理思维主要建立于对危机事发前的企业危机防范、监测和预控。企业在组织架构设置的同时应该具有战略目光建立独立的或者矩阵式的危机管理中心, 危机管理中心培训和发展领导层次的危机管理思维, 从危机的预防、发生以及危机的分析、评价总结, 在最高领导者的参与下, 从上而下建立危机管理思维。但危机管理中心要注意危机管理的核心思想, 也避免将危机管理的思维在员工心目中形成“前怕狼后怕虎”的定性思维, 也不能因为过分的危机管理而事事约束员工的创造思维。如下流程图:

1.危机管理的系统操作流程

A.调整组织结构, 建立矩阵式的危机管理中心

危机管理中心也就是应急中心, 是企业为应付或更好地进行危机管理所设置的一种机构, 矩阵式的危机管理中心是灵活多变的组织机构, 也可以危机管理委员会的形式存在, 由最高领导者担当委员会主席, 从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员会的委员, 定期召开会议, 实施培训, 建立规范的制度、程序等。

B.建立危机管理信息资源库

危机管理中心主要从服从企业战略出发, 识别各个部门内部、外部潜在的危机, 捕捉危机前的征兆性的信号, 将归纳的潜在的导致危机产生的信息规类编号, 建立到危机管理信息资源库中, 并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断, 形成系统的危机信息, 并以前者的经验建立相关的管理方案, 加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维, 能够起到培训和预警的作用, 对企业战略的顺利开展具有很重要的意义。

C.建立操作流程、程序及制度

拥有危机管理的思维, 如果没有细节标准, 再高度的思维也难以执行下去。形成操作流程, 包括建立危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等等, 从形式上、思想上固化, 规范系统管理。

D.进行企业危机管理的模拟训练

危机管理必须由实践的练习演示才能加深员工对危机管理的重视与培养科学的应对经验, 比如定期召开火灾应急培训、企业管理高层的离去等等的角色扮演与情景模拟能够促进团队在危机管理中掌握应变能力, 也能够培植企业的文化贯彻。模拟训练包括:领导的指挥控制、员工的应急措施实施、危机后的公关宣传管理。

2.危机发生后的应对处理

(1) 危机管理中心应急系统生效:启动应变计划危机管理中心根据典型的操作流程进行有步骤的应变措施, 当然在这个时期, 领导者应该坚定人心, 镇静指示。

企业生存危机探源 篇4

如何实行有效的市场策略，让出口转内销的企业快速启动国内市场，通过市场的造血机能为企业积累一定的品牌建设资金，从而让品牌的发展进入良性循环?

网络品牌：“零”成本品牌建设模式

MR.ing是目前在淘宝网热卖的一个网络品牌，该品牌没有采用任何传统的品牌营销和品牌传播，而从品牌建设达派销售渠道的建立都是基于电子商务平台淘宝网。

MR.ing由淘宝知名网店“羊皮堂鞋神”打造，底，金融危机对中国鞋类产品的出口的开始产生较大的影响，出口市场大量萎缩。以销售“出口原单”、“出口尾单”产品起家的“羊皮堂鞋神”开始了自主品牌的建设，凭借着“羊皮堂鞋神”良好的信用度和顾客满意度，“羊皮堂鞋神”开始寻求OEM工厂，开始通过其淘宝网店“羊皮堂鞋神”推广销售其自创品牌MR.ing。目前MR.ing取得了良好的市场业绩，众多淘宝网店希望获得MR.ing其网络销售代理资格。

MR.ing是一个基于网络打造的，以网络购物受众为核心消费群的网络品牌。相对与传统品牌而言，它不需要高昂的大众广告宣传费用，也不需要庞大的线下销售终端，和传统品牌唯一的重合点就是产品力是基本根基。

由于MR.ing的品牌力和渠道力建设完全基于网络，因此减少了大量的资金投入和期间的物流费用，因此可以把更多的利润空间直接返还给消费者，从而让产品的性价比更高，比如同样材质，同样款式的产品在线下品牌专卖店要卖到600多，但是在MR.ing只要200元左右，这是货真价实，超级实惠。

除了价格实惠之外，消费者反馈直接，决策链短也是期间的一个重要优势，消费者可以通过网络直接对产品的款式、造型等提出建议，而MR.ing可以快速做出调整，因此MR.ing能够为消费者提供时尚，潮流的产品。可以说在MR.ing，时尚也可以很实惠。

该模式给我们的启示就是：品牌未必是广为人知的名牌，建立品牌也未必需要大规模的广告支持。网络品牌的建立更多的是基于网络平台为消费者提供产品力可靠、性价比高的产品，从而建立一种消费者与品牌之间的信任关系，这也就是品牌建设的终极目的。

网店联盟：“零”成本销售渠道建设

网络品牌开启了品牌建设的零成本时代，同样，网络联盟商业模式的提出，让品牌销售渠道的见识进入了零成本时代，

“网店联盟”就是由晋江旺财通商贸易有限公司发起的，由晋江旺财通商贸易有限公司统一铺货的淘宝买家联盟，所有联盟商家按照联盟统一价销售其代理的产品。该模式的最大特点就是基于网络平台，实现了产品铺货渠道的快速拓展，快速启动市场。

晋江旺财通商贸易有限公司的营销总监戚俊杰是易趣的最早的一批用户，也是淘宝网早期用户之一，从卖“出口尾单”开始，已经对淘宝网了如指掌。20，面对来势汹汹的金融风暴，他开始走访晋江中小企业，开始向他们推介自己提出的“网店联盟”，一开始就有众多商家表示出强烈的合作意向。

，戚俊杰在与其伙伴对“网店联盟”的商业模式进行了全面完善，目前已经成立晋江旺财通商贸易有限公司，形成了以旺财通商扶持的最佳网店“星期天卖场”为核心的网店联盟，专门代理晋江鞋服箱包类中小企业的品牌网络销售。

目前晋江旺财通商贸易有限公司已经和宝达高端硫化鞋、达派箱包、 足下登、斯波迪卡、 零号男时尚休闲男装(MR.zero)等品牌签订了网络销售代理，旗下的联盟商家有几百家，每天可以实现10万左右的销售业绩，而且目前网络联盟商家的数量还在与日俱增。

由于不需要大量的大众广告的支持和线下终端的建设费用，晋江旺财通商贸易有限公司可以为消费者提供更为实惠的产品，广告费省下来了，直接让消费者获利;渠道建设费用省下来了，还是让消费者直接获利;物流费用省下来了，还是让消费者直接获利。因此可以说晋江旺财通商贸易有限公司的模式就是网络直销的模式，直接压缩中间环节，让消费者卖到性价比最为理想的产品。

基于“网店联盟”的模式，任何品牌都可以加入晋江旺财通商贸易有限公司的“网店联盟”，只要你的产品质量可靠，晋江旺财通商贸易有限公司将为你量身打造强大的网络销售渠道和传播通路，快速启动网络销售和网络品牌形象的建设。

基于“网店联盟”的模式，任何人都可以“零成本”开始网络创业，任何具备开网店意向的群体都可以加盟晋江旺财通商贸易有限公司的“网店联盟”，只要有销售马上有盈利。联盟商家只需将晋江旺财通商贸易有限公司提供的商品数据包上架(不含任何本店的链接及水印)，发货、售后服务等工作全部由晋江旺财通商贸易有限公司完成。

综上所述，不管是MR.ing还是宝达、或是晋江旺财通商贸易有限公司及其代理的宝达高端硫化鞋、达派箱包、 足下登、斯波迪卡、 零号男时尚休闲男装(MR.zero)等，其共同特点就是“零成本”启动市场，通过市场的造血功能完成品牌建设的资本原始积累。因此该模式可以说是中小企业过冬可以借鉴的一个模式。网络品牌：金融危机下的企业生存之道。

在网络时代，品牌力和渠道力可以基于网络“零”成本启动，所以对于产品来说，产品力是核心，好的产品是网络品牌市场力的核心支撑，也是获取消费者满意度的核心。