酒店案例分析之三三

关键词： 教研组 课堂 语文 教师

酒店案例分析之三三（通用3篇）

篇1：酒店案例分析之三三

酒店案例分析之三三——醉汉“突访”

酒店是24小时营业场所，为了确保晚间运营的正常进行，专门设有值班经理岗位处理夜间突发事件，夜间值班：安全最重要。随着天气的转暖，人们的社会活动也与冬季相比相对活跃，这也给酒店安保部门提醒把好安全第一关。今天，笔者要谈的是一个关于安全的案例：

大约在晚上23：00左右，一男子晃晃悠悠进入牟山宾馆，手里拿着电话在不停的打着，进入大厅后。他径直来到大厅观赏池：这个池子有半米高，为了安全期间里面的水只有30公分，有鱼、有水草，供人观赏。一般客人只是驻足观看一下，这名男子坐在了水池边仍然在打电话，突然“噗通”一声......正巧当时质检部经理到酒店商场买东西好像听到了有落水的声音，循声而去发现那名男子面部朝下、脚在上栽入池中，他已经醉得没有力气起来了。这边，工作人员赶紧把其拉上来，一边联系120，一边做简单的急救，还好经过冷水一激酒劲稍有好转，询问姓名，在总台查阅无登记信息，经询问他自己都不清楚怎么到了酒店。

幸亏发现的及时，否则后果不堪设想。前后大约1个多小时，待其酒醒后酒店人员打车把他送回家。在酒店办公会上进行了通报，着手内部安保整改。

从管理的角度来看，出现这个案例着实给酒店安保工作敲响了一个警钟：对于醉酒客人的处理，我们应当怎么关注？！在这个案例中有三个岗位，没有把好关：

1、酒店大门岗

这是酒店安全防范的第一关，发现异常客人应主动询问，密切关注。特别是这个醉酒客人走路都不同常人了，这种异常特征更加明显，如果我们直接询问发现不是酒店入住的客人，他根本就进不到大堂，这是职业敏感性不强。

2、大堂总台

总台员工看到一名客人在含糊不清的打电话，并没有在意。观赏池离前台不到15米，听到异常声响她们看了一下，没发现什么就不了了之。如果及时将这名醉酒男子的情况通知保安或值班经理，也会避免其落水，这是典型的责任心问题。

3、总值经理

总值经理就是代替总经理处理夜间酒店突发事件的，夜间营业的场所主要就是前厅、客房，因此巡视的重点也是如此。值班经理事发时没有在现场就要承担管理责任，这是作为管理者要担当的。

看似一场突发事件，其实也是对安保工作的检验。任何经营的前提都是在安全的环境下进行的，我们每天巡检就如同是在做“体检”发现问题及时在萌芽状态解决，一场事故会将我们的工作全部归零！因此，时刻教育员工——安全第一。

篇2：酒店案例分析之三三

2008年1月31日, 中海运集团接报, 驻韩国釜山公司大约4000万美元 (约合人民币3亿元) 的巨额运费收入及部分投资款, 被公司内部人非法截留转移, 分成一百多次逐步挪出公司账户, 主要涉案人员、中海运集团韩国控股的财务部负责人兼审计李克江在逃, 俗称“资金门”。

此案发生以后, 国资委表现出对中央企业内部控制问题的深切忧虑, 迅即向包括中海运集团、中远集团、五矿集团等多家在海外设有分公司的大型中央企业发出通报, 希望强化内部控制, 消除资金失控的隐患。

下面将从中海运集团的内部控制出发, 分析其内部控制存在的缺陷, 以及中海运集团对内部控制的改进与反思。

一、内部控制缺陷分析

最权威的内部控制研究机构COSO提出, 内部控制是一个整体框架, 由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。由于五要素的框架相对较为成熟和稳定, 以下将采用内部控制整体框架这一分析工具, 探讨中海运集团釜山公司的财务丑闻。

(一) 控制环境问题

控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础, 管理层的态度和治理结构更是定下了内部控制的基调。值得关注的是, 中海运集团自2006年6月起, 就曾将所获得的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投资。2007年被查出, 受到银监会通报批评, 国资委也在当年对公司予以降分处理的通报。釜山公司“资金门”的反复再现, 昭示着中海运集团管理层在内部控制态度上的漫不经心。再从治理结构看, 中海运集团所有驻海外的财务体制, 是控股公司掌控下属企业的全部财务和资金结算。权力的极度膨胀与自由放任, 意味着海外公司的若即若离, 为资金失控埋下了巨大隐患。

(二) 风险评估问题

风险评估意味着分析和辨认实现目标可能发生的风险, 是有效内部控制的前提。把风险看作是负面的因素, 有利于专注防范风险带来的负面效应。航运公司的主营业务收入是运费收入, 而行业内的收费标准各有不同, 现金流的出入大是行业特点之一。比如从天津中转釜山到芝加哥的运费, 大约一个4尺的集装箱柜就在3300-3700美金, 每次交易的现金流也很大。分公司贪污公款, 主要是通过提高费用;或者把产品低价 (运货价) 售给客户, 然后从客户处收取好处。如果分一百多次转移, 而又缺少仔细审查, 的确很容易被忽略。

(三) 控制活动问题

控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策及程序, 为内部控制的核心。以最典型的控制活动——不相容职务分离为例, 要求授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查六权分离, 实现职责分工牵制。而釜山公司案的焦点人物李克江, 既为中海运集团韩国控股的财务部负责人, 又身兼审计之职。俗话说:“任何人都不可能客观地评价自己的工作”, 自我复核和检查可谓是犯了内部控制的大忌。从行业经验来看, 釜山公司案也不可能是李克江一人所为, 而是有其他财务人员或者外部供应商的配合。此类事件的发生, 亦暴露出中海运集团对海外分公司资金结算体制上的风险控制不足。

(四) 信息与沟通问题

信息与沟通旨在取得及时、确切的信息, 并进行有效的沟通, 为内部控制提供条件。中海运集团全面介入自查, 是在釜山公司涉案人一百多次转移大量资金得逞之后才开始的, 但此时巨额损失已然酿成。尚处于第一次“资金门”余悸中的中海运集团, 本应培养出在最短时间内针对事件的起因、可能趋向及影响作出预测, 并迅速作出反应的能力。遗憾的是, 从这种“慢半拍”式的信息与沟通中可以看出, 中海运集团没能在此方面作出实质性的改进。

(五) 监督问题

监督着眼于确保企业内部控制的持续有效运作, 起到润滑剂的作用。从行为论的观点来看, 监督可以促使各层次的职员自觉地遵守企业的各项内部控制要求, 并认真有效地工作, 从而促成企业目标的实现。像中海运这样的大集团在海外设立的公司, 如果是全资子公司, 通常都采取独立核算制度, 只需要报年账或者大账, 不需要报明细账, 有些公司甚至连现金流都不用向总部汇报。如果没有涉及到上市公司, 一般也不会有总部对海外分公司进行定期内部审计, 这就导致了海外公司存在做假账的可能性。中海运集团的内部控制之所以偏离了正确的轨道, 与其缺乏常规性的、相对独立的财务审计和监管制度是密不可分的。

(六) 内部控制的改进与反思

釜山公司案表明, 我国大型中央企业在纷纷选择“走出去”战略的同时, 在如何监管海外分公司的财务安全这一问题上, 与国际大公司相比还缺乏足够的经验。如何保障海外业务的顺利发展, 已成为刻不容缓的重大问题。

(七) 内部控制的改进

釜山公司案发生以后, 中海运集团围绕内部控制五要素的缺陷, 做了大量针对性的改进工作。

第一, 为了改善控制环境, 正式成立集团风险控制和管理委员会 (2008年4月) , 由集团总裁李绍德亲自担任委员会主任, 内部控制受到管理层的重视, 并被提到公司治理的高度;

第二, 为了改善风险评估, 由集团企管部作为集团风险控制和管理的牵头和职能部门, 集团风险控制和管理委员会下设工作小组, 主要职责是根据集团风险控制和管理委员会确定的方针、政策和任务, 具体协调、处理企业经营发展和日常管理中的有关涉及风险控制和管理事项, 组织落实风险控制和管理有关事项;

第三, 为了改善控制活动, 中海运集团着手建设具有中海特色的风险控制和管理体系, 重点抓好对重大风险、重大事件的管理和重要流程的控制, 加强安全管理、资金风险防控、应收账款催收、商务风险防范、企业法律制度建设、信息化建设、人才建设和企业稳定等八项工作;

第四, 为了改善信息与沟通, 中海运集团强调风险控制和管理信息系统的建设, 做好编报企业风险控制和管理报告的准备;

第五, 为了改善监督, 按照业务分管原则, 集团风险控制和管理委员会下设工作小组, 实施对集团下属单位风险控制和管理事项的监督指导。同时, 开展对集团近百家海外分公司和代理办事处的大检查, 主要针对资金往来, 尤其是应收账款是否及时到账等日常运营资金流状况, 显著增强了检查监督的力度。

二、内部控制的反思

中海运集团的上述改进工作是非常必要的, 但还远不是科学、有效的内部控制体系的全部。釜山公司案尽管是一个反面案例, 但它带给我们的内控反思仍然是深刻的。

第一, 我国企业内部控制成功的关键, 首先在于控制环境的优劣。特别是鉴于内部控制的大部分工作都是经营管理部门的直接职责, 只有管理层将风险管理放在适当的高度, 内部控制才能真正发挥作用;

第二, 内部控制应倡导一种遵循性的控制文化, 将合法合规性作为控制的底限和最低标准。在遵循性的控制文化指导下, 内部控制不再被视作是一种简单、机械的约束, 而是被看成一种心灵需求和保护性的制度安排。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行, 遵循性的行为本身具有自觉性和定向导航功能;

第三, 内部控制应是全方位的, 建立源头控制、主动控制的战略思想。既要在事中实施控制 (控制活动) 和事后加以弥补 (监督修正) , 更要在事前建立一套风险预警机制, 识别公司面临的潜在风险 (风险评估) 。比尔・盖茨曾经说过, 微软离破产只有12个月。这个世界上最大的软件巨无霸, 历经政府与同行的无数次“围剿”而安然无恙, 至关重要的即是其立足于事前预警的控制机制。倘若中海运集团做到这一点, 也不至于出现3亿元国资的离奇失踪。全方位的内部控制还意味着, 层次上应涵盖企业董事会、管理层和全体员工, 对象上应覆盖企业各项业务和管理活动, 流程上应渗透到决策、执行、监督和反馈各环节;

第四, 内部控制应是权变的和嵌入式的, 具备充分的适应性和契合性。这要求内部控制合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求, 并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。例如:在兼顾全面的基础上, 也要突出重点, 针对重要业务与事项、高风险领域与环节, 采取更为严格的控制措施, 确保不存在重大缺陷;

第五, 内部控制还必须是制衡的, 体现不相容职务分离这一最为古老朴素却又最为核心、精炼的要求。机构、岗位设置和权责分配, 应当科学合理, 并符合内部控制的基本要求, 确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性, 任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。

篇3：酒店案例分析之三三

1 技术操作要点

1.1 授粉蜂种选择

适合设施西甜瓜的授粉蜂种有意大利蜜蜂、中华蜜蜂、熊蜂和壁蜂等，意大利蜜蜂为常用授粉蜂种。

1.2 授粉蜂群的准备

挑选性情温顺、采集力强、蜂王健壮、无白垩病、无蜂螨和爬蜂等病症的强群。以意大利蜜蜂为授粉蜂种的，每个授粉标准蜂群配备1个蜂王、3框脾蜂（其中1框蜂子脾、1框幼虫脾、1框蜜粉脾），若授粉时间短，可采用无王蜂群。以中华蜜蜂为授粉蜂种的，每个授粉标准蜂群配备选择具有由1个蜂王、1框封盖子和幼虫脾及1框蜜粉脾组成的蜂脾相称的健康蜂群（桶养中蜂具有6 000只工蜂作为1个授粉群）。

1.3 授粉蜂群的运输

运输要在傍晚进行，运输前应固定好巢脾和蜂箱，运输途中应做好蜂群的通风透气工作，要特别注意蜂群的防寒、防受闷，到达授粉场地后及时卸下蜂群并打开巢门。

1.4 授粉蜂群的进场时间

设施内西瓜和甜瓜始花前1～2天授粉蜂群进场。

1.5 授粉蜂群的配置及摆放

对于意大利蜜蜂，早春每个大棚或日光温室应放置1个授粉蜂群，蜂箱应放置在棚中间位置；若单个大棚或日光温室的面积超过667 m2，应适当增加授粉蜂群的数量，将蜂群均匀置于大棚两头各1/3处。对于中华蜜蜂，应将蜂群放到棚外，每0.2～0.33 hm2配置1个授粉蜂群。气温升高后，意大利蜜蜂也可移出棚外，按照每0.2～0.33 hm2配置1个授粉蜂群。蜂群置于棚外时，要保持棚门开启，以便蜜蜂能自由进出，蜂群摆于阴凉通风处或搭建遮荫棚，同时垫高箱底，即可使蜂箱处于干燥，通气状态，同时也可防止其他虫类干扰蜂群。

1.6 授粉蜂群管理

蜂箱旁放置1个盛水容器，每天更换清水，在水槽里面放置一些草秆或小树枝等，以便蜜蜂饮水。如授粉蜂未添加食物，用蜂户每天要向饲喂器中添加糖水，糖水的配制方法是用500 g水加300 g白糖，将白糖放入热开水中搅拌溶解，冷凉后添加在饲喂器中。

1.7 蜜蜂授粉配套栽培管理技术

定植时选择长势一致的瓜苗，生长过程中施肥和灌溉条件一致，确保开花集中。设施内采用地膜覆盖栽培。及时整枝理蔓，避免植株疯长。果实长到鸡蛋大小时选果和疏果。

1.8 蜜蜂授粉农药禁忌

蜜蜂对吡虫啉等内吸性杀虫剂非常敏感，瓜苗定植时杜绝使用防蚜虫药片或浇灌防虫药剂。蜜蜂授粉前10 d内严禁使用杀虫剂、杀菌剂，如需药剂防治待蜜蜂授粉结束后进行。在蜜蜂入棚前2 d加大风口放风，减少棚内药物残留。

1.9 授粉蜂群回收