曾仕强《中国式管理》笔记

关键词： 权宜 曲线救国 大事化小 管理

曾仕强《中国式管理》笔记（精选7篇）

篇1：曾仕强《中国式管理》笔记

中国式管理中国式管理的基本概念和思想形态

1.1 管理就是修已安人。

人要先管好自己、还要自觉，1.2 管理就是搞关系。

让她开心才会听你的话。

1.3 先守规矩，才能权宜应变。

先站稳脚跟，才能改变。

化解。大事化小，小事化了。

曲线救国。

用推、拖、拉的短暂时间来解决问题。

凡是把话讲的很肯定的都是偏道。中国式管理的三大主轴与企业文化

2.1 管理一定要与当地的文化相结合。

2.2 跟中国人计较，会活活气死。

2.3 三大主轴

2.3.1 以人为本。

2.3.1.1 由人作主，善用制度。制度只能管例行的事，没法管例外的事。管理者不能有“依法办事”的理念。管理者的特点就是解决用制度无法解决的事，合理应变。到了老板层面，就是讲人情。

基层，一切按法。

中层，讲理。

高层，请人情。

2.3.1.2 人选恰当，因事在而变。世界上没有什么事是不能变通的。

跟不同的人讲不同的话，对不同的人提不同的要求。

制度由底下定，就可以很好的实行。保证参与。

企业一定要一元化。

步伐一致，理念一致，做法一致。

看法一致。

不要让他自作主张。

规规矩矩。

不能走偏道。自作主张，自以为是。

2.3.2 因道结合。

企业是少数志同道合的人集合在一起的。

技术的极致是单纯。

2.3.3 依理应变。

有没有道理？道就是路，理是怎样上路？合理解决。

2.3.3.1 依理应变，要求时时刻刻都合理。

合理就是中庸。道理随时都在变。

以不变作为基本的思考点，去改变。除非非变不可，才要变。

变是为了更好。

2.3.3.2 合理应变的要领。

中国社会是能者多劳的社会。政策是对的，照着执行。

政策是错的，用对策。不要去劝上面。对策是让政策合理顺利执行。

中国人很难讲。

你越说有问题，他就越要坚持。

中国人是动机论。

让他自已选择，告诉他利弊。

不好意思，你不这样做，就要出什么问题。

标准是技术的法律。中国式树状结构

客如云来，又如云一样飘走。

没有云树就要死。

董事会是树根，看不见但很重要。

总经理是树干最底下的部分。

管理者是树干，干部干部。

员工是树枝。

中国的组织是有机的组织。西方的组织是机械的组织。

如何安上司的心？ 先把自己的工作做好。再去分忧分劳。

本职工作有没有做好是区分马屁精的区分标准。

主动汇报工作进度和情况，以及难度。

中国人内方外圆。

内心有原则，外表很随和，会很受欢迎。

中国人的系统，其大无外，其小无内。

人不逆流而上，就顺流而下。

市场导向是不好的。

大家都知道的资讯都没有用，只有少数人知道的信息才有用。提出计划的人要合理坚持

信用是坚持出来的，提出计划一定有人反对，一反对你就不坚持下去，不坚持表示自己没有信心，表示自己不负责任。

过分坚持成为刚愎自用，固执已见很顽固。中国式管理的执行与考核。

中国，合理的国家。一切的事情都是合理。

华夏，样样都合理。夷狄，样样都不合理。

做事情的分寸要好好掌握。

中国式的执行

无为，不要过多的参杂自己的意见进去。

要考虑当初设计它的人的苦心是什么。

不要总推翻原来的事。

考核是什么？一种是杀人的，一种是救人的。

5.1 站在落实计划的心态去执行。

计划的人过于理想化。

执行的又过于迁就现实。

当时的计划是这样，但是现在情况发生了改变。我们民要改变。

设计的人要负责你设计的东西能顺利的完成生产。

目标达成，大家都有功劳，目标没有达成，谁的功劳都没有了。

5.2 认清计划中变与不变

生活法则不能变，生活方式可以变。

法则看不见。

头发最重要，发型不重要。

5.2.1 根本要求不能变，必须坚持

5.2.2 可以变的部分，要考虑到它变以后带来的后遗症。

站在不变的立场来变。先考虑不变的坏处和变的好处。

5.3 检讨执行的缺失作为下次的参考。

成全。

先讲功劳，再讲缺失。

大家很辛苦，我们这次取得了不错的效果。但是，我们还有提升的空间。检讨时不要指名道姓，容易撕破脸。不管做什么事，都不要做的很绝。

不要讨好任何人，不要得罪任何人。讨好不了，得罪不起。

失败也是一种成本。汲取教训。

打卡是不信任的体现。打卡伤害知尊。

它不是什么东西，但可以变成所有的东西。中国人不在乎你说什么，只在乎你怎么说。

中国人只听你的态度。

说的不妥当，得罪人，不是内容得罪人。

妥当性大于真实性。

西方人求真，中国人求美。

妥当不妥当最重要。

中国人从来不骗人，只是从来不说实在话。

讲第三种话。不要否定也不要肯定。

讲话要让对方听的进去才重要。

6.1 采用不同的申诉方式：

6.1.1 对上，不说话就是申诉。

6.1.2 对同级，用揭短来对抗。

会而不议，议而不决，决而不行。

会前充分尽量沟通，设想谁会有反对意见，意见是什么，会上不要沟通。会上有意见，不能表决，先不要裁决，会后再沟通。

既然有不同意见，大家先不确定，回去再考虑一下，下次再考虑。

召集人不能裁决，裁决就背负了所有责任。

不明言才会有回旋的余地。

讲话不看对方的表情，等于瞎子一样。要随机应变。

越讲实在话，越是罪更多人。

不是神经病的，讲出神经病的话，他一定有问题。

多听不同意见，从中找出差异。

说法就伤感情。

凡是把法说出来的人，人际关系都很差。

6.2 中国人最讲道理，但千万不要跟他去讲道理，只为他只相信自己的道理。

你给足他面子，他就讲理。

嘴巴用来讲情，不是目的。

由情入理，依法办理。

6.3 怎样让对方很自动？

先调法令调出来看一下。自己心中有数。

再讲情。在法定范围内衡情论理，最后合理解决。人生本来就是唱戏。

不能违法，不要把法讲出来，放在肚子里就行了。经常有小的进步比一次有较大的进步要好一些。

一个人最大的兴趣是为兴趣而工作。

人应 该为你的兴趣和价值而工作而努力。中国历史上治少乱多的原因。做一个君子是不够的，一定要明哲保身，这样你才有实力跟坏势力去做斗争，才能实现自己的政治理想和报负。防止别人害自己。说什么事情很难，是自暴自弃。

少数人掌握社会 的真理。

在中国，你吃亏上当没有人会同情你。中国人同情弱者，不同情有道理的人。中国人变动最大。

要有很强的包容性和弹性。

把自己的学说，传给别人才是本事。让别人学我们，是我们的责任。

中国人讲统一，统一到差不多就行了。

大同小异。！

坚持到底，从自己做起，不要老是寄拖别人。

我做的到就做，做多少算多少。

篇2：曾仕强《中国式管理》笔记

1、所谓管理

管理，管什么？管的是人，不是事。我们是以人为中心的，西方思维则讲究以事为中心，故而在实际情况中，会出现因人设岗的情况。现在反复提倡以人为本的管理思潮，其实我们已经骨子里以人为本了数千年，人家也意识到这种思想的重要性，所以我们现在的体制改革、管理规范化等工作，无非是以人为本的基础上，用制度去弥补以人为本所需要的支持。

嘴上讲着制度，心里却时时要牢记人才是中心，要学会变通，知晓“得人心者得天下”的道理。

2、计划

中国人表面上似乎不讲究计划，凡事讲求“看着办”，实则是有计划的，只是对计划的变更可能认识得更为透彻，只有看着办，才能及时地调整计划，以符合当时阶段的实际需求，我们会一直需要计划，只有计划明确了，整个组织才有共同的、清晰的目标，才有奔头，但务必不

能将计划制定的过于刻板，过分细致，缺少了回旋的余地。

3、公平和公正

公平和公正是两个概念，西方人制度明确，一切可以照章办事，管他合理与否，只要照着制度来就是公平的，注入加薪、升职等等。前面讨论了，中国人不是那么刻板讲制度的民族，只要大家觉得制度不合理，那照着制度办也被认定为不合理的，哪里还有公平的感觉。所以我们讲公正，制度是一层皮，大家都照制度了，就都是“差不多”的，是否算优秀，得凭群众的，领导的感觉。明一套，暗一套，相辅相成，做到差不多公正，整个组织就“安”了，所以领导的为人处事相当关键。

4、会而不议，议而不决

国人最讲究的就是面子，有了面子，啃窝窝头也甘心。开会往会议桌前一坐，实质是“各怀鬼胎”，大部分议题都是有正反方的，如果当着大家伙的面，非议出个结果来，势必伤了其中一部分人的面子，对于一个集体来讲，安定团结才是最重要的。所以我们还是比较接受会前私下里沟通，会上不议，大家呵呵一番，互相留个面子，会后再私下沟通，私下沟通还得讲究言辞，但即使关起门来吵一架，出了门还是勾肩搭背一团和气的，因为没有失面子，一切好商量。达成共识，再找领导汇报，互相再推推功劳，如此你高兴，我高兴——领导最高兴。

5、推、拖、拉

篇3：领略管理学家曾仕强的演讲风采

曾仕强,首倡中国式管理,名动政、商、学界,被誉为华人三大管理学家之一和最受企业界人士欢迎的十大名嘴之一。近年来,曾教授应邀在海内外各地演讲,每到一处,好评如潮。那么,曾教授何以成为讲坛风云人物呢?下面就让我们一同领略这位管理学家的演讲风采。

以史为鉴,借古明今

曾教授历史知识渊博,具有深厚的文化功底,厚积薄发是其演讲风格之一。演讲时,他并不纯粹地引经据典,旧闻重提,而是根据演讲需要,将历史故事条分缕析,揪出要害,从而达到以古论今、借古讽今的目的。例如,在谈到核心团队的重要性时,曾教授讲—我们所有的成败,不是决定在领导,而是决定在核心团队。中国的竞争力不是在领导,而是在核心团队。以刘邦和项羽为例,刘邦哪点比得过项羽呢?论出身,刘邦是平民,项羽是贵族;论武艺,刘邦的剑只杀得了蛇,项羽砍过的人头却是谁都数不清。但最后,在乌江边抹脖子的是项羽,而不是刘邦。为什么?只为一样:项羽样样行,却不如刘邦会团结人!算起来,项羽还是个敢作敢当的伟男子,大敌当前,身先士卒,跃马扬枪,所向披靡,绝对的超级男模。但在任何社会,刘邦一定打赢项羽。因为刘邦靠的是团队,不是自己一个。他很清楚,单打独斗不行,所以,一有事,就推给韩信,推给樊哙,推给萧何,推给陈平……叫上一帮人来,你项羽力能拔山又怎样?气能盖世又怎样?是大家心中的英雄又怎样?还不照样死无葬身之地!我想,在座的各位,在企业大小都是个头目,如何建立你的团队,是最实际的。

这是曾教授在谈“如何打造坚实的基层团队”演讲中的一个片段。在这一段话里,曾教授先是旗帜鲜明地表明观点,引起听众注意;继而以刘项之争的典故加以论证,在出身、武艺方面,刘邦虽然远不及项羽,但“项羽样样行,却不如刘邦会团结人”,一语中的,道出根由,“刘邦靠的是团队,不是自己一人”,项羽不会团结人,到最后当然是四面楚歌,拔剑自刎;这时,再真诚呼吁身份是“头目”的听众要重视团队,也就颇得认同了。楚汉之争的故事,虽然不算新鲜,但“超级男模”、“团队”等时尚词汇的穿插,使话语风趣、有新意,一连串反问构成的排比,使句式有势、生动。并且,曾仕强以历史的经验教训去阐明现代管理之道,更使道理形象、易懂。这样的演讲,听众听起来能不兴致勃勃又受益匪浅吗?

标新立异,自成一说

听曾教授演讲,时常有新奇之声,不俗之见。且细听之后,更有振聋发聩、醍醐灌顶之感。例如,曾教授认为,君子也应注重交际技巧,提高竞争力,要善于自保,追求圆通。他是这样讲的——圆通和圆滑虽然长得一模一样,表面上看起来,几乎不分轩轾,都是“推、拖、拉”,一副打太极拳的样子,但是二者的本质不同,主要有以下几点差异:第一,过程完全相同而结果截然不同。“推、拖、拉”到最后,把问题圆满解决掉,便是圆通:“推、拖、拉”到最后,没有解决问题,或者解决得不够圆满,那当然是圆滑。第二,圆通的人善于利用“推、拖、拉”的短暂时间来充分思考,寻求此时、此地合理的行动方案,以便减少阻力,使大事化小,小事化了;圆滑的人只想利用“推、拖、拉”把时间拖延过去,以便逃避当前的问题,根本不想解决问题。第三,圆通的人用“推、拖、拉”来降低竞争的压力,使大家觉得经过“推、拖、拉”之后得到的答案应该可以接受;圆滑的人,则冀望于不经由竞争便能够获得胜算,或者不愿意应付挑战,悄悄地逃之夭夭。圆滑与圆通有着本质的不同,合理地“推、拖、拉”,把“推、拖、拉”的功夫发挥到出神入化的地步,就是圆通。而在任何环境下,与任何人相处,都喜欢玩心眼、耍计谋,就是圆滑。小人圆滑,因而我们对他充满鄙视。君子当然不应该圆滑,但是要足够圆通,否则就常常使自己在与小人的斗争中处于劣势。

“圆通和圆滑长得一模一样”,都是“推、拖、拉”这副“打太极拳”的样子,这个拟人手法运用得出神入化,不动声色地道出了人们厌恶圆通和圆滑的原因。接着,曾教授开始为“圆通”喊冤、申冤,三组对比,孰是孰非,泾渭分明:圆通是“面对现实”,圆滑是“逃避现实”;圆通是“负起责任”,圆滑是“推卸责任”;圆通是“审时度势”,圆滑是“投机取巧”。这样一来,听众对圆通和圆滑就有了全新的认识,而不再盲目排斥“推、拖、拉”,不再把“圆通”视为可耻行为。相反,“要足够圆通”,才能使自己在与小人的斗争中少吃亏。曾教授的演讲,观点新奇,论据充分,动之以情,晓之以理,怎能不让听众心服口服?

篇4：曾仕强：管理的功夫

在曾仕强先生的最新著作《中国企业怎么管》一书中,他提出了一个核心观点:管理是一种功夫。对于有些说法我们听得很多了,如管理是科学、管理是艺术。但我们再仔细地去体味,甚或在长期的管理实际中去好好地体味,管理到底是什么呢?

曾仕强先生就用了这样一个词来高度概括:功夫,管理的功夫,管理就是一种功夫。

能随机应变,才叫功夫

中国人喜欢说“中国功夫”,可功夫跟管理有什么关系?我们先看看《中国企业怎么管》一书中来自于对管理者行为的一个剖析:

企业的高层主管们常常连续开会,拟订计划。这样做对不对呢?在一次次冗长的会议开完后,计划是制定好了,但每每检查时,发现它总是执行不到位,这制定好的计划也就一次次泡汤,再一次次地重复制定、重复强调,甚至靠惩罚来推进。其实,形势总是在改变的。“与其花那么多时间作计划,不如根据直觉更有效。”这叫管理的功夫。

靠直觉还谈得上管理吗!直觉是什么?是第六感。曾先生认为:当有人拿着刀向我们砍过来的瞬间,我们根本不用脑筋去想,也不要眼睛去看,就会本能地躲闪开来。如果等到对方砍过来了,我们再判断是真是假,刀从哪个方向来,该怎么躲,那就根本来不及了。要经过思考,才能出招,这是没有功夫的表现,“如果你真正有一种躲闪本领,就叫功夫”。管理也一样,我们都以为计划得越仔细越容易执行,其实并非如此,现在变数太多,计划越详细就会越离谱,计划的弹性太小,它就没有办法适应真实的环境。

那种没有功夫的人要把大量的时间花在开会拟订计划上,这是很正常且很必要的,因为绝不可以依照无意识闪现的主意行事——那实在太危险了。换句话说,你如果没有管理的功夫,那就只好凭数据、凭报表,而这样做常常失掉了时效,事倍功半。有了功夫以后又会怎样?数据、报表也就只是个参考,有功夫的人只需灵机一动,主意就出来了,既快又轻松。但是,这种轻松是靠辛苦磨练来的。

有功夫的管理者,无意识中做的事情也会恰到好处,没有什么差错,所有的决策都能够得到下属的谅解和支持,他也不必追究责任,而责任自然很分明。

当与曾先生交流时,他更是一语道破:一个领导者懂得随机应变才叫功夫。

这个功夫,你懂不懂是一回事,做不做得到是一回事,熟练不熟练是一回事,终究你能不能随机应变又是一回事。我们碰到事情,直觉反应后真正做不做得好,就看功夫。

“精微功夫”才是真功夫

这就难了,这种功夫怎么也有天生的性情在里面吧?但是曾先生强调,这个功夫,更多的是磨练出来的。而在《中国企业怎么管》一书中,对这个磨练的过程分拆得很细。

“练力不练功,到头一场空。”多听多看一些管理理论,就是练力。同时,还要把听来、看来的管理理论在实际中加以运用,去体验它,才会磨练出一身功夫来。这是一个基本指南。

而功夫有两种,一种叫做基础功夫,一种叫做精微功夫。基础功夫就是把学来的管理知识在实践中印证、体验、修正,才能增强效果。但是这种基础功夫只能够保健,不能够治病。

只有学到精微功夫,不但可以保健,而且能够祛病延年。不过,精微功夫要有诚意才学得到,要心正才学得进去。因为精微功夫不是想学就能学的,有没有高明的师傅指教,高明的师傅愿不愿意教给你,这都是问题。学习精微功夫要有缘分。

从企业管理来讲,这个缘分就是企业的环境,如社区、顾客、股东、供应商、经销商、银行,还有相关管理机构。我们要和这些环境维持良好的关系,大家就会来支持你,这样缘分才够。

台湾的辜振甫先生知道怎样在最短的时间内解决最多的问题,这就是功夫。曾宪章先生在跟欧洲市场打交道上,他的国际营销也是很有功夫的,别人问他一个工程师怎么会变成营销高手,他说环境逼的嘛。他丰富的专业和管理的实际营销经验,就促使他练成了一身好功夫。好功夫的人很多,我们要睁大眼睛看看附近有谁功夫高深,就跟他学,学几招就够用。

那么,功夫要练到精微,我们应该具备哪些基本条件呢?首先要有理念做基础,否则练功就会走火入魔。同时,求根本而不问结果,就是一切事情都要从根本上找缘由,而不是从结果上找答案。还有,要建立一套信心机制,使自己立于不败之地,怎么做到?一是不做自己不能负责的事情;二是能够负责,就是要负起全面责任,别到头来拿“我没想到”的话推卸责任;三是以平常心看待不公平的地方。此外,要兼顾长期和短期利益,要有秉公持正的原则。

有了这样一些基本认识,曾仕强先生在书中从10个方面逐一地解析了“管理功夫”的磨练:内外兼修的文化素养,战略策略的预见与计划,以及组织架构、圆通领导力、执行与效益、帮助员工成长、考核激励、协调沟通、知人善任、“自省”成就未来。

仅仅把这10个方面如此一梳理,我们也能清晰地看到这种“中国式”的管理磨练,是将现代西方的“科学管理”系统融化在对中国企业领导者高度的律己之中。这背后的根,深深地埋在我们本土文化的土壤里。曾仕强先生也特别强调:我对中国式管理很有信心。

用中国的“道”落实管理

那么,什么是中国式管理,精髓是什么?曾仕强先生是这样回答的:就是用中国的“道”来使得现代化的管理落实有效。

在他看来,我们没有什么传统思想,说出来的那些传统思想几乎都是错的;我们也没有哲学,中国人是把哲学、文学、道学统统合起来,就讲一个字:道。在中国人看来,“道”是什么?是思路。中国式管理的特色是在思路,而不是技术、制度等等。西方人管理要靠报表,数字,但他们现在已经碰到了瓶颈,也开始用中国人的“思路”了,什么道理?因为环境变化太快,人们无法抵挡,就这么简单。

因此他反复强调,经典没有错,孔子那个“集大成”三个字不是随便说的,他把所有的学问都做完了。我们常说传统文化的糟粕,其实,经典没有错,错在后人,错在我们,是我们认识错了,做错了。他说:“我年轻的时候也对孔子有很多疑问,但是,我是学科学训练的人,我看事情比较会用科学态度、方法、系统化的眼光审视。现在回头看,看孔子本源的东西,包括道教、佛教,你会发现它们的精神、精髓,都非常好。那么,是后人害了他们,最害孔子的就是董仲舒。”

当谈到东西方文化的融合问题时,曾仕强先生的又一个观点重锤砸来:“你千万记住,文化只能交流,不可以整合。”言之精辟!

无论与曾仕强先生交谈,还是去阅读他的书,你可以提出疑问,与他共同切磋不同的认识和观点,而在此时,你也一定会从中领教“管理的功夫”背后——他对东西方文化所花费的一生功夫。

去品味这位长者的智慧吧。

篇5：曾仕强《中国式管理》观后感

看完曾仕强的《中国式管理》，觉得很有意思，以下是我的一些心得体会：

1、是非对错，都不是绝对的很多人认为，一件事情，要么是对的，要么就是错的。这是西方思维对我们的一个影响。但在中国的企业里面，我们更容易听到的是也许是吧、可能是吧、差不多吧，这种模糊的话语，会让我们感觉到这些人没有原则，思路不清晰。归根到底，是因为中国人思想的两面性：他说是的时候，有可能不是，他说好的时候，有可能是不好。对于这样的管理，就得周全考虑，尝试用第三种角度去看待事物。

2、合理和合法

西方讲究合法，一切遵循制度办事——就算制度或法律是不对的不合理的，他们也照样遵循；中国人什么事都是要讲究合理的，不管有没有违法或是违反制度，合理才是王道。只有合理的，才是合法的。

换句话说，中国是人治大于法治，在我看来，这是非常不好的，但在中国，只有这样才行得通。在中国，制度法律或制度是永远都不够的，而且要一直持续的改良。在中国，讲的是情、理、法，情理总是大于法的。合情之后才能合理，合理之后才能合法。

因此在实际的管理过程中，一方面要不断检讨现有制度的缺陷，一方面不要全盘寄托于制度，更要懂得“动之以情”然后才“晓之以理”的艺术。

3、什么是管理

管理，就是管的合理。为什么，因为中国式管理管的是人，不是事。而中国人，就是凡事都要合理。中国式管理，要明白人的重要性，就是要以人为本，制度或法律，也是为以人为本而服务的。

制度是一种形式，“人“才是管理者心里时时要注重的东西，在管理人的时候，要会变通，不能死按规矩来，其实也就是要让人觉得合理。虽然我本人并不支持这种管理方式，但在中国，只有这样才行得通。

4、中国式计划

曾先生说，中国人表面上好像都没有什么计划，什么事情都说“看着办”，实则上中国人是有计划的，只是中国人的计划会经常地变更，所以只能看着办，他们才能及时地调整计划，这样才能符合不同时空的实际需求。就如同中国人的合理与不合理也是随时变动的一样。时空一改变，合理的标准就改变，计划也要改变。实际的管理中，我们是必须要有计划的，只有计划明确了，我们的目标才明确，工作才能明确。但我们的计划，不能太死，太刻板，太细致，我们要有回旋的余地，到真正实施这个计划的时候，变动是不可避免的。

5、合理的不公平

西方人是讲公平的，就是一切按照制度或法律办事，不用考虑是否合理，加薪、升职等，只要是按照制度来的，就是公平的。中国人不讲公平，中国人讲合理，讲公正，其实就是合理的不公平。制定了制度，工作的时候，大家都着照制度做了，就都是“差不多”的，是否算优秀，得凭群众的，领导的感觉。

中国式管理，要做到公正，就是合理的不公平，就可以了，企业就安定了。但我本人对此并不完全认同。

6、中国式开会

西方人，开会的时候，大家讨论一个问题，争论的面红耳赤，但开完会之后，大家还是好朋友，好同事。但在中国不行，开会的时候，只要有一点点不同的意见，开完会之后，大家就各怀鬼胎了，私下报复的事也是会发生的。这其实是个“面子”问题，国人最讲究的就是面子，有了面子，啃窝头也甘心。

所以我们还是比较接受会前私下里沟通，会上不议，大家呵呵一番，互相留个面子，会后再私下沟通，私下沟通还得讲究言辞，但即使关起门来吵一架，出了门还是勾肩搭背一团和气的，因为没有失面子，一切好商量。达成共识，再找领导汇报，互相再推推功劳，如此你高兴，我高兴——领导最高兴。

7、得人心者得天下

脸红脖子粗，纵使有理有据，争赢了，别人也会消极抵触，甚至给你下套子，最终还是办不成事情。所以平日为人处事，务必需要处处顾及面子，讲讲私交，感情好了，我吃点亏帮帮你也无所谓，乐得落个人情。

得人心者，得天下呐。

8、推、拖、拉

篇6：曾仕强《中国式管理》笔记

如需观看、下载本课程，请联系QQ1219258993，保证全网最低价讲师简介： 曾仕强

台湾兴国管理学院校长、台湾智慧大学校长、台湾交通大学教授、成功杂志首席顾问、中国统一促进会理事长、中华企管网集团首席顾问、华夏智业管理学院院长

学历：

英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门大学行政管理硕士

专研领域：

中、美、日管理比较；易经管理；中、西管理思想比较；人际关系与沟通；中国人的民族性与管理

被企业界尊称为：

中国式管理大师、华人三大管理学家之一

主要著作：

《总裁领导学》、《组织行为学》、《分层授权vs分层负责》、《人力资源管理vs组织人员发展》、《管理vs领导--卓越经理人必修课》、《领导的沟通艺术》、《出色的中层主管》、《组织三阶层的高效运作》、《优秀的基层干部》、《人性管理》、《胡雪岩的经营管理》等等中国式管理教材

课程对象： 适用对象：各级领导，管理人员学习。

课程目标： 学习目的：消除上对下、下对上、平级间沟通的障碍，从沟而不通达到不沟而通。

课程提纲：

第一集 沟通的最佳态度

用心听他说什么；不计较他怎么说，如果做到万事OK。

先做好情绪管理，再进行沟通。

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不能欺骗，也不能说心里话，要说妥当话。

第二集 沟通前的心理准备

两难：1.先说先死——站在亮处，透明化对自己不利

2.不说也死——令人怀疑，不把自己当作对手

合理：3.说到不死——合理表达，说到和没有说一样

第三集 沟通的四大目的1.说明事物——陈述事实→引起思考→影响见解

2.表达情感——表示观感→流露感情→产生感应

3.建立问候——暗示情分→友善（不友善）→建立问候

4.进行企图——透过问候→说明（暗示）→达成目标

第四集 沟通的三大原则

1.我告诉你，你不要告诉别人。

2.要告诉别人，不要说我说的。

3.如果说我说的，我就说没说。

第五集 沟通的流动方向

1.上行——陈述意见、抱怨、批评——下情上达

2.下行——传达政策、目标、计划——上情下达

3.平行——互相了解、关怀、协调——心意相通

第六集 沟通的艺术

1.了解对方的言默之道 请加QQ1219258993下载、观看

请加QQ1219258993下载、观看

2.记住交浅不可以言深

3.以情为先求通情达理

4.言必有误不流于空谈

5.言之成理不自相矛盾

6.从容不迫不紧张急躁 ……

篇7：曾仕强《中国式管理》笔记

——看《总裁领导学》有感

看了曾仕强《中国式管理：总裁领导学》12集的授课视频，觉得受益颇多。曾教授在视频中详细生动的讲述了中国人的职场生态，以及身居企业高位的管理者如何进行有效的管理。在中国企业中，要做好管理工作，首先必须明白什么是中国式管理。美国式管理注重效益按时计酬，日本式管理注重员工对企业的忠诚度。这些与他们的社会文化皆息息相关。假如在中国企业中仍然生搬硬套，必将适得其反。我认为整个管理教程的精髓就在于“因人而异，外圆内方”。

通常我们会把一个公司大体分成三个阶层，基层员工做到两个字务实，实实在在，规规矩矩一切照规定。做人规规矩矩，做事实实在在，这样的人只能在基层。当干部，务实是不够的，还需要有应变力。干部只要掌握那些不正常的就行了。对一个干部来讲，什么叫管理，就是抓住差异性。有什么风吹草动，依法行不通的时候，干部就要出马了。而最高层的管理者恰恰就是要管理好这两者，既要变通又要有控制全场的能力。“安股东，安员工，安顾客，安社会大众”是管理者必须兼顾的问题。股东保证公司的资金状况，假如股东对公司运营状况没有信心而撤资的话，公司的资金状况就会出现问题，进而影响到公司的运转，这是致命性的打击。员工是公司效益的创造者，其重要性自不必多言。而顾客是公司得以生存发展的“衣食父母”。顾客的概念不同于消费者，顾客是一个公司产品或者服务稳定的购买群体，并非偶尔购买的消费者。顾客群体是企业宝贵的无形资产，一定要妥善对待，切实地保证服务与产品质量，力求不断扩大顾客群体。此外，企业的社会形象如听一种活广告，也十分重要。

而对于管理员工而言，管理者必须深谙管理都是在不同的文化会背景中进行的，必须了解管理对象——员工的心理状态和行事规律，也必须明白如何对症下药扬长避短。一来，中国人有着灵活中庸的处世智慧，对于法律和规则没有绝对的尊崇心。因此制定繁琐生硬的规则，或是漫天张贴的口号警语，都不可能有较大效果。二来，中国员工的合作意识单薄，在分工的时候很容易埋下分歧冲突的伏笔，员工之间也存在这互相倾轧不正当竞争的问题。这时候管理者要做的事情便是在最大程度上，协调公司员工之间的关系。管理者与员工之间必须要建立共同的认识以及奋斗目标，寻找双方友好合作和利益最大化的基点。对于员工的不满，必须深入了解原因。管理者连问5个问

题，就可以了解公司此时所存在的问题以及员工对此的反应，这些都是对于企业未来发展极为重要的宝贵经验。只有知己知彼，方能百战不殆。

管理对高层来讲，应该是两个字：配合，管理就是配合，各种资源的配合。企业管理高位者毕竟是少数，在一个大型企业之中，总裁要兼顾公司的各个方面是不可能的。因此中层干部，也就是下一级别的管理者，就应该最大程度的发挥他们的作用。一定程度的放权，能够提高下级管理者的工作积极性，提高企业管理的灵活性以及效率性。这时候，高层管理者必须认清自己的定位，不能将企业管的死死的，要努力提高基层的积极性。也并不是所有的事情都需要自己亲力亲为，有些不是特别重要的行政工作，完全可以交给下级去完成。但是，一定要注意的是，任何事情的最终决定权一定要牢牢抓在手中，否则管理者的权威不保，自己在公司的权利也会被逐渐的架空。任何一个高位管理者，都要以前瞻为主，也就是放眼未来。只有深谙未来的变化，你才会去调整现在的功能。而身为一个中层干部的管理者，要更加小心翼翼的认清自己在企业中的定位。切不可与上级抢功劳，更不可以将责任委卸给上级。功劳，一定要让给上级，过失，一定要抢到自己身上。会抢过失的人通常没有过错，会把功劳推给别人的人，经常会有功劳，功劳是让来让去，大家都有功劳，过失是抢来抢去大家没有过失。

对于公司的建设而言，合理高效的制度，优秀忠诚的团队至关重要。管理实际就是各种资源的调配。而实际情况是，资源永远有限，机会永远有限，僧多粥少的局面很难改变。绝对公平也不存在，因此管理要拉长补短，尽力缩小差距，维持合理的不公平。怎么样去孕育制度，不可以去抄袭，制度是不可能被移植的，就算是同业，也不可能一样，制度一定要自生自长，要从你这块土地孕育出来的制度，它才会合用，换句话说，它是有水土的关系。管理者就要做好两件事，舒适的工作环境和氛围。越来越多的公司现在都不希望员工一到公司就开始工作，前15分钟给大家，希望大家互相问候，寒暄一下，把环境整理一下，大家情绪很愉快，才开始工作。所有的制度，由下而上是很真实的，由上而下是很表面的，很形式的。并且制度要常常改，它才有功能性，制度不改，照样可以运作，但是例外会越来越多，所以要减少例外，就要常常修改制度。当然，制度化之后要加上四个字，衡情论理，然后合理解决。依照制度，衡情论理，合理解决。资源的有限性和人需求的无限性之间的矛盾，决定了不可能做到完全绝对的公平。人与人之间能力，机遇以及社会背景和人际关系之间的差距，有加剧了这种不公平的程度。因此，管理者不应该企图追求绝对的公平，要允许合理的不公平存在。但同时要致力于缩小差距，安抚员工情绪，激发他们斗志，从而做到公司利益最大化。再次，要建立一支高效忠诚的下级干部队伍。干部团队的才能并不是唯一衡量的标准，对于最高管理者而言，忠诚度仍是重要考量之一。管理者着力控制指挥自己的直属团队，就能有效影响下一个梯度的管理者，以此类推，就能顺利的做好上传下达，有效的管理员工。树状的企业结构，能够明确企业内部的分工，减轻上层管理者的工作量，提高工作效率。管理者也需要在团队中不断完善自己，善于听取意见，并且即使作出反应或是补救措施。对于公司情况一定要保持敏锐的触觉，保证下层的情况建议意见有合适的渠道迅速的到达自己，保持信息的畅通性。

最后，管理者要在管理过程中加强自己的一系列的素质和修养。具备一定的交际能力也是必不可少的。当一个管理者要时时刻刻维持空杯子的状况。只有维持空杯子的状态，才听得见别人的意见，才能接受干部的建议，才不会自以为是，一位什么都懂。一个人常常记住，要把自己掏空以后，才能装的进更多的东西。因此，第一，明明知道，要假装不知道。能而示之不能，这样你才能得到更多的情报。第二，有能力要假装不会做。但是年轻人，年纪轻轻，不会也得会，人生就是从没有资格说不会奋斗到有资格说不会。对一个管理者来讲，不做事不是偷懒，因为你要做的事情都是看不见的事情。中国人控制是全面无形的控制，当干部要小心翼翼，不要引起上级的怀疑，该讲的话一句不能少，不该讲的话一句不能多。古话说“害人之心不可有，防人之心不可无。”对于自己的下属，一味相信到底实在过于危险，毫不相信也不利于发挥他人才能。因此需要在实践和工作中不断考验他。以貌取人非常危险，但可以作为参考。相由心生，具不具备威势，能不能领导好一个团队，相貌可以作为第一印象作出判断。但最根本的方法就是“关心”，就是关注下属真正的想法。与下属见面见面 一句话最好不要谈工作，一见面就谈工作，干部就会觉得自己被当成工具，要得人心，第一句话一定不要谈工作，这一点都不浪费时间，要谈关心他的话。

如果一个企业是一艘船，员工便是水手，管理者就是船长。握有企业大小事物最终决定权，管理者心中必须对公司未来的走向和发展战略有个清醒的定位和认识，也应该对市场和消费者中的变化与趋势保持敏锐的警觉性。立足现在，放眼未来，高瞻远瞩，才能有所成就 同时也要知人善用。凡事务求慎始善终，商道无平道，出手见高低。凡事给人留条后路，中国人好面子，那么就算是开除员工，也一定要

顾及他们的面子。最后，管理中的问题纷繁复杂，一定要保持乐观积极的心态，于己于人皆有利。