高校核心教工心理契约动态管理初探

关键词：教工核心高校心理

心理契约作为高校核心教工与高校隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 在防止核心教工流失方面发挥的作用越来越大[1]。任何教工加入组织都有一定的动机和心理预期, 高校应注重把握核心教工的心理状态, 有效地满足其不同阶段的主导需要, 构建双方平衡的心理契约[2]。一般来说, 高校核心教工会占到高校总人数的20%～30%, 他们集中了高校80%～90%的技术和管理, 创造了高校80%的财富和利润, 因而他们具有自我优越感强、注重价值实现、组织承诺不高、群体年轻化等特点。1高校核心教工的主观需求由于核心教工在高校中的优势地位以及个人拥有的知识和能力, 与普通教工相比, 其主导需要也有所不同, 主要表现为:1.1利益需求即高校核心教工对薪酬福利方面的要求。由于具有区别于他人的独特能力, 能为高校带来巨额收益, 核心教工希望其所得能与其付出成正比, 于是便有要求得到更高利益的期望;同时我国目前仍是发展中国家, 薪酬福利的考虑既是生存的需要, 也是尊重的需要, 又能体现核心教工的价值。1.2发展需求即高校核心教工有事业发展和自我实现的需求。一方面, 现代高校中核心教工群体年轻化, 他们多处于人生发展和事业成功的关键阶段, 他们希望高校能给其提供良好的发展环境和成才平台, 使其职业生涯呈现美好的前景;另一方面, 核心教工十分注重名誉, 希望获得成就, 能够最大限度的实现自己的人生价值, 这些使得他们对于发展的需要表现的更为强烈。1.3情感需求即高校核心教工对名誉、尊重和认可的需求。除了物质利益的考虑, 核心教工更关心组织及他人对他的“情感”。在工作和生活中, 核心教工需要组织和他人对他的关心和关注, 希望得到他们的尊重和认可, 能够给予他们高度的信任和支持, 这样才能体现他们在组织中的核心地位和价值, 同时这也是他们具有强烈归属感的体现。2建立高校核心教工动态心理契约机制核心教工的主导需要有其自身的特点, 其流失的原因也包含很多方面, 从心理契约角度考虑主要表现为组织承诺降低和心理契约的破裂。首先, 从需求满足理论和双因子理论出发, 组织承诺对个体的离职行为有良好的预测能力, 组织承诺越高, 其离职意愿越低[3]。其次, 在高校与核心教工构建平衡心理契约的过程中, 高校对教工期望或预期的理解往往与教工的真正期望存在差距。当核心教工感知组织目标效果与个体目标效果不匹配时, 核心教工便会认为组织违背了双方的心理契约, 造成核心教工心理契约的破裂, 离职倾向便渐渐产生。因此, 在内、外部环境的不断变化和发展的情况下, 高校核心教工的心理预期和组织承诺随时间推移也时常变化, 这就要求高校在对组织发展阶段有准确定位的同时能够准确把握核心教工所处的职业生涯发展阶段及其特定的需求内容, 充分实现对核心教工心理契约的动态管理, 避免心理契约违背和失衡的发生。2.1双方沟通的持续实现持续沟通就是要通过不断地沟通与交流, 将高校与核心教工心中的想法明晰化, 从而补充经济契约中未能言明的部分, 减少误会、寻求理解与支持。为保障沟通的持续实现, 高校要搭建组织内部无障碍沟通平台, 为双方充分沟通创造条件和机会。其次, 高校要更多注重核心教工未被满足的期望, 注重从核心教工角度出发建立双方和谐的心理契约, 使核心教工保持良好的心理状态为高校的发展服务。2.2组织承诺的全过程管理具体地说, 在高校核心教工的入职初期, 即核心教工的认知阶段, 高校要密切关注他们对高校的态度, 及时对核心教工进行组织承诺测量, 明确他们的心理期望, 做到最大限度的把握核心教工的心理动向, 为双方心理契约机制的有效构建打下良好的基础;当核心教工逐渐融入到组织角色之中, 慢慢接纳高校时, 高校要有步骤、分过程的培育和提高核心教工的组织承诺, 做到“防微杜渐”, 适时有效的把握核心教工的心理状态, 减少优秀人才的流失。2.3职业生涯的“合心”塑造在职业生涯的初始阶段, 组织应该为核心教工提供大量学习机会和职业成长机会, 让核心教工初步产生满足感和成就感, 建立职业自信心, 从而牢固核心教工与组织的心理契约;在职业生涯的立业阶段, 高校要使核心教工感到付出与获得的对等性, 一方面要建立符合核心教工能力特点的考核体系和薪酬体系, 另一方面要增加工作的自主性以及参与管理的机会, 以此满足其职业发展的心理需求;在职业生涯的维持阶段 (职业发展已接近顶峰) , 高校不但要为核心教工设计富有吸引力的培训计划或适当改变其工作内容, 还要创造有利于信息交流的工作环境, 以增强职业乐趣和实现技能更新;在职业生涯的离职阶段, 高校要注重核心教工心理状态的调控, 为组织建立良好的口碑, 有利于其他核心教工心理契约关系的良性发展。也就是说, 要通过高校文化的跟踪营造和职业生涯的“合心”塑造来提升他们的组织承诺水平, 构建双方平衡的心理契约。3高校核心教工心理契约的动态管理模型的建立既然高校核心教工的心理契约是动态的, 在防止核心教工流失过程中高校应实现对核心教工心理契约的动态管理, 通过提高核心教工组织承诺来寻求双方心理契约的动态平衡。在该动态管理模型中, 从期初双方心理契约的形成到双方心理契约的重建高校应注重以下几个阶段的管理:3.1预警阶段预警阶段是高校关注核心教工态度、行为, 进而分析其内在心理变化, 预测有离职倾向核心教工的阶段。由于核心教工心理预期的动态变化, 在接受到外界的不利刺激后容易造成心理契约的失衡, 离职意愿和离职倾向便随即产生。高校应及时、准确的搜寻此类信号, 把握其心理预期变化, 尽早采取措施。3.2测量阶段测量阶段是心理契约动态管理的关键阶段, 是对核心教工心理状态进行测试的阶段。在此阶段, 高校要用访谈和问卷调查等科学的方法来确定核心教工的组织承诺水平, 并通过相关统计分析确定核心教工的组织承诺结构以及相应承诺的组织承诺度, 为高校下一步实施有效控制提供依据。3.3控制阶段控制阶段就是高校根据测量阶段反映的核心教工的组织承诺度和心理状态, 发现问题并及时进行纠偏和诊断。在此阶段, 高校通过持续沟通的实现、组织承诺的全过程管理、高校文化的跟踪营造和职业生涯的“合心”塑造等方式以求达到核心教工组织承诺的提高, 心理契约的平衡。3.4反馈阶段反馈阶段就是高校对组织承诺度较低的核心教工实施过程控制后效果的反映阶段。在高校实行了过程控制后, 有些核心教工仍感觉心理失衡, 甚至心理契约破裂导致流失;有些核心教工组织承诺明显提高, 双方重新达成了心理契约的平衡, 并伴随生成了组织公民行为, 实现了高校核心教工的稳定。

摘要：高校核心教工作为高校的关键资源, 其流失对于高校的影响是破坏性和灾难性的, 本文分析了高校核心教工的主观需求及流失的原因, 提出了基于提高核心教工组织承诺的动态心理契约机制。

关键词：核心教工,心理契约,动态管理