关键词:
案例分析之国美战略(共6篇)
篇1:案例分析之国美战略
苏宁vs国美
战略分析
苏宁-分析
1.简介
苏宁电器1990年创立于中国南京,是中国3C(家电、IT、消费类电子)家电连锁零售企业的领先者,中国最大的商业零售企业。
苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式,截至2011年底,苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。
苏宁电器坚持线上线下同步开发,自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来,产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等,迅速跻身中国B2C前三。
2.理念
企业的基本法则:以市场为导向,持续增强企业盈利能力,多元化,连锁化,信息化,追求更高的企业价值;以顾客为导向,持续增强企业控制能力,重目标,重执行,重结果,追求更高的顾客满意;矢志不移,持之以恒,打造中国最优秀的连锁服务品牌
1、苏宁管理理念
“制度重于权利,同事重于亲朋”。在苏宁电器,姓名和职务作为开端的沟通,充满了礼貌和真诚,同时充分张扬了人我平等,彼此尊重的合作精神。在苏宁电器企业文化的显性表现当中,我们看到了一种制度重于权利,团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的凝聚力也因此得以彰显
2、苏宁的经营理念
“整合社会资源,合作共赢;满足顾客需要,至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中,他们意识到企业融入社会的重要性;从其经营的宗旨来看,他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为渠道商,家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业,但是在苏宁电器社会营销的观念来看,上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。
3、苏宁的价值观
“做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享。树家庭氛围,沟通、指导、协助、责任共当。”
4、苏宁人才观
“人品优先、能力适度;敬业为本,团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。苏宁十分注重员工的个人品质,对于员工的品格要求比较高,这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象,因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的,同时也不忘对能力的培养。
5、苏宁的服务观
“至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求,说明了苏宁电器的发展的方式和目标。
在苏宁的门店中商品种类齐全,应有尽有,极大的满足了不同顾客的需求,而且很重要的一点是苏宁电器的商品普遍价格十分优惠,从而极大地吸引了顾客,也使得顾客对苏宁的产生好感。
6、苏宁的竞争观 “创新标准,超越竞争”
7、苏宁精神
“执著拼搏,永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持,还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标,坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松比赛,起步的时候门槛很低,大家都可以一起跑,但是一直跑下去,必须要有耐力和意志,也是苏宁选择的执著。
3.环境分析
外部分析
政治环境
2008年金融危机席卷全球,各个国家和地区都难以独善其身。在中国,众多行业陷入低迷状态,而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热,这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。从2009年初“家电下乡”政策推广到全国以来,其他的刺激家电消费的政策也陆续出台,在诸多利好政策的推动下,家电行业迅速回暖,并呈现良好的增长态势。2013年,各项政策也都即将到期,政策是否还会延续,新政策是否会出台,仍是未知数。而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。
由此看来,未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。技术环境
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位,通过B2C、联名卡、会员制营销等方式,为消费者提供质优价廉的家电商品,并多次召开行业峰会与论坛,与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略,促进家电产品的普及与推广,推动中国家电行业提升与发展。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调配与零售配送到户一体化运作。
人力资源是苏宁电器的核心竞争力,苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本,建立了系统化的招聘选举、培训培养、考核激励与发展规划体系,秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念,坚持自主培训,内部提拔的人才培养方针。内部分析
企业资源
有形资源: 实物资源与技术资源
无形资源:人力资源管理能力
①
员工激励的有效性
苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系,鼓励员工与企业共同成长,成为苏宁的“事业经理人”。苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围,通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动,提升团队凝聚力。
②
人力资本开发投入力度
苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程,陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。
苏宁电器坚持打造学习型企业,建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域,涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系,培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。
苏宁电器在全国自建区域培训中心,北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用,并建立了专门面向高层管理干部培训的苏宁大学
③
企业核心人才管理能力
声誉资源
为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。
公司的战略目标
短期目标
电商平台苏宁易购新一年的目标仍然是保持行业增速第一 长期目标
规划至2020年,保持每年200家店以上的开店速度,实现全国一二级市场所有空白区域布局,并覆盖中国1785个“人口10万以上,且家电零售1亿元以上”的县级市场,进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。
未来十年,苏宁将依据人口数量、消费人群特点,以超级旗舰店(suning expo)、旗舰店(suning flagship)、精品店(suning elite)和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式,建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络,至2020年,旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。
除了开店规模和网络布局外,绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年,苏宁将强化绿色门店标准,推进统一的后台制作、建筑材料可回收,加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广,打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。
苏宁还计划在2014-2015年,依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场;从2016年开始,通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年,苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。
多渠道、多业态全方位增长 成就世界级企业规模
在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为,2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿,其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测,未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%,家电消费复合增长约为12%,2015年国内家电市场容量将达到17600亿元,2020年预计达到31000亿元。针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势,苏宁将进一步推进营销变革,坚持自主培养和外部引进并举的方针,面向科技转型和海外发展两类人才需求,打造更加国际化的知识型运营团队,同时还将着力于优化供应商合作模式,简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式,实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销,以不断强化零售商角色和功能,提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部,分别对接上游供应商和下游消费者,运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究,实现店面的自营销售。
未来,苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略,创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务(Service to Order,简称STO)、分销销售四大类销售渠道,超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额,经营规模达到世界级企业水平,进一步培育全球综合竞争力。
值得一提的是,苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售(STO)和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务,针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求,进行一对一的定制开发,实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系,在各大旗舰店中设立服务站点,满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对发展中的品牌,有创意、无渠道的中小型企业,通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持,成为他们产品的孵化器;针对品牌较成熟,有技术,有产品,渠道不发达的企业,在提供自有连锁网络的同时,建立社会分销渠道,提供资金、物流和售后服务支持,协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造,扶持中国创造
金明还表示,未来苏宁在产品拓展方面,将在现有传统及3C产品的基础上,为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案,具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案,针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案,针对中小企业的智能办公系统集成;针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成;同时,拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务;在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品,形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。
产品创新不仅体现在品类拓展,更体现在优化产品的渠道、深化差异化产品营销方面。苏宁将以消费者需求为导向,增加自主产品及定制包销产品比例,并通过挖掘消费者需求,进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的自主产品占比提升到20%,空调和冰洗分别达到15%;3C品类中通讯的自主产品占比将提升到35%,数码和电脑分别提升20%和30%。总体来说,到2020年,自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。
供应链创新方面,苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应(ECR)和推进预测补货(CPFR)两个方面进行。采用顾客导向的零售模式(消费者价值模型),推进高效的品类管理,与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划,使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制,上线自动订货系统,实现ECR供应链管理模式,提高供应链效率。
强化后台服务体系建设 构建全国最大服务平台
据金明介绍,苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设,首先将着力于物流基地建设和服务能力提升,不断优化仓储管理系统和配送管理系统,深化WMS/TMS等系统的运用,提高仓储能力和配送效率,实现高速存取,快速送达。到2015年,全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年,苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络,同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流,届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套,配送能力将达到每天450万台/套。
未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化,加速构建省级城市、地级城市及县级城市(含县)的三级纵向售后服务网络,全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个,并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人,其中高级服务工程师达到5000人,工程师15000人,安维技师20000人。同时我们将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段,实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。
未来十年,苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系,在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上,建立综合功能性Call Center,对送、装、维服务进行全流程监控,同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前,苏宁将完成呼叫中心的全面升级,从现有1200坐席,扩充到4500个坐席以上,健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。
科技转型 云服务模式驱动智慧苏宁
发布会上,苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台,通报了以“科技转型、智慧再造”为核心,未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。在组织和团队建设上,未来10年内,苏宁讲持续不断的扩容IT团队,3年内将投资8—10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心,达到10000人的初期规模,并最终达到20000人的IT团队。同时苏宁还将建立完善专业的组织机构、运作机制、IT治理体系,强化产品设计体系、技术开发体系、质量管理体系的建设,打造国际水平IT公司的管理基础。此外,苏宁投资1.5亿建设苏宁IT培训学院,与各大软硬件件公司、专业开发公司深度合作,建设面向不同技能、不同对象的培训体系,全面提升人才素质与技能,并打造符合苏宁业务、技术需求特点的IT文化体系。
苏宁易购五年领跑行业 十年转型网络生活平台
电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态,在发布会上成为各方关注的焦点。2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长,苏宁易购总经理凌国胜立志将苏宁易购打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范。
凌国胜表示,苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动,以数据研究为营销基础,以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线,带给消费者丰富的选择;依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本,保持低价优势;依托完善的物流配送网络,带给消费者便捷的配送服务。
苏宁易购计划至2020年,十年内保持年复合增长率50%,销售规模位居行业第一;SKU总量200万以上;注册会员数1亿人;整体团队2.5万人;覆盖全国99%以上城市;云计算、云服务能力位居世界领先行列,转型网络生活平台,成为智慧苏宁的重要组成部分。产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。
苏宁易购的发展战略分为三个阶段:2011年—2013年是高速增长期,年复合增长率达到180%以上,发展移动电子商务业务和社区化营销,引进第三方商户,组建各地易购分公司;2014—2016年是行业领先期,销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展实现第一,易购分公司成为当地电商引领者;2017—2020年是转型跨越期,转型网络生活平台,围绕日常生活,建成一个规模庞大而又细分的网络集群,成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地,技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。
据凌国胜介绍,至2020年,易购将拥有8个数据研究中心,IT研发团队达到10000人,数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。同时还将通过与CRM系统1亿会员数据的研究与共享,使苏宁OEM研究院成为易购产品的主要孵化基地。苏宁未来十年战略的发布,标志着苏宁的全新起航,目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的准备和投入,6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发公告,就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息化升级和供应链优化项目。发布会现场,与会专家和投资者一致认为,作为一个上规模的企业,苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证,而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势,细致的实施计划也将使苏宁前进的方向更加明确。张近东也明确表示,一个更加壮大、精细化、科技化、全球化和更具有社会责任感的苏宁,势必为社会、行业、投资者、消费者和员工创造更大的价值。
愿景:打造具备全球化竞争力的世界级企业
使命:2010年发布的企业社会责任报告中,苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型,形成了以阳光使命为核心,价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。
价值使命:苏宁连锁发展继续坚持“租、建、购、并”立体开发模式,“横向扩张”与“纵向渗透”相结合,连锁网络布局不断完善。同时率先以传统零售商身份发力电子商务,实现线上线下的协同发展。通过物流平台的拓展以及信息化的提升,不断强化自身的核心竞争能力,加快苏宁从传统零售业向现代服务业的转型升级。
共赢使命:信息通信技术的快速发展,以及国际化、城镇化程度的提高给中国零售业带来新的机遇,也对中国最大的零售企业苏宁提出新的挑战。如何站在战略高度提高供应链效率,并最大化提升供应链价值,是苏宁实现与供应商和谐共赢的关键。苏宁利用信息技术的武器,对创业伊始“和所有供应商合作共赢”的理念赋予了新的意义,在与供应商合作的广度和深度上实现了跨越式发展。
服务使命:“服务是苏宁唯一的产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标”。2011 年,苏宁更加专注于客户的需求,将客户的需求转换为优质、贴心的服务产品;不断提升售前、售中、售后的服务能力和品质,为客户提供舒心的购物体验、放心的售后服务;不断丰富增值服务的内容、升级客户关怀项目,成为客户的生活伙伴。
员工使命:苏宁坚信,人力资本是比货币资本更为重要的资本。随着连锁规模的扩大、电子商务的蓬勃发展、国际化战略的纵深推进,苏宁通过系统化、制度化、规范化的培养和富有竞争力的薪酬激励体系,为员工创造了实现个人价值与企业价值优化统一的事业平台。
环境使命:工业化、国际化在带来经济快速发展的同时,也带来了日趋凸显的环境问题。保护地球这个赖以生存的家园对每个负责任企业来说都是刻不容缓的课题。苏宁作为零售业的领军企业,在降低自身运营对环境影响的同时,致力成为连接供应商和消费者的绿色纽带,协同上下游共同构建一条绿色价值链。苏宁积累多年来的绿色实践,初步建立了绿色发展规划体系,开创了零售行业绿色发展模式,助力中国低碳发展转型。
和谐使命:苏宁将国家、社会、行业以及其他利益相关方视为企业发展的基石,致力成为优秀的企业公民。在企业自身高速发展的同时,我们切合国家和行业的发展需求,引领性地促进社会和产业的协同发展、热心社会公益慈善事业,追求企业社会价值最大化,在百年苏宁的征程上迈出坚实的一步.
篇2:案例分析之国美战略
一、国美电器的外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性,企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响,从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略,形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素,以及行业环境。它们的关系如图:
1、政治法律因素(1)、中国在改革开放30年中,经济飞速发展,社会安定和谐,并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下,相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展,并且日益完善。(2)、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布,法律环境日益完善。(3)、中央政策在金融危机的影响下,提出“扩大内需,保持增长”的政策,并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如:商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。(4)、随着全球气候严重恶化,我国为达到国际环保的要求,提出“低碳”相关政策。例如:国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。
(5)、2010年8月17日,台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》。
2、经济因素
(1)、随着全球经济的回暖,家电行业发展速度也有所回升,并且有继续加速的趋势。
(2)、在经过多次下调利率之后,中央银行在今年10月20日,将存贷款率上调0.25个百分点。
(3)、人民币汇率上涨、对外升值3%。
(4)、通货膨胀加剧,物价上升,导致能源、原
材料等价格大幅度上升,而劳动力价格也有上升的趋势。
(5)、农村仍存有大量的购买需求,在新政策的推动下,会成为一个巨大的消费市场。
(6)、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降,但仍然保持着增长势头。同时,中国小家电产业集群初步形成。而且,中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。3.社会人文因素
(1)、中国人口超过13亿,其中绝大多数进入“中产阶级”,对生活质量的要求更加高,对各类产品的需求很大,因此市场潜力很大。
(2)、中国消费者的教育文化水平稳步提高,对产品的要求提高,对产品的认识和分析能力提高。
(3)、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性,注重实用性和性价比,而环保消费观念也在逐步提高。
(4)、信贷消费观念正在逐步形成。4.技术因素
(1)、随着信息技术和管理理论的结合,各种高效的企业管理信息系统的建立和完善,提高了企业在各个环节的效率,使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合,基本实现了信息化经营管理。
(2)、电子商务的发展,将“虚拟商场”得到巨大的发展,为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示,2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币,网络购物交易额达到2586亿元人民币,同比分别增长21.7%和105.8%。二,竞争者分析
1,供应商讨价还价的能力
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系,这些生产企业作为国美的供应商,与国美在原则上是互利互惠的关系,但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争,尤其国美的大规模扩张时,不但采取了“吃差价”的盈利模式,更采取了“吃供应商”的盈利模式,即运用销售规模,以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此,目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。国美商业模式如下图:
2,购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为,将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查,从购买动机上看,收入增加和产品降价直接推动了家电的销量,占购买动机的38%,更新换代占20%,住房条件改善占15%,结婚搬家占27%。
从影响因素上看,收入状况对家电影响40%,家电价格26%,电力消费20%,用水环境占14%。
再从购买环境看,男性决策占55%,比女性比重大,40%的消费者认为专卖店的服务最好,52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。
可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响,且市场大,选择余地多,因此在购买过程中的谈判力不断加强,那么对商家的威胁也不断增大。3,行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如:沃尔玛、美好家园等,这些企业都拥有较强的经济实力,并且现在也涉及到小型家电,当他们对家电行业进一步了解和熟悉后,面对家电连锁企业火爆的市场,很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视,其在市民心中也占有一定的地位,更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯,同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。
2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉,资本积累丰富,在品牌经营和服务有自己独特的战略,能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广,以迅速进入主市场的目的。
3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来,国际资本纷纷进入中国,这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念,会给国内家电企业,尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。4,替代品的威胁
国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场,比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。
根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示,57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品,24%的受访者首选品牌专卖店。
在手机业务上,67%的受访者选择在专业手机市场,只有27%选择在家电连锁商场,而国美电器在该项业务上的市场比例较低。5,现有竞争者之间的竞争
国美电器2009年财报显示,2009年营收426.68亿元,净利润14.09亿元,比上年增长34.45%,综合毛利率由16.94%增长到17.32%。2010半年报显示,上半年实现营业收入248.73亿元,同比增长 21.6%;实现净利润9.62亿元,同比增长65.9%。
苏宁电器2009财报显示,2009年实现营业总收入583亿元,比上年同期增长16.84%;净利润28.9亿元,同比增长33.17%。2010半年报显示,上半年苏宁电器收入达到360.55亿元,同比增长31.93%,净利润19.7亿元,同比增长 56.03%
苏宁电器2008年截至6月30日,公司在大陆地区门店数量从812家已拥有1075家。目前,通过收购香港镭射电器,苏宁在香港地区有20家门店;控股日本LAOX后,其在东京市场也已顺利布局6家店面。
国美电器方面,2008年年中以来,门店数量从828间锐减到现在的740间(不包括非上市门店)。
国美营收和获利能力已经被苏宁抛在身后。
苏宁电器2009年启动国际化战略,进入了日本和香港市场。
国美电器2009年的战略转型略有成效,国美控制权之争使国美未来走向不明确。
国美组织管理和企业效率不及苏宁。
O1、金融危机的影响逐步缓解,全球经济回暖,家电行业也得到恢复。O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。O3、中国农村对家电的需求大,农村市场容量大。O4、小家电发展迅速,潜力大,市场大。
O5、信贷消费观念正在逐步形成,信贷消费比率也在逐步上升。
O6、电子商务高速增长,网上购物方式成为最具潜力的消费模式,发展迅速,市场潜力巨大。
O7、对节能、低碳产品需求量增加。
O8、国家积极促进海峡两岸经济合作,经济贸易限制减少。T1、通货膨胀、物价上升,影响消费者的家电消费选择。
T2、更多专业家电商场、厂商自建品牌商店,对国美威胁增大。T3、消费者对产品的质量、服务等要求逐渐高。T4、家电销售行业竞争加剧,苏宁高速发展和开拓,在各方面赶超国美。
国美电器内部条件分析
资产资源:(图为网易港股公布国美2009年资产负债表的部分截图。)组织资源:(组织结构)
运输资源:拥有自己的较高效物流团队。
无形资源: “国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。具有非常高的 知名度,和美誉度。但由于“控制权之争”,使得企业信誉和形象受到 了一定伤害。较高的经济效益等。
组织资源:
(组织结构)
控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。企业运营出现大量问题。
国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示,国美电器2009年营收426.68亿元,净利润14.09亿元,比上一年增长34.45%,每股基本盈余为0.103元,综合毛利率由16.94%增长到17.32%。
运营利润下降12.36%
净利润大幅增长
单店利润增幅达60.99%
国美电器近五年单店利润变化情况
S1、成功完成了ERP技术的整合,基本实现了信息化经营管理。S2、“网上商场”的建立、扩张和完善,再增加了销售渠道。
S3、门店营运能力得到极大改善,单店效益提高,新模式改造有条不紊地进行。S4、产品低价政策优势强。S5、融资能力强。
S6、物流网络系统完善。S7、企业执行力较强
W1、与供应商关系较紧张。
W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。W3、企业的资金压力较大。
W4、门店租金高,租售比和综合物业成本也较高。W5、资源未能完全整合。
W6、企业盈利模式单一,增值服务价值低,质量不理想。W7、手机市场和小家电市场占有率低。
W8、企业品牌和声誉受损,企业文化建设缺陷。国美战略选择
W1、与供应商关系较紧张。W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。W3、企业的资金压力较大。
W4、门店租金高,租售比和综合物业成本也较高。W5、资源未能完全整合。
W6、企业盈利模式单一,增值服务价值低,质量不理想。W7、手机市场和小家电市场占有率低。
W8、企业品牌和声誉受损,企业文化建设缺陷。
战略合作
1、与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系,改变“吃供应商”的盈利模式,通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。
2、跨行业建立战略联盟,通过产品组合销售或服务体系改善,以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如,与家具连锁企业建立联盟,在家庭家居装潢业务上,将家电与家具产品进行组合联合销售。
网络扩张
1、国美电器在原有的电子商务平台上,重新规划了新的发展模式,将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品,并在一级市场将持续进行网络优化,对二三级市场的渗透。
2、增加有效门店,对原有门店进行新模式改造。
营运管理
1、加强门店运营能力的提升,包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等,有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。
2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上,大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。
3、对门店销售、服务等环节加强管理,建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。
品牌管理
1、对企业组织结构进行改革,健全公司章程和管理制度,缓和各方面的矛盾,提高企业决策、管理效率,尽可能避免内部矛盾的产生和激化。
篇3:案例分析之国美战略
领导差异
国美和苏宁之所以有今天这样大的发展, 与它们的创始人黄光裕、张近东的领导风格密不可分。国美和苏宁在发展战略上形成差异的最根本原因, 就是黄光裕与张近东两人领导风格不同。
改革开放初期, 17岁的黄光裕就和其兄黄俊钦外出经商, 走南闯北, 经受过许多挫折。虽然他不曾受过正规的高等教育, 但是他在“社会大学”中学到了很多东西, 逐渐成长为一名“社会大学生”。从黄光裕的人生经历来看, 他很像金庸小说里的大侠。在武侠小说里, 大侠通常被描写成“侠骨柔情”, “黄大侠”当然有侠骨, 但并不柔情, 媒体、对手、职员总结他的性格特征是“强硬、霸气”, “何炬事件”和“鹏润的资本运作”就是最好的写照。如果要用一个字来形容他的性格, “斗”字是非常合适的。黄光裕与供应商斗、与竞争对手斗, 今天的国美可以说是“斗”出来的。可惜, 黄光裕就在自己快要步入“不惑之年”的时候却“斗”出了【前沿观察】问题, 这正验证了孔子说的“血气方刚, 戒之在斗”。
作为苏宁的“掌门人”, 张近东与黄光裕的性格差异很大。张近东虽然没有黄光裕早年“闯荡江湖”的历练, 却有四年“象牙塔”的熏陶。他当年在南京师范大学就读的是“中文系”, 毕业之后很可能成为一名语文老师。不过, 张近东毕业后并没有去学校当老师, 而是在政府部门当了公务员。从张近东的这段经历看, 他很像古代的“秀才”。而且, 他为人低调内敛, 这种行为取向与他的经历非常吻合。媒体、对手、职员总结他的性格特征是“仁义、大气”。张近东对孙为民的信任及他的股权转让充分证明了这一点。
如果用“领导行为”理论来分析黄光裕和张近东的话, 那么黄光裕是独裁型、定规维度、生产导向的领导者, 而张近东是民主型、关怀维度、员工导向的领导者。
战略差异
国美和苏宁在发展战略方面有很大的差异。虽然两者同是采取增长型战略, 但是在具体的实施过程中所表现出的风格是迥然不同的。
国美于1999年开始从北京向全国扩张, 在短短的10年里, 从北到南开设了1300多家门店。在此期间, 黄光裕仍觉得国美扩张的速度不快, 于是采取资本运作的手段相继兼并了永乐、大中和三联, 收编了这三家最强的地方“诸侯”。国美扩张的过程可分为两个阶段:从自主开店到资本购并。当国美自主开店达到一定规模的时候, 就具备了一定的实力, 走上了资本购并的道路。通过资本购并, 国美实现了“外生性扩张”, 扩张的速度更快了, 远远超过了苏宁。由此可见, 国美在市场份额的争夺中对付苏宁的主要策略就是“以快制慢”。
苏宁在全国扩张的时间与国美差不多, 于1996年走出南京在扬州开了第一家连锁店。苏宁采取了“内生性扩张”战略, 主要通过“自主开店”来铺设网络, 很少采用资本运作的手段进行兼并。它在开设一家新店后, 要投入大量精力先把这家新店做实, 然后再着手开设下一家新店。在扩张的过程中, 苏宁的速度虽然远远慢于国美, 但是并不处于下风。从近两年的销售业绩来看, 无论是全国销售总额、单店销售额还是全国销售净利润、单店销售净利润, 苏宁都比国美强。苏宁追求的是质量加速度, 它是采取“以强治快”的策略来抗衡国美。
管理差异
国美和苏宁在企业管理中的差异更是多种多样, 具体表现在:
1. 公司治理
国美在公司治理方面有两个主要特点:“个人决策”和“用人唯亲”。
先说个人决策。国美主要是随着黄光裕个人想法的变化而变化。黄光裕觉得国美的运营制度需要调整了, 他就会立即作出调整。自2002年黄光裕重新担任国美电器CEO以来, 公司的组织结构发生了五次大变化:第一次调整发生在2002年下半年, 主要是将采购、销售部门分离, 同时将国美拆分成北区、南区, 形成两套相对独立运作的经营体系。此次调整目的是在企业内部形成竞争, 提高效率。2003年第二次调整, 合并了北区、南区, 但依然保留了购销分离体系。2004年8月第三次调整, 把组织结构原有的七大中心整合为五大中心, 五大中心负责人直接向黄光裕本人汇报。2005年10月第四次进行组织结构调整, 成立了15个中心进行专业化管理。最近的第五次调整是实行6级垂直管理, 实行董事长、8人决策委员会、总经理 (CEO) 、常务副总、5个副总、15个中心的总监的6级垂直管理模式。黄光裕近乎每年一次的频繁调整引起了很多管理人员的不满, 先后有100多人离职。
再说用人唯亲。黄光裕一边驱逐异己一边提拔家族成员。前面提到的“何炬事件”中的何炬是一起与黄光裕“打江山”的功臣, 后来黄光裕认为他不忠于自己, 就把他排挤出了国美。黄光裕有三个兄妹, 大哥黄俊钦有自己的公司, 三妹黄秀虹现在是国美采销中心的副总监, 黄光裕原来的司机张志铭娶了四妹黄燕虹之后先后成为国美、鹏泰投资、鹏润房地产的负责人。黄光裕的母亲也在管理着鹏润旗下一个名为国美投资的公司, 负责采购鹏润集团的办公物资, 他的父亲有时也在鹏润集团做些事情。
苏宁在公司治理方面的两个主要特点是:“群体决策”和“用人重贤”。
苏宁在公司治理方面提出了“四化”:简单化、标准化、制度化和信息化。“四化”这个总体目标体现了苏宁公司治理的系统性、规范性和先进性, 它不是张近东一个人拍拍脑袋就作出来的个人决策, 而是由以他为领导核心的公司高级管理层群体决策的产物。
张近东自创立苏宁之始, 就一直“用人重贤”而不“用人唯亲”。苏宁电器现任总经理孙为民与国美何炬的早年经历相似, 也是和企业创始人一同“打天下”的功臣。何炬已与黄光裕分道扬镳, 而孙为民却依然得到张近东的信任和重用。另外, 张近东不重用家族成员, 在苏宁的高层管理者中没有一个是张近东的亲戚。
总的来看, 国美的公司治理主要是依靠黄光裕的个人力量并带有浓郁家族式的管理色彩;而苏宁的公司治理主要是依靠张近东打造的团队力量并带有职业化的管理色彩。
2. 供应商管理
俗话说:店大欺客, 客大欺店。家电生产商与零售商就是店与客的关系。几年前, 国美和苏宁的实力就已达到“店大欺客”的程度了。
国美一贯对家电供应商实施“高压政策”, 盛气凌人。不经过供应商的同意就擅自降价, 这种做法导致联想差点儿把国美告上法庭、格力与国美反目成仇, 至今未能和解。国美还占用供应商的货款长达半年之久, 用来为自己进行资本运作。面对国美的霸道和蛮横, 除了像联想、格力等大供应商敢说“不”, 其他中小供应商则是“敢怒不敢言”。国美与供应商之间的积怨较深, 一旦它经营出现问题, 供应商就可能立即“断供”。
苏宁对供应商奉行的则是“怀柔政策”, 绵里藏针。它能与供应商较好地形成“双赢”, 因此在苏宁与供应商之间没有发生过影响较大的“供应商要上诉”、“反目成仇”等事件, 倒是出现了苏宁有难, 供应商雪中送炭的情况, 像前几年苏宁与春兰之间的“亲密合作”, 就是一段佳话。
3. 资本运营
在资本运营方面, 从表面上看, 国美完全占据了上风。比如2007年的“大中收购案”, 国美硬是把大中从苏宁的手中抢了过来。这充分体现了黄光裕的霸气:“一件事情只要有30%的把握, 我就敢干!”黄光裕在资本市场上“长袖善舞”。1999年他从国美电器总经理的位置上退下来, 刚开始大家还以为他退居二线了, 后来才明白他这样做是为了专心打造他的“鹏润集团”。2004年鹏润集团在国美电器香港上市的运作中发挥了决定性的作用。黄光裕打造鹏润集团的主要目的就是为了国美电器的资本运作。
苏宁虽然在“大中收购案”中败给了国美, 但那次失败对苏宁的整个发展战略没有什么重要的影响。苏宁在那次较量中是量力而行, 一旦事情超出了计划控制的范围, 它就选择放弃, 并不跟国美硬拼到底, 这充分体现了苏宁“稳健经营”的方针, 倒是国美为了从苏宁手里夺过大中花了血本。2004年, 苏宁在深交所成功上市, 融资人民币四亿元。
两家上市的选择截然不同:国美在香港借壳上市, 虽然没有融资, 但是获得了一个宽松的资本运作环境, 这也正是黄光裕所希望的;苏宁在深交所一上市就融资四亿元, 增加了它的发展资金, 但今后再融资就困难了。
综合对比双方在资本市场上的表现:国美大气磅礴、炫耀夺目, 苏宁则中规中矩、朴实无华。
4. 物流管理
2002年国美成立了物流部, 重新调整物流战略规划。国美的物流发展战略是以“物流外包”为主, 它不组建运输车队、修建仓库, 而是将物流业务外包给专业的车队和仓储公司。国美为了更好地挖掘物流这座“金矿”, 还打算利用自己的资源优势, 组建一个现代化、一体化的第三方物流公司, 涉足物流规划等高端物流管理服务, 吸引有实力的传统物流企业加盟。
苏宁也在积极进行物流战略规划。从现阶段看, 苏宁的物流发展战略是以“自建物流”为主, 已组建了自己的运输车队。苏宁向北京福田购买了200辆奥铃轻卡汽车投入北京所有门店的商品配送中。
对比国美和苏宁的物流管理, 国美是“物流外包”, 更符合当前企业所推崇的“外包”趋势。“外包”的优势是明显的, 最重要的两点是提高效率和节省成本, 但也有缺点, 主要是对外包业务的控制能力弱化。苏宁是“自建物流”, 虽然不尽符合潮流, 但也有它的优势, 最大的优势就是苏宁对于自己的物流业务有完全的控制能力, 可应对任何突发情况。
国美和苏宁的物流管理没有孰优孰劣之分, 关键要看哪种模式更适合自己。
文化差异
国美的企业文化是什么?我们可从国美的企业愿景、价值观、企业象征等管中窥豹。
国美的象征是“鹰”, 它的愿景和价值观充分体现了“鹰”的精神。国美的企业愿景表述为“在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一”。黄光裕从1987年创建国美电器, 到2015年还不到40年的时间。在这短短的40年时间里, 国美就雄心勃勃要成为世界第一。黄光裕在接受记者采访时曾说“国美要做中国的沃尔玛”!国美的愿景正好折射出他的这种理想。国美的价值观表现在“企业的利益高于一切”, 在企业与消费者、供应商、公众、政府等利益相关者中, 企业是其中的核心。国美价值最大化取向的重心在企业内部, 体现了“个人主义”, 强调竞争。可以说, 国美的价值观更多地体现了美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼主张的古典社会责任观。
那么, 苏宁的企业文化又是什么样子?虽然苏宁未明确提出自己的企业象征, 但据笔者观察, 如果用另一种飞禽来形容的话, “雁”是非常合适的。苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神。价值观表述为“做百年苏宁, 国家、企业、员工利益共享;树家庭氛围, 沟通、指导、协助责任共当”。它的价值观立足于整体、着眼于未来, 体现了社会责任的社会经济学观点;人才观是“人品优先, 能力适度, 敬业为本, 团队第一”, 反映了企业的人才标准和团队精神, 体现了“集体主义”, 强调合作。
分析国美和苏宁四种竞争差异, “领导差异”是最根本的差异。企业领导人的思想观念、领导风格是形成一个企业文化的根源, 也是决定“战略差异”和“管理差异”的根本因素。在企业管理工作中, 企业文化带来的是“润物细无声”的影响;而战略管理、日常管理所带来的效果又会在一定程度上影响企业领导的思想观念和领导风格, 进一步对重塑企业文化发生作用。
篇4:案例分析之国美战略
关键词:公司治理理论;信息不对称;国美之争
一、公司治理理论概述
公司治理的理论是企业理论的重要组成部分,公司治理以现代企业为对象,以监督和激励为核心,但是并不只强调激励和约束,也强调如何通过公司治理结构保证决策的有效性。公司治理的理论主要有超产权理论、两权分离理论、委托代理理论、利益相关者理论。
二、委托代理理论论述
18世纪,资本主义国家科技日益进步,企业规模不断扩大,所有者亲自管理企业越来越多的受到自己精力、专业知识等的限制,当所有者亲力亲为管理企业效果不理想,从而把企业交给职业经理人管理的时候,委托代理关系就产生了。
由于当管理者努力工作时,全部收益可能为股东所有,而额外消费时,只承担一部分成本,所以企业的价值会小于他是所有者时的价值,两者之间的差额称为代理成本。
三、利用公司治理理论分析国美之争
(一)国美之争的来龙去脉
黄光裕于1987年创立了国美,2006年国美合并了永乐电器,永乐的董事长陈晓出任国美的CEO。从而为这一场中国商界少有的大股东和管理层的博弈埋下了伏笔。
2008年,黄光裕被北京公安局逮捕,原因是他设计股权回购计划,以私人名义将股权出售给国美,套取资金,偿还其对一家财务机构24亿元的债务,该行为给国美带来了16亿港元的损失。黄光裕被判处14年徒刑。陈晓成为董事局代理主席,后黄光裕辞职,陈晓正式成为董事局主席。
黄光裕服刑期间,美国私募贝恩公司宣布通过债转股增持国美的股权,债转股后,贝恩持国美的股份达到10%,黄光裕家族的股份被摊薄到32%。贝恩投资入股国美后的第八个月,因担心股权被稀释,大股东黄光裕在2011年的股东大会上发难,否决了贝恩提名的三名非执行董事。按照合同规定,如果贝恩提名的三名成员不能进入董事局,会造成违约,国美须向贝恩赔偿24亿元。事件发生后,董事局召开紧急会议,否决了股东大会的决议,强行委任贝恩的三名高管进入董事局,并首次公开指责黄光裕、杜鹃夫妇将国美陷于重大危机之中。
2010年9月28日国美召开特别股东大会,通过投票表决,黄光裕的五项提案,除撤销增发、发行、买卖股份的其他提案均被否决。陈晓初步胜出,得以连任,黄光裕家族的收益在于不必再担心股份被稀释。
2010年12月27日,国美特别股东大会通过决议,同意任命黄方的邹晓春、黄红燕为非执行董事。
2011年3月9日,国美电器宣布,张大中将接替陈晓,成为国美电器第三任董事会主席。不过,这一次黄光裕家族对新任董事会主席有了权力制衡,张大中此次仅为非执行董事。国美的“陈晓时代”终结,一度喧嚣的国美控制权之争落幕。
(二)利用公司治理理论对该事件进行分析
1.股东和职业经理人的委托代理中的信息不对称问题
基于两权分离和委托代理理论的现代企业制度在西方诞生之初,是被作为一种负面的新生事物被无奈的接受的,并不像我们现在认为的,仿佛有不证自明的合理性,因为当时人们一眼就看出了这种制度中因收益风险不对称可能导致的道德风险。管理者的收益和风险是不对称的。
在国美控制权之争的案例中,我们不能否认,陈晓确实想通过增发来稀释黄氏家族的股权,陈晓自己也委婉的承认了这一点,按照他的看法,一个被国法判以重刑的人如果始终在企业内部阴魂不散,对企业的长远发展是非常不利的。“黄先生判了14年,从长远发展的角度看,他获取社会资源的可能性要小得多,相对于对手而言,这就是我们的短板”。這就是陈晓那句“黄光裕在中国的政治生命已经结束”的真正含义。
姑且不论陈晓这一观点的合理性,至少在这一点上他和黄光裕是有分歧的,试想当初黄光裕在吸纳陈晓进入国美核心管理层的时候,如果知道对方在控制权问题上和自己的观点有如此大的差异,还会任命陈晓为国美的总裁吗?这就是信息不对称导致的代理成本。
2.大股东和小股东的信息不对称
相对于股东和管理层之间的信息不对称,在中国当前的语境里,这才是最迫切的问题。大股东(或者其代理人)利用对公司管理的便利,可以获得更多的信息,并凭借这一点侵害小股东的权益,在社会法制和资本市场起步较晚的亚洲市场,相关例子比比皆是。在国美控制权之争的案例中,黄光裕以个人名义将股票出售给国美,从而使国美集团损失16亿港元就是损害企业整体利益,侵害小股东权益的例证。这也是股权之争中,陈晓坚持以“与大股东利益冲突的其他股东的代言人”定位的原因。
(三)总结归纳
从委托代理的角度上来讲,黄光裕把陈晓推上了董事局主席的职位,他要求陈晓按自己的意愿决策,当陈晓违背他的意愿的时候,黄光裕要求罢免陈晓是合情理的;而陈晓认为自己应该代表全部股东而不仅是大股东的利益的观点也是无可厚非的,双方更大程度上是立场不同所导致的矛盾。双方的信息不对称不是最主要的,也不是中国内陆最突出的问题,而在这一过程中反映出来的大股东与小股东信息不对称,大股东侵犯小股东权益的行为才是最迫切需要解决的,政府也应当加快出台相关法律法规,强化监管,严格信息披露。
篇5:国美人力资源战略分析报告
人力资源战略分析报告
设计人:丁元庆 所属院系:管理学院 所学专业:人力资源管理一班 指导教师:张宝生
设计时间:
2012年12月02日
第一部分,人力资源状况综述
(一).公司背景 国美电器集团背景
国美电器成立于1987年元月一日,是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1200多家,年销售能力1000亿元以上。2003年国美电器在香港开业,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步; 2004年国美电器在香港成功上市。
2009年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略,以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器将持续的以满足消费者需求为导向,进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略,抓住市场需求增长的商机,进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长,兼顾发展和利润,领导中国家电零售市场。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业,国美电器坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
作为中国最大的家电连锁零售企业,国美电器直接为社会创造就业30万人,每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一,被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”;睿富全球最有价值品牌中国榜评定为国美电器品牌价值为553亿元,成为中国家电连锁零售第一品牌;中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。作为社会企业公民,国美电器在重视自身发展的同时,更积极履行社会责任、践行公益事业,回报社会。2010年中国内地发生严重旱灾和地震灾害,国美电器向重点灾区累计捐赠710万元现金和100万元物资。2008年5月,国美电器向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资,并向中国红十字会中国红项目、中国扶贫基金会分别捐赠150万元和232万元,帮助贫困偏远地区建立医疗救助站和解决基本体育设施缺乏问题。2006年7月,国美电器向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元,作为奖学助学基金,用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者,帮助更多的贫困学生完成学业。2005年1月,国美电器发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动,并率先捐资1000万元,成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。
奉行成就品质生活的企业使命,本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则,国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业
(二)集团组织结构
国美电器集团组织结构很清晰,主要分为四个层级,分别为总部级,大区级,分部级以及直营门店。集团在总部的领导下全国根据地理位置共划分为6个大区。每个大区下设置一定数量的分部,共42个分部。全国现有直营门店1300多家由分部直接管。具体国美电器集团的整体结构如下图
第二部分:公司的人力资源现状分析
(一)人力资源结构分析
国美集团现有员工总体结构分析
在现代组织架构下公司现有员工126370人,其中主管级别以上人员为3795人,占员工总数的6.51%,其中店长副店长为2406人,占员工总数的4.12%,促销员
为67969人,组织结构相对符合人力资源的基本要求。但是由于组织机构的庞大,组织机构人员的评价指标相对要求严格,对核心员工(包括副店长以上管理人员)的各方面考核压力较大。具体状况如下图
(二).员工学历年龄结构分析(1).普通员工学历年龄分析:
国美集团现有员工总体素质水平与它的发展目标和发展环境并不相匹配。从国美电器集团全国自有员工58402人的学历水平来看,大专以下人数占总人数的57%,大专以上人数占总人数43%,其中本科以上人数占比不到12%,员工总体素质水平偏低,不能满足国美集团对人才素质的要求,从年龄上看,国美30岁以下员工占员工总数的68%,公司的员工结构相对年轻化,但是一线人员各方面经验不足,不能适应现代化企业发展的要求,再加上人力资源各方面规章制度的不完善,需
要加以改善
(2).门店主管人员学历年龄分析
门店店长大专及大专一下学历人员占总店长人数总额的82%,副店长大专及大专一下学历人员占副店长人数的86%,门店主任级别的占同一级别人数的93%,门店副主任级别的占同一级别人数的89%,员工总体学历较低,整体学历层次偏低,特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升;30岁以下人员占28%,级别越低,30岁以下人员的年龄层次越大。关键岗位(副店长以上人员)年龄结构偏低,管理团队成熟度不足;
(3).经理人员学历年龄分析 门店经理级别主管人员学历年龄分析
门店经理及经理以上级别本科及本科以上学历人数占54.75%,相对来说高层管理人员素质较高,40岁以下经理人员占69%,年龄层次分布相对均衡但是相对来说外部招聘人员较多,从分部总的背景看,自营运体系晋升的比例过小
(三).人员变动情况分析
国美集团员工经历了人员增长高峰,后来通过人员调整,员工数量大幅下降,加上现有单一的编制模式不足以支撑分部的个性化差异,对实际工作的指导作用不强。从人员离职情况来看,主动离职率明显高于被动离职率。离职原因主要
是薪酬福利的问题、工作压力问题及发展前景问题等
第三部分.人力资源管理现状分析
人力资源现阶段存在的问题
(一).主管级别虽然大部分受到过良好的教育,拥有丰富的管理思想和规划理论,但缺乏对人力资源管理的系统性把握。顾此失彼现象严重。
公司缺乏战略性人力资源管理观念,没有将公司的人力资源管理现状与公司战略发展紧密联系起来规划,用以促进公司人力资源管理功能的完善和发展。公司没有对人力资源部门提出战略管理要求。加上人力资源管理与公司的发展战略尚未起到为企业高层战略决策提供理论支持和概念支撑。公司长期以来忽视人力资源部门完善、岗位设置、人员配备工作,现有人力资源部门各方面配备不足,以至于很难担起为企业最高管理层提供科学战略支持的责任。在人力资源投入方面,公司领导还没有树立正确人力资本投资观,对人力资源管理方面的投资有顾虑
(二).公司未形成全员参与人力资源管理,人力资源工作不充分。
人力资源管理不仅仅是人力资源管理一个部门的工作,应该是公司所有部门一项日常性工作,但目前中间管理层对方面认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作,其他高层很少有人力资源管理意识,很难主动将自己主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事,仅仅认为人力资源管理就只是人力资源管理部门的事,错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏人力资源管理意识,他们在行动上很难配合人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能
工作。例如各部门经理不能准确提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息;缺乏与员工的有效地沟通意识,极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
(三).人力资源部门本身存在的问题
公司人力资源管理部门的员工,缺乏专业的人力资源管理知识,相关的专业培训也比较少。加上人员、职位配置少,大部分精力仍放在传统的人事管理上,从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等传统事务性工作,对适应现代化企业发展要求的人力资源管理的基本理论和操作实务了解少,很难有效展开人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作,更谈不上战略性人力资源管理工作,为高层决策服务。这些都在一定程度上制约了公司人力资源管理职能的发挥,难以调动公司广大员工的积极性、主动性和创造性。(四).组织结构存在的问题
公司采取扁平式的组织结构,管理层级少,组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划;管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解,组织下级机构实施各项计划,并对计划的实施过程进行有效的整体控制;管理执行层的职能重心是贯彻执行上级下达的工作指令,充当基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定,有的部门由于未充分授权或因某些原因而未充分授权。公司集中化管理,导致有些部门相互之间的制约性未能体现。公司进入成熟期以来,内部因工作而产生的矛盾和压力,也导致了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解。随着经营需要,组织结构也在不断的调整,部门功能定位及职责划分、管理权限都正在明确,但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
(五).人力资源规划不充分
由于缺乏中、长期规划,常常是“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招聘,缺乏发展观和动态观。
公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面常常奉行倾斜性政策。人力资源管理部门不能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况进行及时的调整,以至于制定激励人、留住人、开发人的系统目标很难与时俱进。由于缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划,没有制定人员的补充和接续计划,导致无法增员策略也不能满足公司发展的人才梯队要求,甚至连关键岗位也缺乏对接班人的培养。同时,由于人才梯队规划作得不好,员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况,自身发展没有明确的发展目标,缺乏竞争意识和紧迫感,导致工作积极性不高。
(六).工作分析不明确
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立,围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础,是对员工进行绩效考核的依据,也是工作评价和薪酬设计的依据,国美集团现在的工作分析问题是不能与时俱进的推进工作分析。部门职责是工作分析的基础,对部门职责进行科学界定,然后将部门责任分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。
公司有5个大部门(市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部),只对其下设的二级部门制定了部门职责,没有对大部门进行部门职责的科学拟订,有的二级部门已经作了调整,但是部门职责并没有作出相应调整和更新。,加上现有的岗位职责描述笼统、程式化,未能明确界定任职者的权力、责任、义务,很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设,但是没有对应的岗位职责去规范,任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的,而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果导致对有的职位任职资格要求过高,既无必要,实际任职者又不可能达到
(七).招聘与选拔准备不足
公司目前虽有招聘管理制度,其中提及了招聘的原则、程序等,而且制度中要求“用人部门根据实际需要,向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件,岗位职责要求等”,但从未按此执行,加上公司管理层普遍考虑社会关系以至于公司内部近亲繁殖现象普遍。
招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面,对于高端人才,网络招聘虽然覆盖面广,但收效甚微,时间期长。同时又没有建立有效地选拔培养机制,导致人才常常青黄不接。
(八).培训开发与职业发展不明确
公司每年拟订培训大纲和培训计划,但没有建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微,只是人力资源部门员工投入时间上较大,但效果不佳。例如年初对全年的培训作了总体的规划和安排,只是根据公司的计划安排培训项目,而且年初的计划也不完整,没有建立整套完善的培训内容体系,在过培训过程中甚至临时安排组织培训。缺乏有效地培训评估机制。培训形式和方式单一,以内部员工授课为主,虽然增加了“一对一的培训方式”,将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来,在总裁和副总裁的帮助下,对公司相关人员进行了一对一培训,虽有流程规定在先,但在操作过程中,也没有履行原先拟订的培训流程,时间期拉得太长,培训结果也没有到人力资源部门备档。导致培训效果不佳。缺乏对培训的需求预测及分析,公司所做的培训,大多数着眼于短期任务的完成上,整体长远规划不够,缺乏战略指导。
培训的内容过于注重专业知识和技能,对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上。;员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能;遇到问题首先想到的是找上司而不是独立思考和解决。员工往往缺乏创新精神和合作精神,致使有些部门人际关系紧张,跟进一步加大了工作压力。挫伤员工的工作积极性。缺少评估和反馈环节,致使客观、全面的评价培训工作不能起到真正作用,对培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导,虽为某些岗位员工设计了晋升路线,但没有明确的标准,主观因素较大,对公司和个人发展不利。
(九).绩效考核不科学
绩效管理体系正逐步科学化。虽然在原有的季度绩效考核指标的基础上,结合公司当前的生产经营状况,对原有的部门考核指标重新作了重大调整,确立了新的各部门的KPI经济指标,但是年度绩效考核办法虽实施几年,但每次都流于形式,其中的考核指标过于复杂,不易于考评者评核。考评者本身的对考核流程不是很清楚,往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈,很难和公司调控力度保持一致
(十).薪酬激励不足
薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。目前公司的薪酬体系分为三个部分,年薪制、绩效考核制、固定工资制。年薪制的适用对象为公司副总监及以上人员。绩效考核制度适用于其他所有员工。有的员工对薪酬分配制度不满,对自己的收入感到不满,对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量,也关心报酬的相对数量。但是由于多方面原因,薪酬设计模式仍处于开发改进阶段,公司的薪酬水平也是借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。导致员工不能全心全意投入到工作中去
(十一).文化建设各项措施不完善
企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业管理者倡导、培植并身体力行的结果,需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去,从而日积月累逐步形成,形成企业凝聚力和外部竞争力。但是至今企业文化并没有系统形成,公司上下并未对企业文化产生共识,公司高层对企业文化的重要具有一定认识,但是中间管理层起并没有多大的认识,或是口头叫得响,行动看不见,基层员工认为与己无关或关系不大,认为就是高层领导的事情。公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。这些都在一定程度上阻碍了企业的竞争力
第四部分.对上述人力资源方面问题的建议
对策建议
(一).加强对高层主管人员的培训,提高他们的战略分析能力,增强他们对人力资源的系统性认识,树立系统化视野,提高他们的决策能力
(二).加强高层动员,全员参与,提高人力主管部门的权威性,提高各部门的参与意识,树立经理人员的责任感,配合人力资源部门将工作做好
(三).积极引进和招聘高层次的人力资源相关专业人才,加强教育和培训工作,提高人力资源管理部门的专业性,加强交流,做好各方面人力资源工作
(四).积极学习西方先进的管理思想,坚持与时俱进,依据公司的基本情况,坚持科学发展观,努力改善公司的组织架构,使之适应企业的长远发展。
(五).加强人才储备战略,做好长远规划,立足现在,放眼未来,促进人力资源工作的有效性和可持续性
(六).工作分析是人力资源部门的基础性工作,是做好各项工作的前提,人力资源部门要做到科学有效的做好工作分析需要和各部门加强交流和沟通,坚持与时俱进,明确各岗位的权利和责任,制定人力资源工作分析计划,做到各项工作的有效衔接
(七).做好各项工作的准备工作,科学化招聘和选拔流程,努力避免各种认为因素的影响,增强各项招聘工作的公平性,努力扩展招聘渠道,利用网络招聘,内部选拨等多种招聘方式
(八).做好培训的各项工作,完善各种培训方案,做好长远规划,加强培训评估工作,做好效果评估,促进培训工作的有效性,配合员工做好的职业生涯规划
(九).绩效考核要做到规范化和简易化科学化,易于操作便于理解以利于员工接受。
(十).改良公司现有的薪酬模式,引进科学有效的薪酬设计方式,提高薪酬发放的公平性和透明性。
(十一).加强企业文化建设,争强企业员工的凝聚力和向心力,举办各种文化交流活动,促进各部门员工之间的有效沟通,提高各部门的参与意识,增强员工
篇6:案例分析之国美战略
国美控制权之争
一、国美控制权之争的背景
第一,事件开端——黄光裕否决贝恩董事,董事会强行委任。
①2008年底,黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押,2009年1月18日,黄光裕正式辞职,陈晓出任董事局主席。②2009年6月22日,国美电器与贝恩签订合作协议,贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元,如果转股成功,贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日,在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下,拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在股东大会上突然发难,向贝恩投资提出的三位非执行董事(竺稼、王励弘、雷彦)投出了反对票。不过,股东周年大会结束之后,当晚召开的董事会一致同意对贝恩资本的三名代表进入董事会(根据当初的投资协议,否则公司将向贝恩支付约24亿元的赔偿款)。
④2010年5月13日,不顾黄光裕的反对,贝恩三董事有惊无险进入国美董事会。
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第二,事件发展——黄光裕发函要陈晓下课,国美正式起诉黄光裕,大股东和董事会的矛盾公开化。
①2010年5月18日,北京市第二中级人民法院认定黄光裕非法经营、内幕交易、单位行贿罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑十四年,罚金人民币6亿元,没收财产人民币2亿元。
②2010年8月04日,在狱中的黄光裕发出要求信函,要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务,同时提名黄光裕的胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春进入董事会。国美反对撤陈晓,否决黄光裕嫡系任执董。
第三,事件的高潮——从暗斗到明争,黄光裕与国美高层博弈控制权。
①2010年8月12日,国美高管欲共进退,黄光裕方面称无和解可能。黄光裕家族代表表示,目前双方没有和解的可能,大股东要求改选董事会的意志很坚定,仍在积极争取投资者的支持。
③2010年8月17日,黄光裕发表致全体国美员工公开信,恳求支持。
④2010年8月20日,国美发公开信回应指责,表示2004年就已外资化,该信还呼吁所有国美员工在攸关公司命运的关键时刻团结起来。
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⑤2010年8月23日,国美电器发布中期报告,根据港交所公告,国美电器上半年获得净利9.62亿人民币(下同),较09年同期的5.8亿元增长65.9%,每股盈利6.4分。
⑥ 2010年8月24日,黄光裕方面点评半年报,认为国美与主要竞争对手相比国美的市场份额大幅下降,领先优势即将丧失等问题。
⑦2010年08月24,25日,黄光裕两日斥资3亿通过公开市场上增持国美电器股票1.2亿多股,占国美电器0.8%股份。根据港交所的资料显示,国美电器大股东黄光裕旗下全资拥有的 Shinning Crown Holdings Inc申报,其分别于8月30日至31日增持国美电器1.45亿及3160万股,合共1.77亿股,持股量由29.05%增至30.22%。加上黄光裕另外持有的5.76%,目前大股东黄光裕的总持股已经达到了35.98%。
⑧2010年9月5日,黄光裕狱中发公开信,国美回应黄光裕道歉信:应取消特别股东大会。黄光裕个人发布名为《我的道歉和感谢》的公开信,他在信中表示尊重法院判决,向关心他的人道歉,并特别感谢国美的管理团队和员工。对此,国美表示,如果黄光裕的道歉是认真的,对管理层和员工的感谢是真诚的,那么为什么还要在9.28召开特别股东大会?是否应该撤销5项决议,国美控制权战场上的硝烟
好让管理层持续专注为包括他在内的所有股东创造更多的价值?
⑨2010年9月15日,贝恩债转股成国美第二大股东,表示支持董事会和管理层。黄光裕家族的股份被摊薄至32.47%,贝恩资本将占至9.78%,加上陈晓所占1.47%,以及原永乐电器高管们所占5%,陈晓方面将达至16%左右。
⑩2010年9月22日,国美向港证监会投诉黄氏家族利诱投资者换支持,传言黄光裕方面以20%的股息回报或1%的股权回报来吸引内地富豪在二级市场买入国美电器股票,以增加其胜算。
①决战前夕,黄光裕率先投票罢免陈晓,双方均向股东发公开函拉票,争取最后的支持。
第四,事件的结局——陈晓险胜留任,黄家保住股权,贝恩成最大赢家。
国美特别股东大会于2010年9月28日下午2点30分,在香港铜锣湾怡和街88号富豪酒店地库一楼富豪宴会厅召开。
八项议案:
1、重选竺稼先生为本公司非执行董事(现董事会提案,通过)
2、重选Ian Andrew Reynolds先生为本公司非执
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行董事(现董事会提案,通过)
3、重选王励弘女士为本公司非执行董事(现董事会提案,通过)
4、即时撤销本公司2010年5月21日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份的一般授权(黄提案,通过)
5、即时撤销陈晓执行董事兼董事会主席之职务(黄提案,否决)
6、即时撤销孙一丁执行董事之职务(黄提案,否决)
7、即时委任邹晓春执行董事(黄提案,否决)
8、即时委任黄燕虹女士作为本公司的执行董事(黄提案,否决)
整个国美内战告一段落后,贝恩只用了16亿元,就获得了国美9.98%股权,市值超过38.4亿元,收益率超140%。不仅如此,贝恩还在11人的国美董事会中拥有4个席位,比重超过40%。如果将陈晓和孙一丁也算作贝恩一方的盟友,那么贝恩在董事会中的“势力”已超过半数。仅以此就说明贝恩是此次国美内战中的最大赢家。
第五,事件的后续——暂时的妥协,永不停息的斗争。
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三、国美股权结构及未来变动分析
一、国美电器2005-2008年的主要股东及其持股比例,由下表可以看出黄光裕持股比例一直处在1/3以上,其他大的股东均为一些投资机构。
2005/12/31123452006/12/311234562007/12/311234562008/12/311.002.003.004.005.006.007.00股东名称黄光裕其他The Capital Group Companies Inc.摩根士丹利JPMorgan Chase & Co.黄光裕Retail Management Company LimitedJPMorgan Chase & Co.Morgan StanleyWarburg Pincus Partners LLC其他黄光裕Retail Management Company Limited其他JPMorgan Chase & Co.Morgan StanleyThe Capital Group Companies Inc.黄光裕JPMorgan Chase & Co.Retail Management Company LimitedT.Rowe Price Associates, Inc,及其下属公司Morgan StanleyCapital Reaserch and Management Company其他所占比例(%)66.0413.936.986.536.1651.4014.1310.099.937.716.7442.0615.1314.9814.108.735.0035.5518.7713.219.229.378.025.76
二、2009年以来国美的融资和股权的变动
2009年1月18日,黄光裕正式辞职,陈晓出任董事局
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主席,由于黄光裕犯罪带来的风险,银行信贷的不支持,国美一度出现资金困局,最后决定通过公开募集资金来解决,这也相应的引起了股权结构的变动,尤其是对大股东黄光裕的控股地位的影响。
(1)国美的融资路途和股权的相应变动
①早在2008年12月初,国美电器董事会提出一份增发20%普通股或可转债的计划。但在长达3个月的时间内并没有实质性的结果。直至2009年4月,国美公布了竞购单位入围名单,分别是贝恩资本、华平基金和KKR。然而,这一切都是在大股东黄光裕不知情的情况下进行的。②2009年5月初,黄光裕从羁押地发回了两封亲笔信——公司缺钱,可以降低股权,但不能放弃控制权。随后,国美董事会下属的特别行动委员会聘请财务顾问帮助国美做了资金需求分析,并根据大股东黄光裕的要求,设计了30亿港元融资方案。其后,贝恩资本决定从投资角度参与这笔交易。
③2009年6月22日,第一次可转债融资完成。国美对外披露了有贝恩资本参与的、包括增发可转债以及配售新股相结合的融资方案,获得32亿港元资金。贝恩资本成为国美电器第二大股东,且获得国美董事会11个席位中的3个非执行董事席位,以及首席财务官和法律顾问的提名权。
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④2009年7月13日,国美电器以每股0.672港元的价格发售22.96亿股公开发售股份。当时,国美与贝恩达成的包销协议是,原股东没有认购的股份将全数由贝恩拿下。当时外界普遍认为黄光裕将无力参与配售而接受被稀释的命运,如果认购能力不足,其所持股权将由35.5%摊薄至27.2%。
⑤2009年7月20日,已身在囹圄的黄光裕通过在二级市场上大手笔减持国美2.35亿股股权套取现金约4亿港元,然后耗资5.49亿港元参与国美此次供股认购。其所持有的股份在配股完成后占到国美股份的34.0%,仍牢牢占据着国美电器第一大股东的位置。
⑥2009年9月23日,第二次可转债发行。国美电器再度向机构投资者发债筹资23.37亿元,并在次日赎回了13.26亿元的2014年零息可转债。国美电器的第一大股东黄光裕及其联系人持有国美电器33.98%的股份,在此次可换股债券全部转换后,黄光裕持股比例将被稀释至26.67%。⑦2010年08月24,25日,黄光裕两日斥资3亿通过公开市场上增持国美电器股票1.2亿多股,占国美电器0.8%股份。根据港交所的资料显示,国美电器大股东黄光裕旗下全资拥有的 Shinning Crown Holdings Inc申报,其分别于8月30日至31日增持国美电器1.45亿及3160万股,合共1.77亿股,持股量由29.05%增至30.22%。加上黄光
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裕另外持有的5.76%,目前大股东黄光裕的总持股已经达到了35.98%。
⑧2010年9月10日及13日,第三、四大股东摩根大通及大摩场内减持,套现3.18亿元。摩根大通减持后实际持股数10.02亿股,大摩则占降至约10.529亿股,若按国美现已发行股本在贝恩行使换股债已扩大至约166.86亿股计,摩根大通及大摩各持国美股权已摊薄至约6%及6.31%%,而未行使前申报各占6.66%及6.99%。⑨2010年9月15日,贝恩债转股成国美第二大股东,表示支持董事会和管理层。黄光裕家族的股份被摊至32.47%,贝恩资本将占至9.78%,加上陈晓所占1.47%,以及原永乐电器高管们所占5%,陈晓方面将达至16%左右。
2009年以来黄光裕股权变动图表如下图:
日期持股比例2009/1/18(辞职)35.55%2009/6/22(第一次可转债)27%2009/7/20(增发)33.98%2009/9/23(第二次可转债)26.67%2010/8/31(公开市场增持)35.98%2010/9/15(贝恩转股)32.47% 红色色数字代表假如可转换债券转化为股票后,黄光裕的股权被稀释后的持股比例。
2005年以来大股东黄光裕的股权变动情况
国美控制权战场上的硝烟
贝恩资本债转股后,国美电器的股权结构图
三、未来股权结构的变化趋势
①黄光裕家族:控制权旁落,作为第一大股东的黄光裕不会善罢甘休。
②陈晓为首的管理层:特别股东大会召开后,尽管陈晓表面上取得了胜利,实质却陷入了重压之下。
③一般的投资者:摩根大通及大摩类的机构投资者,以及一般的小股东,他们持股的目的不是国美的控制权,而是投资回报。
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④贝恩资本:贝恩资本游移在最终控制权和短期的投资利润之间。若国美的发展每况愈下,前景黯淡,贝恩资本很可能减持套现,退出国美控股权之争。若国美的业绩蒸蒸日上,充满潜力,贝恩资本会想法设法进一步取得国美的话语权,为自己获得更丰厚的利润。
四、近五年国美电器的业绩变化状况分析
五、问题的讨论
1.融资手段与控制权
贝恩投资在2010.9.15-9.16将其所持国美电器的可转换债券全部转股,如果贝恩如全部行使转股权,将持有国美电器9.8%的股份,加上陈晓,管理层将持有约12%的股权。那么:
公司的融资手段在何种情况下可能成为控制权争夺的战略手段?为什么?
(2)融资手段与控制权
根据前述控制权最终掌握方的不同,不同的融资方式可以通过以下两种方式对控制权产生影响。
①改变现有股东所占有的股权比例
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一般而言,债权融资能保持股东所占有或能控制的股份比例,以抵御外来收购,往往不会对控制权产生直接影响影响。而如果公司通过发行新股的方式进行融资,有时会摊薄现有股东的持股比例,削弱其对公司的控制。例如在国美控制权之争中,如果董事会继续享有增发20%的权利,一旦增发成功,大股东黄光裕的股权将进一步被稀释至26%左右,话语权也将进一步削弱。对于以债转股方式进行本质上是一种对公司融资结构的人为变化,而融资结构的变化理应导致治理结构的变化。
②改变现有董事会格局
在不存在绝对控股股东的情况下,董事会掌握着企业的实际控制权,而大股东往往通过在董事会安插自己亲信的手段控制董事会,进而实际操控整个公司。在国美成为上市公司后,黄光裕家族的股权被稀释至35%,为避免其权利受到公众股东的约束,黄光裕制造了史上权力最大的国美董事会,通过控制董事会保持着对国美的实际控制权。
一旦企业需要进一步融资,资金提供者虽然难以通过提供大量资金,占有大量股权的方式控制企业,但可以在融资条款中嵌入有关改变现有董事会格局的条件来控制企业。贝恩投资与国美的融资协议中规定,在其入股国美后有权提名三位非执行董事进入国美电器的董事会,一旦三名非执行董事进入董事会,无疑会削弱黄光裕对董事会的控制权。
国美控制权战场上的硝烟
2.谁来控制国美重要吗?
3.小股东会选择黄光裕还是陈晓?
4.黄光裕作为服刑人员,是否有权继续作为最终控制人控制国美电器?
5.管理层股权激励与控制权争夺
6.挺黄派VS挺陈派,你站在哪一方?
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