业务集中处理模式

关键词：

业务集中处理模式（精选六篇）

业务集中处理模式 篇1

(1) 有利于网点转型。银行业务集中后, 柜面业务操作变得较为简单, 前台人员不需要再记忆繁多的交易代码和复杂的账务处理过程, 业务受理后只需引导客户按要求正确填写凭证, 通过设备扫描后, 借助于网络和影像传输技术传送至后台中心进行处理即可, 柜面释放出大量的劳动力转为侧重于营销和服务, 有利于网点转型。

(2) 有利于提高工作效率。对原柜面办理的各项业务建立起“分散受理、集中处理”的工厂化、流水线式作业模式, 前台只负责受理扫描, 而具体业务处理、授权人员集中于后台中心, 解决了部分营业网点工作量大或不饱合的问题, 有利于工作效率的提高。

(3) 有利于提高专业化水平。由后台专业处理、授权人员进行完整性和合规性审核, 专业分工更加明确, 易于统一处理和审核标准, 并通过对后台中心进行持续的标准化建设, 促进业务处理操作的标准化和规范化水平不断提高。

(4) 有利于降低运营成本。业务实行集中处理后, 相当多的录入工作可以由外包公司进行处理, 使银行人员从高强度、低附加值的录入劳动中解放出来, 有效降低了运营成本, 特别是小规模的商业银行也不会因为人员限制放弃一些需要大量人手的业务。

(5) 有利于风险控制。由柜面前台完成业务初审, 对凭证的真实性、完整性和合规性负责, 业务结束或日终结束对业务进行勾对, 后台中心则对完整性和合规性进行复审并进行后续账务处理。通过专业分工、要素分离、岗位制衡, 保证对操作风险的分级防控与制约。

(6) 有利于资源共享。凭证和业务资料通过影像保存, 有利于本银行系统内的资源共享。对客户的业务往来、资金规模等更容易掌握, 有利于贷款、信用卡、理财、电子银行等金融产品的精准营销, 而且可以通过数据挖掘为日后的经营管理提供较为全面的资料。

(7) 有利于管理机制改革。原有的业务条线多部门管辖, 网点地域管理被打破, 形成以运行管理为主导多部门协调的跨条线、跨地区的管理机制, 促进经营的垂直化管理, 有利于部门优化精简和管理效能的提高, 有力推进管理机制的改革。

业务集中处理模式目前已在国内大多数商业银行投产和推广, 在该模式初具规模并取得一定成果的同时, 我们也应清楚的看到在实际操作过程中仍存在诸多有待完善和但亟待解决的问题:

(1) 项目运作不系统。项目上马仓促, 运作不系统的弊端较多暴露, 特别是辖属各地区、各分行投产效果差异极大。一是业务流程梳理不够清晰, 集中后账务处理易于混乱;二是平台功能尚待完善, 原柜面业务的相当多的功能无法实现;三是新模式下的考核评价体系没有建立和健全, 现行的考核指标不能客观反映处理质效水平;五是业务数据收集、归纳和整理不充分, 缺乏有效数据分析和潜力挖掘。

(2) 对网络依赖性过高。业务集中后, 由于全部业务影像需通过网络传输至后台中心, 所以集中处理对于网络的速度和稳定性要求极高, 一旦业务量过大或网络出现问题, 会从原柜面处理模式下某一网点的业务积压和业务停顿演变为现在的业务大面积瘫痪。业务集中处理模式对于网络的依赖性过高, 将会无形增大银行的操作风险和商誉风险。

(3) 人员安置较为困难。网点转型、柜面业务分流后, 优秀的专业人才被集中于后台, 剩余人员年龄偏大, 其中还包括从未进行过业务操作的原人事后勤人员, 新进的人员更只能充实到前台。集中后要求柜面侧重于营销和服务, 可脱离业务操作后, 业务素养退化明显, 无法很好地完成营销和服务工作。如果客户咨询业务得不到专业准确的答复, 容易引发客户不满, 甚至造成客户的流失。

(4) 存在管理失位现象。虽然各条线业务已实现集中处理, 但相应的个人金融、信用卡、电子银行等管理职能部门依然存在, 仍实际把控着本条线业务的制度、流程、规程制定以及管理和考核。前台仍受多部门并行管理, 疲于应付, 有时各部门业务要求的冲突也客观存在。运行管理部门牵头实行改革, 但对其他部门既无指导权, 也无管辖权, 管理失位现象较为严重。

为充分发挥业务集中处理模式的优势, 巩固和深化业务集约运营改革成果, 综合该模式运行过程中存在的问题, 可以做如下考虑:

(1) 全面梳理业务流程, 精简优化业务操作。各行应以提高服务能力, 改善客户体验为目标, 对已集中和未集中的业务品种的业务流程和操作规程进行全面梳理, 为集中处理的业务流程优化和平台功能完善做好方向性的指引。在满足风险管控要求的基础上, 最大限度地精简业务操作环节和降低工作难度, 不断提高前后台结合的紧密程度, 确保业务处理全过程的无缝运行, 力争业务处理符合工厂化, 流水线式操作的特点, 有效发挥集中处理集约高效的优势。

(2) 加快完善管控体系, 推进配套系统建设。在业务集中处理改革深入推进的同时, 应加紧对实时监测、信息反馈、质效管控、考核评价、风险管控等一系列配套系统的建设, 促进整个业务集约运营体系的整体性和综合化发展。业务投产前做好可行性论证和可操作性论证, 事中实时监测周期内的业务处理质效情况, 事后进行定量分析和定性分析相结合的客观评价, 重点关注风险点和处理要点。遇到问题积极协调前后台共同研究解决, 做到发现及时、应对合理、令行禁止、奖惩有则。

(3) 合理优化中心布局, 加强企业文化建设。现有后台中心较多选在省会城市和一线城市, 由于业务凭证影像已不需要经过人工传递, 出于降低成本的考虑, 中心设立地址可以选在房价较低的二线城市。为降低网络传输速度和故障带来的影响, 应该根据业务量和人员数量划分工作覆盖半径, 合理测算所需中心数量并进行优化布局, 改变现在的一省一中心为一省双中心。同时加强企业文化建设, 增进员工对中心的归属感, 改变对业务处理工作繁重、枯燥的认识, 激发工作积极性。

(4) 优化现有资源配置, 充分释放改革效果。根据业务量峰、谷值分布情况, 认真测算前、后台所需人员数量, 按照专业技能水平、年龄结构等方面选拔岗位人才。前台柜面注重做好新员工的岗前培训和分流后剩余人员的转岗再培训, 后台中心人员除应具备相应的专业技能外, 应包含10%左右专业年限较长员工 (含管理类人员) , 该类员工虽已不适应高强度、高压力的中心工作, 但业务精通;60%左右的中年员工是中坚力量可以同时保证业务的质量和时效性;30%左右的年轻员工, 利于后续培养和潜力挖掘。

(5) 加大技术引进投入, 保证集中模式可持续发展。流水线作业的质量、效率的持续提高有赖于新技术、新方法的引进, 业务集中处理模式也同样需要技术水平的不断更新。现在科学技术的发展日新月异, 信息和网络科技的更迭更为迅猛, 商业银行应加大新技术的引进和投入, 把有利于提高业务处理效能, 有利于增强对本行经营管理和改革发展支撑能力的技术手段充实到业务处理的过程中去, 立足当前、着眼长远, 做到高标准建设、高水平管理、高效率运行, 保证业务集中处理模式的可持续发展。

摘要：现代的商业银行竞争已从单纯的金融工具和金融产品竞争逐渐演变为更加复杂的管理机制的竞争, 究其实质是通过改革提升自身的服务能力和运营效能来争夺目标客户。业务集中处理改革是各商业银行目前最大规模的管理机制改革, 其改革成果如何巩固和深化, 如何进一步发展和完善业务集中处理模式, 如何不断提高集约化运营的管理水平, 对于提高我国商业银行的核心竞争力和可持续发展能力都具有重要意义。

关键词：集中处理,前后台分离,流程优化,质量效率

参考文献

[1]林智敏, 王海飙, 庞乐乐, 等.基于灰色关联度的我国建筑业发展动因分析[J].森林工程, 2013, 1:90-93.

业务集中处理模式 篇2

国库会计数据集中系统业务处理办法（试行）

第一章 总则

第一条 为加强国库会计数据集中系统（以下简称数据集中系统）的业务管理，规范业务处理行为，防范国库资金风险，根据《中国人民银行会计基本制度》和《国库会计管理规定》等有关制度，制定本办法。

第二条 使用数据集中系统处理国库会计核算业务，适用本办法。

第三条 数据集中系统是实现国库会计业务统一处理、数据集中存储、信息共享使用的计算机网络应用系统。

第四条 国库会计数据集中以办理国库会计核算业务的机构为国库会计核算主体（以下简称核算主体）。由全国国库业务处理中心（以下简称中心）统一组织实施国库会计核算业务处理。

核算主体内部可包含一个或多个按照“一级财政一级国库”体制设臵的国库主体。

第五条 预算收入、退付、支出、更正、国债兑付等业务的原始数据一经采集，按照事先设定的规则，数据集中系统分别将其作为一个不可分割的整体进行连续处理，并把最终处理结果直接记入各目的国库账户。

第六条 数据集中系统与中国现代化支付系统（以下简称支付系统）一点连接，中心统一对外清算资金，各核算主体之间通过中心划转资金。

业务集中处理模式 篇3

【关键词】财务；业务；一体化；信息平台；会计集中核算模式

一、前言

新形势下的基于财务、业务一体化下的会计集中核算模式，不仅实现了一本账”的管理流程，减少了企业中间层信息的生成环节，提高了制作和合并会计报表的工作效率及整体质量，还极大地增进了企业会计集中信息的及时性以及可靠性，已逐渐发展为企业跨国经营以及集团化的重要前提保证之一。

二、财务业务一体化信息平台下的会计集中核算模式

1.大集中模式

大集中模式，是新时期财务业务一体化信息平台下的会计集中核算模式中的一种。其主要原理是采用一级的数据中心来实现集团的一级核算。大集中模式的主要特点为：在实际操作过程中，通过采用基于B/s架构的集团大集中的方式完成企业的会计核算内容，且这一过程当中，所有的数据处理、查询以及存储都集中在公司集团总部的数据中心处。

大集中模式的主要优点为：其财务制度比较容易贯彻，财务管理的流程比较规范，且基础信息比较统一。此外，还能够实现一个动态的在线监控，使得其信息系统的安装工作量小，升级比较方便，运行及维护的成本大大降低。缺点则是想要实现系统制度规范、基础信息的统一等工作的难度较大；系统并发用户的数量多，对系统的安全性、稳定性及效率等性能等要求极高；系统故障影响范围广。

2.分级集中模式

新时期财务业务一体化信息平台下的会计集中核算模式除了大集中模式，另外一种模式就是分级模式。其中，分级模式又包括分级集中模式和并账集中模式两种。所谓的分级集中方式，主要指一级子公司的数据再同步到集团之后，不同的一级子公司的账目数据等可实现实现物理上的集中储存，总集团能够通过系统的运行，直接从一级数据中心处实现对其核算报表以及管理报表等的查阅和分析，以此实现现对下属子公司的监管。并账集中则是指集团下一级子公司的财务会计信息数据等再同步到一级数据中心之后，不同的一级子公司的财务会计信息数据将被集中合并到同一个账套中，并在其一级数据的中心形成一本账，对于解决集团内部交易的协同问题具有重要促进作用。

三、财务业务一体化信息平台下的会计集中核算模式构建1.横向应用集成

横向应用集成又由信息集成、流程集成以及财务管理信息共享三个部分组成。信息集成主要指的是通过报账管理和相关的业务系统，可以获得企业会计核算中大部分信息的原始凭证，并且通过财务、业务一体化以及信息集成平台的应用，自动生成相关的会计凭证，从而实现企业业务信息自动向财务信息的转化。流程集成主要是由物资的采购付款以及项目款项的支付等引起的，是报账管理中的部分资金的支付。而横向应用集成中的财务管理信息共享，则主要指企业的会计核算信息使其进行财务管理的前提条件，会计集中核算模式能够通过其财务管理信息的共享等，继续服务于企业财务管理中的其他重要职能。

2.前端业务协同

前端业务协同，主要包括业务账务一体化信息处理以及企业业务部门的信息化的自动生成两个部分。所谓的企业业务账务一体化信息处理，主要指的是财务人员在日常工作中，必须要定期审核企业会计管理信息，确认无误后根据记账的规则将其生成会计凭证。业务部门信息化的自动集成则主要指的是，企业内部各业务部门的不同经济业务等与财务收支的信息息息相关。因此，为了能够确保所有财务收支信息的真实性及合理性，企业应协同相关的规则，将这些财务收支的信息快速转化为记账信息，并将其从信息系统的集成接口中快速、准确的传递到有关的财务应用系统当中，最终自动实现企业财务、业务会计的信息化。

3.关联交易协同

财务业务一体化信息平台下的会计集中核算模式构建中，还有一项内容就是关联交易的协同。即在日常工作中，通过相关系统的运用，实现企业内部各单位间的关联交易的协同处理和实时核对，从而确保交易双方的数据能够清楚一致，可极大提高工作效率和整体质量。集团总部如能够建立上述内容中提到的一个统一的协同业务处理平台，并严格设置并遵守相关的业务协同规则，才能真正实现跨数据中心的业务交易的协同处理。

四、结束语

随着我国社会经济的飞速发展以及企业信息技术的不断进步，基于财务业务一体化信息平台的会计集中核算新模式的应用已成为必然的发展趋势，它不仅完美解决了传统会计核算模式带来的不足之处，还极大提高了企业会计信息的及时性以及可靠性，值得广大企业会计人员认真学习和运用研究。

参考文献：

[1]胡蔚.基于财务信息化下会计集中核算模式研究[J].国际商务财会，2013（6）：23-24

[2]张毓婷.基于财务业务一体化的会计业务流程重组[J].会计之友，2012（31）：40-41

业务集中处理模式 篇4

一、城市商业银行会计业务集中处理模式的意义

会计业务集中处理是城市商业银行发展的必然趋势,该模式的实际运用有利于实现银行资源的优化配置。通过集中的作业及处理流程达到专业化操作,提高了操作人员的技术水平,各部门之间相互制约保障了业务效率的提高。运行机制灵活,规范化的数据提高了管理水平,为客户提供了个性化的服务。城市商业银行会计业务在集中处理的模式下存在前后台分离化的处理流程,前台柜员受理业务并初审合格后,将单据的影像扫描传递给后台的工作人员,后台通过影像切分进行不同的审核工作,完成相关的财务处理环节,缩短时间的同时提高了工作效率。会计业务操作标准化,在实际操作过程中通过统一的操作再整合,分工合作,实现集中处理的专业化,充分发挥规模经济的效用。会计操作中的风险得到系统化的控制,将传统的人工审核转变为二次录入系统,操作清晰,过程明确,有效地控制了银行会计业务中存在的风险。

二、传统城市商业银行会计业务处理模式的弊端

(1)人力资源占有过大。随着人们办理银行业务的频率的增强,各银行开设的服务网点数量增多,办理的业务种类也增加。导致城市商业银行临柜操作人员业务任务繁重,在做好柜面工作的同时还要兼顾存贷款、基金、保险等业务,授权及监督人员的需求也同步增长。前台处理模式出现一人多职的现象,岗位之间无法有效监督,降低了工作效率。

(2)业务配置不合理。传统的城市商业银行业务操作流程烦琐,占有客户时间过长,客户满意度降低导致客户流失。计算机系统控制能力弱且后台处理文件存在人为失误,商业银行大部分工作在柜面完成造成业务配置不合理,业务流程不清晰,提高了银行风险管理成本,降低了商业银行服务的竞争力。

(3)网点营销能力不足。在实际操作中,柜台服务人员将精力用于业务操作,人工授权的方式导致贵宾客户与普通客户分流不均,延长了办理业务的时间。银行柜员没有实现与客户的有效沟通,未明确对客户进行理财产品的营销,浪费了发现高价值的客户。目前城市商业银行的服务职能与营销手段没有实现有机集合,降低了其核心竞争力的潜力。

(4)业务操作风险大。由于业务操作分布广泛,各银行普遍实行综合柜员制度,要求柜员可以独立处理各类业务,进而柜员无法全面掌握所有业务,服务质量相应降低。柜员业务操作的正确性和实效性难以提高,造成业务操作风险大且覆盖面广,授权人员也无法对内部风险问题进行有效的处理与控制,办理业务的流程过长,风险管控机制不完善,导致城市商业银行整体经营风险加大。

三、提高城市商业银行会计业务集中处理模式的措施

(1)合理分配人力资源。完善传统的城市商业银行会计业务处理模式,需要工作人员共同努力,适应会计业务集中处理模式。各商业银行需要有效地减轻员工的工作压力,在进行标准化的培训工作时注意劳逸结合,提高员工的计算机操作水平,保证新模式的顺利运行。银行高层管理者有针对地制定薪资政策,激发员工的工作积极性,保障每位员工的实际利益。根据不同岗位的工作任务安排合适的人员,严格筛选风险管控的工作人员,依据银行管控的强度,设置相对应的岗位,以便降低风险带来的损失。员工之间相互监督,合理的分配人力资源,将每个人的工作实力发挥到最大化,防止因岗位设置不合理引发的安全隐患。

(2)提高业务集中处理能力。传统的商业银行会计业务处理流程烦琐且复杂,为此采用会计业务集中处理模式能有效地提高业务集中处理能力。加强内部管理,提升工作效率,提高业务处理质量,减少集中作业的损耗。商业银行内部需要制定真实有效的作业流程,定期检查,针对各部门的岗位职责和银行的业务量等内容进行集中作业处理。通过培训相关业务人员,提升其整体素质来提高会计业务集中运营的质量。管理者还可以根据各银行的特点对会计业务进行阶段性的集中处理,坚持按步骤的处理模式进行业务集中处理,当银行点分布广且管理难度大时采用此模式能达到最佳效果。按阶段、分步骤的集中化处理模式的步骤主要表现为:在各分行设立业务处理中心,一级分行负责该分行网点内业务,且不可使用总行的集中处理模式;当业务集中处理中心上线后,可采用会计业务分散或集中处理的模式;在业务集中处理的过程中,落实好上线时间,并及时有效的将处理网点分为不同批次,待各批次网点正常运营后再进行下一网点的划分,最终集中上线处理;改革创新给分行的自动化处理系统,完善各分行的处理流程,使其更具科学化和标准化,构建相应的评价体系,采取有效的内控措施提高城市商业银行会计业务集中处理能力。

(3)加强业务人员综合素质。加强商业银行内业务人员的综合素质以提高网点的营销能力,通过考试、资格认证等方式对前台操作人员进行集中化的培训,理论与实践相结合,掌握银行专业基础知识的同时保证具备相应岗位的实际操作能力,避免出现同一问题的重复失误,以便快速且准确的解决客户需办理的业务。在业务操作人员的选拔过程中,对其业务素质进行严格审核,选出具有责任心且风险意识强的工作人员,组建一支专业的服务管理团队。操作人员需要做到引导客户按规定填写业务凭证,保证凭证的正确性,防止因人为的因素导致系统无法识别而退回前台处理,加重前台服务人员的工作任务。商业银行应该有效对贵宾客户和普通客户进行分流,缩短办理业务的时间,提高顾客满意度,与客户进行有效沟通,营销基金等理财产品,从而提高业务量,提升银行的核心竞争力,促进城市商业银行的整体发展。

(4)完善风险管控制度。通过制定有效的风险管控制度,提高员工的风险防范意识,建立合理的奖惩制度提升员工的积极性和自觉性。商业银行还需做到针对不同岗位的风险强度制定相应的风险防范制度,并且随着数据库内容的更新进行及时完善。下发风险防范操作手册,号召员工提出防范风险的操作意见,使风险管控制度符合岗位需求。商业银行还可以引用先进的信息技术进行风险干预来降低风险带来的损失,会计业务集中处理模式下的风险管控板块应独立于整体的运营系统,但又能够与系统内部的数据相互连通,这样有利于启动风险处理程序时其他会计业务的正常运行。

摘要：随着全球经济一体化的发展,城市商业银行呈现跨区域合作态势。为提升其整体实力,需要在管理及内部系统等方面进行完善。在会计业务方面,城市商业银行需要结合自身特性,明确进行集中处理模式的重要意义,避免传统商业银行会计业务处理模式中的弊端,促进城市商业银行会计业务的有序开展。

关键词：城市商业银行,会计业务,集中处理

参考文献

[1].张茜.加强商业银行会计业务集中处理模式管理的思考.金融经济,2011(10).

业务集中处理模式 篇5

1.1 用户营业厅排队时间长, 影响营业厅的服务质量

随着通信行业全业务运营的深入开展, 各种融合产品层出不穷, 业务变得越来越复杂, 业务受理不再像以前单业务运营时那简单, 业务流程及操作界面过于复杂造成营业厅排队等候现象严重。客户临柜办理业务, 需要等到业务受理流程结束方能离柜, 这种传统的业务受理模式必须转变。

1.2 营业员不能从业务受理中解脱出来, 营业厅转型困难

营业厅是公司接触用户的直接渠道, 实现营业厅从业务受理服务到营销的转型是公司经营发展趋势。但是从现有情况看, 公司在一定时期内, 充分发挥全业务经营优势, 以融合业务为主线的经营发展策略不会变更, 这就意味着业务受理的复杂度不可能有大幅降低, 营业厅转型面临前所未有的困难。

1.3 社会渠道无法受理复杂业务, 限制了公司业务拓展范围, 影响了代理商的积极性

固网及融合业务业务受理复杂, 加之社会渠道受理人员变动频繁等原因, 导致目前我公司所有的社会渠道均不能受理固网与融合业务, 这给社会渠道和我公司都带来一定的负面影响:公司业务发展范围受限, 增加了自有渠道压力;社会渠道代理的业务受理种类得不到拓展, 影响代理商的积极性。

1.4 业务受理越来越复杂, 营业员短时间内业务无法达到一定得熟练程度, 影响用户感知

业务受理系统和业务类型的频繁变更, 与营业员提升业务受理的熟练程度形成矛盾, 这对我公司服务水平产生了一定的影响。另外, 提升营业员业务受理熟练程度, 需要加大营业员培训的频次和培训范围, 无形中增加了公司人力、物力和财力投入。

2 营业集中系统的功能模块和业务处理流程

该系统由营业员使用的前台子系统、集中受理业务使用的后台子系统、管理员使用的系统管理子系统三部分构成。

前台子系统, 主要完成用户需求的采集。营业员只需要将客户基本信息及需求填写到相应的工单中, 发送到集中受理业务的后台, 同时给客户打印出单据, 用户签字就可以离开。

后台子系统, 主要用于实现工单接收及回复功能, 真正的业务受理依然通过现有的业务受理系统 (ESS、BSS、预受理系统等) 实现。后台人员接受工单后, 进入业务受理系统受理, 受理完成后将受理编号填写回工单中, 发送回集中受理业务的前台。

系统管理子系统, 主要实现工单分配规则配置。

3 营业集中受理系统的系统功能优势

3.1 通过接口技术, 实现信息同步, 避免基础录入信息的二次录入。

营业集中受理系统主要实现客户业务需求的快速采集, 真正的业务受理还需要在现有业务受理系统完成, 营业集中受理系统通过与现有业务受理系统建立接口, 实现用户基础信息在两系统间自动传递的功能, 有效解决了业务受理信息二次录入问题, 极大地提高了后台人员的工作效率。

3.2 增加工单流转规则配置功能, 使前台受理工单自动流转至后台相应人员。

功能实现时要求以营销中心为基础单位, 以营销中心与分区多对一的模式建立分区, 给每个分区配置角色, 以赋权方式将角色分配给营业集中受理系统后台人员。将某一分区的角色赋予后台人员后, 即实现了角色与人员的匹配, 匹配后, 相应分区中所有营业厅通过营业集中受理系统受理的工单会自动流转到对应的后台人员处。

3.3 实现“大角色”功能配置, 解决后台人员可能存在的无单可处理的隐患。

“大角色”是能够处理所有营业集中受理发送的工单的角色, 后台人员被赋予“大角色”后, 同时在营业集中受理系统的受理界面勾选“是否处理全部工单”的复选框, 即能够处理所有分区的集中受理工单。“大角色”的引入, 避免了后台人员完成本分区工单受理后, 无单可做的现象, 是对工单分配规则的有益补充;避免了由于分区大小影响后台人员业务处理量的发生, 极大地提升了后台人员的工作积极性。

4 营业集中受理系统应用效果

4.1 有效地解决了用户办理业务等待时间长的问题

营业集中系统的应用, 实现了用户需求采集和业务受理的分离, 极大了缩短了用户临柜时间。2012年全区营业厅平均排队时长:忙时28分钟, 闲时10分钟, 试点上线营业集中受理系统的分公司其忙时用户排队时长10分钟, 闲时用户排队时间3分钟, 用户排队等候时间的指标完成值远远高于其他分公司, 全区排名第一。

4.2 极大提高了业务受理效率

营业集中受理系统的应用, 客户接待和业务受理分级实现, 前台人员和后台人员互不干扰, 极大地提升了业务受理效率。试点分公司共有17个旗市分公司及营业部, 自有营业厅206个。社会渠道253个营业厅。目前, 所有营业厅已全部接入营业集中受理系统。该公司成立了制单中心, 专门受理全公司的集中受理工单, 制单中心配备营业集中受理系统后台人员9人。制单中心营业员数量仅占前台营业员的3%, 但是其每个月的业务受理总量达4万笔, 占全市平均业务受理总量35%。

4.3 前台营业员的操作简单, 复杂的工作后移, 大大提高营业厅营销能力

营业厅职能由服务向营销转变是通信行业发展的必然趋势。我公司建设的营业集中受理系统, 实现了前后台人员的分级管理, 前台营业员仅做用户需求采集, 工单录入时间较原来下降4-12倍, 营业员接待用户时, 有足够多的时间与用户进行面对面的交流和沟通, 营业员对用户需求的定位更加准确, 能够有针对性的开展营销, 对公司业务量和业务收入都有所拉动。

4.4 解决社会渠道不能受理固网与融合业务问题, 激发了社会渠道业务拓展积极性

社会渠道无专业营业员配备, 业务受理范围受限一直是联通公司和社会渠道都比较头疼的问题。营业集中受理系统的引入, 实现了复杂工作后移的功能, 有效解决了社会渠道的营业员不能受理复杂业务的难题, 极大激发了社会渠道业务拓展的积极性。目前呼伦贝尔分公司253个社会渠道全部上线了营业集中受理系统。

4.5 缓解营业员业务能力提升慢与业务水平要求高的矛盾, 降低培训成本, 提升营业厅服务水平

业务集中处理模式 篇6

集团公司在公司总部设立资金结算中心统一负责集团公司资金管理的具体内容,资金结算中心是集团公司的资金统筹管理部门,指定集团公司的资金管理制度,建设集团资金收支系统,加强资金风险监控,对下属公司的资金使用情况进行指导、审核和控制。

资金计划是指集团公司的成员企业向集团公司资金结算中心提交用款和收款计划,由集团公司资金结算中心进行审核并据以安排其资金收支。集团公司成员企业在每个月月底都应根据其生产经营计划编制月资金使用计划,成员企业领导对资金使用计划进行审批,资金使用计划不符合企业发展需要的应由财务部门重新调整资金月计划,通过审批后报送集团资金结算中心,集团公司按照内部审批流程进行审批,审批不通过的要由成员企业进行调整,审批通过后将资金使用计划存档以作为进行资金收支的依据。

资金结算中心根据集团公司的实际情况制定了详细的资金收付业务流程、以及岗位职责和内部控制制度,在资金收支流程、资金审批等关键环节设置控制节点,在资金收支岗位设置上严格遵循不相容岗位分离的要求,坚持定期轮岗制度、授权审批制度等,严格按照集团公司制定的“集中管理、统一调拨、统一运用”得原则加强资金的集中管理。

资金收入和资金支出是集团公司资金管理的两项主要内容,集团公司在资金管理方面严格按照收支两条线的规定进行资金收付业务。由集团公司为各子公司、分公司开设账户,所有资金收支业务都通过集团公司为子公司、分公司开设的银行账户进行,尽量减少现金的使用,转而采用转账、刷卡、银行代收代付等方式,符合现金使用范围的业务要做到当天送存,严禁截留、挪用等,禁止子公司、分公司在公司开设的账户之外设置账户,需要开设账户的要经集团公司审批并将新开账户交由集团结算中心管理。各部门、子公司、分公司等下属分支机构要严格按照资金计划来使用资金,不得超额使用,因特殊情况需要调整资金使用额度的需要提前报送公司审批。定期核对、不定期盘点下属机构的资金存量情况,在出纳工作平台和总账平台上进行现金额度核对,杜绝账外资金的存在,保证集团公司资金使用计划的落实。

二、资金收款流程及账务处理

(一)归集收款资金结算中心按照规定的资金管理办法将纳入企业集团资金集中管理范围的且在集团公司资金结算中心设有内部活期账户的成员企业存在商业银行子账户中的资金统一划拨到集团公司的银行总账户上,实现资金的归集完成“蓄水”过程。

(1)归集收款业务流程。结算管理岗进行上划单制单,结算审核岗审核录入内容是否正确,经审核无误后由结算管理岗提交银企互联系统,银行系统根据企业申请完成款项上划,并给结算中心及成员单位提供回单,结算管理岗进行上划单确认,确认后自动在系统内给成员单位生成一张付款单,并自动增加成员企业内部账户余额,结算中心和成员单位根据银行回单进行账务处理。资金结算中心的人员应保证资金上划的合理性,以及资金上划后的头寸调拨是否正确。

(2)账务处理。本业务数据的录入、审核在资金结算系统中操作,当业务审核完成后,财务人员在财务系统中进行账务处理时,需附上银行回单作为依据。集团及成员企业账务处理具体规则如下:集团公司:会计摘要为“上收××成员企业资金”。会计分录为:借记“银行存款———××银行”,贷记“其他应付款———成员单位存款———活期存款(××成员企业)”,所附单据:银行回单。成员企业:会计摘要为“上存结算中心资金”。会计分录为:借记“其它应收款———上存结算中心———活期存款”,贷记“银行存款———××银行”。所附单据:银行回单。

(二)票据收款票据收款指纳入集团资金集中管理范围内且在集团资金结算中心开有内部活期账户的成员企业使用支票向集团企业付款的业务流程。

(1)票据收款业务流程。成员企业将支票交给集团资金结算中心,集团接收到支票到银行入账,合作商业银行收到支票后,根据支票进账。交易成功后,成员企业银行账户余额减少,集团总账户余额增加,生成银行回单一式三联,一联银行存档,一联交成员企业,一联交集团公司资金结算中心。成员企业根据银行回单记账,并在资金系统中录入收款单提交结算中心,结算管理岗根据银行回单,接收成员单位在资金管理系统中录入的收款单,生成对外收款结算单,并提交结算审核岗审核。集团资金结算中心结算审核岗人员审核业务数据,审核不通过返回结算管理岗重新修改后再次审核,业务审核通过后,系统自动增加成员企业内部账户余额,打印对外收款结算凭证两份交成员企业和结算中心分别记账。

(2)账务处理。当业务审核完成后财务人员在财务系统中进行账务处理时,需附上所有相关的内、外部单证作为依据。集团及成员企业账务处理具体规则如下:集团公司:会计摘要为“收到××成员企业票据存款”。会计分录为:借记“银行存款———××银行”,贷记“其他应付款———成员单位存款———活期存款(××成员企业)”。所附单据:银行回单,内部凭证(对外收款结算凭证)。成员企业:会计摘要为“存集团公司票据”会计分录为:借记“其它应收款———上存结算中心———活期存款”,贷记“银行存款———××银行”。所附单据:票据存根,内部凭证(对外收款结算凭证)。

(三)汇入收款汇入收款是指纳入集团资金集中管理范围内且在集团资金结算中心开有内部活期账户的成员企业通过银行汇款的方式向集团付款。

(1)汇入收款业务流程。成员企业向银行提交汇款指令,合作商业银行收到成员企业提交的付款指令后根据指令进行转账。交易成功后,成员企业银行账户余额减少,集团总账户余额增加。生成银行回单一式三联,一联银行存档,一联交成员企业,一联交集团公司资金结算中心。成员企业根据银行回单记账,并在资金系统中录入收款单提交结算中心,结算管理岗根据银行回单,接收成员单位在资金管理系统中录入的收款单,生成结算单,并提交结算审核岗审核。集团资金结算中心结算审核岗人员审核业务数据,审核不通过返回结算管理岗重新修改后再次审核;业务审核通过后,系统自动增加成员企业内部账户余额;打印对外收款结算凭证两份交成员企业和结算中心分别记账。

(2)账务处理。当业务审核完成后,财务人员在财务系统中进行账务处理时,需附上所有相关的内、外部单证作为依据。集团及成员企业账务处理具体规则如下:

集团公司:会计摘要为“收到××成员企业银行汇款”。会计分录为:借记“银行存款———××银行”,贷记“其他应付款———成员单位存款———活期存款(××成员企业)”。所附单据:银行回单,内部凭证(对外收款结算凭证)。

成员企业:会计摘要为“向集团公司汇款”。会计分录为:借记“其它应收款———上存结算中心———活期存款”,贷记“银行存款———××银行”。所附单据:银行回单,内部凭证(对外收款结算凭证)

三、付款管理流程及账务处理

(一)下拨付款下拨付款是指集团资金结算中心根据纳入集团资金集中管理范围内且在集团资金结算中心开有内部活期账户的成员企业的付款预算或付款申请,将资金从商业银行集团总账户下拨到成员企业银行账户上。

(1)下拨付款业务流程。成员企业向集团上报预算,结算管理岗根据审批后的预算录入下拨单,结算审核岗审核下拨单是否正确。审核不通过,返回结算管理岗修改后重新提交。结算管理岗向银行发送下拨付款的指令,银行接收指令,进行转账操作。交易成功后,集团银行总账户余额减少,成员企业门户总账户余额增加,并生成银行回单一式三联,一联银行存档,一联交成员企业,一联交集团公司资金结算中心。成员企业根据银行回单记账并存档,资金结算中心根据银行回单记账并存档。

(2)账务处理。该业务在资金结算系统中进行业务处理,由结算管理岗进行业务办理,由结算审核岗进行业务审核,业务完成后集团及成员企业账务处理具体规则如下:集团公司:会计摘要为“下拨资金到××成员企业”。会计分录为:借记“其他应付款———成员单位存款———活期存款(××成员企业)”,贷记“银行存款———××银行”。所附单据:银行回单成员企业:会计摘要为“收集团公司资金”。会计分录为:借记“银行存款———××银行”,贷记“其它应收款———上存结算中心———活期存款”。所附单据:银行回单。

(二)票据付款票据付款是指集团资金结算中心根据纳入集团资金集中管理范围内且在集团资金结算中心开有内部活期账户的成员企业的付款申请,通过票据的形式将资金从商业银行集团总账户下拨到成员企业银行账户上。

(1)票据付款业务流程。成员企业向集团提交付款单,结算管理岗接收付款单生成对外付款结算单,结算审核岗审核业务信息内部是否正确,如业务信息不正确,则返回结算管理岗修改,重新提交审核。审核通过后,成员企业内部账户余额增加,打印内部凭证交成员企业存档。集团结算管理岗开立支票,交成员企业,成员企业接收支票,将支票交给银行办理入账业务。银行收到支票,办理转账交易。交易生成的银行回单三联,一联给成员企业记账并存档,一联给集团记账并存档,一联由银行存档记账。转账交易完毕后,银行的集团的总账户余额减少,成员企业的子账户余额增加。成员企业根据票据存根、内部凭证记账并存档,资金结算中心根据内部凭证和银行回单记账并存档。

(2)账务处理。此业务在资金结算系统中进行业务处理,由结算管理岗进行业务办理,由结算审核岗进行业务审核,业务完成后集团及成员企业账务处理具体规则如下:集团公司:会计摘要为“交××成员企业票据“。会计分录为:借记“其他应付款———成员单位存款———活期存款(××成员企业)”,贷记“银行存款———××银行”。所附单据:票据存根,内部凭证(对外付款结算凭证)。成员企业:会计摘要为“收集团公司资金”。会计分录为:借记“银行存款———××银行”,贷记“其它应收款———上存结算中心———活期存款”。所附单据:银行回单,内部凭证(对外付款结算凭证)。

(三)汇出付款汇出付款是指集团资金结算中心根据纳入集团资金集中管理范围内,且在集团资金结算中心开有内部活期账户的成员企业的付款申请,通过银行汇款或者银企转账的方式将资金从商业银行集团总账户下拨到成员企业银行账户上。

(1)票据付款业务流程。成员企业向集团提交付款单,结算管理岗接收付款单生成对外付款结算单,结算审核岗审核业务信息内部是否正确,如业务信息不正确,则返回结算管理岗修改,重新提交审核。审核通过后,成员企业内部账户余额增加,打印内部凭证交成员企业存档,通过银行汇款或者银企转账的方式将资金从商业银行集团总账户下拨到成员企业银行账户上。银行办理转账交易。交易生成的银行回单三联,一联给成员企业记账并存档,一联给集团记账并存档,一联由银行存档记账。转账交易完毕后,银行的集团的总账户余额减少,成员企业的子账户余额增加。成员企业根据银行回单、内部凭证记账并存档,资金结算中心根据内部凭证和银行回单记账并存档。