商业模式和经营模式的区别

关键词:

商业模式和经营模式的区别(共8篇)

篇1:商业模式和经营模式的区别

滴滴打车和Uber商业模式的区别:

一、市场定位

1、滴滴打车:针对正规的出租车司机和有打车需求的智能手机用户,无需人工电话、高效准确的打车应用,解决出租车司机空跑率高和乘客打车难的问题,改变人们出行的方式和习惯。

2、Uber:与租车公司合作,针对高收入人群,为用户提供高端和私人化的用车服务,主打豪华汽车+精致服务。

二、运营模式

1、滴滴打车:

(1)用户通过滴滴平台提出打车需求,而滴滴通过和百度或高德地图的合作,把用户所需的打车信息反馈给用户,让用户选择打车的起点和终点以及打车预期的费用,用户叫车是免费的,但也可以选择加价提高高峰期的接单概率。此外也可以预约明天乃至后天的出租车,高峰期可以选择延长等待时机。

(2)滴滴把用户的电话资料和打车信息发布到平台上(相当于发布给所有司机),司机可以查看用户信用的评价,用户也可以查看司机的信用评价,双向选择是否进行服务或者消费。(3)如果双方有一方拒绝,则再次从头开始;如果用户和司机双方完成打的,则通过现金或支付宝、微信付款给司机,用户和司机都可以享受滴滴打车的优惠(比如车费补贴或话费补贴),达到互利共赢。

2、Uber:(1)通过GPS追踪定位私家车(车型比较豪华,例如奔驰S系、奥迪A6和林肯TOWN CAR),用户可以使用Uber发出打车请求,Uber通过自动匹配算法派单给最近的司机,支付小费或通过信用卡、支付宝完成交易。

(2)有条件地进行补贴奖励,奖励政策每周不同,实时更新。(3)核心竞争力被归结为“服务”,汽车司机经过专业的App和礼仪培训,会帮助乘客放置行李,车内会提供饮用水等附加服务。

(4)对于投诉的处理非常严格,因为他们采用了非常丰厚的奖励政策,等于是送钱给司机的阶段,因此再严苛的要求,司机们都会遵守。但是Uber的系统没有办法应对刷单的司机,司机接单不跑,照样扣钱,投诉没人处理。(5)决不允许包车私下联系形成长期包用关系,不允许注册的司机摆脱这个平台实现利润,以“永久封号”来警示各位司机以保证自己的权益。

(6)溢价算法,是基于他们对市场这只无形的手的调节功能的完全相信及完全理解。溢价不是计划好的,而是依据供求动态平衡,溢价系数是根据一定区域内用户发送的需求和司机数量的比例来确定的。因为溢价的出现,当更多的司机奔赴供不应求的区域时,可能又会出现司机多过乘客的情况,于是再取消溢价,降低系数,来维持动态平衡。当然,一个区域的高峰时间段是大概可预见的,之前的所有数据都可以作为参考,但是随着Uber用户和司机数量两端每天的增加,情况会每天都不同,这确实需要一个完备的算法设计方案去应对。这涉及到大数据,用户增长预测,甚至当地堵车事件预测(例如演唱会散场)等很多方面,是很考验研发团队实力的。

三、推广模式

1、滴滴打车:

(1)在滴滴刚上线的时候,主要靠线下团队在机场、车站、加油站等地设立服务区,为司机免费安装APP,指导使用。另外还向向出租车公司推广安装滴滴打车软件,虽然期间经历几次失败,但是还是拿下了北京昌平的一家出租车公司,并以此作为市场推广样板大势推广。(2)与微信合作(支付与补贴方面),接入百度地图和高德地图,与去哪儿、携程合作,与中国电信合作(手机流量、个性化套餐、手机终端等方面),与湖北卫视《我为喜剧狂》开启快乐营销,在三八节期间推出了#打车找乐#联合活动,将电视、手机APP、微博、微信多平台互通,用“线上+线下”的模式加大了在人群中的推广力度。

(3)给司机和用户许多优惠政策。司机通过成功抢单并将用户送至目的地可以获得相应的现金或者话费补贴,还可以赚取用户的加价部分的外快,因为滴滴与电信的合作还可以享受手机和套餐的优惠;用户通过滴滴成功打车将会获得相应的现金或者话费补贴,因为滴滴与微信的合作还可以用微信支付享受优惠。

2、Uber:

(1)分清目标群众。贯穿Uber营销的有一个三部曲,寻找目标受众、了解目标受众、打动目标受众,移动互联网的用户群体有一个重要特点就是年轻化,喜欢接受新鲜的事物,而 Uber就以时尚、灵活等元素成功吸引他们,成为“打车软件中的苹果手机”。相比其它打车软件,Uber不会过度强调它的优惠活动,而是着重在培养用户对于品牌的信任度,培养用户的使用习惯,高额的补贴方式一旦消失,消费者就会转头而去,而Uber通过不间断的创意营销让消费者能够时刻保持新鲜感,对于消费者来说更有一种“润物细无声”的感觉。(2)情感营销。网络上流传着许多Uber司机和乘客的故事,这类故事有一个共同特点,那就是走温情路线,在这里可以遇到不一样的人,和不一样的人交流收获不一样的人生体验,比如网上流传一个女乘客用Uber叫到一位绿城房地产的高管,相谈甚欢之余,女孩通过内部优惠直接购入一套绿城的房产。类似这些故事激发起人们对“奇妙的连接和遇见”怀有期待。这一份期待促使消费者对Uber逐渐产生了一种依赖的心理,从而把它当成了出行的重要工具

(3)传销式运营。发展下线送100块,用户各自拥有自己的Uber码,并自行推广自己的优惠码,通过各种推广渠道(Uber到现在推广渠道还是微博,Email和短信)

(4)娱乐营销。Uber定制雪糕车为消费者提供方便;Uber 的服务涵盖了水陆空,在杭州用 Uber 可以打车、打船,再加上这次的飞机;Uber与妈妈网合作,为妈妈网网友的新入园宝宝们提供专车接送,并用镜头记下宝贝最珍贵的瞬间等一系列娱乐营销的方式。我们很少在电视网络媒体上看到Uber的硬广,但却仍然能够保持很高的曝光度,正是巧妙借用了话题营销的影响力,“佟大为在上海做Uber司机”的视频曾经火爆社交网络,开着红色特斯拉的佟大为化身专车司机接单,明星效应的影响力立刻凸显。将Uber推广到生活的各个层面,使用户群快速扩大。

四、盈利模式

1、滴滴打车:

可以说滴滴在前期一直是赔钱的,但前期的投资为滴滴赢得了巨大的市场份额,并且通过各种优惠培养了司机和用户的消费习惯。而滴滴恐怕也没想只靠这一块来赚钱,它已经改变了许多人的出行方式,接下来应该会依靠已有的庞大的用户群,通过其他相关的手段或者新的辅助功能来进行资金回流。(1)软件嵌入广告收入。

(2)今年年初推出了滴滴企业版,企业只需要在滴滴开通一个企业账号并充值,企业员工就可以为自己因公出行或接送客户通过滴滴叫车,系统直接从企业账号余额中划款,个人也无需再提交费用报销单据。据统计,企业版推出近半年,就有5011家企业开通了账户,超过60万人次使用。将来滴滴还会推出企业开放平台,即向客户开放API接口,企业可基于该API接口开发自己的用车服务,这个接口的背后即是滴滴的车辆资源和车辆调度服务,企业可以把其变成一个活动入口或二维码,包装成“看房专车”、“招聘专车”、“就诊专车”等,企业可以自己通过后台设置费用额度、用车时间段、出发地、目的地等信息,查看用车行为分析。可以预计这会在将来为滴滴带来很可观的收入。

(3)通过专车服务收取佣金。滴滴提供车辆的专车,每月固定缴纳2500元管理费,另外每单收取15%;个人车辆的专车,每单收取15%。但是目前个人车辆的专车在多地都被视为违法运营,滴滴是否能靠专车盈利还得看未来的政策走向。

(4)养成用户的微信支付习惯。引导用户产生对微信金融属性的信任,为理财通的扩张做好铺垫,进而完成腾讯通过微信掌控用户从理财到支付到结算的全系列行为。

(5)大数据的挖掘。在使用滴滴的同时,它会记录乘客的打车起点和终点,然后汇总每一个人的信息,分析数据,总结出频率较高的起点和终点,可能会形成一种类似商业地图一样的东西。如果把城市当做一个平面,这些数据就是城市上面的一个个虚拟建筑,有高有低,出现频率越高的地方,虚拟建筑就越高,有了这些数据,阿里和腾讯就获得了全国地级以上城市的精确的商业图,可以分析乘客的消费行为以及常用出行路线,其潜在的巨大的商业价值毋庸置疑。

2、Uber:

(1)收取每次租车费用的20%,且目前Uber走的是高价策略,提供高端车租车服务,租车费用相对出租车要高出50%。(2)车费结算是直接通过乘客的信用卡划账直接划到Uber的账户中,司机每周可以从自己的户头上领取一周的营运收入,Uber相当于有了一个至少7天的稳定现金池,只要这个市场足够大,Uber可以支配的现金流就越多,在这个资本为王的时代,这样的现金流能带来什么样的收益不用多说。(3)Uber对其提供的租车服务有定价权。在一些高峰时刻(比如大型活动结束后、新年夜),因为需要租车的人很多,人们对租车的需求超过供给,Uber顺势开出的价格也更高,这进一步提高了Uber的利润率。据报道,与Uber合作的司机生意好时每天进账超过500美元,这相当于普通出租车司机一周的收入。

(4)在国外,Uber已经开始逐步转向生活服务收入,涉及衣食住行快递等,但是目前在国内还没有涉及生活服务的模块,它在国内的策略是增加司机的数量,可以料想到,等Uber拥有庞大用户群的时候将会拓展业务涉足生活的各个领域,这才是真正开始赚取巨额利润的时候。

篇2:商业模式和经营模式的区别

商业模式的定义:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式设计就是企业基本盈利假设和实现方式,以及由此产生的不同价值链和不同资源配置模式。具体地说,商业模式就是要解决的问题是企业的利润从哪里来?也就是企业利润来源于什么样的价值链条,以及主要由价值链中的那些环节实现?为什么是这样而不是其他的选择。它首先必须是对企业盈利方式的假设和设计,而这些由依赖于企业对市场前景和发展趋势的思考,对竞争对手商业模式的分析和优化,对自身资源的优化和对外部资源组合方式的思考等。

商业模式和管理模式的区别主要是理论内涵不同、着眼点不同、管理客体不同,并最终导致对企业绩效的影响也不同。一个完整的管理模式表述也同样包括六个要素:战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩。

商业模式是企业的基础结构,类似于一艘战舰的构造:不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同,在舰队中的位置和功能也不同。

而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵:舰队的最高长官,既需要组织分配好官兵的工作,制定出相应的管理控制流程,并建立官兵的选拔、培养和激励等制度,也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。

篇3:商业模式和经营模式的区别

1 连锁经营企业的组织形式

连锁经营企业随着经济活动的发展和市场的需要, 呈现出越来越多的组织形式, 不过, 一般来说, 人们都是根据总部与各零售企业之间的控制关系来对连锁经营企业的组织形式进行划分的, 主要分为以下三种形式:

1. 1 直营连锁

直营连锁是目前最普遍、应用最广的企业连锁方式, 同时也是发展最久、最基本的组织形式, 因此又称为正规连锁。其他的几种组织形式无不是从直营连锁发展和演化出来的。这种模式的最大特点是总部对各零售企业的控制力度大, 各门店的人力、物力和财力都是在总部的控制下进行运营、流通的。

1. 2 特许连锁

特许经营还有一个更通俗、更为人所知的名字: 加盟连锁。这种组织形式下, 各零售企业以加盟店的方式与总部达成协议进行连锁经营。这种组织形式对加盟店有个很大的好处就是可以学习到总部先进的技术和管理经验。总部则通过特许经营的方式收取必要的费用并建立自己的经营体系, 可谓各得其所。这种组织形式在当前也越来越普遍, 成为一种大的发展趋势。

1. 3 自愿连锁

自愿连锁又叫作自由连锁, 在这一组织形式下, 零售企业在龙头企业的统领下通过自愿加盟的方式组成经营联合体。其特点是加盟店掌握着较大的经营自主权, 而且其所有的经营所得和成本均属于连锁企业的所有者, 仅仅使用系统运作技术和龙头企业的品牌等专有信息。

2 连锁商业企业会计核算的内容和方法

2. 1 商品配送的核算

在直营连锁的模式下, 总部对直营店进行商品配送属于企业内部的商品转移, 还没有进入终端市场进行销售。因此, 总部无法确认商品销售收入, 只能将商品的存货明细进行调整, 会计核算则和以往一样按成本价格计算。而对加盟店和自愿连锁的零售企业总部则直接对其进行配送, 这种情况属于商品在不同产权主体之间的转移, 总部在这一环节中已经实现了商品的销售, 需要按照收入确认进行会计核算, 计价模式应该按照协议的规定进行处理。

2. 2 总部与分店的费用分摊

无论何种组织形式, 在会计核算上均应做到单店核算。既有利于总部对单家店的考核, 也利于对每家店的具体盈利情况做分析及评价。如明确是某家店的费用时可直接记入, 不可直接记入单店费用的部分可按照某种分摊标准分摊记入。

2. 3 分店间往来核算

在当前的连锁经营模式下, 连锁商业经营分为总部的分店混合直营、加盟和自愿连锁等多种形式, 因此分店之间商品转移很容易出现混乱的情况, 总部为保证管理的顺畅就必须进行统一的调度和控制, 相关的会计核算也必须绕过分店通过总店进行。而在分店资产和货物调进调出过程中, 总部必须及时调整自己的账目, 以确保和各分店的账目记录一致。在商品的转移方面, 直营店之间相对简单, 而加盟店和自愿连锁店则应注意商品所有权的问题。

3 不同连锁经营形式的会计核算方式的选取

当前, 连锁经营企业在进行会计核算时主要采用独立核算和统一核算两种方式, 采用哪种核算方式在实操中主要视总部经营决策及营业执照所属地区规定来选取。下面进行详细的介绍。

3. 1 独立核算和统一核算方式

3. 1. 1 独立核算方式

这种会计核算方式的核算主体是总部和各零售企业, 总部进行部分统一的会计核算, 各零售企业进行相对独立的会计核算, 因此都要设置自己的会计机构。总部要对各零售店进行投资从而使双方建立经济关系, 总部将其作为“长期股权投资”进行核算, 各零售店在收到投资时将其作为“实收资本”进行会计记录。在经营过程中, 总部负责相关商品的采购和配送工作, 总部按内部商品价格进行结算。各零售店在月末要计算并结转当期经营成果, 编制财务会计报告并上缴利润; 总部再根据各零售店的财务报告和上缴利润编制合并会计报表[2]。

3. 1. 2 统一核算方式

在这种方式下, 会计核算的主体是总部。总部将零售企业的经营活动汇总后实行统一的会计核算。各零售企业实行报账制, 一般情况下只设立若干会计人员, 用来对零售企业的业务活动设置部分会计账簿, 并核算本部门的营业收入和营业费用。总部对本企业的所有经济资源和经营活动拥有控制权, 统一对商品进行采购和配送, 在商品配送这一环节中, 总部和各零售企业只需对库存商品的明细科目进行调整, 不用再计算增值税。

3. 2 连锁经营企业的会计核算方式选择

3. 2. 1 直营连锁形式下的连锁经营企业适合采用统一核算方式

由于直营连锁的组织形式下连锁企业的总部对各零售企业的控制力度较大, 负责分店所有的资产、负债和经营损益。如果直营连锁企业采用统一的会计核算方式就能使总部更好地对各零售企业进行监管, 提高管理的效率。在具体实践中, 直营连锁企业的会计核算方式通常根据实际情况选用“总部—门店”方式或“总部—地区总部—门店”方式。前一种模式通常应用于同一地区以及企业结构相对简单的直营连锁企业[3]。后一种方式则主要应用于跨地区、企业规模大、结构比较复杂的直营连锁企业。

3. 2. 2 特许连锁方式下的连锁经营企业一般都采用独立核算方式

在特许连锁的组织形式下, 各加盟店需要向其特许者 ( 总部) 支付相应的特许权使用费。特许者将收到的特许权使用费计入其他业务收入。由于加盟店不需要总部进行投资, 所以其利润也不需要向总部上缴。因此, 在这种情况下, 加盟店有能力也有必要进行独立的会计核算。

3. 2. 3 自愿连锁方式下的连锁经营企业普遍采用独立核算方式

在这种核算方式下, 各个零售门店不仅能够保留原来的资本所有权, 此外还掌握很大的经营自主权, 只需要根据双方所签协议的要求支付相应的服务费用, 并计入管理费用。总部收到该费用后计入其他业务收入。总部与各零售门店的商品转移按照独立核算的企业进行进销存的账务处理。

4 结 论

连锁经营是一种在整体规划下进行专业化分工, 并在分工基础上实施集中化管理, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 进而实现规模效益的经营模式, 具有极大的竞争力和发展潜力。在当代的商业环境中已得到了广泛的采用。其中涉及复杂的会计核算模式, 连锁企业必须根据实际情况合理地选用适当的会计核算模式。

参考文献

[1]孔令飞.私营企业会计核算中的问题及对策[J].商场现代化, 2010 (34) :35-37.

[2]潘宇斌, 肖序.医药连锁企业成本管理与会计核算模式创新研究[J].财务与金融, 2012 (4) :51-54.

篇4:商业模式和经营模式的区别

国有商业银行公开发行上市,标志着我国商业银行步入了市场化、国际化的经营轨道,从此银行业将进入一个新的竞争发展阶段,这也意味着我国商业银行步入了一个转型期,需要实现经营模式和增长模式的根本转变。这关系到我国商业银行在新的经济发展形式下,能否持续健康发展,能否保持新的竞争优势,这也是对我国商业银行发展能力的考验。

目前我国已初步形成了现代商业银行的架构,但仍保留着许多传统的经营模式和增长方式,如:虽然以客户为中心的经营体制初步建立,但还很不健全,对客户的综合服务程度不高;业务和管理的集约化程度较弱,特别是不同业务的集约程度不够均衡;管理层级多,决策链长,对市场反应缓慢;以扩大规模为主的传统的增长方式依然没有根本改变。

与此同时,一些全球性商业银行的经营模式已经发生了根本性的转变,它们发放、购买大部分的信贷资产,然后再通过金融创新技术将这些资产出售给不同层次的投资者。这种从“购买一持有”的传统经营模式到“发起一分散”模式的转变,使这些金融機构在非传统信用市场上发挥着越来越重要的核心作用。例如本世纪初,在世界经济不景气的大气候下,一些先进的西方大银行依靠银团贷款、资产证券化、信用衍生工具等方式最大限度地规避了风险。

既然这些工具有如此神奇的魔力,就让我们一起走近它们,去认识它们、了解它们,进而掌握并做到最好的理解和运用。所谓银团贷款就是由一家银行牵头,联合多家银行或非银行金融机构,采用同一贷款协议,按商定的条件向同一个项目或企业提供贷款,贷款数额较大,由提供贷款的几家银行共同承担风险,共同分享收益。资产证券化是通过把现存或未来资产产生的现金流(减去现金支出)转变为同质并可流通的证券加以出售的这样一个过程。信用衍生工具则是一种用来交易信贷风险的金融合约。出售信贷风险保护并获得一定收益的一方被称为保护卖方,购买信贷风险保护并让渡一定收益的一方被称为保护买方。一旦信用衍生工具的标的物发生信贷事件,保护卖方将根据信贷风险损失情况,按照合约规定对保护买方支付损失赔偿。因此我们可以看到,在这些交易中,商业银行已不再是企业的主要债权人,它充其量不过是以一个管理者的身份出现。

知不足而奋进,经济在发展、科技在进步,我们的经营模式和增长模式也要跟上时代的步伐,只有这样才可能在激烈的竞争中站稳脚跟,不导致最终被市场无情地淘汰。“经营模式的转变”简单的概括就是“三化”:集约化、扁平化、专业化。商业银行的集约化就是通过计算机及信息技术,使同质、同类专业和业务实行大规模的整合,使管理和经营更趋集中。扁平化指的是机构管理的扁平化,目的是要减少中间层次,缩短决策链,使决策和管理更贴近市场、贴近客户,最终提高决策和服务的水平。这里的专业化,是指以客户为中心的专业化,是经营模式的专业化,需要按照不同类型的客户,如个人类客户、公司类客户、中小企业类客户,根据他们各自不同的经营特点,分别为提供适合需要的综合服务,进而实现银行的专业化经营和系统化管理。

增长方式的转变可以概括为“三型”,即质量效益型、多元经营型和风险控制型。效益是商业银行经营的目标,过去我国商业银行主要是依赖规模效益,但是,当规模扩大到一定的程度以后,经济曲线已经达到了平衡点,如果还是一味地追求规模的扩大,边际收益必然减少,如果仍然继续下去,那就只能意味着一步步走向亏损。所以,商业银行要实现效益的增长,不能再仅仅通过扩大规模来实现了,而是要通过提高运行质量,优化结构、优化客户,辩证地处理规模、质量、效益的相互关系,来追求实现质量效益型的增长方式。多元经营型就是经营的多元化,它是以客户服务的多元化以及效益增长的多元化为体现形式;不能只单纯地依靠信贷资产业务经营,还要扩大资金业务经营和中间业务经营;不仅要有银行业务的经营,还要有非银行业务的经营;逐步提高非信贷资产经营收入、中间业务收入的比例。作为最大的风险企业,风险管理是银行经营的核心,商业银行经营的实质就是如何控制风险获得盈利。

针对当前我国商业银行发展的现状,实现经营模式和增长方式的转变,首先要转变观念,树立现代商业银行的经营理念:以客户为中心;稳健经营,以经济增加值的提高来衡量创造价值的增加,实现风险调整后的利润最大化;创新发展,适应市场。树立高度的责任意识,要对银行的持续健康发展负责、对银行利益负责、对员工利益负责;还要树立高度的客户意识和风险意识。永远牢记:客户就是上帝,只有以客户为中心来开展业务经营,才能最终赢得市场,实现业务发展和效益的最终提高。

银行经营模式的转变给银行经营管理带来很多积极变化,不仅促进商业银行积极、主动地进行风险管理,而且为商业银行有效地管理资产负债提供了一种崭新的方式。商业银行可以根据自身战略规划,积极开展各种贷款业务,同时针对利率风险、汇率风险、流动性风险等风险管理需要,将不具有流动性的中长期贷款通过金融创新销售出去,从而有效缓解商业银行流动性风险压力。

篇5:城市商业银行经营模式探索

从1995年组建第一批城市商业银行开始,到1999年末,全国城市商业银行已经增加到90家。为了提高综合竞争能力,每一家城市商业银行建立之后,都在经营模式上进行了积极的探索。主要分为两个阶段,即建行初期的艰难探索和日渐成熟的主动探索,前者是不得以而为之,后者则是进取型的创新探索。

一、发展初期的艰难探索

城市商业银行建立之初,面临着非常严峻的内部形势。一方面从各家信用社翻牌过来的支行,仍然拥有较大的自主权,且对总行制定的各项管理制度有一定的抵触情绪。另一方面,总行在开展工作中既缺乏权威性,又缺乏雄厚的资金支持。在这种比较严峻的形势下,不可能实现防范信用社金融风险和支持地方经济发展的建行初衷。于是,结合其他各项改革措施,在确保平稳过渡的前提下,许多城市商业银行在经营模式上进行了一些艰难但非常必要的探索。

1、营运资金适度集中。为了充分发挥城市商业银行建立之后的规模优势,营运资金适度集中是非常必要的。各家银行重点采取了如下措施进行资金的适度集中:一是建立二级准备金制度,按照存款规模的一定比例支行向总行缴存准备金;二是鼓励支行闲置资金上存总行;三是通过联合贷款等形式,将支行资金相对集中后投向优势项目,提高资金使用效率。事实证明,建行之初果断采取的营运资金适度集中的战略性措施是非常英明非常正确的。由于资金适度集中,使许多城市商业银行很好地抓住了1996年和1997年国债市场异常火爆的难得机遇,无论是国债696品种、796品种还是实物券,都提供了非常丰厚的利润来源。高收益的国债投资有效减缓了之后几年利差不断缩小对商业银行资金营运的冲击。

2、经营权限适度集中。不论是从调整和理顺总行与支行关系的角度考虑,还是从防范风险的角度考虑,经营权限的适度集中都是非常必要的。当然,为了尽可能减少改革过程中的阻力和振荡,许多城市商业银行对经营权限的调整是逐步进行的。一是对支行资金流向进行调控。规定支行在购买国债时只能通过总行渠道来进行,而不能再从其他银行购买。这一规定从全行角度看,增加了整体收益,降低了资金成本。二是对支行资金运用权限进行调整。在各地融资中心相继撤消之后,要求各支行不得再从事资金拆借业务,资金头寸的调剂由总行统一运作。三是对支行的贷款权限进行适当调整。根据管理需要,逐步缩小了支行的贷款权限。一方面对于风险较大的信用贷款等品种,不再允许支行直接经营,另一方面对支行贷款最高金额进行控制。特别是在人民银行出台有关规定之后,直辖市城市商业银行支行的贷款权限缩小到100万元以内,副省级城市及省会城市商业银行支行的贷款权限缩小到50万元以内。对于部分资产质量太差的支行,完全取消了贷款权。配合经营权限的调整,在人事管理、费用支配等方面也进行了相应的调整和改革。

3、风险控制适度集中。建立城市商业银行的一个重要目的,就是为了消除当时信用合作社

普遍存在的金融风险问题。城市商业银行建立初期,防范和化解金融风险的任务非常艰巨。城市商业银行组建后,一方面加快了不良资产清收工作,另一方面在内控制度建设方面做了大量的工作。城市信用合作社时期出现大量问题,一个重要的原因就是内控制度不健全。所以许多城市商业银行在建设内控机制、防范风险方面进行了非常可贵的探索。一是完善各项规章制度,使支行在日常业务经营中,有章可循,有法可依。同时,根据具体情况的变化,及时组织人员对已经颁发的制度办法进行有效性甄别,终止无效制度。这些规章制度的制订和完善对规范全行业务操作,理顺一级法人经营体系,有效防范和控制经营风险等都起到了十分重要的作用,初步在全行范围内确立起守规经营、守法经营、全行一盘棋的经营思路。二是建立内控组织体系。内控机制的良好运作,客观上要求有一个职责明确、高效运转的组织机构体系。经过不断的探索和努力,以稽核部、事后监督部为主,其他业务部室为辅的内控组织体系初步建立起来。三是按照人民银行对内控工作要求,建立以“三道防线”为核心内容的内控运行机制。第一道控制防线设在业务操作环节,第二道防线由各业务管理部室负责,第三道防线由稽核部门负责。

经过三年左右的艰难探索和不懈努力,包括北京市商业银行在内的早期成立的大多数城市商业银行在各方面的关系已经基本理顺,初步具备了进行新的创新性探索的基础。同时,由于金融市场竞争形势的变化,城市商业银行也不得不在经营模式上进行更加积极的创新和探索。

二、日渐成熟的主动探索

随着城市商业银行的发展逐步走向正轨,城市商业银行已经有能力和精力开展主动性的创新和探索,这种探索已经明确地带有与国内外金融业相同或相似的基本特征。具体来看,对经营模式的探索主要集中在以下五个方面:

1、存贷合一的资金运营模式。城市商业银行成立后,为了迅速改善从业人员素质,提高综合竞争力,普遍采取了大规模引进人才的战略措施。这些人才以从专业银行引进居多,因而采取与专业银行相类似的资金运营模式就成为一种非常现实的选择。事实上也确是如此,一方面在机构设置上建立了资金计划部、信贷部等存贷经营完全分开的业务职能部室,另一方面在资金筹措和使用上,也基本上遵循相互分开的经营观念。这种经营模式对城市商业银行资金运营迅速走向正规化起到了重要作用,但是随着市场竞争形势的不断变化,这种比较传统的资金运营模式在效率上已经不能适应客户的需要,在效益上已经不能适应银行管理的需要。因此,实行存贷合一的运营模式就成为一种必然的选择。存款和贷款主要有一个综合性职能部门来统一管理和负责后,存贷各自为政的现象不复存在。存贷合一后使银行的运作不再完全按照内部运行规律来进行,而是充分考虑到客户的综合性需求,并使银行的服务水平有一个显著的改善和提高,从而更有益于城市商业银行参与金融同业竞争。

2、审贷分离的贷款经营管理模式。审贷分离是贷款管理的一项重要原则,但是如何分离,如何兼顾风险防范与经营效率是一个需要不断探索的问题。城市商业银行成立后,一般由信贷部统一负责信贷工作,贷款调查、贷款审查和贷款检查都由一个部门来进行,因此审贷分离实际上只是在同一部门不同岗位的分工不同,真正意义上的审贷分离并没有完全做到,因而就为信贷风险的产生提供了制度上的缺陷和可能。为了更好地控制信贷风险,使城市商业银行的信贷工作更加符合现代化商业银行经营管理和内部控制的要求,搞好审贷分离工作就显得尤为重要。城市商业银行在贷款管理改革的实践中,一方面建立了跨部门的全行性审贷

委员会,行使贷款最高审查权限;另一方面将信贷部改组为主要履行贷款审查职能的信贷管理部,同时由公司业务和个人业务部统一负责存款的筹集和贷款的发放工作。这样,审贷分离的贷款管理模式开始真正有效地建立起来。

3、本外币一体化的货币经营模式。大多数银行在经营外币业务时,一般都设立了专门的国际业务部,主要从事与外汇有关的各类业务。这种本外币相分离的经营模式,基本上适应了银行经营管理需要,是一种较为普遍的货币经营模式。一方面外币业务需要熟悉外语和外汇管理制度的较高素质的银行职员,这方面的人才对许多银行来说都是相对缺乏的;另一方面,由于我国长期实行严格的外汇管制政策,将本外币业务相分离也是非常必要的。但是,随着世界经济一体化步伐的加快,我国经济对外依存度越来越高,企业希望银行能够提供本外币一体化金融服务的需求越来越迫切,同时银行也需要从本外币一体化经营的实践中来培养人才、积累经验和提高工作效率,从而使国内银行更加适应加入WTO后即将面临的严峻形势。因此,本外币一体化已经成为国内银行必须采取的经营模式和必须努力的方向。城市商业银行作为金融界的一支新军,在这方面的改革中自然会进行积极而有益的探索。一是在推广综合柜员制时,强调要会出储、本外币一柜清,在前台实现本外币一体化的金融服务;二是在资金交易中,实现人民币与外币的统一运作,统筹安排;三是在基础性的存贷款业务中,实现本外币的融合和一体化经营。

4、以客户为中心的部门经营模式。九十年代中后期,随着我国市场经济体制的逐步完善和发展,在许多经济领域出现了买方经济的市场结构。从金融市场的形势发展看,由于金融机构不断增加,买方经济也初露端倪。在这种经济和金融背景下,银行的经营理念也在发生悄悄的变化。以前,银行普遍以自我为中心来设置业务部门和开展业务经营,银行因为拥有资金处置权,认为可以奇货可居,一般来说主动开拓业务的积极性几乎没有。这时的银行更象一个机关,而不是真正意义上的金融企业。因此,银行主要根据内部管理需要来设置相应的业务部门,客户在与银行来往时,常常一笔业务需要与很多业务部门来打交道,客户即使有不满情绪,也是敢怒不敢言,因为银行与客户交往中居于相对主导性的地位。随着银行间竞争程度的不断加剧,银行的经营观念也不得不进行相应的调整和转变。城市商业银行刚成立时,大多根据内部管理需要,设立资金计划部、信贷部、财会部等业务部门,每个部门针对的客户可能基本相同但履行的职能有一定差异。但是,在观念调整之后,出于为客户提供更加优质金融服务的需要,设立了根据客户特点划分的业务部门,如公司金融部和个人金融部,银行业务部门在经营中也主要围绕客户的金融需求来进行,包括设计金融产品、提供财务顾问、进行理财咨询等各类金融服务。特别是客户经理制的试点和推广,使银行以客户为中心的部门设置与经营模式得到了最充分的体现。

5、相对集中和统一的业务处理模式。应当说,城市商业银行的建立为业务集中提供了很好的组织和管理基础。业务处理的相对集中将会使城市商业银行有可能获取更大的规模效益。事实上,城市商业银行建立之后,由于资金的相对集中使用,已经产生了非常明显的效益和影响。同时,城市商业银行建立之后,普遍进行了业务综合联网工作,如北京市商业银行在1998年实现了储蓄和对公业务的全行联网运行。综合业务计算机联网的完成,为城市商业银行进行新的业务探索奠定了较好的物质和技术基础。一方面借助网络优势,开发了一大批代理业务,如代收手机话费、代收有线电视费、代收上网费等几十种业务。另一方面则偿试更新和更有创造性的探索。例如北京市商业银行在2000年上半年,建立了全行性的会计核算中心,将以前分散在各支行的清算业务、核算业务、提入票据业务、会计信息等业务集中起来由核算中心统一进行和完成。这种相对集中和统一的业务处理模式,从一定程度说代表

了我国银行业未来发展的方向。从改革实践上看,由于实现了业务处理的适度集中,一方面提高了会计信息的真实性,使支行会计信息失真的可能性降低到最小适度;另一方面由于适度集中,使规模经济优势体现出来,大大减少了会计工作人员数量,同时还有效提高了会计工作效率,使银行的劳动成本显著降低。以前,每个支行都要配备大量的会计人员,建立核算中心后,由于支行工作量锐减,从而工作人员的需求量呈下降趋势。尽管核算中心人员增加了,但从全行整体看,人员总需求却是明显下降了。因此,业务处理的相对集中将是一个不断逆转的发展趋势。

篇6:商业银行综合经营模式与策略分析

摘 要: 作为国际银行业发展主流模式的综合化经营,是我国商业银行实现经营模式战略转型的关键路径。根据我国现阶段的金融监管环境,以及国内银行的经营管理水平,金融控股公司是我国目前较为可取的模式。综合经营可以为银行业金融机构带来协同效应、多元化优势等战略优势。在金融业全面开放的背景下,我国商业银行必须拓宽业务范围,加快向综合经营的转变,提高核心竞争力。

关键词: 综合化经营,协同效应,金融脱媒,银行保险

随着我国金融市场直接融资的快速发展和金融业的全面开放,“金融脱媒”现象日益严重,市场竞争日趋激烈,中资商业银行面临严峻挑战。因此,实现经营模式战略转型已成为我国商业银行可持续发展的现实选择。商业银行战略转型的重点是向资本节约型经营、收入多元化和差异化竞争等模式转变,其中的关键是综合化经营。作为国际银行业发展主流模式的综合化经营,不仅可以提高服务效率,还能有效地分散和降低经营风险,最终增加盈利。

一、我国商业银行开展综合经营的模式选择

从西方发达国家的实践来看,综合化经营大体可分为两种类型:一是以德国、瑞士、英国为代表的全能银行制。该模式下,银行可以全面经营存贷款、证券买卖、保险销售等业务。二是以美国、日本为代表的金融控股公司模式。该模式下,由金融机构组建金融控股公司,通过并购或投资控股独立的子公司分别从事银行、证券、保险等业务。

随着我国金融改革的不断深化和金融业的逐步开放,为了谋求更好的生存与发展空间,近年来国内一些

商业银行开始突破分业经营的界限,通过战略联盟、金融控股公司等模式开展综合化经营的探索与实践。从国内实践看,在分业监管体制下,综合化经营的方式有以下几种:一是浅层次的业务合作,如商业银行与证券、基金、保险、信托共同开发综合性产品并代理销售;二是大型企业集团组建控股公司,集团本身不经营金融业务,而由其控股的银行、信托、证券、保险多个金融子公司分别经营多种金融业务,如中信集团、光大集团、平安保险集团模式;三是合资模式,如建行与摩根士丹利合资成立投资银行--中金公司;四是境外机构并购,如工商银行通过控股工银亚洲(香港),并通过工银亚洲控制太平保险,渗入投行和保险业,开展综合化经营;五是设立专业性公司如基金公司,进入其他金融领域。这

些做法对于推动综合化经营的开展起到了积极的作用,但已不能满足我国经济金融发展需要。

根据我国现阶段的金融监管环境,以及国内银行的经营管理水平,金融控股公司是我国目前较为可取的模式。这种模式下的子公司事实上仍实施专业化经营,而在集团层面是“全能”的,这既没有打破分业经营的大原则,又可以达到综合化经营的实际效果,较大限度地减少了对我国当前法律环境及监管体制的冲击。

关于我国金融控股公司的构建途径问题,可以在坚持市场原则的基础上进行多样化的探索。就目前我国金融业的发展现状而言,以商业银行为主体进行金融控股公司的构建应当是我国金融控股公司发展的主要方向或现实选择。也就是说,建立综合性金融控股集团,以商业银行为母体或核心,证券公司、保险公司以及其他金融机构应以辅助角色进入金融控股集团。因为中国的金融企业,以商业银行的资本实力、信誉、稳健性、品牌、风险管理机制等方面都较其他金融企业更为显著。这一点,从国外金融控股集团的案例也可以看出,国外金融集团大都是以银行为核心来组建的,如花旗集团、瑞穗金融集团、瑞士银行集团、汇丰集团、荷兰银行集团、德意志银行集团等国际有影响力的综合性金融集团,都是以商业银行为核心进行运转的。

金融控股公司作为一种特殊的多元化经营企业,不仅具有一般企业多元化经营的基础,而且由于金融业本身的一些

特性,比如各种业务、资源之间强烈的相关性,从而使得金融业能够以更低的成本获得协同效应,获得比一般企业多元化经营更多的收益。而且金融业自古以来就有混业经营的内在冲动。金融控股公司在销售渠道、信息资源共享,分散并降低风险,节约管理成本,更充分地发挥品牌效应,增强总体创新能力和竞争优势,综合产品定价等多个方面潜力巨大。

二、商业银行实现综合经营的近期策略

在金融业全面开放的背景下,我国商业银行必须拓宽自身的业务范围,加快向综合经营的转变,提高自身的核心竞争力。

(一)发展投资银行业务

随着资本市场业务的快速发展,商业银行传统的以大中型客户为贷款导向的信贷盈利模式受到直接冲击,以承分销为代表的投资银行业务和资金投资业务将面临巨大的发展空间,这不仅有利于增加商业银行的中间业务收入和投资收益,还能改善当前商业银行以贷款利息收入为主的单一收入结构,增强商业银行的竞争力和抗风险能力。

商业银行应当改变观念,积极拓展资本市场业务,主动出击投行业务。当前可以开拓的业务领域包括:

1、融资及财务顾问业务。依托银团贷款等结构化项目融资业务,发展融资及财务顾问业务。通过参与政府主导的基础设施建设项目融资,积极介入到政府财务顾问和大型国企财务顾问市场,利用

银团贷款与证券承销操作程序的相近特性,积累商业银行在分业经营体制下的承销经验。

2、代理业务。利用

资金汇划和清算系统代理券商结算是商业银行依托健全网络的优势业务。同时,还可利用

机构网络优势开展代理销售证券、基金和保险产品与服务。

3、资产证券化。资产证券化业务历来是商业银行和投资银行表现竞争与合作关系的主要业务领域,商业银行利用

掌握着不良资产和优质住房按揭贷款资源的优势。通过不良资产和住房按揭贷款证券化,实现处置不良资产、盘活长期资产、提高资产流动性等经营目标,同时积累投行业务经验。

4、创业板市场业务。主要是针对具有核心技术优势和较好管理水平的高新技术企业,在创业期进行扶持、包装、推介等一系列融资顾问服务。

(二)积极推进产品创新

综合化经营的着力点,就是以客户需求为导向,通过为客户提供不断创新的综合化金融产品,来提升商业银行的综合竞争力。

商业银行不仅要在传统银行业务领域如票据业务、消费信贷等方面不断推出新的创新产品,而且要积极探索基金、企业年金、信托、资产证券化、企业短期融资券以及金融衍生产品等非银行金融产品,为综合化经营的开展创造必要条件。在这方面,商业银行应该加强跨市场性产品的研发和交叉销售。

(三)提高非利息收入业务的比例

近期商业银行进行全面的综合经营将面临较大的体制风险。但当前商业银行可以在不违反现有分业经营制度框架的前提下,根据自身的发展战略和客户的需要,选择重点发展中间业务品种,加强相互之间以及商业银行与非银行金融机构之间的业务合作,加大业务创新的力度,提高非利息收入的比例,推进综合化经营。重点发展以下几个方面的业务:一是由国债、中央银行票据、政策性银行债券等所组成的政府债券市场的规模不断扩大,成为商业银行运用巨额资金的重要渠道;二是商业银行有其他机构所不具备的网点优势,是品种日益繁多的基金、政府债券、保险等金融产品的重要代销渠道;三是证券市场机构投资数量的增加、社会保障体制的改革和商业保险的发展将会使银行在证券投资基金、QFII投资、社保资金、企业年金、保险资金等金融资产的托管方面发挥更大的作用;四是随着利率市场化改革的推进和汇率形成机制的改进,防范利率风险、汇率风险和利用

利率、汇率波动进行投资的衍生业务将有广阔的发展空间;五是企业资金管理、投融资需求的高涨和购并活动的增加将推动商业银行为企业提供的现金管理、财务顾问、信息咨询等业务的发展。

(四)拓展个人银行业务

国外发达国家的银行个人银行业务是在80年代前后逐步兴起的,短短十几年间,个人银行业务得到迅猛发展。目前国际上许多

银行个人金融业务的利润已占利润总额的30%~70%,成为最重要的利润来源之一,如汇丰控股的个人金融服务、消费金融和私人银行业务利润贡献占到60%以上。

拓展个人银行业务关键是要求

商业银行的一切工作必须以服务客户为出发点,使其渗透到银行工作的各个环节;树立起市场观念、客户观念和营销观念,增强“市场和客户需要什么就生产什么”的理念,加强产品创新,向客户提供全方位、多功能的金融服务,最大限度地提升客户的满意度,从而留住客户,扩大优质客户群体。

(五)构建金融机构之间的战略联盟

战略联盟是指企业之间为实现战略目的而达成的长期合作安排。战略联盟有

合资企业式、功能协议式、股权参与式和宽框架协议等具体形式。通过战略联盟,各类金融机构之间可以形成长期的战略合作关系,从而获得综合经营功能。此外,通过合作,还能够更有效地利用

资源,减低成本和分享客户基础,从而扩大各类金融机构本身的地理、产品服务及客户范围。目前,中国人寿、平安、新华、太平人寿在内的国内各大保险公司已和十几家商业银行普遍建立了业务合作关系。这些都标志着我国商业银行与境内外保险、证券公司战略联盟的实质性启动,开创了我国金融业综合经营的新模式。

(六)加快综合性金融控股集团的组建进程

所谓综合性金融控股集团,是指在同一控制权下,完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模地提供服务的金融集团公司。其优点是:控股母公司能运用组合理论、协同理论和能力理论对子公司进行战略协调和管理;子公司作为经营实体独立从事经营活动,从而金融控股集团在整体上可视为综合性银行,又能适应分业管理的要求。

(七)加快人才的培养和储备

人才是竞争的关键。国际上实行综合化经营较好的商业银行,基本上都拥有一批适应综合化经营的跨领域、复合型人才队伍。与之相比,国内商业银行还存在很大差距。中国加入世贸组织后,随着外资银行的大举进入,国内商业银行将因人才不足在综合化经营的市场竞争中处于不利地位,同时也面临着人才流失的危险。因此,商业银行应尽快着手,按照综合化经营的需要,超前制定人力资源规划。一方面,选拔一批优秀员工到国外综合型商业银行培训学习,培养一批既精通银行、证券、保险、信托等各项金融业务又拥有法律、管理等多领域知识的复合型人才;另一方面,应通过建立与国际接轨的薪酬和激励制度,在国际金融人才市场上,引进一些

优秀的复合型金融骨干。

(八)建立综合化经营的信息技术平台

先进的信息技术平台,是实施综合化经营的技术保障。目前,商业银行现有的信息系统都是在分业经营框架下建立起来的,综合化经营后,原有的业务系统、风险管理系统、客户关系系统已经无法满足多元化业务需求和风险控制的要求。

篇7:国美电器商业模式及经营策略分析

国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日,目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司,拥有直营门店800余家和10万多名员工,年销售能力超过800亿元,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业,目前在两地已拥有14家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并,成为具有国际竞争力的民族零售企业。

国美电器网上商城成立于2003年1月,截止到2009年7月,已开通了包括香港在内的42个分站,覆盖了全国90多个地区,网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品,并提供几乎所有商品的免费快速配送服务,已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年,国美以4800万元并购了库巴网,2011年4月20日,国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。

2.商业模式分析

2.1 提供的产品及服务

国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广,不但包括了大家电、厨具家电、电脑等,还包括了各类家电配件。而且,电子商城很好地对商品进行了分区,使客户能有效地定位到目标商品上;同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言,国美电子商城提供了更为全面的服务。例如,站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯,极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。

2.3 企业供应链的描述

国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”,从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度,完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲,优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程,以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲,理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修,到进货、结算的速度和效率。

2.5 经营成本分析

国美把网站建设等相关板块进行了外包,不仅服务相对会更好、实效性更强,而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序,无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统,追加的投资少成本低,但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言,国美利用其支配力量对供应商进行压价,因此获得更低的进货价。由于国美庞大的线上和线下销售系统,促销效

率更高,进而相比之下,要达到同样的营销效果,其投入的费用相对较低。

3.经营策略分析

3.2公司发展战略

国美电器有限公司的低成本战略

1.实行包销制

2.大规模低价采购

3.提高市场占有率

4.品牌危机

国美电器的差异化战略

实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

3.3市场营销策略

国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,为消费者提供个性化、多样化的服务,得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。通过低价、促销、售后服务及与客户交流沟通的销售策略领军中国电器零售行业。

4.发展建议

1积极建设理想中的国美电器网上商城

在还未发展成熟的电子商务市场中,凭借自身先进的电子商务模式,依托已有的和将有的领先的电子商务后台体系,尽快丰富线上商品的种类,积极建设理想中的国美电器网上商城。

2按计划完善物流配送体系

在实体商城已有的庞大规模的物流配送体系上,加大力度投资建设和完善为网上商城服务的以16个区域中心为核心的网络运营体系。从而在将来跟更好地为网上商城服务

3扩大会员规模

篇8:商业模式和经营模式的区别

(一) 商业模式的内涵

商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

企业商业模式包括三个含义:其一, 任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件, 这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二, 组织的运作模式是一个结构或体系, 它们相互作用形成了模式的各种运动。其三, 组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革, 是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。

(二) 对商业模式的理论研究及观点

1. 战略思想论

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克最早将商业模式称为组织的或公司的经营理论。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格把企业组织的商业模式称为“战略思想”, 他指出:“与战略规划截然不同, 战略思想是综合性的, 它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌, 一个愿景目标的不太精确的阐述。”

2. 商业模式变化的环境条件论

布兹-艾伦&汉密尔顿公司管理咨询顾问艾伯特·维西奥认为整个系统必须产生额外的系统价值, 而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值, 系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值;加强管理各构成部分的绩效标准。

3. 商业模式的价值创造论

美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫博士认为, 应当把商业模式看成是公司运作的秩序, 公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值, 依据它获利。因此, 应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。拉菲尔·阿米特和克里斯多夫·左特认为, 商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。

总之, 对于企业组织来说, 商业模式并不仅仅代表一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路, 而是一种经营创新思想的具体实现形式, 是一个有机的整体, 一套完整系统的经营机制, 重点强调的是企业组织内部各组分之间的有机联系。

(三) 非寿险公司的商业模式

1. 非寿险公司商业模式的涵义

如同一般企业的商业模式, 非寿险公司的商业模式即为其所构建的一整套提升企业与客户价值的要素集合。

商业模式的结构为三个基本的组分:顾客、供应商和股东, 在这三个组分中, 顾客、供应商与企业构成一条价值创造链, 股东影响到企业的产权结构和初始的资源条件。因此, 对于非寿险公司而言, 其选择什么样的商业模式主要受到两个主要因素的影响, 一是公司本身, 另一个则是顾客。前者是商业模式的设计者、选择者和决定者, 后者是商业模式作用的对象。企业是模式的主体, 采用何种模式与企业需要在多大范围内实现其公司价值有关。比如, 采用传统纵向一体化战略的企业与采用集中战略的企业不同, 其实现价值的范围不同, 涉及到的细分市场不同;对于顾客而言, 在与企业进行产品和服务的购买时, 也存在顾客价值的实现问题, 意味着顾客需要与多少个企业组织产生交易关系, 也就是顾客实现其价值需要时所发生的交易的对象数量。

一般而言, 组织商业模式设计的三个方向:最佳产品, 客户解决方案和系统锁定。因此构成三种相应的商业模式类型。对于处于服务业高端地位的金融行业来说, 三种模式皆有实现的合理基础。但由于服务行业的特殊性, 以及金融产品的特质所决定, 金融行业采取客户解决方案的商业模式最具有合理性。该模式强调给客户带来的价值, 以及客户的学习效应。通过一系列产品和服务的组合, 最大程度地满足客户的需求。这种商业经营战略的重点是锁定目标顾客, 提供最完善的服务;实施手段是学习和定制化。实施这种商业模式往往意味着企业需要与供应商和客户进行合作和联盟, 大家一起来为客户提供最好的解决方案。因此, 非寿险业的拓展, 必须依赖于对于目标客户中心的一些列组织行为, 以此集合企业内外的各种要素, 才能建立有效的商业模式。

2. 影响非寿险公司商业模式的因素

第一, 市场结构。

市场结构深刻地影响着市场中企业的商业模式。无论是行业内的大型, 或者是小型企业, 都需要在一定的市场结构中寻找利润最大化的生产供给均衡点。而不同的市场结构决定了这些企业的利润最大化均衡点是不同的。

第二, 企业组织结构与管理模式。

企业组织结构与管理模式是否有效, 会对商业模式的实施产生极大的影响。企业组织结构是形成企业架构的基本组成部分, 包括股东及其权力机构, 决策机构, 监督机构以及执行机构等主体, 以及各主体之间关系的制度安排。管理模式则是这些制度安排的关系类型, 是保障企业有效运作的基本制度安排模式。任何公司的商业模式需要直接依托于一定的组织机构, 人员, 以及约束机制, 才能进入到实施阶段。非寿险公司也不例外。如果没有合理的企业组织结构与高效率的管理模式支持, 即使非寿险公司的商业模式设计再完美, 也不可能获得持续的成功。

第三, 监管法律与制度。

金融监管法律与制度, 直接制约着非寿险公司的市场活动范围与空间。如金融领域曾经普遍实行的“分业管制”, “禁止兼业”等管制措施, 极大地限制了非寿险保险公司的业务范围与种类。这对非寿险公司寻求多元化经营, 追求范围经济效应产生了显著的抑制作用, 对商业模式拓展与创新构成约束条件。而一旦管制放松, 则非寿险公司的业务模式将会产生大规模的变化。

二、非寿险公司的管理模式

(一) 管理模式的界定

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业, 使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。

管理模式的形成过程, 是以一定的管理理论或者管理思想为指导思想, 结合管理环境的具体情况, 采用一定的基本思想和方式, 形成一套成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系, 通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题, 规范管理手段, 完善管理机制, 实现既定目标。因此, 可以将管理模式理解为在管理过程中固化下来的一套 (操作) 制度系统。

(二) 管理思想的变革与管理模式的新理念

现代管理思想和模式得到了迅速发展, 到20世纪70年代现代管理思想体系已基本形成, 表现出的思想特征可归为以下五个方面:一是人本观念突出, 注重对人的积极性, 创造性激励的管理思想。二是系统观念突出, 即注意组织内管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约, 旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出, 即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较。四是战略观念突出, 它强调管理行为要高瞻远瞩, 管理者要具有超前思维。五是权变观念突出, 即管理行为没有放之四海皆准的模式, 必须是随机应变, 灵活调整。

20世纪90年代以来, 企业管理模式的变迁突出表现为三种具体理念的兴起:

第一, 企业再造。一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式;二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造, 而强调从根本上着手。

第二, 建立学习型组织。学习型组织是未来企业的模式。

第三, 组织结构的倒置, 即未来企业组织中将产生权力的大规模转移。传统的组织结构是金字塔式的, 最上面的是企业的总裁——中间层——基层。经济的快速发展, 顾客的个性化日益突出, 就要求将上述金字塔式结构倒置, 应为:顾客——一线工作人员——管理人员。现场决策由一线工作人员决定, 而上层领导变为支持服务。

以上三个方面都充分体现了企业“人本思想”导向的管理模式的特征。

(三) 非寿险公司的管理模式

1. 非寿险公司管理模式的内容

非寿险公司管理模式的核心, 即在于如何树立管理模式构建的理念与类型选择。作为典型的金融服务业形态之一, 非寿险业务的市场需求要求非寿险公司贴近市场, 贴近多元化的客户需求。因此, 非寿险公司管理模式构建的理念首先应该是“以人为本”, 以客户需求为导向, 以员工激励为条件, 以此塑造企业文化, 在此基础上构建非寿险公司的管理体系。那么, 对于传统的非寿险公司来说, 面临的企业再造及流程优化任务, 必须以围绕客户需求的发掘与满足, 加强市场反馈信息的传递与沟通能力, 进行组织结构调整, 重点是“倒置型”结构的建立, 保障资源投入以基层为重, 以一线为先, 实现对公司高、中、基层员工的全面激励。

2. 非寿险公司管理模式的决定因素

第一, 来自于公司内部的公司治理结构因素。公司治理结构决定了公司决策与监督力量之间的权力分布和制约关系, 也就决定了决策层与执行层之间的关系。这重关系是构建管理模式最重要的决定力量。国内非寿险公司基本上都是股份制企业, 通过股份制企业规范的公司治理结构, 进而约束公司管理模式的构建, 这是国内非寿险公司管理模式的主要决定因素。

第二, 公司决策层的管理理念与公司的企业文化。如前分析, 公司决策机构的管理理念决定了管理模式建立的导向。公司文化是这种理念的外现, 会直接反映出管理模式的内质。

第三, 来自于外部的法律规定与公司文化传统因素。一个国家 (地区) 对公司的法律性规定, 以及整个外部社会环境中的公司文化氛围, 都会影响非寿险公司的管理模式设计原则。

三、非寿险公司的经营模式:商业模式和管理模式的统一

经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合, 一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径。非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合, 一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等等诸多经营行为与管理活动。

本文认为:企业的战略因素决定了管理模式的长期生存能力, 而战略的决策方向与实施则取决于商业模式的设计。一定的商业模式决策了相应的战略取向与实施路径。如果企业的管理模式与该战略不相匹配, 那么, 经过一个长的时期以后, 客观形势必将逼迫企业管理模式做出相应的调整与改进。所以, 非寿险公司的商业模式对其管理模式的运行会起到不可忽视的影响作用。同时, 为实现战略而开展的各种商业模式活动, 如营销活动等, 均需要一定的管理模式与其适应, 如此才能顺利推动这些执行活动的顺利实施。

因此, 经营模式包括了商业模式与管理模式, 是二者的集合。企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系, 二者相互影响, 互为支持。其中, 商业模式决定了企业的发展方向, 是企业发展的“灵魂”;而管理模式则构成企业运营的基础框架, 是企业的“骨骼”, 对商业模式的贯彻实施起着基础性的支撑作用。也就是说, 如果没有商业模式的创新及有效发展, 管理模式不可能长期持久成功;反之, 如果缺乏管理模式的支持, 商业模式的实施效率将会大打折扣, 以至于失败。因此, 中国非寿险公司的改革与发展, 一定需要商业模式与管理模式的齐头并进, 以商业模式的创新改进为导向, 以管理模式的变革与提高为支持, 共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进, 二者不可偏废。

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