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小米:成长的烦恼(精选6篇)
篇1:小米:成长的烦恼
罗东
火红色、光芒万丈的银幕背景,再听着“奇迹”、“一线”、“双核”、“只要”、“真金白银”……这些关键词,这似乎是一个电视购物的推销现场,但是,这却是12月20日雷军执掌的小米公司与联通宣布推出合约手机的新闻发布会。
与此前“乔布斯式”出场有别的是,雷军此次用了更为高调的亮相,因为小米手机的系列数据让其底气十足:8月16日发布,小米手机当时的百度热度达到 iPhone 4S的三分之二;9月5日开放预订,34小时内预订达到32万部,最终出货21.5万台;12月18日开放销售后,三小时内10万台机器被一扫而空……
前联通销售部总经理于英涛(发布会次日调任)谈到,自己看中小米的原因有两个:“首先是小米的MIUI系统,有170万粉丝在积极地对MIUI提修改意见,他们每个礼拜五都会更新一次,这不是一般的公司可以做到的”,其次就是小米的高配低价。
这些也许可视作小米手机取得暂时性成功的因素。而解读其中的雷军“打法”,则是首先基于安卓,但建立一个自己掌握话语权、从软件到硬件再到应用资源的小型生态系统;其次,“山寨”苹果式营销,例如提前在网上预订的“饥饿式”营销。这些都有别于国内其他智能手机的传统运营思路。
这种思路的由来,有迹可寻,
移动互联和智能终端的崛起对传统手机业最大的冲击在于:游戏规则和话语权完全变了,没有哪个公司可以独立为消费者提供一个完整的解决方案,包括苹果,产业开始进入到“半成品时代”,不论软件、硬件厂商还是开发者们,他们提供的都只是“半成品”,然后“组合”在一起,形成生态系统和生态系统之间的竞争。
雷军的思路同样瞄准于此:“自己开发一个独立的操作系统是可以做到,真正的难题在于怎么再建立一个生态系统。”因此,小米的第一个产品是8月推出的MIUI内测版。其实MIUI就是一个针对安卓操作系统的深度定制版,同时也借此切入安卓的生态圈。
如此一来,MIUI为小米积累了第一波人气,月10日发布的米聊(支持跨手机操作系统平台,跨通信运营商的手机端免费即时通讯工具) 带来了第二波,年底成立的米聊社区让这些人气有了“落地”的地方。但雷军也面临着两个问题:第一,人气如何变现,也就是盈利模式;第二,巨头们的反击,比如腾讯就依靠庞大的用户资源推出微信。他需要一个用户粘性更高、可以直接售卖的终端。
除了这些问题,如何实现可持续的资金投入,也成了大家对小米的质疑。而当日的发布会,雷军也特意公布了融资情况:启明创投、顺为基金、IDG投资、晨兴资本、高通投资和淡马锡引到前台,宣布最新融资9000万美元,同时宣布除了和英华达继续深度合作外,在会增加富士康为供应商。
把雷军的打法拆解,会发现每一步都有前人的影子,雷军只不过有效地把他们组合在一起,做出了一个目前国内“独一无二”小米。借鉴商业模式与营销噱头,是其成功的第一步。但是,小米的成长有很多隐患,比如,外界一直质疑小米对供应链的掌控能力到底如何、以及缺乏运营商支持等。虽说与联通达成的合约机协议让其进入运营商通道,但在未来,小米手机能否在销量增长的同时补上制造短板,还有待时间的检验。
篇2:小米:成长的烦恼
尊敬的各位朋友,这是一个非常非常高层次的会议,我刚才就在想我应该讲一点什么,我要是讲小米讲得很多,大家就认为我在做广告,其实我真的不想做广告。
我在来之前想来想去,还是打算先介绍一下小米。因为可能每一个人都听说过小米,但不是每一个人都了解小米,尤其是在高层次的人群里,比如说我相信在座的人可能没有几个人用过小米手机,有没有用过的?
(部分听众举手)
谢谢,比我想象得要多。这就说明,我一定要用这个场合来介绍一下小米,让大家了解一下什么是小米。
我们把小米用非常通俗的话来介绍一下,其实只需要几句话就可以了。
第一点是小米愿意不惜代价、不惜成本、真材实料做好一款好产品。我们这个时代已经到了消费设计的时代,大家对产品的品质有很高的要求。
我想小米跟以前绝大部分的中国公司非常不一样,我们在做产品的时候,强调的是不惜代价,像三年半前,我们第一次做手机的时候选用了高通最贵的处理器,用了夏普最贵的屏幕,在每一个环节里都是不惜代价的。
我的观点是,以前我们做东西就是要便宜,在卖得便宜的要求下控制成本,控制成本的DNA一旦形成以后,就很容易自觉或不自觉地做样子货,这就是为什么市场上有大量的假货的原因。所以小米在做产品的时候,至少有一条,愿意不惜代价地做东西。
第二点,通过商业模式的创新,从研发到渠道到营销,各个角度的创新来提高运作效率。我们的运作效率到了什么样的程度?在创办小米之前有几家公司给过我很大的启发。
其中两家高效率的公司给了我巨大的震撼。第一家是沃尔玛,沃尔玛在65年前创办的时候,只有一个很简单的想法,他说在65年前的美国零售业,要办一个大商场的话,一定要有45%的毛利率才能赚钱。我们中国社会现在也差不多了,也要30%、40%的毛利率才能挣钱。
在65年前美国是45%,所以在他们创办的时候提了一个要求是22.5%的毛利率,他们要生存下去。最后在这个目标下,他们有两个小小的创新,第一个创新是以前的零售业一定得在最繁华的地方开商场,零售业的铁律就是位置、位置、还是位置。
但沃尔玛怎么干的?
他把商店开到了城乡接合部。第二,他不盖新商场,找一些仓库简单装修就完成了,因为这些看起来很简单的创新,使沃尔玛商品卖的毛利率做到了22.5%到23%,到今天为止依然是这个数据。然后通过大规模的效率改善,没有两到三个点的净利率,用了20年成为了世界第一,这就是沃尔玛。
最近这些年还有一家企业给了我巨大的震撼就是costco,它给我的震撼无法用语言表达,我第一次去他们那是3、4年前,我跟他们一群高管去美国出差,一下飞机他们就去了costco,我都没有什么感觉,他回来以后跟我们所有同事一讲,结果除了我以外所有人都去了costco,我说我们有什么东西还要到美国来买吗?
晚上他们全部回来了,在跟我展示他们采购的战果。我问了一下猎豹CEO傅盛,我说你买了什么?他说买了两大箱东西,最后的保留节目是买箱子,因为买了一大堆的东西需要箱子装。
他说我给你举一个例子,新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子,在北京卖多少钱?大概是9000多,有人知道costco多少钱吗?900块人民币,150块美金。
反正我听完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去了,我逛了10分钟,我跟沈南鹏吹牛说我绝对看懂了,后来我转型去研究costco,觉得costco是一个什么样的公司呢?
costco任何一个商品只挣1%到14%,如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准,他们说从创办起到今天为止,没有任何商品的毛利率超过14%,这和在座的企业家想象得非常不一样,可能也跟在座的很多投资界的朋友想得不一样,这个公司是控制毛利率的,它的综合毛利率只有6.5%,美国的一个大型的连锁超市,只需要6.5%的毛利率就能打平,这是多么了不起啊?
这就意味着你走到商店里面拿起任何一个东西,他只赚了6.5%,这6.5%就是他的成本,亚马逊要赚你23%,他只需要6.5%。
他是怎么做的?
第一,它只面向美国的中产阶级。他说美国有3亿人,我的目标只服务美国的5000万人,我要让这5000万人口袋里一半的钱都花在我这里。所以,它只服务于精准的客户群。
第二,它的商品琳琅满目,每个东西却只有两三个品牌,但是非常精致,这么大的商店里面只有3500种商品,而且每种商品都是老板亲自挑、自己用过的,他提了一个要求,让顾客在costco看到十件商品的时候至少有一件是感到惊喜,觉得惊讶的。
所以你去了costco以后,不需要看价钱,不用琢磨它好用不好用,直接拿走就行,因为每个东西都很好,而且东西非常便宜。这是全球零售业的奇迹,6.5%的毛利率打平了,大家可能会问说,如果他只有6.5%的毛利率要控制毛利率的话,这个公司怎么生存?他的员工怎么去涨工资,他的股东怎么拿回报?
所以他们说我们只有6.5的毛利率,这样我们的股东不happy。其实他也用了我们一再谈的互联网思维,在30年前就用到了,他的羊毛也是出在猪身上。
他干了两件事,第一是他发信用卡,他的信用卡赚钱的利润占总利润的1/3,他还有接近70%的利润来自于会员卡,他说我的东西很好,你每年交60美金买会员卡,这个利润接近70%。因为他的商品非常的好、非常的便宜,所以每一个人都愿意交这个钱,像消费一样。
我看了他的故事以后很震撼,在我们整天都在想怎么不断地提高毛利率的时候,是不是进入了一个怪圈,导致中国市场上买到的任何东西都越来越贵。
我们要想东西卖得便宜,又想真材实料,怎么能做到?就是必须得下功夫做全渠道、全产业链的整合。只有这个大胆的创新才有机会把成本控制在合理的范畴。
在小米过去的创业时间里,我们所有的费用率全部加起来,研发、制造、维修、服务、市场、渠道,全部加起来只占了我们营业额的5%,或者商品零售价的5%,那么传统商业这些费用加起来至少要占到零售价的50%,小米到今天只用了5%,是因为这个创新使小米能很轻松地做任何的产品,相当于同行一半的价钱,是因为我们用了非常多种方式,形成了一个最高效的运作模型,我认为这才是小米真正有利的地方。
任何一个人仔细想一想,你们的零售价怎么才能只有5%的成本。为什么我去costco10分钟就看出来了,因为它的模式跟小米是惊人的一致。包括我在15年前做卓越也是这种模式。
我们只用了两年的时间就做到了国内电子商务的第一名,我们是做书店的,可是我们的书店里只有1500本书,每一本都是成年同学做过的,我一定要找一个懂书的人,反正看的书肯定比我多,就可以做到当年的电子商务第一名。
但我们的每一本书都是精挑细选的。其实今天给你很多的选择也是一个很痛苦的事情。第一条不惜代价地做好产品。第二是通过全年的流程优化,把成本控制在5%到6%。第三,竭尽成本做到别人一半的产品价。这就是小米的模式。
我们是怎么做到的?要感谢这个时代给我们的机遇。
第一是电子商务。通过电子商务直销,把整个渠道和零售成本全部压缩掉,而且我们这个直销还是品牌电商,全部是自己干的。
如果我们自己在网上开一个店,用户直接在我们店里买东西,我们需要的成本只有一两个点,就完成了整个销售全过程。
当然大家知道,要用别的电商的平台,其实成本可能比你想像得要高很多,因为电子商务的成本并不便宜。比传统产业要高很多,但比我刚才说的做电子商务的直销相比的话,成本还是要高很多的。
第二点,我们要感谢社交媒体的时代。在小米创办的过去五年的时间里,微博的成长、微信的成长,给了小米巨大的机会。这个机会在什么地方?
你的产品好、产品便宜,能够在非常短的时间里就传遍大江南北。我自己在创办小米的时候,也没想到有这么快的成长速度。
我们的产品是三年半前发布的,2012年第一年就干了126亿,13年干了326亿,去年743亿人民币。其实我们的产品真正就销售了3年的时间。我估计今年过千亿应该没有什么悬念。我相信这样的数据应该是在全球范围里面都是成长最快的企业。
所以这个背后是什么?就是因为口碑传播的速度比以前快了,以前需要花大量的成本做广告,今天不需要了。只要你的产品好,有好的口碑,社交化媒体传播的速度就会分分钟把你的商品传遍大江南北,使大家很容易买到你的商品。
第三点,我们切入的时间点是智能手机这个时代爆发的时间点,三年半前,摩托罗拉卖给了Google,当然最近我们联想又收购了摩托罗拉,诺基亚宣布他们自己要放弃传统业务,所以在这个时间点的时候,智能手机、移动互联网的时代开始来临。
所以小米这套模式又正好在这个时间点做了一个爆发性市场,所以这三点凑在一起,就创造了小米这么快的速度。就是电子商务条件的成熟,智能手机的爆发再加上社交化话题。我们因为这三个因素,使小米的业绩超乎想象。
那还有一条跟我们大背景相关的。是过去30年改革开放的红利,这30年的改革开放对小米有什么意义?就是我们中国已经成了世界制造的大国,小米所涉足的消费电子领域,全球销售的商品绝大部分在中国制造,当我们能够制造出顶级的产品的时候,我们大家设想一下,再做智能硬件、消费电子,中国拥有的优势远远超过了全球其他所有的国家。
我相信未来十年二十年时间里,这个优势会越来越明显。所以小米又开始打造职能硬件的生态链。我们能做出来像国际品牌同样品质甚至更好的产品,我们能卖到什么样的价值?1/2、1/3甚至1/10。
我们去年做了一款空气净化器,A4纸的大小,但它的净化能力可以到406立方米,每小时能净化的空气量,价钱只需要899,相当于国际品牌的1/10的价钱。其实这样的商品比比皆是。
我还举一个例子,就是智能手环,待机时间60天,跟国外同行比,他们的待机只有5天到7天,他们的商品要卖1000多块人民币,我们只需要79块人民币,短短几个月里面,我觉得用不了太久,我们就成为了世界第一的智能手环公司。
我举例子的原因是什么?是想说明中国改革开放之后强大的硬件的生产、制造、设计、研发的能力给了中国公司巨大的机会。再加上我刚才谈到的全流程优化,包括研发环节的优化,这个我就不展开讲了。
如果我们的成本只有零售价的5到6个点,我们就有机会按成本价零售。迅速把产品铺开,通过互联网的衍生收益的模式来获取利润。其实这就是小米模式的核心内容。小米在手机行业取得成功之后,我们、也在做电视、路由器,这是核心业务。
除了这个业务我们已经投了27家智能硬件公司,做手机各个周边的硬件,怎么把这些硬件全部有效地联结在一起,就是我们最近的智能家居的战略,怎么以手机为中心连接所有智能设备,把这些设备全部联网,全部手机可控制,这就是我们最近在做的一件事。
前一段时间我们入股了美的,我们希望能参与到整个家电智能化的过程中,我认为这对整个中国都是一个巨大的机会。
我们设想一下,你一回家掏出手机,家里所有设备都连在手机上,都可控制、可管理,信息高度地透明,而且全部的数据都在云端,这个会带来巨大的优势,比如说我举一些小的优势,空气净化器,很多人买了之后基本不换滤网,其实这样的话用了比不用更差,因为过滤网本身都有问题了,你不停地过滤实际上是加大了污染。
所以,当我们把空气净化器联网以后有一个什么好处?当你的过滤络到期以后,你只要一点手机就可以换了。就这么一个简单的东西,当然联网了以后你发现你的使用体验和感受会完全不同。
包括前段时间大家在讨论特斯拉,特斯拉车上有一个3G的WCDMA的卡,这样你的车时时刻刻都在联网状态里,你的车的运行状况也都在服务器上,当有什么故障的时候,直接打电话说车需要维修有什么问题。
所以当真正开始联网的时候,各种各样的服务都会产生,会使你的生活变得更舒服。
小米今天的智能家居的核心战略就是以手机为中心来连接所有的设备,我们希望用10年到20年的时间,能够带动国内一大批的企业走向世界,在各个领域成为世界第一。
所以我相信,小米有一天会像70年代的索尼一样,带动整个日本制造业,就像80年代、90年代的三星一样影响整个韩国的工业。
我觉得小米的这种做法,比如说我们进入手机行业3年多的时间,带来的一个巨大的变化是,国产手机变好,而且手机变便宜了,而且用国产手机的人越来越多了,其实只用了3年的时间,比如说去年年初我们进入了移动电源市场,一年前我做移动电源的时候,一万毫安在淘宝上是200块人民币而且质量没有保证,移动电源里主要是电芯其实对安全因素影响很大。
我们全部是用的顶级的进口电芯,铝合金的外科,1万毫安69块人民币,过去的一年里我们卖了1960万只移动电源。今天再看移动电源市场的时候,你会发现所有的移动电源质量都上来了,外观都变漂亮了,而且价钱都便宜了。
所以我相信小米能用这种方式影响一个又一个行业和影响整个工业界,我觉得有十年的时间,中国可能在各个领域里都在世界前列了,我们不但产品做好了,而且我们的品牌和品质能得到全球用户的认可,这也是为什么过去一年小米开始做全球市场的原因。
篇3:成长的烦恼
物流业作为新兴产业处于快速成长期, 各种政策的制定常常落后于行业发展的实际, 常常与企业实际运营的状况不相匹配。业界希望通过政策面的调整、突破更好地促进行业发展。同时, 物流业正处于发展初期, 行业所处的发展阶段及市场环境, 亦成为现阶段出现各种行业发展顽疾的重要成因。正如中国物流与采购联合会副会长贺登才所言, “物流是成长中的产业, 目前遇到的问题是成长中的烦恼。”
“价格战”不断上演
为什么说行业所处市场环境导致了物流顽症的发生?具体而言, 由于我国物流业尚处于发展的起步阶段, “小、散、乱、弱”仍是当前大多数物流企业的发展形态。以央视报道中频频曝光的公路运输为例, 在接受央视《对话》栏目组现场采访的过程中, 贺登才提供了这样一组数据:目前我国有大约1300万辆载运汽车, 归属于632万个运营主体。如此零散、繁多的市场主体, 必然出现不可避免的“价格战”竞争。
而正是恶性“价格战”的普遍存在, 使得很多物流企业无法获取合理利润, 从而不得不铤而走险、违规上路。不仅在公路运输领域, “价格战”在整个物流行业随处可见。“很多家电企业在物流招标的时候, 几乎只看价格, 哪个物流供应商给出的价格最低就能中标。”国内一家物流企业的总经理对记者说, 这些制造企业每年都要求降低一定比例的物流费用。如今, 物流企业的刚性成本不断上升, 各种隐性成本 (如乱罚款) 又不确定, 不断增加物流企业的成本压力, “中小物流企业现在所面临的处境, 比金融危机的时候更加艰难。”
对此, 北京交通大学特聘教授张晓东解释说, 一般的工商企业往往将物流视作“第三利润源”, 只强调它的成本降低, 于是每年在外包物流的时候, 都会将外包费用逐年降低, 不断往下压, 但原材料、燃油等各种物流刚性成本又不断往上升, 物流企业没有办法, 不超载超限无法生存。“长此以往, 将对整个经济运行效率产生巨大隐患。”他解释说, 整个物流市场价格应该回归到物流行业的本质属性, 工商企业应该认识到, 物流本身对于企业的额外增值服务和经济运行效率具有极大贡献。
针对“价格战”, 不同企业持有不同的观点。上述物流企业的总经理表示, 毕竟物流成本“天花板”是客观存在的, 恶性“价格战”导致了多种物流乱象的产生, 难以真正降低物流成本, 并且可能会导致货损上升、损害物流服务的稳定性等。正如物流顽症会将其导致的隐性成本分摊到物价上一样, “价格战”最终侵害的是消费者的利益。
另外一些企业则看好“价格战”将导致行业洗牌的发展契机。“在‘价格战’之下, 也不是所有企业都愿意干亏钱的买卖。如果在价格又低、服务又能保证的情况下还能赚钱, 就是企业有竞争力的表现, 所以‘价格战’的结果就是优胜劣汰。”另一家物流企业的负责人在接受记者采访时表示, 目前行业过于分散的格局, 根本无法规范。他甚至表示, 希望“价格战”来得更猛烈一些, 以加速行业洗牌的进程。
“集约化”程度不高
如果说行业自身的发展阶段和市场环境, 导致了运输及物流领域的“价格战”及其引发的种种顽疾。那么, 在仓储环节, 行业所处的发展阶段则导致了组织化和集约化程度的局限性。事实上, 我国物流运行对仓储的过分依赖, 加剧了物流业当前所面临的仓储难题。
与美国、日本等发达国家相比, 我们国家对于仓储资源的利用率比较低, 表现为组织能力弱、仓库利用率较低、无法形成覆盖全国的信息共享平台等。究其原因, 还是由行业发展“小、散、乱、弱”的格局造成的。业内专家表示, 随着行业的进一步发展, 仓储物流的发展必将会走向高度组织化和高度集约化。
仍以家电产品为例, 据中国物资储运协会会长姜超峰介绍, 在日本的仓库, 家电产品每两周就周转一次, 而在我国往往需要一个月甚至是两个月才能流转一次, 这在某种程度上无疑加剧了当前工商企业和物流企业的仓储难题。
中国仓储协会会长沈绍基介绍说, 虽然日本也是中小企业为主, 但是它的流通组织化和规模化都远远超过我们国家, 日本制造业生产出来的产品, 不管是大型企业还是中小企业, 都有很强的流通组织来帮它组织流通。因此, 制造商生产出的产品, 经过很短的交易次数和流通渠道, 就能很快送达消费者手里, “减少物流次数, 自然就能造成它的库存减少。”
日本多年培育形成的供应链体系, 为这种快速物流提供了可能;而实现快速物流, 又使日本物流企业摆脱了对仓储的依赖。对此, 日本物流团体联合会事务局长赤羽泰三强调, 日本物流企业的竞争力, 并不是仅凭某种物流系统达成的, 而是从事物流业的人们共同努力的结果。他们通过各种各样的努力, 形成了现在这种具有一定竞争力的成本。
事实上, 根据一些业内专家在欧美考察的经验, 欧美国家大量的仓库和配送中心也都是分散的, 但却体现出了现代物流的网络化、规模化和组织化。比如在美国, 很多物流企业并不是集中设立仓储, 而是利用各地的仓储资源, 而且往往这些仓库面积还比较小。散置在各地的分属不同所有者的仓库通过网络系统连接, 接受统一管理和调配使用。
“共享机制”难以形成
无论是恶性价格竞争, 还是仓储市场的组织化、集约化受限, 都表明了物流供需双方尚未形成合作“共享机制”。换句话说, 工商企业与物流供应商之间的合作, 多是着眼于短期利益, 相互之间难以形成利益共享的战略合作伙伴关系。而这种物流供需双方的战略合作伙伴关系在国际上则较为普遍。国际物流巨头UPS还将这种彼此信赖的合作关系做了一个颇为形象的定位——企业同事, UPS能为它的“企业同事”设计全球一体化的供应链管理方案。
为什么长期稳定的战略合作关系在国外物流业有着丰沃的生存土壤, 而在我国物流领域却相对罕见?无非还是受行业发展阶段的制约。毕竟, 战略合作关系要以合作双方具有平等话语权为前提。而在我国物流业分散的市场格局中, 大多数物流供应商连议价权都难以达成, 更不提合同谈判权和平等的话语权了。实际上纵观整个中国物流市场, 能够在客户选择上掌握主动权的企业都屈指可数。
业内分析人士认为, 当前我国很多企业还处于挣“快钱”的阶段, 没有发展到做“百年老店”的阶段。“很多制造企业不仅仅是与物流企业, 与其他的上下游企业都难以建立战略合作关系。”该人士指出, 由于这些企业着眼于短期利益的追逐, 所以就不会为将来培养战略供应商, 其中也包括物流供应商。从这一点来看, 其与行业发展的成熟程度就没有必然联系, 而是企业自身的战略选择问题。那么, 共赢共享的合作模式是否为未来必然的发展方向?他对此不置可否, “有些国外公司其实是不想改革、难以改革, 他们的物流供应商看上去比较稳定, 还美名其曰战略合作, 实际上众所周知, 那些物流供应商并没有给它创造价值, 只是转了个手, 业务全部外包出去了。”
不可否认, 当前整个行业的物流企业良莠不齐, 差异化非常大, 防范风险的能力也各不相同。对于大多数中小物流企业来说, 如何从传统运输企业向现代物流企业转型已成当务之急。业内专家提醒:危机来了, 企业一定要跑在前面, 抓住机会才能赢得未来。
央视此番报道的诸多物流顽症, 也让全社会看到了物流企业面临着恶劣的生存土壤, 从而引起有关部门对于这些问题的重视。我们期待着物流顽症的根治, 更期待看到物流这个蹒跚学步的“孩子”能够在逆境中茁壮成长为身强力壮的“青年”。
篇4:少年小米成长之烦恼
今时今日,放眼整个互联网界,最热闹莫过于俗称“小三大战”的以雷军为代表的小米科技和以周鸿为代表的360之间的微博口水战。这场发端于2012年5月中旬的战争,像龙卷风一样短时间内席卷一切,包括互联网界、传统手机界、硬件供应商、各路专家等纷纷出来站台说话搏眼球。谁也无法预测这场热闹什么时候会终了,就像谁也无法预料这么多突然从互联网涌入智能手机行业的大佬谁会笑到最后。但有一点毋庸置疑,号称躺着中枪成立两年多的小米科技成为这场纷争的焦点,正经历一场少年小米的成长烦恼。一时间小米几乎成为了所有进军或想进军手机行业的互联网企业的众矢之的,以至于雷军要放出“不踩小米就不叫发布会”这样的狠话。
为什么会是小米?答案很简单,因为小米是国内最先从互联网界杀入手机界的先锋,而且从目前外界的主流意见来说,它进入得还相当的成功,不到一年单机销售就破三百万台,据外界估算每台还有将近六七百元的利润,更重要的是它把持了移动互联网的入口,对于把宝都压在移动互联网时代的互联网界各大佬来说,这比什么都重要。可以说是小米引领了互联网企业进入手机行业之风,因而对于新晋企业来说,就如武侠小说里刚出道的少侠只有找这个行业的领头者打一场擂台才最容易在这个行当里扬名立万。
那么小米到底是一个什么样的企业?什么才是最真实的小米?带着这些疑问,近日,本刊记者走进了风口浪尖中的小米科技,对话小米科技联合创始人,副总裁黎万强,试图为读者揭开一个真实立体的小米。
总体印象:
办公环境略显嘈杂、员工着装轻松随意
小米科技位于北京市望京西路一座不算太起眼的大厦九楼,没有传统企业的前台,一时半会还不知要找谁,最后问了门口一个穿着短裤拖鞋的男生,说了我们要找的接口人,但其仿佛对自己公司的同事并不是太认识,后面我们只好说了此次的采访对象黎万强,大概等了五六分钟,才见到了我们的对口人,并被安排进入一间办公室。后来才知道这间约十平方米,摆着一张办公桌和两张小沙发的办公室就是黎万强的办公场所。而从走道到办公室这段不到十米的距离你可以充分感受到里面的嘈杂,这对于参观惯了传统企业整洁肃静办公环境的记者来说,确实有个适应的过程。
黎万强个子不算太高,虽自称老男人,但其实长得很年轻。T恤短裤加凉鞋,应该也是记者从业以来,首个如此着装的企业高层接受访问。而这也许是小米着力要创造的轻松、自由和平等的氛围吧。黎还是比较真诚、坦率,基本上大部份的问题都是有问必答。我们聊了一个多钟头,下面是本次采访的主要内容,根据录音整理,有部份删减。
谈创立小米的因由,老男人创业可选择不多
黎万强言语间对于进入手机这个行业仿佛是排它后无奈的选择,但事实上我们仍可以从中看出他们这个团队对进入这个领域蓄谋已久,而且相当审慎,包括雷军也在不同场合反复强调这是他最后一次创业,颇有破釜沉舟之势。
黎万强:当初我们出来创业可选择的事情不多,小米是在2010年4月6号创办成立的,而实质上我们聊这个事情是在2009年底。在聊的时候就说能做的事情不外乎就是电子商务,那时候电子商务很热;要么就是说你去做互联网基础工作,基础应用;要么就做手机,其实不外乎这三件事情。因为我们在选择的时候,毕竟是老男人出来创业,尤其是像雷总也好,包括林斌,大家在行内都做了十几年,在各自的岗位和专业都有一些收获了,大家再选择的话,相对会有个功利性的条件就是选择足够大的市场,选择足够大的事情,三件事情里面我们回头仔细来看,电子商务是不能干的,好几家兄弟公司已经在做了,像凡客已经在做了,乐淘也做的不错;第二个就是像互联网基础应用,在09年的时候,UC是最热门的,但我们另外一个兄弟公司YY已做的很好,安全方面,杀毒金山也在做,做搜索则不可能。所以说在整个技术应用方面来讲要能切进去的点我们没有想到,因为基础应用不外乎就那么几个,搜索、安全、聊天或者浏览器等等。后来再想来想去,手机是一个比较大的市场,我们回头来看那个时候有一个很大的趋势,就是我们会看到整个手机的电脑化趋势已经到来。看整个手机的发展史,最早的当然是功能手机了,但是,时尚智能手机后面延伸出很多所谓深度定制的功能手机,比如:音乐手机、女性手机等。然而苹果出来以后教育了整个市场,原来这才叫智能手机。我们回头看,在整个国内的安卓市场来看,其实整个来讲是对这种电脑化手机,包括是互联网手机这种产品其实都没有做得很好的产品。然后安卓又是一个很好的机会,如果没有安卓我们也不敢干,因此我们一个看到了这个趋势,因为整个互联网化这种产品到来的时候,其实用户的需求是会发生变化,如果厂商没有很好的跟进,就没有好的产品。第二个就是说安卓提供了一个很好的平台,它是一个开放性的平台,如果要让一个厂商一上来,从零开始,要硬件自己做,操作系统又要从零自己做起,是一个天大的难题。
我们看到这个趋势的时候,我们还会退后一步来考虑,其实我们那时候为什么叫发烧友,为发烧而生,要做一款发烧友喜欢的手机,最根本是因为一开始我们几个合伙人、创始人,包括一开始整个研发的骨干,大家平时都是挺喜欢玩数码的,雷总本人他的包里面都会有七八部手机和一些最新的数码产品,像最新的ipad也好,iphone也好,甚至包括最新的周边产品,像NDSL、PSP,他都会是最早一个来玩的,我们几个人也是这样。包括我本人,我本人是比较喜欢摄影的,然后林斌也是整天装着一堆手机。所以那时候创业,像我们老男人创业是比较害怕失败的。你总得想想万一你要是做砸一个东西的话对自己的朋友都没法交代,会有这样的心理障碍。因此我们在选择的时候会退后一步想,就是说一定要选择一个自己比较喜欢的,自己天天在用的产品。因此我们那时候就选择做一款发烧友喜欢的手机,对我们自己来讲,至少要做一款我们都愿意用的手机。
如何看待互联网企业的进入?
nlc202309021820
小米如何保持现有优势?
黎万强对于保持小米的优势还是比较自信,同时对于互联网企业的进入也表现了风度,但最后那句“只要大家是良性竞争”则显然是意有所指的。
黎万强:打个比方,比如说在赛道上跑步,对我们来说就是在赛道上起跑早一点,我们什么都别想,按照自己的节奏闭着眼睛拼命往前跑就对了,但是中间会有很多的小插曲,然而对于我们自己来说,我们很清楚自己想要什么,想做什么。包括在一开始,大家多少会有些误解,从整个产品曝光来说,我们是先有了MIUI,再做手机上的深度定制,后来有了米聊,接着在一年之后才有了小米手机的曝光。所以大家一开始会认为小米是因为做了MIUI和米聊之后头脑发热,然后开始做小米手机,但实际上从我们公司成立的第一天开始,就已经很深刻地想清楚我们一定要做互联网手机品牌,只是说我们怎样才能把它做好,到底要打几张牌。我们对这个产品的理解就是说在今天这个市场竞争格局下,所有最后淘汰出局的厂商都是因为最后没有好的产品,没有好的用户体验,虽然它的背后有很多决策的过程,但最后落到用户面前的话只有一个问题,就是选择与不选择?所以当初我们就在想怎么才能做到一款真正具有足够竞争力的用户体验的产品,而且对我们来讲没有任何的渠道优势、没有品牌优势,一切都没有。要真正做到有很好的用户体验的时候,其实你硬件要自己做,软件要自己做,包括之后手机的售后服务,不管是你的客服也好,售后维修也好,这些都要自己做。我把这三者作为一个综合体验的产品,当然手机在今天它就是一个高度综合体验的产品,就是说今天大家不再会为了一个硬件去买单,诺基亚就是最典型的例子;大家也不会为了一个品牌或者是应用去买单,比如说HTC和Facebook在国外合作过类似社交手机,在发布之时大家还有些讨论,但到今天可能大家连名字都记不住了。大家今天对智能手机的定义都是一种电脑化的定义,它都是全业务型的,不会说拿来就只是上网。另外手机的服务也是很重要的,所以我们就在想如果要把这个事情做好,是没有其他捷径可以选的,就一定要走最苦的路,什么事情都自己做,包括后面要说到的我们为什么要顺便去做电子商务。小米在出牌的时候我们卡了两招,第一招是大家看到的,性价比。去年我们在发布的时候是1999元这个价位的时候,同等的,性能相近的手机的价位都在三千、四千、五千这个挡。所以说小米手机在发布之时,性价比是用户的首选之一;第二招,我们在产品的技术层面还是有很大的领先优势的,一个是硬件一个是软件。硬件我们作为国内首款双核1.5G用了高通的芯片,那个时候我们比国内同行至少提前发布了三个月,这三个月背后其实是补了很大的补助,而且做了很大的技术投入,你要拿到最新芯片技术的时候往往意味着很多厂商它自己的产品可能都在连调,你的整个开发过程,整个测试稳定的过程是冒很大风险的,包括成本的问题。另外当时我们在整个发布节奏里面,前期MIUI的产品的微创新还是赢得了很多用户的口碑。所以对于我们如何往下走的问题,我的理解就是心无旁骛,千万不要多想,还是按照现在的节奏每年发布一款好产品,同样是高性价比的手机。高性能里面又包含了两个关键字就是硬件和软件,两者都要对用户有足够的吸引力。
我们当初敢进这个市场,不是说我们认为会立刻颠覆谁,只是觉得这个产品会有电脑化、互联网化的一些倾向。第二我们看到的问题在于手机处在一个消费类的电子时代,它是一个消费类的电子产品,它今天已经慢慢更加向个性消费品来转变,这样就会带来一个市场格局的转变。这个行业里做得好的厂商,可能会有40%或50%的份额,同时你会发现后面10%、20%、30%的厂商也会活得很好,因为他是一个个性消费的产品,它绝对不会像装Windows一样或者是像百度搜索引擎一样,百度搜索引擎占75%的份额,后面第二名第三名的连汤都没得喝,手机不是这样的情况,个人认为未来的中国至少排前五名的手机是有自己的市场的。他不是一个一家独大后面就没法生存的行业,所以对今天很多厂商一起涌进来做,一起进来参与整个产业的变革是个好事,只要大家是良性竞争就OK!千万不要背后使阴招,那是很恶心的。因为这个市场刚刚开始,它足够大。
小米手机质量及售后服务问题
在采访之前有个小插曲,我们有个90后的实习生,列举了一下周围朋友在使用小米过程中出现的一系列问题,包括后盖松动脱落、照相效果没达到800万象素、死机、触摸屏不够流畅等等,这些问题几乎她周边四五个用小米的朋友都或多或少会碰到。黎万强显得有些尴尬,但也承认早期的工程机确实会有这些问题。小米到今天最被诟病的问题之一就是售后服务的问题,因此黎万强着重强调了今年是小米的服务年,最近刚好也是雷军的偶像乔布斯创立的苹果手机的服务备受批评的时候,但愿小米真的能够在这一年好好关注一下“服务”。
黎万强:首先作为一个从互联网角度做手机产业来讲,我们现在的客服通道比大家更加开放和透明,我们把微博作为客服通道来看的,微博这个通道是把双刃剑,就是你做得好与不好都会得到放大的传播,但我们还是坚持做这种在线的通道客服。对我们来讲,面前的一道坎就是如果是我们的问题,我们要果敢的承认并解决它。从小米一路走来来看,第一道坎就是第10万台的坎,前两三个月的时候那时真的是胆战心惊,因为要10万台一过,市场上没有太多的返修退货的问题,才敢去做下一步的爬坡,然后100万台也是一个坎,快速爬到100万的话其实对整个服务的承载压力会增大,首先发货有时候会满负荷的跑,售后和客服也是同样。所以在到100万台的过程中,小米的问题就是怎么样把服务的出口拉开,因为用户在买了小米之后关心的问题就是,一是买了之后发货够不够快,二是拿到手机之后想要打电话来咨询一些常态的问题,如果这时候电话打不进来就会变成投诉,第三就是用了一段时间之后出现的问题,坦白讲开放性的安卓相比封闭的苹果系统稳定性会弱一些。100万的这个过程就是把这些坎拉开。我们现在发货已经不再是个坎,开始的时候有一些物流的问题,但是通过拉开的这个过程现在已经解决掉了。我们的客服和售后网点逐渐的多起来,第二个问题也慢慢解决掉。下一步就是花半年到一年的时间,把售后服务的品质和监督流程建立起来,今天我们已经开始投入到这个里面。今年小米内部叫做“服务年”,其实今天对小米有两件最重要的事情,一个是全力以赴的把服务做好,请业内的专家下精力去把它做起来,第二件事情就是米2的研发,因为当用户不再抱怨你发货慢、电话打不通的时候,他们的期待就是你下一代产品的研发。所以未来半年的两件事情就是怎样把服务品质和监督体系做的更好,怎样把下一代产品做得更好。
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是否存在饥饿营销?
黎万强比较系统地解释了小米备受争议的第二个问题——饥饿营销,但这样的解释能说服对此成见已深的大部份人吗?
黎万强:我们做第一款产品,就涉及到刚刚生产备料的问题,对我们来讲,我们做第一代的时候可能只敢做10万台,像国内联想、华为这样的厂商他们可能就敢做30万到40万台,像苹果一上来就100万台。这里面大家谁都不能保证刚出来的时候就没有问题,连苹果还不是也出了天线门吗?天线门出在一般厂商里早就挂了,但苹果能很巧妙的化解了这个风险。我们做第一代时就非常谨慎害怕,我们想第一年就别想卖100万台200万台,我们卖30万台就可以了,第一个10万台爬坡完以后大概一个多月就过去了,那我们整个产能基本都保证了翻番,比如说10万台20万台,到了今天70万台。但这里有几个制约的条件,第一个是材料供应的问题,就是材料定的时候都是从两三个月前定的,不是说你今天知道卖的非常好就去拿屏;第二个是生产线上的产能爬坡的问题,就像你找到富士康,富士康本身也要一两个月的爬坡,它的复杂程度还是比较高的,不是说随便过来个工人不用怎么培训,立刻就能上岗。比如到今天可能真的需要的话一个月100万台我们都可以生产,但是这过程是要经历三四个月的这种爬坡,这也是我们为什么到5、6月份才敢开放销售。我们第一次开放销售是准备卖10万台,结果当天的时候30万单就过去了,我零晨临时就卡住了,因为再下订单我们就没法生产了。为什么我们对前30万个老用户非常感激呢?因为他们当初是冒了极大的风险选择了我们,第二是冒了极大的等待时间,足足等了两个月。对我们厂商来讲不会是放着钱不赚的,当然确实有这样的客观原因,无形中放大了我们的知名度。回头我们看苹果和三星,刚才我们讲过的苹果每一代的发布,你会发现前两个月买他们的货是很难的,苹果刚发布一个月就想买至少会加价一倍,要买Iphone4s的话都是要8到9千,其实对他们来讲,他们刚开的一两个月,他们可能一下子能上50万台100万台的规模,但是他们第一个月也会很难买,他们可能只用了3个月就完成了整个爬坡,对于我们刚成立的小公司来讲,可能我们要4个月5个月甚至6个月来完成,这是我们的困难。
另外我觉得对小米来讲,第一:通过网络来购买小米手机,量的供应问题不会成为一个问题;第二个是有些用户想买,但是没有上网的习惯;第三个是用户会上网,但在电子支付方面可能是个坎。这种困难对我们来讲我们还是要保持和运营商的这种合作方式,像今年我们和联通、电信都合作了,之后还会与移动进行合作。那么对我们来说未来在线上购买体验方面还要做两个工作:第一个是已经知道小米网的人要提供货到付款的方式(比如我老家,广东茂名,我有些老乡在高州那边他们想买但银行卡不会用,像他们就需要这样的帮助);第二个是还要宣传,让更多用户知道在小米网上可以买到我们的手机,因为有些人通过看报纸、杂志知道有小米手机这个事情,但他们并不知道去哪买。这就是说我们小米出口和宣传还是要加大的。但我们不会走传统渠道去销售,今后还是只会有网上和运营商这两个渠道。
认同李开复关于互联网企业做手机的观点
李开复认为互联网公司做手机绝大部份会失败,主要有因为:两个产业差别巨大,企业基因不同;绝大多数互联网品牌对手机不但不加分,还要扣分;不以用户需求为使命,而为嵌入自己服务为目标,无法得到用户口碑;不愿意嵌入用户爱戴的竞争对手服务会被诟病;用Android打造封闭iPhone式高利润封闭产业链不现实;在内部项目评估中,这样不赚钱不主流,而又要花大钱的项目,很难得到足够资源,会被主流项目压挤。
黎万强:我有类似的观点,开复是从互联网厂商来看的,我们进来做手机之后发现一个情况,我们当初真是无知者无畏,我后来有时跟雷军反复在聊说早知道这么难,我们就不玩手机了,玩点别的好了。像周博士、刘德他们做过硬件,都是后面进来的,一开始就是我们几杆抢,都是做互联网和软件的同事。我们做手机纯粹是凭借兴趣,觉得这个事情有足够大的市场。但进来后你会发现从供应链开始,生产、控制到最后产品的投放市场、市场营销,要做电子商务、配送、售后服务,这是足够大的事情。之后你会发现它的复杂程度,和所聚焦的程度,包括它的瞬息万变,这就要求企业本身要聚集的资源和关注度是第一的。比如现在很多厂商说我要做个云笔记本,类似点评这样的应用、读书应用之类的,它跟应用不一样。做应用有足够好的用户总思之后,只要有团队扎进去,哪怕只有五个人十个人,就可以不断地同时向一个方向,甚至可以扎五六个项目组进去。比如老板突然有些灵感,想一想过问一下也许立刻就成了。但今天碰到困难的课题在哪儿呢?我曾经有个预言,就是说这家公司有很大的货量,今天它在做手机的话,不是说有没有机会做成,有机会,但前提就是它是不是把它当作唯一的事情来看,如果它认为它是命脉,那就有机会,不然未来会出现很多种可能性,要么浅尝辄止,要么属于玩票性质,不了了之。所以这个事情的复杂程度和变化程度完全超过大家的想象。它在赢得这个市场不是靠品牌和流量,今天用户都是靠鼠标来选票的,尤其是互联网企业来做手机的话其实他们的目标很明确,他想抢这个入口和真正有互联网习惯的用户,如果是70岁的大爷大妈他们会关注吗?这不是他们的目标用户群,但目标用户本身对产品的苛刻程度是相对严格的,你做得好不一定会夸你,但做得不好一定要被骂得狗血淋头,唾弃你,风险很大,成本也很高。因此说李开复的话从专注度来讲还是有道理的。
回应丁磊伪操作系统的问题
对于丁磊的伪操作系统之说,黎万强在回应该问题的同时也不忘揶揄一下丁磊。
黎万强:我们很多用户帮他(丁磊)科普了,第一个对我们来讲为什么我们叫MIUI而不叫MIOS,我认为我们肯定百分百的承认是基于安卓深度定制的一个Log(原话如此),它是基于安卓深度定制的,那么安卓是不是操作系统大家去定义了;第二我认为今天任何一家厂商想站出来全新做操作系统,我认为我不看好,我不看好的原因不是技术问题,今天WINDOWS PHONE为什么失败,不是说微软的那些工程师不牛逼,是因为他没有像安卓这样玩的风生水起足够多的开发者能把系统转起来,到今天来讲,如果丁老板他足够豪气的话,他自己可以做一个全新的操作系统,对产业是一个很大的贡献。但风险就是能不能把这个产业链玩转起来,这是一个关键。我认为小米没有这样的能力,从这点来看我们是承认的,而且一直在官网上都讲我们是MIUI,是基于安卓深度定制的。
回应微博月球照片和西藏照片问题
关于目前微博上很热闹的小米手机拍月球和西藏相片做假的这两个问题,黎万强倒没有显得特别在意,只是不忘强调这是拜周鸿所赐。
黎万强:那天我看了那个贴以后呢,我是这样回的原文,这是用户上传到论坛的一个照片,这个用户已经在小米社区上公布了他的玩法,但这个玩法是否真的可行是需要验证的。我说我愿意和我们的同事挑一个月朗星稀的夜晚去试验下,但那个用户确实把他所有的玩法都公开了,晚上拍的月亮有两万多人看到,他用的是天文望远镜,用了那个目镜这个很专业我也不懂,他拍了一系列,他把所有的原图片全部传上来了。按他这个方法是可行的,但是能不能百分之百能这样,我们需要试验一下。
那西藏的照片是一个员工不小心传上去的,但是我们第一时间立刻做了公开说明,其实没有什么的,我们当天立刻做了说明,一个是所有照片来自原帖社区,原帖地址都有,有个这样的栏目叫米社会,那个栏目全部用了上传的照片。第二个是我们讲到了西藏的照片收录是有误,我们立刻更正并把它删掉了。
其实我觉得这个事情,如果没有周鸿在闹的话它不会成为一个新闻点,但是小米在面对这种问题的态度在哪呢?那天我和所有工作人员讲,这个事情只要是我们做错了我们就立刻承认。如果是需要待考证需要证实的我们也不要去回避,用这样的态度不就OK了吗?互联网就是这样的一个文化。
篇5:小米:成长的烦恼
这不是一个没有月亮的夜晚。黑暗的日子里,让人感到异常郁闷。来到鸟类,非常苛刻,像悲伤,哭泣一样的声音。都说“少年不识愁滋味,楼上爱,爱上层楼,为赋新词强说愁。”为什么会说,青少年就不会担心,不担心吗?小时候若烹小鲜长大了,想回到童年。
面对奥数竞赛的失利,我没有哭。我努力将自己包装成一个冷漠的木偶人,看似不在意成绩,但谁又知道泪水打湿过试卷呢?面子真是一个奇怪的东西,拿起来就放不下。
家长面对指责,我保持沉默。我很羞愧,我们不能接受这样的比分。
床头柜上贴着小时候的照片,上面的小女孩穿着白色的连衣裙,吃着棒棒糖,牵着彩色的气球,笑得很开心。那时的真金烈火,也像这气球一样五彩缤纷。记得小时候是那么渴望长大,以为长大就可以支配自己的生活,就可以在弟弟妹妹面前耍威风,给他们讲自己曾经的故事。而现在,却又怀念童年,怀念那时的无忧无虑。
成长是一种责任,意味着你不能做你想做的事,你必须放弃那种天真和幼稚,这正是我不想放弃的。
我注视着图片中的快乐女孩,但她不知道六年后,她在盯着图片和哭泣。
长大了,就是这样。我认为。
但谁能理解我的悲伤呢?我习惯于隐藏我的情感。也许在别人眼里,我喜怒无常,我的心会突然酸溜溜的。我很想哭,但没人知道。
篇6:烦恼作文800字 成长的烦恼
我的烦恼,是我认为对的事情往往不一定是对的。比如说,我十分酷爱游戏,想成为一名电竞选手。我的妈妈却十分反对我打游戏这件事情。
当然,有许多我同龄的人支持我。也许,我正处于迷茫之中,也许,我当电竞选手这件事,是不能维持终生的职业。也许,游戏世界只是为了逃避现实而准备的……
电竞,是我的理想,我不会因为任何事情而改变。但是,也许我可以不把电竞当成我的全部职业,把它当一个兼职。电竞选手的职业生涯很短,最好的情况,也只能到20出头,20出头是我们人生开始,可电竞选手的职业生涯就已经到头了。还有当电竞选手必须要非常能熬夜。每天十几个小时对着电脑,对着游戏。以上这些我都能做到,但也许,电竞选手不能当成我的全部。
我的爸爸,他支持我打游戏,当只有我和爸爸在家时,我就会把电脑拿出来,光明正大的打起游戏。但是我认为,现在我们不能每天只顾打游戏,而放弃了学习。我们现在应该把学习放在第一位。打游戏可以当成我们的一个业余爱好,我们现在好好学习,以后我们就能受益终生了。我也希望大家不要像我一样沉迷于电子游戏,我们现在把学习搞好就可以了。也许打游戏是为了逃避现实,我们其实应该去勇敢的面对现实,不要去逃避于现实。逃避不能解决任何问题,也许我们现在打游戏只是为了一时的开心,一时的快乐。
可是我们有没有想过,我们这短短几年开心了,也许会让我们终身后悔。我们应该把有限的时间和精力去投放于我们的人生。我们应该为了我们以后的人生好好的考虑一下,我们是应该沉迷于打游戏、逃避现实,还是应该为我们以后的人生负责。现在这短短几年,我们吃的苦,都会成为以后的甜。这就是有一句成语所说的“苦尽甘来”。
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