第4章 组织与组织文化

关键词： 多选题 组织 单选题 文化

第4章 组织与组织文化（精选8篇）

篇1：第4章 组织与组织文化

第4章 组织与组织文化

一、单选题

1——5：A C B B D 6——10：C A C C B

二、多选题

1、ABC 2 ACD 3 ABCE 4 ABCDE 5 ABCDE

三、判断题

1——5：√；√；√；×；√。6——10：√；×；×；√；√。

四、问答题

1、组织文化的基本特征：⑴组织文化的核心是组织价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的人本文化。⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主。⑷组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

2、塑造组织文化的途径

（1）选择价值标准，要注意①组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。②组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。③要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐。④选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。

（2）强化员工认同，①充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，以创造浓厚的环境氛围。②树立榜样人物。③培训教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。

（3）提炼定格，①精心分析，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。②全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思。③精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

（4）巩固落实组织文化，①建立必要的制度。②领导率先垂范。（5）丰富发展。

3、正确认识和引导非正式组织，是管理者的一项职责。针对非正式组织的优缺点，管理者必须认识到非正式组织的存在及其存在的影响。

（1）承认其存在的必然性 非正式组织的存在是一种自然现象，它是组织成员在工作之余的一种精神依托，组织成员在这里可以真情流露。任何试图消灭非正式组织的做法都是不能奏效的，只有承认其存在的必然性，争取正确的引导，才是管理人员的正确态度。

（2）正确引导和利用非正式组织

利用存在正式组织成员之间情感密切的特点，引导他们互相帮助、互相学习，提高组织成员的生产效率；利用非正式组织成员之间相互信任、有共同语言的特点，及时了解员工对组织工作的意见和要求，使管理者心中有数，及时改进管理方法。

（3）注重培育合作的非正式组织

尽管非正式组织不能取消，但可以对其施加影响，使其更多的表现其积极的一面，让其更好地为实现组织目标服务：消除同质化；改善正式沟通渠道；引导非正式沟通；培养团队协作型文化。

五、案例分析

案例：中国的海尔 世界的海尔 提示：

1、通过海尔集团短短10多年飞速成长与发展的历史，取得成功的主要经验

2、引用海尔的经验说明管理在企业建设和发展中的地位和作用

3、海尔集团企业文化建设中的主要特点

4、海尔的企业文化在集团发展中的作用

篇2：第4章 组织与组织文化

文化产业 管理

 第五章 文化产业组织理论

第一节 文化产业组织理论概述 

一、产业组织理论(Industrial Organization), 研究在垄断与竞争不同组合的市场结构中的企业行为和市场绩效。主要研究同一产业内企业与企 业之间的关系，并扩展到企业内部和企 业与政府之间的关系。

 产业组织理论主要是为了解决所谓的“马歇尔冲突”的难题，即产业内企业的规模经济效应与企业之间的竞争活力的冲突。

二、文化产业组织理论与两个学派之争

 文化产业组织理论：研究文化产业内部企业与企业之间的关系，以及企业内部、企业与政府之间关系的理论。 1.哈佛学派的SCP框架：

 市场结构（structure）—企业行为（conduct）—经济绩效（performance） 2.芝加哥学派的自由主义思想

 以亨利·西蒙、哈耶克和米尔顿·弗里德曼等为主要代表的一群经济学家。他们相信没有政府干预的竞争市场能使经济最有效地运行。垄断来源于政府对市场有目的或者愚蠢的的干预。因此，最好的政策是自由放任的政策。 三大范畴的内在联系

 共同构成现代产业组织的主体框架和分析系统  1.市场结构决定企业行为和经济绩效；

 2.企业行为是市场结构与经济绩效的中介，受到经济绩效的影响，又反过来影响市场结构；

 3.经济绩效受市场结构和企业行为的共同制约，是市场资源配置状况的最终成果。经济绩效状况和未来趋势，影响未来的市场结构和企业行为。 第二节 文化产业市场结构



一、文化产业市场结构概述

 1.概念：在文化产业内，文化企业的构成及其相互关系。它在很大程度上决定市场竞争或垄断的程度。 2.文化市场结构的类别  完全竞争市场  完全垄断市场  垄断竞争市场  寡头垄断市场

 3.反映市场结构的因素

（1）市场集中度(Concentration Rate)：指规模最大的前几位企业的有关数值（销售额、产量、资产额）之和占整个市场总值的比重。 注：长尾理论与二八定律  二八定律

 二八定律也叫帕累托定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。20%的强势品牌，占有80%的市场份额。

管理学范畴：一个企业80%的利润来自它20%的项目； 经济学范畴：20%的人手里掌握着80%的财富。

营销学范畴：经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。

 社会学范畴：20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉全世界80%的结离婚手续。这20%的人总是在爱和被爱，而余下80%的不懂得享受爱情的苦与甜。 那么，是不是剩余的那部分不重要？  长尾理论

 二八定律发现，20%的产品或20%的客户为企业赚得约80%的销售额。 那么，剩余的80%的顾客和80%的产品需求是否就没有价值？

 长尾理论解决的就是：如何将80%的顾客和80%的产品变成有价值的消费力量。 是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。

 长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。

 这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。

 过去人们只能关注重要的人或重要的事，即曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。 如厂商只关注少数几个“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。

 案例：

 谷歌面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人—对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。

 图书出版业是“小众产品”行业，市场上流通的图书达300万种。大多数图书很难找到自己的目标读者，只有极少数的图书最终成为畅销书。由于长尾书的印数及销量少，而出版、印刷、销售及库存成本又较高，因此，长期以来出版商和书店的经营模式多以畅销书为中心。

 网络书店和数字出版社的发展为长尾书销售提供了无限的空间市场。

二、完全竞争市场

 1.概念：不存在垄断因素，文化市场主体完全按照市场经济规律自由进行生产交易的市场。 2.特点：

 大量的买者与卖者  同质产品  市场自由进出

 交易双方信息完全对称

 例子：网吧——市场价格基本决定供求

演艺产业的市场化



三、完全垄断市场

 1.概念：只有一家企业独家控制某文化产品的供给与销售，卖方垄断者是价格的制                            

   

  定者。2.特点： 卖方唯一性 产品不可替代性 进入高壁垒性

中国电影总公司一度独家垄断电影进出口

四、垄断竞争市场

1.概念（靠近竞争一端）：一个市场中有许多企业生产和销售有差别的同类产品，产品刚生产出来是垄断的，逐步被模仿而竞争。2.特点：

大量的买者与卖者

有差别的产品（产品具有替代性）市场进出障碍较小 交易双方信息基本对称

例子：2013年电视剧收视排行 湖南与江苏的垄断

其他卫视的竞争

2013上半年中国电视娱乐节目 收视排行

五、寡头垄断市场

1.概念（靠近垄断一端）：只有少数几家大企业生产和销售该行业全部或绝大部分产品的市场。2.特点：

只有少数几家占支配地位的企业 市场价格稳定

存在较高的进退壁垒 例子：电信市场的改革

从1994年至今，中国电信业共经历了四次改革。

1994年中国联通成立，打破了邮电部独家垄断国内电信市场的局面。中国联通进入移动通信市场后，邮电部门大幅降低了入网费和资费。虽然“双寡头”竞争使基本电信服务市场效率得到改进，但电信市场有效竞争并未形成。当时中国联通的资产只有中国电信的1/260，1998年其营业额仅为中国电信的1/112。

1999年，中国电信分拆移动通信业务，成立中国移动。被业内普遍认为是中国第一次真正意义上的电信重组。

第三次电信改革始于2001年，中国电信实施南北分拆，华北、东北和河南、山东共10个省的电信公司归属中国电信北方部分；其余归属中国电信南方部分。

北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司（即大网通）；南方部分则继续拥有“中国电信”的名称和无形资产。

此次改革逐渐形成中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信企业竞争格局。但此次大小网通的合并，其资产处置在多年后仍受到质疑。

2008年5月，第四次电信改革启动，中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。第四次电信改革主要基于3G的资源分配和发展，形成了中国电信、中国联通、中国移动三家资源互补式竞争的格局。

 但是，社科院的学者们认为，此次改革不仅未能解决宽带竞争问题，反而将问题隐藏起来，使得宽带产业的发展面临更大的问题。从竞争主体层面上来看，表面上有两家，实际上在一个地区只有一家，不构成竞争。

 与电信改革相关的是中国互联网接入的发展。从1994年第一轮电信改革开始，ISP（互联网服务提供商）经历了第一个黄金期，从3个64K的互联网接入服务起步，到1999年，国内ISP一度发展到160家，之后民营ISP大批死亡，2002年之后宽带市场基本只有中国电信和网通（联通）两家，少数民营宽带最后也仅能依托于广电、小网通勉强维持。

 2010年8月起，中国电信清理流量穿透业务，全面介入电信衍生接入服务。在批评者看来，这是中国互联网接入市场向全面垄断回归的倒退。 第三节 文化产业企业行为 

一、文化产业企业行为的概念

 指企业在充分考虑市场供求条件和其他企业的关系基础上，为了获得更多利润和更高的市场占有率所采取各种策略性行为。

二、文化产业企业行为的类别 1.一体化战略行为（并购）

 横向一体化（horizontal integration），又称水平一体化，它通过并购、联合同类企业或投资兴建新的生产经营单位，争取对同类型企业的所有权或控制权，以扩大企业规模。

 纵向一体化（vertical integration），又称垂直一体化，它在供、产、销方面实行纵向渗透和扩张，在一个行业价值链中参与许多不同层次活动。 混合一体化（conglomerate integration），也即多元化战略，是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 2.定价行为：  策略性定价  边际成本定价

 差别定价（价格歧视） 排挤竞争的合谋

 数字电视的定价：基本费+从量费  宽带收费、家电市场

 3.创新行为：研究与开发（R&D）、广告策略  广告策略

 国内安全厂商纷纷瞄准“后微软”时代的XP电脑安全。微软在其官方网站称黑客有时使用假冒杀毒程序在用户电脑上安装病毒或恶意软件，微软推荐了24款与Windows兼容的安全软件。

 360、腾讯、百度等企业行为。 4.差异化竞争（错位竞争）

 横向差异化：由于消费者偏好不同对同类产品形成的差异化。 视频5-2：当百事遇上可口可乐

 纵向差异化：由于存在产品的质量等级差异，当价格水平相同时，消费者更偏好于高质量产品。

 史上最“牛”的收视混战（视频5-1）

江苏卫视零点首播东方卫视精编追播-北京卫视？

 再也不能这么播？

 卫视频道竞争时代的来临  同质化带来的白热化竞争

 是在同质化中厮杀，红海称雄？  还是另辟蹊径，蓝海信步？  省级卫视竞争格局  服务差异化

 观众服务的差异化

 山东卫视、江西卫视、浙江卫视等

 广告投放企业的差异化

 湖南卫视的零距离服务  江西卫视的个性化服务  安徽卫视的专业化服务

 形象差异化

 台标的差异化

 频道主题色的差异化  宣传口号的差异化

 主持人的明星化运作  频道品牌的活动营销  实实在在的“形象工程”

 市场差异化

 受众市场的差异化

 地域、性别、阶层、群体、爱好等

 目标客户的差异化

 广东卫视

 东方卫视、凤凰卫视、湖南卫视  安徽卫视

 第四节 文化产业市场绩效 

一、文化产业市场绩效的概念  是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为，使某一产业在价格、产量、成本、利润、技术进步、产品质量等方面所取得的效果。

二、市场绩效的评价指标

（一）资源配置效率——帕累托最优

资源配置的结果的任何改变都不可能使任何一个人境况变好，也不可能使任何一个人的境况变坏。

1.利润率（净资产收益率）： R=(R*–T)/E R为税后资本收益率，R*为税前利润，T为税收总额，E为自有资本。2.勒纳指数（价格—成本加成）：通过价格偏离边际成本的程度来衡量市场绩效。



L=（P-MC）/P L为勒纳指数，P为产品价格，MC为产品边际成本。

勒纳指数在0、1之间变动，越大越表明垄断势力越大。因为在完全竞争条件下，价格等于边际成本，指数为零；在垄断条件下，价格高于边际成本，指数为正（大于零）。

 边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来到总成本的增量。

这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000汽车的成本就更低了（这是因为规模经济）。



（二）规模结构效率  开工率

 并购联盟企业数量比例  并购联盟企业销售收入比例  最小有效经济规模（MES）：长期平均成本最低时的企业规模。

（三）技术进步  专业技术人员比例  R&D投入比例  R&D联合体的比例  文化产业增长速度  采用新技术企业比例 

（四）X效率

 指文化企业组织内部因人的积极性发挥而出现的资源配置低效率状态。 X效率=超额成本/最低成本

 X效率越高，则企业资源配置效率越低。

（五）应用范例：2014年省级卫视的竞争  省级卫视的总体市场竞争环境

 省级卫视生存环境是一个被各路压力包围的市场竞争环境，竞争主要源自：同行间资源竞争、新进入市场者的潜在威胁、替代品压力及电视产品上游供应商和下游购买者不断提高的议价能力。

（1）省级卫星电视频道的数量不断增加。各台内容的同质化、市场定位的趋同性导致竞争激烈程度不断升级，形成各卫视在资源市场、资本市场、广告市场和受众市场的全面竞争态势，预计未来二三年内还会有一些副省级卫视频道上星。

（2）新进入市场者成为潜在竞争对手。这包括诸多一直致力于进入中国市场的境外电视媒体，还有被社会广泛关注的数字电视、IPTV、手机电视等新兴的视频媒体。

（3）各省级卫视都面临中央级卫视频道和地面电视频道的双重夹击，省级卫视可替代性非常大。

（4）行业上、下游方面的重重压力。

 上游压力主要是与电视机构之外的社会供片商、有线电视网络公司等机构之间的业务竞争或合作关系；

 下游压力则来自需求方——电视观众、广告代理商或者广告主的需求和利益。 有线电视时代，电视入户的主要途径就是“入网”，网络带宽一般只能传输30～50个频道，会越来越稀缺和重要

 导致：落地费猛涨，2004年达到全国性覆盖需要5000万元左右的投入，而2005年则上涨到7000万元。高昂的落地费用使经济实力薄弱的省级卫视不堪重负。

 频道增多，节目需求量大增，节目的价格也随之上涨。以电视剧为例，省级卫视对电视剧资源的争夺从“首播权”升级到“独播权”。 其他大型赛事活动的转播权、承办权和海外引进剧的版权都是电视媒体新一轮竞争的焦点。优秀节目需求大于供应，价格进一步飚升，加快了卫视频道的两极分化。

 电视媒体的盈利模式单一，广告成为其获取经济回报的最主要甚至是唯一来源，广告主成为电视媒体竞争的最终极目标。新媒体对广告商的争夺，使得电视媒体的广告营业额逐渐下滑趋势。

 2.白热化的市场竞争行为

 一线湖南老大，两江互掐，东方野心勃勃

 强势卫视由湖南卫视一支独大，到江苏卫视两强相争，发展到现今湖南、江苏、浙江、东方四小龙格局，阵营扩大。

 无论是栏目，还是电视剧资源竞争，均呈现高速发展态势，对全国影响力凸显。

 频道的优势表现在广告市场上，一线卫视价格高昂，尤其是大型项目营销费用更是千万级和上亿级别。资源的品质化、稀缺性和高成本投入，促使一线卫视成为实力广告主和大品牌争夺的焦点。

 值得注意的是，针对一线卫视的营销策划和使用，已经不仅是资金的比拼，更要依靠敏锐的眼光和快速的执行力。 二线争夺激烈，山东、深圳表现抢眼  二线卫视的领先频道集团，已基本成型。新锐频道和老牌卫视是省级卫视中坚阶层；NO.5-10安徽、北京、天津、深圳、山东、江西。深圳卫视和江西卫视收视增长突出。NO.11-13湖北、辽宁、黑龙江属于二线卫视中的后进者。

 整体上，二线卫视的影响力多局限在区域和本省，栏目优势不够突出，仍以剧目为收视支撑。因此，广告主要结合目标受众群特征、区域市场、频道性价比等综合考量。多频次硬广策略是主流，部分潜力栏目的项目合作要科学评估。

 三线频道分化加剧，市场变化较大。三线卫视的领先集团NO.14-18广东、贵州、四川、河南、云南，具备一定的区域竞争力，但不具备全国性传播高度和广度。

 广告相对低价，内容以电视剧为核心，栏目方面能力欠缺，以硬广为主，采用相对低价策略。其中四川和云南卫视收视下滑明显。 三大阵营未来竞争趋势

 一线卫视：老大并非“赢者全拿”，黑马还会出现  各卫视的母体即电视台的背景各有不同，如资产总量、地面频道实力、非广告收入、所在省份的经济实力、政策倾斜等诸多方面。

 某些省级台的地面频道办得有声有色，广告收入还超过卫视，在经济上会对卫视有一定支撑；不同省份的经济实力相去甚远，导致广告基数也天差地别（广告收入与收视率并不完全挂钩）；

 某些媒体集团如上海文广、湖南电广传媒旗下的数字电视、电视购物等业务非广告收入可以反哺卫视，但是如果其多元化经营失利，则可能反成为拖累。在如此复杂背景下，老大不一定能稳坐交椅，黑马还会频频出现。 二线卫视：主体多元、渠道多元，竞争不减

 多元的传播渠道也为二线卫视提供了机会。电视媒体与其他媒体同属内容产业，尤其传统媒体，处于同一个宣传管理系统，彼此之间相互亲近，容易建立起合作关系，以较少的代价得到广告资源。此外，新媒体目前还不算特别昂贵的营销渠道，且由于“自媒体”的社群化特性，只要操作得当，会迎来后续井喷式的人际传播效果。二线卫视如果公关有效，能控制住成本，仍有机会在宣传攻势上与领先卫视拼一拼。

 “跨界”经营：电子商务、网络游戏、艺人经纪、影视产业基地等领域。 三线卫视：抱团取暖，寻求适合的策略组合  基础薄弱的三线卫视，或可寻求跨省合作，抱团对抗强敌。但跨省合作交易成本很高，需要政府及总局协调，需要领导人出让利益，需要把新组建的联合制作公司做实，需要员工的配合，各方管理水平将面临考验。

 转战非主流市场，做专业频道。 产业链开发

 产业链开发指卫视频道以栏目和影视剧创作生产这一主业为基础，与上下游联合开发衍生产品和配套内容，达成各种资源的优化配置和组合，从而形成相对完整的产业价值链。具体包括：

（1）产业资源整合

 通过竞合思维，努力实现对战略资源控制与利用的最大化。 东方卫视：打“新闻牌”，与新华社强强合作取得资源支持的结果；安徽卫视垄断电视剧首播市场，除独家投拍和买断版权之外，更主要的是与社会上强势制作公司联合拍摄，取得首播权。

 湖南卫视依托电广传媒公司，不仅避免了内耗，更获得了强大的资源优势和一定的垄断性，拥有稳定的收入来源，形成媒体核心竞争力是未来省级卫视的出路之一。

 频道联盟也是一种资源共享的整合方式。选择省台之间进行合作，节目联营与互换、建立横向的战略联盟，是实现资源共享与成本分摊的有效途径。

 省台之间组成的广告联播体、浙江卫视牵头的“4+1”购片联盟、湖南卫视与安徽卫视达成的对独播剧进行互换共享战略合作协议等做法，都是实践中对横向资源的开发、共享和利用。

 CSPN体育频道联盟：七家电视台，打出明星牌、本土牌、独家牌、差异牌。 目标：局部上超过央视五套，全面上超越北上广。

 结果：优势相加、产品创新、差异竞争的优势，一定程度上达到了预期目标。 问题：没有明确的品牌策略，主持人风格不统一，市场开发力度不足。 网络视听联盟——中国网络电视  联盟成员：http://tv.cntv.cn/lianmeng （2）产业资本开发

 多渠道融资、进行资本市场开发、充分利用资本市场的资源并运用资本运营等手段进行资本积累，成为电视台发展和扩张的当务之急。

 湖南卫视的壮大与决策者的融资举措有密切关系。依托湖南电广传媒股份有限公司，于1999年和2000年两次面向全社会发售股份，共募集资金20亿元。资金的支持，使湖南卫视获得了可持续发展的资金保障。

 2004年2月11日，广电总局出台《关于促进广播影视产业发展的意见》，规定“扩大投融资渠道，放宽市场准入”，为各类资本进入进一步消除了政策的障碍。

（3）上下游产业链联合

 投资上游产业：以影视剧为例，电视台直接投资上游产业，即直接投资成立影视制作公司，实现播出平台向上游制作产业的延伸，从而调整电视台在独播剧产业链中的核心地位。

 如安徽卫视在北京投资1亿多元建立电视节目制作基地，主要进行影视剧、电视栏目以及数字电视节目的拍摄、制作和投资，北京影视基地出品的电视剧也会由安徽卫视优先购买。东方卫视也试图通过加强参与电视剧拍摄的投资，以此垄断电视剧资源。

 除了直接投资外，联合投资、委托制作、联合制作等方式，都是媒体介入生产和制作环节、打造电视节目产业链的手段。 制播分离：自2000年广电总局出台“制播分离”的有关规定以来，一些省级卫视已经开始尝试把节目制作机构独立，对“制播分离”做了初步的尝试。 湖南卫视的《超级女生》，节目由天娱传媒有限公司制作，湖南卫视提供节目的播放平台，达到双方利益的最大化。

1、文化产业组织结构的分析框架

 马歇尔冲突：规模经济（垄断）与竞争的矛盾。→罗宾逊夫人提出四种市场结构：垄断竞争、寡头垄断、完全竞争、完全垄断→麦森、贝恩SCP框架：

 市场结构（structure）—企业行为（conduct）—经济绩效（performance） 解剖一只“麻雀”，分析一种产业



2.文化产业组织结构的现状分析

（1）文化市场结构：以中国动漫业为例

市场集中度不高； 准入壁垒基本没有； 产品差别化程度不高。

（2）文化企业行为 自由竞争； 兼并； 跨国经营。

湖南宏梦传媒有限公司

浙江中南卡通

天眼系列、星际飙车王、劲爆战士系列 跨国经营

中南卡通：销售覆盖70多个国家和地区，动画片出口量占全国70％左右。玄机科技：《秦时明月》已先后进入27个国家和地区，2009年实现海外版权销售超40万美元。（3）经济绩效 产业效率； 产业进步；

定位趋同与过度竞争——雷同的产业基地 产业效率：

我国国产动画产量统计 2000：13000分钟 2001:

18000分钟 2003： 29000分钟 2004： 23800分钟 2010年，制作完成的国产电视动画片共385部、220530分钟，是2005年的5.16倍；生产动画影片16部，取代日本成为世界第一动画生产大国。质与量的严重失衡！雷同的产业基地

园区的功能和定位不清晰，重复建设严重，产业形态相似。

篇3：学生第5章 组织职能

一、判断题：

1.管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时管理 幅度与管理层次成正比关系。

2.各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一。

3.职能部门化更适合大型的或多角化经营的公司。

4.扁平型组织的控制幅度要小一些。

5.参谋部门通常应是专业性质的，参谋人员都应是某些业务的专家。

6.组织是人类社会最常见、最普通的现象。

7.在矩阵结构中，组织成员有可能交叉受双重或多重领导。

8.当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效地管理。

9.工作分析的主要内容包括工作描述和工作规范两方面。

10.业绩考评不仅可以作为加薪、晋升、调职、开除的依据，而且可以分析员工的优缺点，从而为制定相应的培训计划提供依据

11.只有那些在经营方面不具有优势的企业才需要进行组织变革。

12.外部环境的变化会引起组织成员观念的变化，因此，只要组织成员的观念能反映外部环境的要求，企业就可以避免进行组织调整。

13.管理幅度是指一个单位的负责人能够直接而有效地管理下属的可能人数。

14.管理工作内容越多，上下左右之间的联系就越多，组织就越是需要扩大控制幅度

15.在高度不确定性环境中经营的企业可以以其灵活的组织结构来适应环境的变化。

16.按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。

17.今天，人们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。

18.古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂性、高度正规化和高度集权化的。

19.钱德勒认为，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。

20.机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。

21.有机式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。

22.职能型结构的特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。

23.分部型组织结构也称事业部结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域等设计、建立若干自我包容的不同的业务单位，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。

24.事业部结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。25.矩阵型组织结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。

26.矩阵结构由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某一任务而组成的横向的产品或项目系统。

27.矩阵型组织结构中既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统。

28.有职权而无职责必然会导致职权的滥用，而有职责无职权也必然会导致执行者的无所适从。

29.在矩阵结构中，员工有两个上级，即职能部门的经理和产品或项目组的经理。30.组织内部门技术越是非常规化，采用机械式结构的效率也就越高。31.组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式。

32.分工越细，组织层级越多，管理幅度越小，组织的复杂性越高。33.统一指挥原则就是要求每位下属有且仅有一个上级。34.组织层级与组织规模呈反比，与组织幅度呈正比。

二、单选题：

1.在一定规模条件下，管理幅度越大，其管理层次就会： A越少

B越多

C不变

D 时多时少

2.我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式？ A直线制

B职能制

C直线职能制

D 事业部制

3.某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？ A企业职能

B顾客特点

C不同产品

D 不同区域

4.通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部

环境因素中的： A经济因素

B技术因素

C社会因素

D 政治因素

5.泰勒曾经推行过一种职能制组织机构，即各职能部门都可以给生产车间下达指令，最后这种组织以失败而告终。它失败的原因是违背了： A责权一致原则

B统一指挥原则

C例外原则

D 机构精干原则

6.事业部制的主要特点是： A实行多种经营，分散经营风险 C增加管理幅度

B实行分权化管理 D 增加管理层次

7.在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系？ A领导与被领导

B一般协作同事 D 命令与服从

C负直接责任与协助服务

8.矩阵结构的组织违背了以下哪些原则 A劳动分工

B统一指挥

C责权一致

D 部门化原则

9.矩阵制组织的主要特点是： A增加了管理层次C实行了分权化管理

B加强了横向联系

D 提高员工责任感

10.以下对于直线和参谋的解释，哪一种最科学：（）A参谋不过是一些摆设，他们的建议往往不能解决任何问题

B即使是参谋部门，如果赋予许多决策和指挥、命令权力的话,权威也是很大的 C参谋部门只能有建议的权力,不能有决策和命令的权力,否则组织将无法有效的运营 D 参谋部门和直线部门没有区别,他们在组织中都要负责完成任务 11.所谓的机械式组织结构是指 A组织设计中强调的部门间横向沟通 B各部门权责关系固定、等级结构严密 C适用于多变环境中的组织结构 D按机械企业模式设计出的管理系统

12.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 A纵向的是职能系统,横向的是项目系统 B纵向的是项目系统,横向的是职能系统 C纵向的是项目系统,横向的也是项目系统

D 纵向的是职能系统，横向的是职能系统

24.人类社会之所以需要正式的组织机构是由于（）A它在无休止的变革

B人们需要有效地协作以达成群体的目标 C需寻求最佳组织形式

D便于发挥少数精英的才智

14.解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是（）A赋予直线管理人员职能职权

B让直线人员更多的依靠参谋人员的知识 C允许直线人员压制参谋人员 D 把直线与参谋的活动结合起来

15.在以下组织结构形式中，能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是（）。A直线职能制

B部门化

C事业部

D 矩阵制

16.解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要处理的主要矛盾是 A权力与责任的关系

B统一指挥与充分利用专业人员知识的平衡 C统一领导与分级管理的关系 D 集权与分权的关系

17.把组织任务分解成更小的组成部分，称之为（）A组织结构

B劳动分工

C组织设计

D 分权化

18.没有实行管理分工的组织结构是（）A直线型

B矩阵型

C职能型

D 事业部制

19.矩阵组织的局限性主要表现在 A不利于维护组织的统一性 C不利于降低管理成本 20.组织设计的任务是

A职务设计与分析、部门划分和结构形成 B职务设计与部门划分 C提供岗位说明书和工作流程

B造成组织内部竞争过度 D 双重领导的存在D 提供组织结构系统图和编制职务说明书

三、填空题：

1.今天，人们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的 设计取决于。ANS: 各种权变因素

组织设计。真正理想的组织

2.古典学者们提倡所有组织都必须是、和的。ANS: 高度复杂性、高度正规化和高度集权化

3.在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。

ANS: 机械式组织

4.执行“集中政策，分散经营”的管理原则。ANS: 事业部结构

5.矩阵结构由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某一任务而组成的。ANS: 横向的产品或项目系统 6.原则是指每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。ANS: 统一指挥

7.指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行这样一种权力。ANS: 职权

8.权责对等的原则表明，一个人被授予一定,他也就承担相应的。ANS: 职权,职责

四、简答题

1.传统的组织设计必须遵循哪些基本原则？ 2.简述矩阵结构组织形式的优缺点。3.简述影响管理幅度的主要因素。4.什么是部门化？

参考答案

三、填空题：

篇4：第7章《组织结构设计》

一、单项选择题

1、责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的（）原则。

A、责权利相结合B、分工协作

C、目标任务

2、为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。这是（）。

A、组织的一般含义B、组织的动态含义

C、组织的静态含义D、组织的管理学含义

3、（）即U型结构，又叫“功能型垂直结构”。

A、直线职能制组织结构B、控股型组织结构

C、事业部制组织结构

4、在实际工作中，实际上不存在纯粹的（）。

A、职能型组织结构B、直线—职能参谋型组织结构

C、直线—参谋型组织结构D、直线型组织结构

5、美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用（A）组织结构。

A、M型B、U型

C、H型

6、M型结构又称为多部门结构，亦即（）。

A、职能制结构B、事业部制结构

C、直线职能制结构D、矩阵制结构

7、某公司为了一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织结构就是（）。

A、直线制组织结构B、事业部制组织结构

C、职能制组织结构D、矩阵制组织结构

二、多项选择题（下列选项中有2个以上是正确的，请将正确的选项填入括号中，多选或少选均不得分。）

1、按照弹性结构原则设计组织结构，要符合下列要求（）。

A、定期更换管理人员

B、按任务和目标需要设立岗位

C、实行员工一专多能

D、多种用工制度

2、现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性。也就是说，（）都要随环境的变化而变动。

A、组织的部门机构

B、职责的规定

C、利润的高低

D、职位的安排

三、判断改错题

1、区分事业部制组织结构和控股型组织结构的最明显特征是分支机构（事业部和子公司）是否是独立法人。（）

2、组织结构的具体模式有许多种，但其中最具有代表性的两种是直线制和事业部制。（）

3、职能制组织结构是“经营管理理论之父”法约尔首先提出来的。（）

四、简答题

1、在管理学中，如何理解组织的含义？

2、如何理解企业组织结构设计的含义？

篇5：第4章 组织与组织文化

5.1.1 车站管理模式及组织架构 1 车站管理模式

车站管理模式采用值班站长负责制，负责当班期间车站的行车安全、客运服务、票务、环境卫生、事件处理、人员管理等工作。在值班站长的指挥下，各岗位工作人员按照岗位职责和工作流程开展工作。2 车站组织架构

我国车站实行层级负责制，一般由值班站长负责车站内日常管理事务，其上级是站区长，很多城市不再设站长一职。一般情况下，信息汇报实行逐级汇报，特殊情况下可越级。

5.1.2 轨道交通客运组织的原则

城市轨道交通的主要业务是客运，而车站作为运输乘客的载体，服务乘客的窗口单位，客运组织是其最基本的业务之一，也是最重要的业务之一。车站在进行客运组织时既要坚持一定的原则，又要灵活处理。

客运组织应以保证客流运送过程中的安全、顺畅，尽量减少乘客出行时间、避免拥挤，便于大客流发生时的及时疏散为目的，为此，因考虑以下原则：

（1）合理安排售检票、出入口、楼梯位置，行人流线简单、明确，尽量减少客流交叉对流。注意与其他交通工具的换乘连接。（2）完善诱导系统，快速分流，减少客流聚集和拥挤现象。满足换乘客流的方便性、安全性和舒适性等基本要求。5.1.3 客流组织方法

在进行车站及站台的客流组织方法的设计过程中，依据客流组织原则，宜因地制宜依据不同的车站形式来确定车站及站台的客流组织办法。

（1）售检票位置一般不设置在出入口、通道内，并尽量保持与出入口、楼梯有一定的距离。

（2）保持售检票位置前通道宽敞。

（3）售检票位置根据出入口数量相对集中布置。

（4）在确定站台客流组织方法时，应使行人流线简单、明确，尽量减少客流交叉、对流。

（5）对不同的车站采取灵活的策略。

（6）换乘站应特别注意组织好换乘客流，缩短换乘路径，减少换乘客流与进出站客流的交叉干扰。5.2主要站岗位职责及作业流程

城轨运营公司……培训部运输部安全部规章部计划部维修部票务部站务经理乘务经理控制中心经理车辆工务供电……线长正线乘务队长分组站长车场乘务队长总调站长正线客车组长车场客车组长正线控制中心客调、行调、电调﹡、环调*、维调*车场控制中心行调、电调*行车值班员客运值班员正线客车司机车场客车司机*电调、环调、维调来自维修部站务员5.2.1 值班站长（书p114）1 岗位职责2 作业流程

行车值班员、客运值班员、票务员、站厅岗（厅巡）、站台岗（安全员）5.3 车站日常客运组织（书p105）

日常客运组织流程、换乘站客流组织、大客流的组织 5.4 非正常情况下的客运组织办法

当突发事件发生时，车站可根据实际情况采用不同的客流组织办法对乘客进行疏导。主要有疏散、清客、隔离三种办法。5.4.1 疏散 1 车站疏散程序 隧道疏散

（1）车站值班站长在上级领导未到达前担任临时现场指挥。（2）接到行车调度员或列车驾驶员需要隧道疏散的通知后，通知各岗位员工执行车站疏散程序。

（3）开启隧道灯，需要时开启隧道风机进行排烟（或由环控调度员开启）。2 隧道疏散

（4）带领车站员工，穿好荧光服，携带应急灯、无线对讲机等设备前往隧道疏散现场，负责引导乘客前往车站站台疏散。

（5）疏散完毕，在确认乘客全部离开和线路出清后，报告行车调度员，关闭车站。（6）消防、公安人员到达车站后，告知有关情况，协助其参加抢险应急工作。5.4.2 清客 1 清客的规则

(1)清客前必须获得行车调度员的授权,除非在危及乘客安全或与OCC 的通信中断等紧急情况下,列车驾驶员或车站值班站长才可未经授权进行清客。

(2)列车驾驶员应尽可能将列车驶至下一站或在指定的站台清客,避免在两站之间清客。

(3)清客期间,以下轨道不得行车:乘客下车后途经的轨道,乘客可由隧道门或交叉口进入的轨道。直至完成清客,证实所有乘客已撤离轨道后,上述轨道才可解除限制。

(4)一般情况下,若没有车站员工的协助不得清客,除非发生了极度紧急、严重威胁乘客生命安全的情况,方可由列车驾驶员单独组织清客。

(5)为防止乘客偏离清客路线或被障碍物绊倒,必须安排员工在道岔、交叉口、隧道口及其他有潜在危险的地方驻守。协助清客的员工应携带手提灯、扩音器、无线电对讲机等设备,同时应特别注意疏散过程中伤残人士的安排。5.4.2 清客 1 清客的规则

(6)任何员工或乘客进入轨道前,必须亮起隧道灯。(7)凡是清客至轨道的情况,都必须关断牵引电流。

(8)列车完成在轨道清客的程序后,必须安排车站员工巡查所有下车乘客可能经过的轨段,确保区间内已无任何乘客或障碍物,然后才可恢复正常行车。

(9)实施清客时,应召唤公安、消防等应急救援人员协助。2 非紧急情况下清客（图）5.4.3 隔离

针对于客流的隔离： 1.非接触纠纷隔离 乘客发生口头纠纷 2.接触式纠纷隔离 乘客发生肢体冲突 3.客流流线隔离

进出站、换乘客流流线交叉干扰 4.疫情隔离

5.5 站务管理案例1——伦敦地铁王十字站火灾p116；案例2——站长的角色p28 5.5.1 站务管理的内容

1、对车站内外硬件环境的全面了解和掌握

2、对车站运作软环境的全面了解和掌握

3、车站运作程序

4、车站用品的有效管理

5、车站工作人员的有效管理

6、车站的进步 5.5 站务管理

5.5.2 车站管理制度

城市轨道交通车站作为直接向乘客提供运输服务的生产单位，需要依靠相关制度进行严密、规范的管理。1 排班制度

定岗定员；轮班制，按照排班表的安排上岗，车站员工因个人原因调班，需提前提出书面申请，批准后方可调班；合理安排休息和工作时间；考虑新老搭配、业务搭配和性别搭配。2 信息汇报制度

一般生产信息和重要或紧急情况信息两类。

一般生产信息汇报实行逐级汇报（站务员-值班员-值班站长-站长）。在非正常情况下可越级汇报，对于可能发生的重要或紧急事件，需要制定汇报程序，规范信息管理。

当需要向外部门或外单位汇报时，由当班值班站长将事件原因和概况按流程汇报给站长和上级主管部门。3 会议制度

车站交接班会议，当班值班站长组织并进行会议记录。全站员工发挥、综合治理会、专题会议等。4 巡视制度

值班站长、值班员、站务员等岗位；

巡视制度规定各岗位的巡视范围和巡视要求；

巡视内容通常可以分为人员服务、设备和设施、治安情况、乘客动态等。巡视人员在巡视前后应及时通知车控室，注意个人防护，对于不能现场处理的问题，应及时报告车控室值班人员妥善处理。5 文件管理制度

为规范车站文件的分类、归档、更新以及保管和使用等内容，城市轨道交通车站一般都制定文件管理制度，并由车站专人负责进行文件分类、归档管理工作。6 钥匙管理制度

车站通常要保留站内所有设备与管理房间的钥匙用于日常使用，并保留一套备用，定期对钥匙进行测试，严格管理钥匙借还。7 车控室管理制度

篇6：组织行为学第十三章学习心得

学习心得——臧岩兵

领导是战备和性格的混合体。如果非要舍弃一个，那么就舍弃战略。

——H.诺曼.史瓦兹柯夫

一、主要知识点归纳

二、理解展开

通过本章学习，主要从以下几点进行学习理解：

（一）对诚信领导：道德和信任是领导基础的理解

通过本节学习，结合GB/T19580－2004《卓越绩效评价准则》4.1条款领导和八项基本原则的领导作用，对于道德和诚信的要求，是高层领导作用的评价要求，是高层领导的基本素质低限，作为领导具有良好的品行和诚信，是保证有效领导的关键，才能给下属和同事最基本的可信赖性。从三种信任类型中，基于了解的信任和基于认同的信任这两个类型应值得重视，在公司目前高管队伍中，有创业者、有十年以上从基层晋升、有外部引进的1－3年的职业经理人，从基于了解上看，在公司十年以上的高层，从尽管时间很长，但在了解上并不能说完全了解，对于刚入公司的外部职业经理人来说，更需要一定时间的了解和磨合。一般都要经历“相识、相知、志同道合”。相识和相知就是基于了解的信任；志同道合就是基于认同的信任。子日“君子和而不同”“小人同而不和”，作为领导首先是“君子”品德，能做到“就事论事”不能“借题发挥”，不能有“刻板印象”，社会在变化，人的观念和知识水平及技能也在变化，要有理性思考的角度，科学而专业对分析问题，不能感情用事，在就具体事上允许别人持有不同的观点，特别是反对的意见。

以上公司“诚信正直”的核心价值观中和文化亲和力考评中已专门体现，但在文化亲和力中对“诚信正直”的评价标准要适时修订。

（二）当代领导者角色的理解

作为团队领导角色，领导首先要有信念，要有为团队发展和团队利益服务的信念，应体现在为团队“指明方向、创造环境、激励员工、实现目标”

 指明方向——就是舵手，应把握“愿景和使命”要时常测量方向准确

性，要及时矫正。

 创造环境——领导要创造员工积极参与的环境，同时要创造公平竞争的环境。领导者要有“法治”的思想，“制度第一、总裁第二”，环境

在体现在政策和制度上，不仅要关心员工利益，更需要关注员工的期

待利益，因此要关注对涉及到员工利益（包括精神利益）上和评价上

特别注意。

 激励员工——可以通过正负激励实现，但不能激励过度，要适度，分

析员工需求可以是物质激励，也可以精神激励。

 实现目标——实现目标并与员工分享。

三、建议措施

主要建议：

目前董事长提出的季度高层交心会和公司绩效面谈都是解决当代领导问题的主要措施，建议交心会会议策划上进一步完善，增强高层团队人员之间的了解和认同。

篇7：组织行为学第十一章学习心得

学习心得——臧岩兵

如果你想要和平，不要跟你的朋友说，要对敌人讲。

——莫夏.达杨

一、主要知识点归纳

二、理解展开

通过本章学习，主要从以下几点进行学习理解：

（一）沟通与沟通能力的理解

本章沟通是对沟通的基本知识阐述，并不是我们所说的沟通能力，沟通能力是一个有专有或经长期培养出的技能。系统地学习本章沟通，应是提高自身沟通能力的基本要求，只在理解沟通，才能有效沟通和高效沟通，提高沟通能力。

所谓的沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和沟通方案设计能

力。沟通能力看起来是外在的东西，而实际上是个人素质的重要体现，它关系着一个人知识、能力和品德。“夸夸其谈”和“口若悬河”“能说会道”并不是沟通能力强的表现。可能是内向型和外向型人格特质的区别，只能说明其表现力强。一个具有良好沟通能力的人，可以将自已拥有的专业知识及专业能力进行充分发挥，并能给对方留下良好的印象，让人感到句句都是“革命真理”“以理服人”。

构成沟通能力有两个因素，一是思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析和判断。另一则是能否贴切地表达出（可以是口头也可以是书面的）自己的思维过程和结果。而前者更重要，没有思维的基础，再好的语言技巧，也不可能达到预期的结果。

沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有二个层面：思维的交流和语言的交流。一般人重视的都是语言的交流，但如果你不了解对方的心里此时此刻在想什么，你想得再清楚，讲的再清楚，也达不到沟通的目的。判别沟通能力的强弱，有个重要标准，就是能实时把握对方的思维，而提前作出反应，使交流从语言层面上升到思维层面。

二、从沟通的功能对控制的理解

在公司实施标准化战略中，公司编制了质量环境手册、26个程序文件、多项管理制度和规章，这都是控制的依据，要做到日常管理工作中“就事论事、找准规定、制度第一、总裁第二”，特别是我们管理层会涉及到许多具体性的事务，需要与其内、外、上级、下级、平行进行沟通，应将查询涉及到的制度，列出职责、知晓要求、懂得程序，有针对性地工作，才能减少不必要的沟通，保证高效沟通和管理有效性。在现实管理中还存在，将制度放在一边，更多地按个人理解和想法及感觉做事，会更多地强调沟通，弱化了“制度的价值”，制

度的价值就是实现管理意图、沟通一致、统一行动的书面表面，只要重视查询和学习制度，就会减少沟通。在学习理解和执行制度中，对一些不明确地之处进行沟通，就是学习和提高。在制度的制修订中应要多采标，应更多地强调与制度具体的执行部门和人员沟通，才在保证制度的价值。

三、建议措施

主要建议有二点：

1、公司领导层和管理层应重视沟通，但更应重视有效沟通和高效沟通，从自身的管理行为上保证，倡导“就事论事、找准规定、不加推理、不加想象、制度第一、总裁第二”的工作原则和作风，减少不看制度，盲目沟通，重视制度的价值本身就能够沟通意图、统一行动。保证管理的有效性。

篇8：第4章 组织与组织文化

组织

一、单项选择题

一、单项选择题

1C 2C 3B 4D 5C 6B 7B 8B 9A 10D 11C 12B 13C 14B 15D 16B 17B 18D 19C 20B

二、多项选择题

1ABCDE 2ABE 3BCD 4ABCE 5CDE 6ABCDE 7ACDE 8ABCD 9ABC

10ABD 11ABDE 12AC 13CDE 14ACDE 15DE

1．下列关于组织概念的说法中不正确的是(C)。

A．组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体

B．组织就是有意识地加以协调两个或两个以上人的活动或力量的协作系统

C．组织就是由人员、职位、指挥链与规章制度构成的封闭的系统

D．组织可区分为组织机构与组织活动

2．对于一个组织来说，只有在(C)确定后才具有活动能力。

A．管理幅度的确定

B．组织部门的划分

C．组织职权的设计

D．组织职位的设计

3．组织管理职能不包括（B)。

A．组织变革

B．组织授权

C．人员任用

D．组织设计

4．现代企业意识到人力资源的重要性，但是困难之一是如何留住人才。以下的说法你认为最有效的是(D)。

A．提供比较高的薪水

B．提供良好的工作环境

C．提供很多的培训机会

D．培养起对企业的认同和归属感

5．下述关于授权的论断中正确的是(C)。

A．授权的同时要授责

B．书面授权才具效力

C．授权必须通过职位进行

D．授权是授权者的一种个人行为

6．职能部门化的一个主要缺点是(B)。

A．需要较多的综合管理人员

B．易产生本位主义

C．管理成本上升

D．增加高层管理部门管理难度

7．组织设计总体上应该有利于(B)的实现。

A．阶段性目标

B．总体性目标

C．分目标

D．近期目标

8．直线制组织结构一般只适用于(B)：

A．大型组织

B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织

C．小型组织

D．需要职能专业化管理的组织

9．职能制组织结构的最大缺点是(A)。

A．横向协调差

B．多头领导

C．不利于培养上层领导

D.适用性差 10．“尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时(D)。

A．不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常发挥 B．应该允许员工犯错误，特别是高级员工

C．学历高的人工作表现不一定好，学历低的人也会有惊人表现

D．就具体的工作职位来说，应安排最擅长该工作的人

11．组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈(C)关系：

A．正比

B．指数

C．反比

D．相关

12．部门划分主要是解决组织的(B)。

A．纵向结构问题

B．横向结构问题

C．纵向协调问题

D．横向协调问题

13．层次划分主要是解决组织的(C)。

A．纵向协调问题

B．横向结构问题

C．纵向结构问题

D．横向协调问题

14．一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的(B)权的情况来确定。

A．领导

B．决策

C．计划

D．组织

15．一般来说，人员招聘的来源可以分为(D)两个渠道。

A．自我推荐与他人引荐

B．学校招聘与社会招聘

C．广告招聘与机构推荐

D．内部来源与外部来源 16．下面不是企业文化的隐性内容的是(B)。

A．价值观念

B．规章制度

C．道德规范

D．企业哲学 17．在人力资源规划的程序中，最先进行的程序是(B)。

A．分析兼有人力资源的供应情况，以确定人力资源上的供求差距

B．通过任务目标分析，确定人力资源需求计划

C．通过职位分析，确定具体的职位空缺计划

D．结合人力资源现状分析，制订满足人力资源需要的行动方案

18．商标属于(D)组织文化的显性内容。

A．工作环境

B．经营行为

C．规章制度

D．组织标志

19．在企业文化结构中比较稳定的内核是(C)：

A．物质层

B．制度层

C．精神层

D．核心层

20．塑造组织文化时，应该注意(B)。

A．主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关

B．组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用

C．组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度

D．组织文化一旦形成，就无需改变

二、多项选择题

1．组织内各职务人员的选择和配备包括(ABCDE)。

A．人员招聘

B．人员定岗

C．奖惩

D．训练考核

E．激励

2．有效的管理幅度设计应考虑的影响因素有(ABE)。

A．管理工作的内容和性质

B．下属人员的空间分布情况

C．下属管理人员的意愿

D．组织变革的时间

E．信息沟通的情况 3．授权应遵循的原则是(BCD)。

A．重要原则

B．明责原则

C．适度原则

D．不可越级授权

E．授权不授责 4．影响分权的因素有(ABCE)。

A.决策的代价

B．组织的规模

C政策的一致性

D．管理哲学

E．经营环境条件 5．划分部门的方法包括(CDE)。

A.人数部门化

B．时间部门化 C．空间部门化

D.产品部门化

E．顾客部门化 6．衡量分权程度的标志主要有(ABCDE)。

A.决策的数量

B．决策的范围

C决策的重要性

D．决策者

E．决策的审核

7．组织文化的隐性内容包括(ACDE)。

A．价值观念

B．规章制度

C．道德规范

D．企业哲学

E．组织精神 8．组织文化的功能有(ABCD)：

A．导向功能

B．激励功能

C凝聚功能

D．约束功能

E．改善公共关系

功能

9．下面关于组织精神的描述不正确的是(ABC)： A．一般是在组织的发展历程中自发形成的

B．其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解 C．折射出一个组织的整体素质和精神风格 D．是组织文化的核心

E．一旦形成会非常稳定

10．常见的绩效评估方法有(ABD)。

A．评估人撰写的记叙性材料

B．评估者记录下能够说明员工的有效和无效贡献的细节

C．评估者对被评估者的直接提问

D．根据具体的指标，检查员工的完成情况 E.评估者主观印象

11．关于组织文化的特征，下列说法正确的是(ABDE)。

A．组织文化的中心是人本文化

B．组织文化的管理方式以柔性管理为主

C．组织文化的核心是组织精神

D．组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

E．组织文化具有自己的独特性 12．下列不属于津贴项目是(AC)。

A．年终奖金

B．交通津贴

C．股权

D．出差补助

E．价值观念 13．一般可以将企业文化划分为(CDE)：

A．战略规划层

B．战术计划层

C．物质层

D．制度层

E．精神层 14．下列几项中属于物质层的企业文化的是(ACDE)：

A．厂容厂貌

B．意识形态

C．产品形象

D．职工风貌

E．厂歌厂旗 15．下列几项中属于制度层的企业文化的是(DE)：

A．意识形态

B．产品形象

C．职工风貌

D．规章制度

E组织机构

三、简答题

1．如何理解组织结构设计? 1．要点：

组织结构设计指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织结构设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源产生综合效果。组织结构设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。

(1)组织结构设计所遵循的原则：分工明晰；指挥统一；职权对称；层幅适当；人职结合；部门化。

(2)组织结构设计的程序一般如下：①设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。②职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计。③结构构架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。④联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。⑤管理规范的设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。⑥人员培训和配备。根据结构设计，定质定量地配备各级管理人员。⑦运行制度的设计。设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。⑧反馈和修正。将运行过

程中的信息反馈回去，定期或不定期对上述各项设计进行必要的修正。

2．影响分权的因素有哪些?通过什么途径来实现分权?

2．要点：

(1)促进分权的因素有：组织的规模；活动的分散性；培养管理人员的需要。

(2)不利于分权的因素有：政策的统一性；受过良好培训的管理人员少。

(3)分权的实现途径：组织设计中权力分配；主管人员在工作中的授权。

3．组织在变革中会产生哪些阻力?如何克服? 3．要点：

(1)组织变革面临两种力量的对比

组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度，以及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，会从根本上决定组织变革的进程和代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。

组织变革的动力，是指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。

组织变革中的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。

(2)降低组织变革阻力的措施

管理者在确定了有害的变革阻力以后，应根据本企业的实际情况，采取相应的措施降低阻力。具体有以下几种方法：①教育与沟通；②参与；③帮助与支持；④谈判；⑤强制与威胁。

4．人力资源管理有哪些职能? 4要点：

人力资源管理的基本职能是认识人与事对立统一的规律，能动地推动人与事的各自发展机会：具体职能如下：

(1)聘用与获取：引入最合适的岗位人选。

(2)保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性，并积极开发他们的潜能。

(3)发展：通过培训使员工的知识、技能、素质不断提高。

(4)评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。

(5)调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动，保持内外部的流动性。

5．对管理人员进行具体贡献评估时，应注意哪些问题?

5．要点：

(1)尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。这项工作可能在实践中是非常困难的，但却是非常重要的。因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部可能发生不可抗拒的、内部无能为力的但对部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。环境发生了重大的变化后，该部门的业务性质可能发生了重大改变，业务量急剧膨胀或收缩，而组织对该部门的性质、该部门与其他部门的关系却未作相应的调整。在这种情况下，需要考查和分析的不是管理人员的表现和能力，而是组织机构的合理性。

(2)贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度，而具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。因此，只有在考评开始之前，组织对每个部门和管理岗位的千作规定具体的目标和要求，考评才可以进行：否则，不仅使下级不能了解努力的方向，从而不能提供有效的贡献，而且使考评失去了客观的标准；这样，下级不能提供积极贡献的原因不在他们自己，而在上级。所以说，对下级贡献的考评，也是对上级进行考评，考评上级组织下属工作的能力。

四、案例分析题

案例一

机构改革与集权分权

日前从北京市机构编制委员会办公室获悉：以改革行政审批制度为突破口，以解决政企分开问题为重点，经过一年的努力，北京市委、市政府机构改革已基本完成，伴随着机构改革的步步深入，在坚持、加强和改善党的领导，建立与社会主义市场经济体制相适应的行政管理体制，转变政府职能，提高政府办事效率，精简机构编制，提高干部队伍素质，在保证和促进首都经济发展和社会全面进步中发挥了应有的作用。

在这次机构改革中，按照一件事情一个部门办的原则，北京市协调解决了79项部门交叉职能，较好地克服政出多门、多头管理、相互扯皮的问题。按照权责一致和管理重心下移的原则，进一步明确了市与区县的职责分工，向区县政府下放权力，将85项具体行政审批事项和属于道路养护、城市保洁等9项行政管理职能下放给区县。

按照政企分开、权责一致、依法行政的原则，将11项属于应由企业自主决定、市场自行调节、社会自我管理的事务交给了企业、事业单位和社会中介组织；取消了369项具体管理社会经济事务的行政性审批，进一步促进了政企、政事、政社分开，在转变政府职能上有了突破性进展。

改革前，北京市委设各类机构20个，改革后设工作机构12个，部门管理机构2个，行政编制减少20％。改革前，北京市政府设各类机构67个，改革后设办公厅和组成部门25个，直属机构20个，行政编制减少50％。

问题：

请从集权和分权的合理配置以及授权的角度对北京市的做法进行分析说明。

合理地配置和运用管理权力，是组织结构整合的重要途径。合理配置和运用管理权力，集中体现为组织中权力的集中和分散问题。组织必须根据有利于组织目标实现和任务完成的要求，从组织的具体情况出发，实现组织集权与分权的合理结合。从组织的设计和运行来看，组织的集权与分权，就是组织的最高权力把自己的权力予以权项分解，保留若干权项而下放若于权项，并把它们授予组织中的各层次、各部门和各职位的过程。在组织构建和运行中，授权主要有制度化授权和事务性授权两种类型。

结合运用这两种授权，可以保证组织集权和分权的制度化整合，也可以保证其运行过程的整合

案例二

智邦公司的组织文化

在中国台湾地区的科技产业中，智邦可以说是最具“人文”特色的公司，这种人文的企业文化，从领导人的身上及办公环境可以得到印证。

虽然网络科技日新月异，但杜仪民始终将工作与假日生活区隔分明。周一到周五全力投入工作，周六、周日则全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟通，取得家人谅解。不过由于企业主的工作实在太过忙碌，杜仪民偶尔还是会用无线的网络电脑，在饭桌前敲敲打打：而为了让员工对公司有“家”的感觉，智邦公司非常鼓励员工和同仁结婚，一来可以让员工的心安定下来，再者夫妻同在一家公司上班，了解公司文化，也比较能相互了解及体谅，对公司及家庭生活皆有所助益。

因此，1999年12月1 日，人事处公布一项新规章，本公司员工结为夫妻，男女同仁皆加薪3 000元；此外，为了让员工更安心上班，智邦还在公司内设立托儿所，并在托儿所装设网络猎取影像系统，让员工随时可以透过桌上的电脑，看到孩子上课的情形。

喜欢品尝日式生鱼片以及意大利菜的杜仪民，经常在寿司吧台品尝寿司之余，和寿司师傅讨论如何做出好吃的寿司。同时，古典音乐是杜仪民的另一项重要嗜好，尤其是巴洛克音乐，更是他的最爱，在他的房间内更是放满了整屋的CD唱片。或许是受到杜仪民的影响，每天一到下午，整个智邦科技大楼沉醉在悠扬的古典音乐声中。

整个智邦科技大楼充满历史、古色古香、美食、艺术气息的办公环境，无处不是惊奇。走进智邦科技大楼，迎面摆放在大厅内侧的，是古色古香的中式家具，在右手边的服务台后方，挂着“文化源智”、“科技兴邦”的对联；一楼的员工餐厅内，以深海的风景彩绘布置而成，坐在此地用餐，让人得以放松心情．尽情享受美食。办公室走廊的两旁，挂着一幅幅的画，这些画都是智邦公司员工的绘画创作，仿佛令人置身在画廊、美术馆中；即使是公司开发、生产的各种网络硬件产品．在透明玻璃、蓝色镁光灯的照映下，原本冰冷的科技产品，却散发出铁汉般的柔情，仿佛就像艺术品的展示区。洁白的墙上，随处可见一幅幅的书法与画作，连洗手间的门都画着美丽的女神维纳斯、温蓉小品及短篇笑话集，贴心地提醒每一个人．敞开心胸，笑一笑，别让工作压力给逼坏了。

看来一向在园区创造新话题的智邦科技，“文化源智”、“科技兴邦”的八字对联，正道出智邦的企业文化精神——文化的生活，让科技人更有智慧、更有创意!问题：

分析智邦公司的组织文化；这一文化是如何影响雇员的。

1．①管理层次少，信息反馈及时、准确：②以颐客为中心组织流程：②规模与灵活性相协调。④学习型组织。

2．①推动组织结构的扁平化；②以颐客为中心进行流程再造：③以团队为核心建立过程化管理组织模式。④简政放权与严格管理相结合：⑤充分利用现代信息技术，不断调整组织边界，整合优化组织内部系统。

案例三

薛敏的用人之道

顺达物流公司总经理薛敏在用人方面有自己一套心得。目前麾下员工有60多名。如何调动员工的积极性，是薛敏努力探寻的问题。他认为要提升一个人就是要增加此人的责任。下属状态好的时候，公司上层要及时肯定他的成绩，委以更多的责任，并鼓励其更上一层楼；下属状态糟糕的时候，则不要有进一步伤害其心理的举动，以免雪上加霜，使其破罐子破摔。

薛敏认为，如果能调动下属的积极性，那么一个经理人的绩效就会有很大提升，而一个部门顺利运转的关键就在于能否调动员工积极性。一个部门应该从上到下形成层层激励的系统，使得每个员工都能保持极大的工作热情。

薛敏认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和

一个成功的公司的区别就在于此。动员员工的最佳做法就是让员工了解经理人的行动，使他们参与到公司的管理当中。

问题：

你对薛敏的做法有什么感悟?

从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的科学。人力资源是具有主观能动性的资源。这一资源的管理对人力资源部门的领导提出了更高的要求。如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。