华润燃气公司管理制度

关键词： 档案

在当今社会生活中，我们逐渐认识到制度的重要性，制度是人类社会人们行为的标准。我想学习制定制度，但不知道该如何写？以下是小编为您整理的《华润燃气公司管理制度》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第一篇：华润燃气公司管理制度

景德镇华润燃气有限公司档案保管制度

一、档案资料由档案工作人员负责保管和调阅。档案工作人员必须熟悉业务，认真负责，调阅迅速、准确。非档案工作人员未经允许，不得擅自进入档案室。

二、对所有档案安全保管情况进行定期检查，及时发现问题，做到无泄密事故，无火灾、水淹事故，无霉变、褪色、污损、虫蛀、鼠咬现象。对档案资料每季度检查一次，如发现问题及时向领导汇报，并采取有效的补救措施。

三、严格执行借阅制度，建立健全各种检索工具，做好各项登记工作。

四、保护档案库房整齐洁净。柜内档案盒排列要合理，在排列和利用档案时，应注意防止折叠、磨损和污染。

五、档案库房严禁吸烟，严禁存放易燃易爆物品及其它杂物，保持库房内畅通。按要求配置消防器材，并定期进行检查，使之保持完好状态。

六、对库存档案要建立统计制度，每年要结合档案的收进、移出进行逐项统计。

七、档案工作人员下班前，要关好库房的门、窗，切断好电源，以保证档案库房的安全。

第二篇：景德镇华润燃气有限公司档案查（借）阅制度

为积极开展档案的利用工作，更好地为本公司各项工作提供服务，特作如下规定：

一、本公司工作人员查(借)档案时，说明所需档案资料的名称或内容，办理有关手续后，方可查(借)阅。

二、外单位查(借)阅档案时，须请示分管领导同意，办理有关登记手续后，方可查(借)阅。

三、查阅档案材料时，未经允许不得离开阅档室，不得擅自将档案带出档案室。借阅或借出档案材料时，要按要求填写档案借出单。查(借)阅档案时，应保护档案的完整，严禁拆散或撕毁案卷，严禁将档案文件勾划、打圈、涂改、加点和污损。

四、已装订成册的文件，一般不外借，确属工作需要，必须将档案借出，须请示档案分管领导同意后，并办理借出登记手续。借出人应妥善保管，并按时归还，不得转借与丢失。

五、查阅绝密文件，须经分管领导批准。

六、档案管理人员必须认真贯彻执行档案查(借)阅管理制度和保管制度，做好利用档案的记录工作。对所查(借)阅的档案负有督促检查责任，发现问题及时向领导汇报。

第三篇：景德镇华润燃气有限公司档案工作人员职责

一、认真贯彻执行国家有关档案工作的法律、法规和制度。

二、热爱本职工作，刻苦钻研档案业务知识，努力提高政治思想觉悟和业务水平，以胜任档案工作的需要。

三、督促有关部门做好档案资料的收集、整理、归档工作，做到按时归档入库，确保档案的完整。

四、积极做好档案的收进、移出、保管等情况的登记，做到主动热情，及时提供有关档案资料。

五、对保管期限已满的档案，负责进行鉴定销毁，销毁档案必须造具清册，并报主管领导批准。

六、认真做好安全保密工作，确保档案不丢失、不泄密，维护档案的完整与安全。

七、搞好档案室和档案库房的卫生，库房要经常通风，保持室内干燥，做好防火、防盗、防潮、防虫、防鼠、防高温、防强光、防尘。

第四篇：华润燃气杯徐晓慧

到目前为止，在浩瀚的宇宙中，除了地球以外，科学家还没有发现第二个星球上存在生命，可见生命是多么可贵。

安全，对于每一个人都很重要，而对于我们这些尚未长大的小朋友，这样一个特殊的弱势群体尤其重要。可是，在我们身边，总有那么多的小朋友不注意安全，不珍惜生命，把老师的教导和家长的叮瞩当作耳边风，结果不仅受到了伤害，而且耽误了学习，有的甚至造成了残疾危及生命。所以，我们要安全用气。

天然气是自然界中一切天然生成的各种气体的混合物。是蕴藏在地层内的可燃性气体，主要成份是甲烷、乙烷等气体。

天然气易燃易爆，和空气混合后，温度达到550℃左右就会燃烧;其混合物浓度达到5%-15%，遇到火种就会爆炸。天然气热值高，约8500-10000千卡/米3，天然气燃烧后发出的热量是相同体积的城市煤气的2.5倍左右。我们一定要注意安全啊!

安全使用天燃气，从我做起：

1、接装燃气要请专业人员，使用燃气(天然气)四季都要排气通风;

2、停止使用燃气后，要关闭全部开关;

3、经常检查燃气设备，发现漏气及时报修;

4、当嗅到可疑气味时，要迅速打开门窗、关闭总开关，严禁明火入内和关闭所有电器开关，按燃气帐单上的电话号码报急修;

5、连接灶具的胶管使用期一般不超过18个月、燃气灶的使用周期为8年、燃气热水器的使用周期为7年，建议使用安全型燃气;

6、发现有中毒者，应迅速转移至空气流通的场所，严重中毒者应立即送有高压氧舱的医院抢救

小朋友们自己使用天燃气的时候应注意：

1、用天然气四季都要注意排气通风。若门窗紧闭，长时间使用热水器，室内空气耗尽，会发生缺氧窒息;

2、热水器必须安装排放废气的烟道，烟道排气必须放在大气中;

3、要防止火焰被汤水溢熄或被风吹熄。请您使用带有自动熄火保护装置的安全性灶具;

4、若发现天然气泄漏等异常情况，严禁使用明火检查。应及时与燃气公司联系，电话号码和地址详见煤气帐单;

5、连接灶具的胶管要使用燃气专用胶管，经常检查，定期调换。

生活中使用燃气可就得需要安全。燃气就像是个调皮又淘气的小孩。如果你熟透了它的“心思”，它就会乖乖听你的话，任你摆布。嘿嘿，你若捉摸不定它的“心思”，那可就不得了了。那时它就像第二个孙悟空，跟你吵与你闹，变得十分任性，非常地蛮不讲理!还有，它发火时 可厉害了，他就会喷出一种有毒的气体，只要一闻到这味，那位中毒者病轻的半死不活，病重的一命呜呼。还有更厉害的呢!你“抚慰”不了它，那可真所谓是‘火上加油’了：它会气得从你家开始，那的你们家上三层，下三层同一时间被炸毁。

小朋友们要安全使用天然气，注意安全哟!

第五篇：华润集团公司财务管理模式

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

总体管理分析

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法;二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance)问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作;二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。

两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。 基本管理框架

公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织(OECD)还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者;近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。如果按照《公司法》确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以下，以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。

1.管人。

“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递;董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层，而且还要体现出资人的意志。同时，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好?仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做。

2.管资产。

“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权。也就是通常所说的企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。从产权关系来说，出资人只能管自己的资产，但对所出资企业来说，这部分外来的“资产”变成了自身的资本，因而“管资本”才是出资人的真正权利(这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑)，是一种价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。

3.管事。

“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。我国《公司法》大致明确了10方面内容：(1)决定公司的经营方针和投资计划，(2)审议批准董事会的报告;(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项：(4)审议批准监事会或监事的报告;(5)审议批准公司的财务预算和决算方案;(6)审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案;(7)对公司增加或减少注册资本作出决议;(8)对公司发行债券作出决议;(9)对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议;(10)修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除(3)、(4)是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制(Check and Balance)，是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。

以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。

在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场;另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。那么理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。

财务管理模式

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1.管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2.管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3.管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。

4.管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5.管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6.管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和控制财务风险。

7.管资本事项一一资本管理制度。

资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。

8.管会计政策——会计政策管理制度。

会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。

9.管会计信息——会计信息管理制度。

会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。

10.管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。

基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。

以上管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团控制而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企業的管理实际。

公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础。最近20年来，人们在对西方大公司的研究中越来越清楚地认识到建立良好的公司治理的极端重要性。发达市场经济国家的理论和实践也一再表明，以出资人为中心即增进股东价值(Shareholder Value)的公司理念越来越成为主流，同时利益相关者(Stakeholder)特别是置身企业内部的员工的利益也开始受到重视。顺应这一发展趋势，我们确立了股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念，并在实践中加以贯彻。随着并购整合和重组上市的不断推进，我们进一步认识到，如果不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业管理模式，我们的治理效率如何能得到提高，我们的企业价值又怎么能得到提升?更谈不上做大做强乃至基业长青了。希望这种探索能引起更多控股企业集团的思考。