关于企业文化的内涵

关键词： 企业 责任 文化

关于企业文化的内涵（共6篇）

篇1：关于企业文化的内涵

关于企业文化内涵的溯源与辩证解读

摘要：

西方企业文化起源的理论与实践，其主要观点是：企业文化不能仅限于企业外在的表现形式，它是企业价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色和管理风格的集合。而企业文化作为一种特定的文化现象和文化形式，其内涵与功能充满了辨证性。本文从对企业文化内涵与功能的思辨入手，即围绕企业文化组织记忆与组织想象、共性与个性、科学理性与人文精神以及刚性与柔性的辨证关系，探析了企业文化内涵与功能的这种辨证性质。

关键词：企业文化；辩证解读；企业；文化内涵； 正文：

一、企业文化概论

企业文化在西方为英文“Corporate Culture”一词，中文译作“企业文化”，与“公司文化”(Company Culture)，“组织文化”(0rganizational Culture)、“管理文化”(Management Culture)通用。四者内涵趋近，外延不同。一般而言，“企业”包含“公司”。企业文化作为特定的管理理念，是指一定社会文化环境下，在生产经营管理过程中全体员工一致认同所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色和管理风格的总和。在我国，存在各种企业文化理念的曲解和误读，使得现实中很多“企业文化建设”失去科学理念的指导。因此，研究企业文化理论思想溯源和文献述评具有重要的理论价值和现实意义。

企业文化作为组织历史地凝结成的生存方式和组织成员共有的价值观念与行为方式，一方面，它是一种内在的、一般的稳定形式结构，另一方面，它又是一种能动的可能性。作为前者是指为组织全体成员所共享的一整套观念性普遍模式，如思维模式、价值观念模式、行为方式等，人们往往对其不能自觉，但却时时刻刻在其影响和支配之下。这是组织成员在长期的经营活动中积淀下来并通过社会化、制度、规范等途径而传承，在纵向上，它能把现在的人及其活动同过去的人和未来的人及其活动沟通起来使之形成连续性，在横向上，它能把同一组织的人与人之间连接起来使之相互认同而形成一致性。这是对企业当前行为产生影响的组织历史信息的储存，这种储存下来的信息是组织成员个体在实施决策的过程中积累起来的，但却为组织全体成员所共同理解，是企业组织的记忆。作为组织所有成员共享并能够传递给组织新成员的组织价值观是组织记忆的重要内容，同时也是企业文化的核心层面内容，但组织的核心价值观往往是使组织战略陷入锁定的无形的力量。价值观代表了一系列基本的信念：从个人或组织的角度看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或存在状态更为可取。

二、企业文化溯源

关于企业文化的管理理论肇始于美国，管理水平的提升极大促进了美国劳动生产率的提高。因此，世界各国纷纷效仿美国模式，美国成为管理理论的主要输出国。二战结束后，作为战败国的日本，国土狭小、资源匮乏，毫无优势可言。三十年间，日本积极吸取国外科技和管理精华，适时生产、柔性管理，营造氛围、鼓舞士气，在一片废墟之上迅速崛起，以经济强国态势屹立东方。70年代末，日本经济增长率是美国的四倍，仅在1981年，美国对日贸易逆差高达180亿美元，占美国贸易赤字的45％。人们对日本企业管理经验刮目相看，并对美国的管理模式提出质疑，动摇其“管理王国”的地位。

1962年9月１日和8日，英国伦敦著名《经济学家》杂志连续两期刊载题为《正视日本》的一篇长文。不久，该文易名《惊人的日本》一书出版发行。当时，有人建议，此文还可易名《看看日本的情况，想想英国的走向》。如此，才能真正体现文章主旨。正当欧洲人苦苦追寻日本经济奇迹背后的秘密时，却在不经意间揭开了企业文化研究的序幕。

1979年，美国哈佛大学东亚研究中心教授埃兹拉·沃格尔出版了《日本名列第一：对美国的教训》一书。该书指出，日本经济腾飞，得益于特有的管理模式(终身雇佣制、年功序列制和企业内工会)，根源在于两国文化传统和价值观差异”。这一认识影响深远，预示企业文化研究由现象转向理论，开启了企业 文化学术研究的先河。1980年6月24日9时30分至11时，美国国家广播公司制作了一期“日本能，为什么我们不能?”的电视专题节目。节目拍摄经过精心设计，极具象征性：经历战争已成废墟的东京街道，首先进入视野；转瞬之间，现代化的高楼大厦拔地而起，“世界一流生产效率”的汽车制造厂自动化生产场景与之前满目疮痍形成鲜明对比。美国人震惊之余，更多的是羡慕和嫉妒。

20世纪80年代初，短短两年间美国连续出版了一系列企业文化经典之作：哈佛大学教授理查德·帕斯卡尔与斯坦福大学教授安东尼·阿索斯合著了《日本企业管理艺术》(1981年)。该书关注日本经济发展力量之源泉，提出了著名的战略、结构、制度、人员、技能、风格和共同价值观的“7S”管理模式’。日裔美籍学者威廉·大内发表了《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》(1981年)，书中系统阐述了日、美两国企业管理文化特征的差异：美国式管理文化表现为领导个人决策、员工被动服从冷漠的模式。日本式管理文化则是一种人际关系融洽、近乎理想的模式n。哈佛大学教授特雷斯·迪尔与麦肯锡管理咨询公司管理顾问阿伦·肯尼迪合著了《企业文化——现代企业的精神支柱》(1982年)。该书深度探究美国优秀企业成功背后的管理文化，提出了企业文化的五个要素：企业环境、文化网络、文化仪式、英雄人物和价值观。斯坦福大学教授罗伯特·沃特曼与托马斯·彼得斯合著了《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》(1982年)。该书通过对43家优秀企业深入研究，精辟概括出休息企业的八大卓越特征：崇尚行动、顾客至上、自主创新、以人促产、价值驱动、专业发展、精兵简政和宽严相济“。著作文笔生动流畅，撷取案例说理浑然天成，任何人都可以从一个个企业梦想中感受到激情。四本经典著作被誉为企业文化管理“四重奏”，书中所推崇的IBM、通用、惠普、宝沽、松下、麦当劳等公司案例至今仍被国内学者反复引用。

20世纪八十年代，美国企业管理中开始出现了新发展——注重比较管理学和管理哲学。改革开放后，伴随着招商引资，企业文化作为一种管理模式也被引入到我国。但是，在这场喧嚣热潮中，建立了成熟企业文化的企业屈指可数，真正能称之为优秀的更是凤毛麟角。所谓的“企业文化”，仅限于企业外在的表现形式。随意检索一家企业网站，在其“企业文化”栏目下，领导视察和员工文体活动成为栏目的主要内容，缺少可以深刻反映内在信仰并需要倡导的企业精神。

综上所述，国外研究成果尽管丰硕，仍有不足：第一，统一精准、普遍认可的企业文化概念领域的认识尚未达成共识。国外研究实际上没有超出文化人类学的范畴。虽然是采取深入访谈、尽量摒除各种偏好影响的求真，但东西方价值观念、意识信仰、文化传统毕竟不同，对于舶来的文化见解尚难取得本土认同；第二，目前的企业文化研究，大都采用个案分析，调查样本不足，缺乏具有普适性的研究方法。加之组织内部语义上的微妙差别，研究往往停留在表象描述和解释上，尚难触及文化内核；第三，企业文化变革研究缺乏系统的理论建构。

三、企业文化的辩证思考

企业组织作为一种社会系统具有三种功能：促进组织及其成员的自然生存(适应功能)；有助于组织的社会性结构持续存在，因而有助于组织j结构内部有秩序地相互作用(调节功能)；通过减少个人之间以及个人内心的紧张而加强组织的团结(整合功能)。而组织的这三种功能主要是通过企业组织的文化社会系统来实现的。但在文化社会系统中的人不是孤立的存在者，而是作为社会群体的一员而存在的，不仅他的价值意识是从群体文化生活中获得的，他的主体性也是依赖他人的主体性而存在的。一个人价值取向的合理性与逻辑性(相对于个人而言)，在组织交往过程中，(相对于组织的其他成员而言)却未必是合理的和合乎逻辑的，在价值对立的情况下，一种行为的合理性与逻辑性，就意味着另一种行为的不合理与非逻辑性，这时，企业文化便扮演着使组织成员价值取向和行为趋于一致和统一的角色。因此，文化社会系统的实现机制是强调组织成员行为的一致性与共性。有了行为的统一性与共性，才能有组织成员行为整体上的合理性与逻辑性，才能使整个组织的行为与结果之间具有必然的因果联系。

文化作为历史地积淀下来的被群体所共同遵循或认可的行为模式，它对组织成员的行为具有给定性或强制性。在企业的经营管理中，企业文化对组织行为共性的强调主要体现在：①致力于形成统一的经营理念，统一的经营理念是企业成熟的标志；②致力于把企业统一的经营理念推广到组织的一切部门、一切机构，形成统一的经营意志；③用统一的经营理念统一企业的全部事务管理、形式管理，使企业管理变成有机管理；④用统一的经营理念统一全体员工的集体价值取向。企业文化对组织行为共性的强调与培育主要是通过社会化过程来实现的。从组织整合的角度看，社会化是实现组织和个体目标和谐一致的一种战略，其过程就是通过消除个体原先已有的目标，创造与组织目标相近的目标，从而形成围绕组织目标的组织成员个体价值观念和行为方式的共性与一致性。但社会系统是通过个性来运行的，而个性是通过社会系统来完成其职能的，只有在获得这种密切的关系之时，社会系统的许多功能才能得以实现。

所以，在企业文化的影响与作用下，组织及其成员的行为若只表现出共性的一面而缺乏个性的体现，企业组织作为一个社会系统其功能将无法有效实现，企业文化所具有的内涵与功能也是不完整的。个性是企业文化内涵与功能的一个重要方面。这里所说的个性是指组织成员个体以及由这些成员所组成的非正式群体的个性化行为。心理学的一个重要原则是每一个人都是不同的，每个人都具有独特的知觉、人格和生活经历。人是在文化实践的经验过程中感受、认识、理解文化世界的价值和意义的，并通过对文化经验的反思获得其自身对文化世界的理解，这是人的文化主体性的体现。

因此，不论企业文化如何强调组织及其成员行为的共性，人的文化主体性决定了组织成员“本能”地去保持自己的个性和追求个性的自由，以及作为文化主体影响组织文化的自由。企业文化在组织行为方面所表现出的这种共性与个性的矛盾和冲突，构造了组织变革与创新的动力之源，在一定的条件下，企业文化个性的一面会为组织成员提供自由和创造性活动的空间与条件，而在另一种条件下，企业文化共性的一面又会成为个性创造发挥的桎梏——这种张力便成为企业文化演进的内驱力。

四、结语

在文化研究中以组织实践为基础和出发点，把文化的主体性和文化的客观性及组织发展的历史性辨证地结合起来，是实践唯物主义哲学对文化研究的具有根本性的方法论要求，它要求在文化的研究中，在注重文化主体性时不能离开文化的客观性与历史发展性，同时在注意文化的客观性时也不要忽略了文化的主体性及其人文精神的深刻内涵。由于企业文化的内涵与功能充满着辨证性，所以我们在认识和运用企业文化时，往往由于不能坚持这一实践唯物主义哲学的方法论而对企业文化进行真正科学的研究与把握，很容易陷入文化内涵与功能的“二律背反”之中，这往往也是企业文化管理和建设过程中诸多问题产生的深刻根源。

参考文献：

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[2]陈传明．企业战略调整的路径依赖及其超越[J]．管理世界，2002，(6)：94—101．

[3]斯泰西．组织中的复杂性与创造性[M]．成都：四川人民出版社，2000：120—128．

[4]威廉·大内．孙耀君，王祖融译．z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战[M]．北京：中国社会科学出版社，1984．(48)．

[5]特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪．唐铁军，叶永青，陈旭译．企业文化—现代企业的精神支柱[M]．上海：上海科学技术文献出版社，1989，(20)．

篇2：关于企业文化的内涵

企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，作为企业管理的一种观念，它是企业在生产经营中，伴随着自身的经济发展与繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。企业文化主要包括：企业的经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、归属感、荣誉感等。对企业文化的理解包括以下几个方面：

1、企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一蹴而就的。

2、企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和忠诚。

3、它是一种综合性的文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资。

篇3：日本企业文化的精神内涵

一、日本企业文化的渊源

企业文化相对于民族文化来说, 是一种亚文化, 它根植于民族文化的土壤之中, 任何一个企业的文化无不打上民族文化的烙印。日本的民族精神和宗教信仰是日本企业文化形成和发展的主要渊源。

(一) “武士道精神”———日本企业文化的精神根基

日本封建社会遗留下来的精诚效忠、克制律己的“武士道”精神, 是形成日本近代企业文化的精神根基。“武士道”从字义上理解是武士在其职业和日常生活中所必须遵守的“道”。“武士道”的渊源来自三个方面:一是佛教, 给予武士以平静的听从命运的意识, 对不可避免的事情泰然处之, 恬静地服从;二是神道, 教导武士对天皇绝对的忠诚, 对祖先虔诚的尊敬和对父母无条件的孝行, 包含了日本民族精神中的爱国心和忠义;三是儒家思想, 主要是孔孟的教诲, 是武士道道德教义最丰富的渊源。因此, “武士道精神”具有丰富的内涵, 但我们认为, “武士道精神”对日本企业文化产生重大影响的因素主要表现在:武士道“忠”的观念激发企业强大的内聚力;武士道“和”的观念造就企业高效能的团队精神;武士道的“恩赏观”转化为企业员工的使命感和责任感。“松下七精神”中就有“工业报国”、“感恩戴德”等信条;丰田汽车公司明确提出:“尊崇神佛, 心存感激, 为报恩感谢而生活”。

(二) “宗教信仰”———日本企业文化的诱发因素

日本的宗教信仰, 是形成日本企业文化的诱发因素, 因此, 与别国企业文化相比, 日本企业文化具有浓厚的宗教色彩。日本企业文化的宗教现象与其宗教发展有着很深的渊源。在日本的宗教发展史上, 儒家思想、佛教和日本的民族宗教———“神道”对日本的影响最大, 并逐步形成了以“忠一和”为代表的企业文化, 反过来, 这种企业文化又利用宗教的形式得以实施。由于日本宗教文化具有多元性和兼容性, 日本员工对企业这种充满宗教色彩的哲学思想也极富包容性, 因此, 日本的企业文化在企业理念、经营哲学、企业精神等方面的表现各具特色, 但都以儒家的“和”、神道的“忠”为基础。同时, 由于宗教文化的影响, 儒家“仁、义、礼、智、忠、孝、和”等伦理思想和“忠于天皇, 拼死不憾”的神道精神成为日本企业经营哲学的根基, 形成日本企业文化的宗教模式, 而在这种宗教文化诱发下的企业文化又以宗教信仰的方式, 打造企业理念, 规范企业行为, 塑造企业形象, 使企业的生产不仅是社会财富的创造, 同时也是员工精神财富的享受。我们认为, 日本企业文化和宗教信仰的结合, 是日本传统文化和现代管理方法相结合的一个重要体现。从一定程度上说, 没有宗教信仰就没有日本企业文化, 宗教信仰是日本企业文化的重要组成部分。

二、日本企业文化的精神内核

日本企业文化既根植于本国的民族文化, 又充分体现了西方科学文化和东方儒家文化的融合, 具有独特而丰富的精神内涵。

(一) “和魂”———日本企业文化的基础

日本民族自称大和民族, “和合”是日本的民族精神。“和魂”从观念上保证了员工在企业中与他人合作并和谐相处, 减少了人际关系的内耗, 提高了企业的凝聚力和向心力, 成为日本企业高效能团队的精神主导和联系纽带, 是日本企业文化的基础。日本企业文化的“和魂”具体表现在:

1.“以人为本”

日本企业“以人为本”的管理思想源于中国的儒家思想“仁、礼、义”, 在日本发展为“和、信、诚”。日本企业文化的精粹———“大和精神”就是儒家人本文化影响的产物, 它把儒家重视思想统治、讲求伦理道德与民族精神融为一体的人本思想发展成为日本企业文化之魂。日本企业非常关心、爱护、尊重员工, 员工被放在利益相关群体的首位 (客户次之, 股东更次之) ;通过确立员工在管理过程中的主导地位, 充分调动员工的主动性、积极性和创造性。正如索尼公司总经理盛田昭夫所言:“日本优秀的公司根本不存在什么奥秘和秘诀。一个企业的成功, 靠的是人而不是某种理论、计划或政府政策。”这种“人本主义”的企业文化既是对员工行为的规范, 更是对员工的尊重、培养和激励, 能够最大限度地发掘员工的潜力与活力。

2.“家内和合”

日本企业强调“家内和合”的理念, 极大地淡化了企业所有者与从业人员的雇佣与被雇佣的关系, 使企业经营者与员工之间形成“命运共同体”、“利益共同体”, 增强了员工对企业的责任感, 为企业凝聚力的培育和人力资源的有效配置提供了坚实的基础。日本企业界有识之士认为, 传统文化中所具有的道德观、秩序观为企业“提供了全部活动的思想基础”, “在日本人看来……真正实行了‘和’的团体, 势必带来和谐和成功” (谭一夫, 2000) 。在“家内和合”理念的影响下, 日本人把企业看成是家族的延伸, 强调在企业内部要形成一种“家内和合”的大家庭气氛, 把雇佣关系转化为一种“亲情”关系, 强调只有当“个人的需要能在企业内得到满足, 才能努力于生产工作” (巴斯克、艾索思, 1984) 。正是在这种理念的指导下, 20世纪80年代之前, 日本企业普遍实行“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“企业内工会制度”。“终生雇佣制”、“年功序列工资制”造就了员工对公司的归属感和家族意识, 而“企业内工会制度”是协调劳资关系的有效保证, 它减少了劳资双方的矛盾和对抗, 使员工与企业结成“命运共同体”、“利益共同体”, 培养员工以公司为家, 对企业忠诚、敬业, 进一步增强了员工的归属感和企业的凝聚力。

(二) “忠孝”———日本企业文化的核心

日本人的“忠孝”观念也源于中国儒家文化, 但在日本得到了适应性的发展。儒家的“家、国、天下”的理念在日本发展为“国民一体”的伦理观, 并进一步强化了“忠孝观念”。日本人具有很强的企业观念与国家观念, 其社会价值观的次序依次是:公司———国家———家庭———个人。具体表现为:“生产报恩, 产业报国”, 即员工忠诚集团、公司, 集团、公司又忠诚于社会国家;员工对企业有一种感恩报恩, 忠于企业的“从一而终”的感情, 而公司、企业家具有一种自发报效国家、服务社会的观念。日本企业文化的“忠孝”具体表现在:

1.“以社为家”

许多日本企业家认为, 企业不仅是一个获得利润的经济实体, 而且还是满足企业员工广泛需求的场所。日本的家文化与中国人明显不同, 它注重的是财产“家”文化而不是血缘“家”文化, 即重视家产而不是家系。因此, 日本企业普遍采用家族化的管理方式, 既着眼于建立缘约关系, 把员工看作家庭成员, 又着眼于培养员工对公司的忠诚和热情, 使企业具有较大的凝聚力。主要表现在:一是关注集体最终目标, 企业和员工成为“命运共同体”。日本人认为, 出色地完成工作、实现集体目标, 就是履行上天赋予自己的义务, 是自己获得社会权利的前提。二是重视企业业绩。日本人的“忠”是建立在报恩这个深层次文化基础之上的。在日本, 忠诚并不意味着被动的恭敬和献身, 而是与成功和奋发努力相结合的能动的服务与表现, 只有在本职工作中做出良好业绩的员工才算履行了“忠孝”义务。三是提供团结的心理基础, 使企业具有凝聚力和向心力。忠孝观念为日本社会形成高效的整合机制提供了文化的和心理的基础, 使个人与集体紧密结合。所以, 日本人的“以社为家”更具有社会意义, 推行“以社为家”的管理方法也更容易得到企业员工的认同;员工在这个“家”中取得自己的地位不是靠血缘关系而是靠忠心和能力, 日本企业的凝聚力亦由此而来。

2.“国家至上”

日本人的价值观念更强调企业目标与社会目标的协调和统一, 企业具有追求自身经济利益和报效国家的双重目标, 员工则将爱国之情体现和落实在对企业的效忠上。通过强调企业功利和弱化个人意识, 并将企业功利与国家利益相结合, 使企业增强了凝聚力, 也使企业行为赢得了政府的鼎力支持, 从而使企业的发展摆脱了因时代变迁所带来的矛盾和困惑, 义无反顾地投身于企业不断创新的事业中。涩泽荣一就说过:“仅仅一个人是成就不了什么事的, 还要有国家的助力……财富越多, 所接受的社会助力就应当愈多, 故救济社会就是酬报此恩惠的行动, 毋宁说是当然的义务” (潘承烈, 1996) 。因此, 日本企业绝不将“赚取利润”放在首位, 相反, 他们更多强调的是企业的责任, 强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司社训中有:“上下同心协力, 以至诚从事业务的开拓, 以产业的成果报效国家”;松下电器公司把“产业报国”放在第一位。正是这种崇高的责任、“感激”、“报恩”的思想, 使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致。

(三) “创新”———日本企业文化的精髓

自古以来, 日本国土狭小、资源匮乏、自然灾害频发的现实造就了日本民族强烈的危机意识, 而地处“边缘文明”地带而背负的异域文明的压力和挑战又形成了日本民族深重的忧患意识, 这两者使得日本民族特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验, 吸收各民族之长以创新求生存。“当面临重大变化的时候, 日本人有迅速适应新事态的特长 (比其他国民突出) , 而不受过去的经验和理想的束缚”。“日本人有他的特点, 当他们面临重大变革时, 能够不顾任何重大打击, 不囿于以前的立场和经历, 而在新的基点上重新站起, 竭尽全力来适应新的局势。这种积极的适应能力, 有它优良的传统” (高桥龟吉, 1984) 。日本企业文化的“创新”具体表现在:

1.“熔炉文化”

日本人认为:“不同民族文化的接触可以产生碰撞和狂热, 由此产生更高层次的文化” (王关义、刘益、刘彤等, 2004) 。因此, 日本在企业管理中既积极引进和传播西方的管理理念与方法, 又重视推崇中国传统文化, “和魂”与“洋才”有机结合, 取长补短, 精明善变, 将各种文化因子融汇创新, 努力发掘和创造适合日本民族的管理思想与方法, 具有将遵守法度、讲求秩序的西方理性主义与追求“一团和气”、讲求“温良恭俭让”的东方灵性主义融为一体的特色, 形成了古今一体、东西合璧、兼容并包的企业文化。正如松下幸之助所言:“学习的精神是日本迈向繁荣的第一步”。日本丰田汽车公司的管理哲学是“事业在于人”, “丰田纲领”还提出“潜心研究与创造, 不断开拓, 时刻站在时代潮流的最前端”, 等等。丰田公司正是靠这种企业文化形成比较和谐的劳资关系, 吸收引进了国外先进技术, 创造出先进的管理方法———丰田工作方式, 从而在新产品开发及市场竞争中取得成功, 成为日本第一大企业 (张德, 2009) 。

2.“企业家精神”

企业家的任务就是“创造性的破坏”, 就是不安于现状, 不断地打破常规;企业家精神就是创新, 只有创新的经理或领导才是企业家 (熊彼特, 1990) 。创新意识是企业家精神的本质特征, 也是企业家精神得以实现的基本条件。因此, 从一定意义上讲, 企业家之所以成为企业家, 在很大程度上取决于他们的创新精神。日本本田公司创始人大久保睿在其塑造的“本田精神”中就特别强调创新精神, 他把“本田精神”归结为三大要点:“人要有创造性, 决不摹仿别人;要有世界性, 不拘泥于狭窄地域;要有被接受性, 增强相互的理解。”索尼公司的创始人盛田昭夫也强调:“永不步人后尘, 披荆斩棘开创没人问津的新领域”, “干别人不干的事。”他在《走向世界》一书中把开拓新技术称为“求生存的手段”和“企业生存之路”。□

参考文献

[1]谭一夫.日本式管理[M].西苑出版社, 2000.

[2][美]巴斯克, 艾索思.日本的管理艺术[M].广西民族出版社, 1984.

[3]潘承烈.中日企业文化荟萃[M].企业管理出版社, 1996.

[4][日]高桥龟吉.战后日本经济跃进的根本原因[M].辽宁人民出版社, 1984.

[5]王关义, 刘益, 刘彤, 等.现代企业管理[M].清华大学出版社, 2004.

[6]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社, 2009.

篇4：关于企业文化的内涵

[关键词] 企业文化 内涵 功能 企业文化建设

一、企业文化的兴起与内涵

从十九世纪末到二十世纪初，西方工业化的发展进入了以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，在这种生产方式下，企业经营者关心的主要问题就是生产效率和投入产出比，而基于这种目的所产生的一系列理性化的管理实践都是以“理性经济人”为前提假设的，这种“理性经济人”的前提假设认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作就是为了得到经济的报酬。在这之后，虽然从上世纪二三十年代开始，“霍桑实验”使人们开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，以及由此产生的一系列激励理论也强调了人际关系在管理中的重要性，并以人的社会性为基础，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设，但是在资本主义的长期发展过程中，文化的作用一直以来并没有引起人们太多的注意。直到上世纪六七十年代，日本经济起飞的奇迹引起了美国学者的震惊，他们通过对美日企业发展进行比较研究，才开始注意到文化差异对美日企业发展的影响，研究发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而只有塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才能真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。也就是说，这种对美日企业发展的比较，最终导致了美国人从理论层次上总结了那些在日本企业中行之有效的做法，并参照本国企业的一些成功经验，从而建立了一种新的企业管理理论——企业文化。因此，可以说企业文化理论源于美国，根在日本。而且从上世纪八十年代开始，企业文化开始兴起并迅速传播。

1981年，美国日裔学者威廉·大内（一译乌契，William Ouchi）出版了他的专著《Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，书中分析了日本之所以能在较短的历史时期内实现经济腾飞、迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化；美国式管理的转变核心是要信任和关心职工。书中提出了著名的“Ｚ型文化”、“Z型组织”等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。同年，理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale)和安东尼·阿索斯(Anthony G·Athos)在《日本企业管理艺术》一书中也详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能，并从中总结出管理中的七个要素——崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，论述了它们之间的相互关系。1982年，特雷斯·迪尔(Terrence E.Deal)和艾伦·肯尼迪(Allan A.Kennedy)出版了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书，书中提出了企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯(T.Peters）与罗伯特·沃特曼（Robert H·Waterman)合著了《寻求优势--美国最成功公司的经验》，研究并总结了三家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。

一般认为，以上四部书宣告了企业文化研究的兴起，一并构成了20世纪80年代的 “企业文化新潮四重奏”。从此，关于企业文化的研究获得了理论界与公众的广泛关注。

那么，到底什么是企业文化？对此问题的争议一直没有停止过。不同的学者从各自的角度出发，提出了对企业文化的不同定义。比较有影响的有：企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨（威廉·大内，1981，《Z理论》；理查德·帕斯卡尔和安东尼?阿索斯，1981，《日本企业管理艺术》）；企业文化是一个企业所信奉的主要价值观（特雷斯·迪尔和艾伦·肯尼迪，1982，《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》）；企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法（埃德加·沙因，1985，《企业文化与领导》）；企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式（约翰·科特，1992，《企业文化与经营业绩》）；企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范（国内的一般定义）；所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。（魏杰，2002，《企业文化塑造--企业生命常青藤》）。

虽然，纵观国内外对企业文化的认识和理解各不相同，但是关于企业文化的一些基本内涵还是明确的。从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化，企业文化的核心也就是社会文化的核心，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。总之，可以对企业文化作如下定义：企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。

二、企业文化的功能

人们之所以如此关注企业文化，是因为人们注意到了企业文化对企业发展的重要作用。曾经有人预言，将来企业的竞争，将会是企业文化的竞争。从某种意义上说，企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化，例如：韦尔奇与通用电气的“文化革命”、摩托罗拉的以人为本、戴尔公司以客户为中心的企业文化、比尔盖茨与微软公司的个性文化、IBM（国际商用机器公司）以沃森原则为主的企业文化、沃尔玛的营销文化，以及松下公司、惠普公司还有国内的海尔集体、华为公司、蒙牛集团的企业文化等，企业文化已成为品牌的重要内涵。

正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”

总体来说，良好的企业文化对于一个企业的发展是不可缺少的，只有建设出一套优秀的企业文化，使企业和企业文化互相协调，互相补充、互相促进，才能使企业长远、持续的发展。

概括起来，本文认为一个优秀的企业文化对于企业的发展主要具有以下四项功能：

1.企业文化的凝聚功能

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。而这种企业凝聚力的增强就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性。比如，以蒙牛集团为例进行分析。内蒙古的蒙牛集团创立于1999年，当时面临的是完全的“三无状态”，即一无奶源、二无工厂、三无市场，而在短短的几年时间里，集团由原来的全国乳品行业排名第1116名，一跃居为行业前列并创造了多项记录。蒙牛商标获“中国驰名商标”；蒙牛工厂被利乐公司列为“全球样板工厂”，这在中国境内尚属首例；蒙牛牛奶成为“中国航天员专用牛奶”；蒙牛曾荣获中国成长企业100强第一名，创造了中国民营企业的一面旗帜“蒙牛速度”。那么，蒙牛集团为什么会有如此健康高速的发展呢？实际上，蒙牛的成功在很大程度上应归功于其独具特色的企业文化。蒙牛成长的三大法宝之一就是用文化凝聚人心。良好的企业文化就好像是一部优美、和谐、动听的乐曲，不仅使蒙牛的员工愉快地、潜移默化地接受了企业文化的理念和各项规章制度，从而使员工形成一致的步调，而且还有一种惊人的力量，那就是能表达强烈的感情，使企业的凝聚力和战斗力得到增强，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。在蒙牛的任何地方，你都能感觉到蒙牛人对他们的工作是如何满足，这是一种友善、随和而很少压力的气氛。正是这种浓厚的现代企业文化氛围使蒙牛人的工作热情高，思想观念新，竞争意识强，在心智上得到了锻炼，在思想上有了升华，从而促进了企业持续、健康地发展。企业文化是蒙牛的灵魂。

2.企业文化的激励功能

有竞争才有发展，这是市场经济中的一条客观规律。而先进企业文化的突出特征之一就是如何树立、培育、增强竞争意识，使企业在充满机遇和挑战的市场经济中发展壮大。而先进企业文化培育企业竞争意识的一个重要表现就是这种文化要对企业员工有一种激励作用，即要使积极向上的理念及行为准则为企业成员所接受，使他们从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神，从而使他们的积极性、主动性和创造性被充分调动和激发出来，这样他们的能力才能得到充分发挥，才能形成强烈的使命感、持久的驱动力，才能自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作，最终也就必然使企业的竞争能力得到增强。

3.企业文化的导向功能

一个企业的发展方向和目标对于这个企业的发展是非常重要的，一旦企业有了明确的方向和目标就要朝着它努力。而企业文化的一个重要作用就是把企业职工引导到企业所确定的方向和目标上来。企业提倡什么，崇尚什么，职工的注意力必然转向什么。而企业文化的这种对企业整体和企业成员的价值及行为取向所起的引导作用使得企业在某种程度上用不着使用各种详尽的规章制度等“硬约束”来管理其成员，因为如果企业成员在价值和行为取向上与企业的发展方向和目标相悖，企业文化就会进行纠正并将其引导到正确的轨道上来。

4.企业文化具有促进企业可持续发展的功能

在市场经济条件下，企业都在追求可持续发展，而优秀的企业文化对于企业的可持续发展具有重大意义。在企业的发展过程中，有些物质资源可能会枯竭，惟有文化生生不息。优秀企业文化具有一种强大的力量，它是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，一种无形的资产和财富，它为企业的可持续发展提供精神动力和智力支持。只要做到企业和企业文化互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，那么一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。优秀的企业文化必能创造出优秀的企业。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有其独特的企业文化。比如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”、“海尔”、“联想”、“华为”等，它们独特的企业文化在其可持续的发展过程中发挥了巨大作用。

三、企业文化的建设

随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放的深入发展，我国的企业已经直接面临和参与市场的竞争，特别是随着全球经济一体化的加速发展和中国加入世界贸易组织，企业不仅要应付国内市场的竞争，同时还要迎接国际大市场的挑战，优胜劣汰的竞争日趋激烈，企业面临的生存和发展问题也愈来愈严峻，因此企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须要有自己鲜明的特色，这其中也包括具有竞争优势的企业文化。中国的有战略观念的企业家也已经开始对这一点有了深刻的感悟，并在实践中创建和不断深化提高自己的企业文化，以此来为企业的健康发展营造出凝聚人心、团结一致、拼搏进取的文化氛围，从而促进企业的健康快速发展。企业文化建设已经成为社会主义市场经济条件下企业生存和发展的内在需要。

那么究竟如何建设企业文化，本文认为应该主要做好以下几个方面:

1.选择正确的价值观

企业价值观是整个企业文化的核心所在，企业所倡导的价值观能否深入人心，是使员工能否认同企业文化、接受企业文化影响的重要条件，因此，选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题，也是关系到企业生存发展的大事。企业的核心价值观既要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，又要反映员工的心态，能被员工认可接纳。比如，蒙牛集团的成功在很大程度上也就是因为蒙牛选择了“以人为本”的人本价值观。蒙牛人始终坚信人是整个组织中最宝贵的资源和财富，人是企业发展的根本动力，要最大限度地尊重人、重视人的价值，把“以人为本”作为公司有关政策的指导思想，渗透到各个方面。

2.加强宣传，营造文化环境

企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心，文化只有深深地融化到人们的思想、感情之中，并始终如一地贯彻，才能在企业中真正形成。而要达到这样的效果，一个重要的手段就是要坚持对企业文化的宣传，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼搏竞争的精神。

3.加强培训，提高素质

采取多种渠道、多种形式，组织对全体员工的培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则是不断提高企业员工基本素质，建设企业文化的基本保证。比如，仍以蒙牛集团为例进行分析。在蒙牛集团，新员工在入职以前，要进行统一的企业文化教育，使他们首先认同蒙牛的企业文化、规章制度，做到言行与企业先进的文化相融合；对于老员工，虽然企业文化已经是他们的理念、他们的行为规范，他们已经完全融入到了本企业的文化氛围中，但由于企业文化是随着社会的发展和企业的发展而不断充实和完善的，所以他们也需要不断地进行学习和更新自己的观念。公司每年都要拿出几十万元来组织员工进行各种类型的培训，这对提高员工的整体素质起到了很大的作用。此外，公司坚持中层以上的管理人员每周二参加学习的制度，学习的主要内容就是国内、外先进企业的管理理念和经营思想。为了打造一个高智能、高素养、全能型的企业经理人团队，集团还花重金从外面聘请专家为集团的中层干部讲课，以此来增强集团“经理人”的素质及竞争实力。

4.建立完善的制度，促进企业文化的巩固落实

企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。经过提炼定格的文化模式一定要有必要的制度作保障，这样企业文化的建设才能取得最终的成功。比如，蒙牛集团在这方面的一个重要措施就是实行OEC管理方法，即对每人、每天、每件事进行全方位综合控制，并将结果公布在OEC考核榜上，考核分为三个等级，即红牌：优，蓝牌：合格，黄牌：试用，连续三次试用者就要转岗。在这样的管理模式下，“人人有事做，事事有人管”，每个员工都有管理控制的内容，并且工作业绩一目了然，从而形成了集团内部的竞争机制，大大提高了工作效率。

参考文献:

[1]国外企业文化研究进展[EB/OL].中国毕业论文网http://www.biyelunwen.cn

[2]什么是企业文化[EB/OL].财富无极限网http://www.cfwjx.com,2006－9－9

篇5：什么是企业文化的内涵

企业文化是80年代初美国学者在比较日美成功企业的经验后，担出的经营管理新理论。其代表作是1982年由狄尔和肯尼迪合着的《企业文化》一书，该书作者研究了肋家公司后，得出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的结论，成为最受重视、最流行的管理新观念，引起了世界管理学界、企业界有识之士的极大关注。

作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。

就其实质来看：

(1)企业文化是普遍存在的，有企业的地地方就有企业文化的内涵，社会文化与企业文化是一种互相交融，互相制约，共同发展的对立统一关系。

(2)它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资，

(3)企业文化的内涵是观念与行为的统一，企业经营管理哲学是最深层次的企业文化的内涵，企业价值观念是较浅层的企业文化，人创造的事物，如企业的结构，是表层的企业文化。三个层次的和谐才能形成优秀的企业文化的内涵。尤其是企业员工共同的思维方式和价值观念，要经过长时间的探索和积累才能形成。

(4)企业文化的内涵是组织成员相互沟通的机制。企业文化以人为管理主体，以企业精神的共识为核心，以群体的行为为基础，以形成最佳的管理机制为目的，是一种特殊的管理哲学。以人为本的管理需要有效的沟通机制，同时反过来又促进沟通机制的完善。

企业文化的内涵功能主要表现在：

(1)教育功能。健康的组织风气，丰富的文化生活会使企业成员工产生团结、向上、进取的精神境界。

(2)凝聚功能。作为一种价值观念载体的企业文化一旦形成，便会对企业员工起到很大的“黏合剂”作用。优秀的企业文化能使企业员工处于最佳位置，发挥最大潜能，最终达到整体力量大于个体力量之和。

(3)约束功能。企业文化的约束功能最终体现为员工的自我约束，一方面不会造成硬规定带来的逆反心理，另一方面，会使各项规定得到更为有效的落实。

(4)协调功能。和谐的人际关系是企业文化追求的目标，是企业文化的内涵协调功能的最终实现，而这种协调功能最终体现为企业员工自我协调和自觉协调意识与能力的增长。

篇6：责任文化企业文化发展的新内涵

企业文化的形成和培养将决定企业的命运，它是一个优秀企业区别其它企业，无法模仿和复制的主要标识，是企业真正的核心竞争力。对于构成企业文化重要组成部分的责任文化，它贯穿和融合在企业文化的精神化、制度化和行为化的各个层面之中。基于企业社会责任的责任文化是企业文化发展进入新阶段后的新内涵，是公司未来可持续发展的重要保障。

一、责任文化的内涵和构成

责任文化是企业文化发展的新阶段。所谓责任文化，就是将责任的落实提升到企业文化管理的高度，从价值观、制度、行为和物质的层面融入以责任为中心的企业文化。简言之，责任文化是组织及其全体成员共同信奉并实践的、以责任理念为核心的价值观。

责任文化涵盖了企业与关键利益相关方的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合，是社会责任的有效载体，更是企业履行社会责任的力量源泉。

一是价值观层面的责任文化。它是指引企业在市场竞争中信奉的经营理念和行事准则，也是明确企业成员关于责任理念的群体心理定势和价值取向。价值观在企业责任文化中起着核心的作用。企业责任文化是以企业价值观为基础的，不仅对企业和员工的行为取向起着引导性作用，也对企业的可持续发展发挥着关键性作用。

二是制度层面的责任文化。它既是企业为实现盈利目标，要求员工共同遵守的办事规程，又是处理其相互之间生产关系的各种规章制度和组织形式的行为准则、行为规范。企业制度的完备与否、现代化程度高低，是员工遵循岗位责任的法理依据。

三是行为层面的责任文化。它是以企业全体成员的负责任行为为形态的企业文化，蕴含在企业管理经营的各环节之中，引导各责任主体在行动中主动担负责任。行为层面的责任文化是提升企业内部管理效率、促进良好外部信誉形成的保障，是提升企业竞争力的关键因素之一。

二、责任文化的特点

1.责任文化是一种集体文化

责任文化是一种集体文化，推动企业在战略与治理中强调共同作战、共同发展的团队精神以及积极和谐、蓬勃向上的工作氛围，进而推动和激励企业的每一位员工协调一致地行动，以达到预期目的。

2.责任文化是一种使命文化

责任文化是一种使命文化，不同企业的责任文化有着不同的具体表现形式，但所有企业的责任文化都肩负着对各个利益相关方履行责任的使命。责任文化会在不同的企业内外部产生巨大的感召力、凝聚力、生命力和对外影响。

3.责任文化是一种可持续文化

责任文化是一种可持续的文化，其在现代企业文化共性的基础上，以责任为核心内涵，不断发展并呈现出独特的企业精神、鲜明的企业形象、高效的管理风格。责任文化可有效为企业战略目标的实现提供导航和支撑，保障企业走负责任的发展路线，打造负责任的企业品牌，传播负责任的企业形象，促进企业可持续健康发展。

三、电网企业推进责任文化的现实意义

电网属于公用事业，是关系到国计民生和千家万户的重要行业。一开灯、一关灯，开关之间蕴含了电网企业的责任。履行社会责任也是电网企业的职责所在。因此，责任文化天然存在于电网企业的文化建设中。我们提出将责任文化，与电网企业传统的安全文化、服务文化、廉洁文化、法治文化一起，作为电网企业文化建设的重要组成部分和核心要素，对推进企业文化建设、实现电网企业战略目标有着重要的现实意义。

1.建设责任文化，是丰富电网企业文化的必要内涵

随着社会发展对电力需求的依赖性加深，形成蕴含社会责任理念的责任文化，越来越成为电网企业的必然追求。一方面，持续安全生产、保障电力安全稳定运行，提供高可靠性的电力能源，是电网企业的应尽责任和必然要求。责任始终贯穿于电网企业的每个岗位、每个环节和经营管理的全过程，责任存在于每一分、每一秒。另一方面，主动承担社会责任，是国有企业发展的题中之义。因此，深入开展责任文化建设，是丰富电网企业的企业文化内容、促进企业健康持续发展的必然选择和现实需要。

2.建设责任文化，是促进电网企业实现战略目标的现实需要

随着电网企业发展战略目标的层层分解、细化落实，高度的责任心、责任感和各种负责任的行为需要融入到每个具体的岗位中。通过员工积极承担岗位责任，狠抓执行，才能确保公司战略和目标的实现。

例如，中国南方电网公司提出了“服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业”的战略目标，将“主动承担社会责任，全力做好电力供应”明确为企业使命，切实承担起维护公众利益的责任、电力普遍服务的义务和重大灾害责任在先的义务，积极在构建和谐社会中做出表率。这些满怀责任感的电力人的付出，不仅体现了“万家灯火 南网情深”的核心价值观，也见证了经过时间沉淀形成的责任文化所激发出的巨大力量。因此，在推动公司战略目标落地时，突出抓好责任文化建设显得尤为重要。

四、电网企业推进责任文化的建议

1.自觉履行企业社会责任，建设有责任感的企业

企业重视社会责任的履行，将其作为企业文化建设的重要组成部分，是践行承诺的重要表现。一是坚持诚实守信、依法合规经营，以良好的业绩回报社会。二是以人为本，不断提高员工满意度。责任是相互的，企业需要负责任的员工，员工也需要企业对其负责，只有这样，才能实现企业和员工共同成长。三是积极参与社会公益事业。量力而行，以高度的社会责任感积极参与科普传播、赈灾、志愿者活动等社会公益事业。四是主动与利益相关方沟通，彰显企业形象。

在2013年5月开展的南方电网公司“社会责任活动周”中，广州供电局青年志愿者走进农民工子女学校，传播科学用电科普知识，向市民展示减少停电时间的八种先进设备“利器”，有效提升了社会各界对电网企业的认同感。同时，主动通过大众媒体向公众展示所承担的社会责任，有效促进了可信赖、具有高度社会责任感的企业形象的累积和强化。

2.加强制度建设，以岗位责任制强化责任到位

企业完善的建规章、立制度能够让员工明确自身的具体职责。责任文化建设需要与员工岗位责任相互融合，通过岗位责任的执行与落实强化责任承诺，保证责任的有序实现。企业责任文化是一个系统工程，需要规章制度的保障，不仅要求每个人做到责任到位，还要求整个团队成员的相互配合，以自动自觉的责任行为做好每一个环节的工作，从而形成整体责任。许多电力工人在平凡的岗位上，默默奉献，已将岗位责任转变为自觉行动。

作为广州供电局电缆专业中为数不多的高级技师之一，陆浩臻几十年专研电缆技术，以精湛的技艺，获得了日本技术督导对他“像绣花般做电缆”的高度评价。同时，陆浩臻及其团队成功安装调试500千伏超高压交联电缆，打破了外国在该领域的技术垄断，以出色的技术诠释了岗位责任。这些员工都是遵章守纪、落实岗位责任制的典范。

3.打造责任品牌，营造良好的责任文化氛围

在责任文化建设过程中，需要营造良好的责任文化氛围。一是加强内部培训与学习。充分利用各种培训资源和载体，全面开展责任理念教育，组织员工学习先进、敬业奉献的理念，不断强化员工责任意识，进而统一全体员工对责任文化的认识。二是加强宣传。对重责任、讲奉献的员工典型进行宣传报道，给予立功表彰奖励，在公司内部形成相互学习、相互影响的良好氛围，将责任意识融入思想，并在行为中得到强化，使责任文化成为推进企业快速发展的力量源泉。三是打造责任品牌。国内外已有多家企业开始了责任品牌建设的探索工作。