胜任力模型题库

关键词：

胜任力模型题库（精选8篇）

篇1：胜任力模型题库

贵州电网公司供电企业技能岗位胜任力评价题库营销专业

1、D6YD00-Z15001.简述变压器油的作用。

答：一是绝缘；一是散热。

2、D6YD00-Z15002.什么是直流电机的换向?

答:直流电机换向元件中电流改变方向的过程叫换向。

3、D6YD00-Z15003.简述自耦变压器与同容量的双绕组变压器相比的优越性。答：自耦变压器体积小，重量轻，损耗小，效率高，占地面积小。

4、D6YD00-Z15004.变压器中什么是可变损耗？什么是不变损耗？为什么这样划分？ 答：铜损耗是可变损耗，铁损耗是不变损耗。铜损耗随负载电流变化而变化，铁损耗与变压器原边电压、匝数、频率有关，只要保持以上三者不变，铁损耗也不变。

5、D6YD00-Z15005.简述变压器并联运行的优越性。

答：可以提高供电可靠性;

可以提高供电经济性；

可以减少备用容量；

可以减少初次投资。

6、D6YD00-Z15006.一般电路由哪几个部分组成？

答：由电源、导线及开关(中间环节)、负载三个部分组成。

7、D6YD00-Z15007.简述电压源的特点。

答：电压恒定不变，不随电流和负载的影响而改变

8、D6YD00-Z15008.三相芯式变压器与三相组式变压器哪一种能用Y/Y接线？答：三相芯式变压器能用Y/Y接线。

9、D6YD00-Z15009.变压器能改变直流电压吗？为什么？

答：不能。加上直流电后，铁心中的磁通为恒定磁通，其变化率为零，副边不感应电动势；另原边电流过大，可能烧坏变压器。

10、D6YD00-Z15010.降压变压器带阻感性负载，电源电压不变，负载电流增大，原边电流如何变，副边电压如何变化？当副边电压过低时，如何调节分接头？

答：当负载电流增大时，原边电流一定增大，副边电压将减小。副边电压偏低时，对于降压变压器，需要调节一次侧（高压侧）分接头，减少原边匝数

11、D6YD00-Z15011.什么叫整流 ? 什么叫逆变 ?

答：把交流电源变成直流电源称为“整流”；把直流电源变成交流电源称为逆变。

12、*D5YD00-Z15012.晶闸管的导通条件和关断条件?

答：晶闸管的导通条件:加正向阳极电压，同时加上足够的正向门极电压。

晶闸管的关断条件：利用外加电压和外电路的作用使流过晶闸管的电流小于维持电流，晶闸管即关断，在实际电路中常采用使阳极电压反向、减小阳极电压、或增大回路阻抗等方式。

13、*D5YD00-Z15013.为使晶闸管变流装置正常工作，触发电路必须满足什么要求？ 答：(1)触发电路必须有足够的输出功率；

(2)触发脉冲必须与主回路电源电压保持同步；

(3)触发脉冲要有一定的宽度，且脉冲前沿要陡；

(4)触发脉冲的移相范围应能满足主电路的要求。

14、D6YD00-Z15014.什么叫逆变器 ?

答：把直流电变成频率可变或某一固定频率的交流电的设备称为“逆变器”。

15、D6YD00-Z15015.电力系统振荡和短路的区别是什么?

答：(1)振荡时系统各点电压和电流值均作往复性摆动，而短路时电流、电压值是突变的。此外，振荡时电流、电压值的变化速度较慢，而短路时电流、电压值突然变化的幅度很大。

(2)振荡时系统任何一点电流与电压之间的相位角都随功角的变化而改变 ； 而短路时电流与电压之间的角度是基本不变的。

(3)振荡时系统三相是对称的，没有负序和零序分量；而短路时系统的对称性破坏，即使发生三相短路，开始时也会出现负序分量。

16、D6YD00-Z15016.什么叫有功功率?

答:在交流电路中，电阻所消耗的功率，称为有功功率，以字母P表示。它的单位是W或kW。

17、D5YD02-Z15017.功率因数低的原因是什么?

答：(1)大量采用感应电动机或其他电感性用电设备。(2)电感性用电设备不配套或使用不合理，造成设备长期轻载或空载运行。(3)采用日光灯、路灯照明时，没有配电容器。(4)变电设备有负载率和年利用小时数过低。

18、*D5YD00-Z15018.直流串联电路有什么特点？

答：（1）流过各电阻的电流都相等。（2）端电压等于各电阻上电压之和。（3）总电阻等于各电阻之和；（4）各电阻两端的电压与各电阻成正比。

19、*D5YD00-Z15019.直流并联电路有什么特点？

答：（1）各支路两端的电压相等；（2）总电流等于各支路电流之和；（3）总电阻的倒数

等于各支路电阻倒数之和；（4）流过各支路电流与支路中电阻的大小成反比。

20、D6YD00-Z15020.什么叫电阻和电阻率？

答：电阻：导体对电流的阻力叫电阻，通常用字母R表示。单位欧姆Ω。

电阻率：是指长度为1M、截面为1MM2的导体所具有的电阻值。通常用ρ表示，单位为：MM2/M21、*D5YD00-Z15021.变压器并联运行基本条件有哪些？

答：(1)变压器一、二次额定电压应分别相等；

(2)阻抗电压相同；

(3)连接组别相同。

（4）容量比不能大于3：1。

22、D6YD00-Z15022.变压器并联运行应满足哪三个条件？

答：(1)原边、副边电压应分别相等，即变比相等；

(2)联结组别相同；

(3)短路阻抗标幺值相等，短路阻抗角相同。

23、D6YD00-Z15023.什么是交流电？什么是直流电？

答：交流电：即大小和方向都随时间变化的电流或电压；直流电：即大小和方向不随时间变化的电流或电压。

24、D6YD00-Z15024.简述对称三相三角形电路中，电压及电流的特点。答：线电流等于相电流的倍，且滞后相电流30度，相、线电压相等。

25、D6YD00-Z15025.简述提高功率因数的益处。

答：错误！未找到引用源。提高设备的利用率；

错误！未找到引用源。降低线路的能量损耗及电压损耗。

26、D6YD00-Z15026.为什么说二极管的正、反向电阻，区别越大越好。

答：二极管正、反向电阻区别越大，说明二极管的单向导电特性越好。

27、D6YD00-Z15027.简答单相半波整流电路的优缺点。

答：优点：电路简单、使用元件少。

缺点：变压器利用率和整流效率低，输出电压脉动较大。

28、D6YD00-Z15028.三极管由几种工作状态？

答：三极管工作状态有三种，放大状态、饱和状态、截止状态。

29、D6YD00-Z15029.变压器的空载和短路实验中，为减小实验误差，电压表和电流表应靠近

电源还是变压器？

答：空载实验时，电压表靠近电源，电流表靠近变压器（因为空载电流小）；短路实验时，电流表靠近电源，电压表靠近变压器（因为实验电压低）。

30、D6YD00-Z15030.三相芯式变压器与三相组式变压器哪一种能用Y/Y接线？答：三相芯式变压器能用Y/Y接线。

篇2：胜任力模型题库

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；

（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

篇3：物流基础岗位胜任力模型研究

1 胜任力与胜任力模型

David C.Mc Cleland (1973) 在《测量胜任素质而非智力》中将能区分工作绩效优劣的个人条件和行为特征称为胜任力。Lyle M.Spencer (1993) 认为胜任素质是能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人特征, 主要包括:动机、特质、自我形象、态度、价值观、知识、认知或行为技能。

胜任力模型是指某个特定组织、特定职位所需要具备的胜任素质及这些胜任素质之间的权重关系, 包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机等。胜任力模型通常应用于人力资源的招聘、培训、绩效考核和薪酬体系中。

2 物流基础岗位胜任力模型的建立

2.1 胜任力模型的建立流程

本文旨在分析了解物流企业及企业物流部门基础岗位对大学生知识、素质和技能的要求, 通过改进教学方法以提高大学毕业生就业率。我们选择了32家样本企业 (包括大、中、小型国有、外资、民营物流企业和设有物流部门的企业) , 对其物流基础岗位从业人员能力素质进行分析, 并对管理人员进行BEI行为事件访谈, 初步建立了物流基础岗位初始胜任力指标, 并编制调查问卷, 进行问卷调查及分析, 确定了物流基础岗位胜任力模型, 并选择样本企业对模型进行检验。

2.2 胜任力模型的构建

(1) BEI访谈, 初步确立胜任力要素。这里选择了五家不同规模的外资、国企和民营物流企业作为样本企业, 对面向物流专业大学生招聘岗位的主要职责进行分析, 汇总职位所需素质中的相同部分, 拟定访谈提纲, 对样本企业的基层、中层、高层管理人员进行BEI关键事件访谈, 从职业素养与通用能力、知识和技能三个维度拟定了胜任力关键要素指标, 如表1所示。

(2) 胜任力问卷调查及分析。根据物流基础岗位胜任力基本指标编制了胜任力调查问卷, 采用李克特五级量表法, 对各项指标的重要程度进行分级, 并赋值, 即“非常不重要”、“不重要”、“一般”、“重要”、“非常重要”, 分别赋予“1、2、3、4、5”的分值。以样本企业的基层、中层、高层管理人员作为调查对象, 请他们对每项指标的重要程度进行打分。一方面考虑到物流基础岗位的直线经理大多为基层管理人员, 被调查者中基层管理人员占比较大, 达66.09%。另一方面考虑到中层和高层管理人员在员工招聘与发展方面的意见也很重要, 因此我们也选择了一定比例的中层管理人员 (占比24.35%) 和高层管理人员 (占比9.56%) 参与问卷调查。本次调查共发出问卷150份, 收回有效问卷125份。本文利用统计软件SPSS 19.0对数据进行分析, 科隆巴赫系数值 (Cronbach′s Alpha) 为0.913, 值大于0.7, 表明该问卷信度良好。KMO检验系数为0.852, 值>0.5;同时巴特利特球形检验 (Bartlett′s test) 的显著性 (Sig) 概率P值<0.05, 表明问卷结构效度良好。

(3) 建立胜任力模型。采用平均值差数法, 将答案换成分数, 按总分由高到低顺序排列, 截取最高分数端的25%为高分组, 最低分数端的25%为低分组。求出这两个组中的平均值, 剔除存在显著差异的指标, 构建物流基础岗位胜任力模型, 并根据样本企业物流相关岗位职位说明书及胜任力词典对各项能力指标进行定义, 如表2所示。

(4) 胜任力模型检验。物流基础岗位胜任力模型建立后, 根据相同绩效标准我们在样本企业中选取绩效优秀组和绩效一般组, 对他们进行BEI行为事件访谈, 访谈结果证明模型中所包含的胜任力要素能区分优秀组和一般组。同时我们根据胜任力模型编制了测评表, 请这两组同事的直线经理为他们打分, 测评结果显示优秀组得分明显高于一般组, 说明物流基础岗位胜任力模型的效度较高。

3 胜任力模型的运用

3.1 物流企业及企业物流部门人力资源管理

物流基础岗位胜任力模型可用于物流企业或企业物流部门的员工招聘、人员发展、员工培训及员工职业生涯发展规划等模块。首先, 在人员招聘中, 基于胜任力模型的招聘能够使个人素质更好地适应工作角色, 确保企业获得合适的员工, 提高招聘的有效性, 降低员工离职率。其次, 通过胜任力能力指标确定员工现有能力与胜任力模型存在的差距, 找出培训的具体需求, 为员工制订有效的培训计划, 有利于建立科学的培训体系, 提高培训的有效性。再次, 利用胜任力模型识别有潜质的员工, 为其提供发展机会, 有利于建立科学系统的人才梯队。最后, 胜任力模型能帮助员工更加清楚地了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向, 帮助企业了解员工的现状、需求、能力及目标, 既有利于实现员工个人目标与企业发展目标的高度一致, 也有利于企业人力资源的合理配置。

3.2 高校物流管理专业人才培养模式与教学方法的改进

高校教育重理论轻实践, 一方面学校开设课程与实际应用脱节, 教学方法依然以“填鸭式”的课堂讲授为主, 学生主动性与创造性不足;另一方面物流行业发展迅速, 教师教学中使用的案例过于陈旧, 实用性不强。总体上看, 物流专业毕业生实践能力不强, 无法满足企业对物流专业人才的需求。

学历不代表工作能力, 如何培养适应企业需求的合格人才?基于物流基础岗位胜任力模型完善高校人才培养模式, 根据市场变化及企业需求, 动态调整培养计划和课程体系设置, 增加实践教学的比例, 积极鼓励“双师型”教师深入企业收集、整理第一手资料, 编写案例。教学过程中综合运用案例教学法、项目教学法、以启发探索为核心的“研习性”学习、“互动式课堂”等, 充分发挥学生的主观能动性, 在实践教学中提高学生的专业能力和通用素质, 提高大学生的就业能力, 更好地满足企业需求。

4 结语

对于从事物流基础岗位的人员来说, 首先要具备物流专业知识、市场营销理论知识和基础管理知识, 其次是客户服务意识、沟通交流能力、时间管理能力、应变能力、注重细节, 同时应具有良好的个人品质, 正直诚实, 愿意承担责任, 有团队合作精神。高校在大学生的培养中应科学设置课程体系、改善教学方法以提高大学生就业能力, 更好地满足企业对人才的需求。

参考文献

[1]何畅.中小物流企业中层管理人员胜任力模型研究[J].物流技术, 2013 (9) .

[2]何昌盛.物流企业管理人员胜任力模型研究[J].物流技术, 2009 (7) .

篇4：轻松“推出”胜任力模型

在过去，普遍流行的做法是选取目标职位上绩优与绩差的样本，通过访谈的方式提取关键行为事件，对其中思想和行为进行整理归类，形成区分绩优者和一般者的关键行为。然而，在实际应用过程中会发现，很多企业中绩效标准并不是那么容易被界定或被评估的。即使有了清晰的绩效标准，建模所需要的访谈样本数量也常常达不到要求，从而影响到建模工作的开展。常常是一番折腾下来，企业耗时耗力，效果却不尽如人意。

逻辑推导法的出现可能改变这一状况，让企业的胜任力模型构建过程省时又省力。

问题：如何省时省力地建立企业的胜任力模型？

工具：逻辑推导法

讲解：郭巧雯 北京智鼎管理咨询有限公司 咨询师

逻辑推导法

是基于职位的工作任务清单，召集在这个领域具有丰富经验的专家进行焦点小组讨论，通过逻辑推理的方式推导、提炼出胜任目标职位人员应具备的胜任特征。前提是掌握目标职位的工作任务清单，核心是专家们进行逻辑推导这一过程。该方法主要分为四个阶段（见表1）：

第一阶段

工作任务访谈

首先，确定访谈对象。访谈对象需熟悉胜任力所对应的目标职位，一般包括目标职位的在职人员及其上级。其次，设计访谈提纲。访谈提纲的核心问题围绕目标职位的工作任务展开，如要完成该项工作需开展哪些任务、这些任务的重要紧急性如何等。根据不同的访谈对象，问题的设计和表述应有所不同。

第二阶段

工作任务梳理

通过对访谈资料的汇总、整理和分析，同时结合已有的岗位职责、工作说明书等相关资料，梳理出目标职位的工作任务清单。需要注意的是，梳理出的工作任务并非工作职责或行为，因此工作任务既不能太笼统，也不能太具体。比如，以“人才测评师”的一项工作任务描述为例，可能有下面三种不同的方式（见表2）：

表中的“描述1”是一个工作行为，过于具体，不足以作为一个工作任务；“描述2”是工作职责，过于笼统，包含的工作任务过多；只有“描述3”才是一个相对理想的工作任务描述。

第三阶段

工作任务问卷编制与调查

通过访谈、相关资料等整理形成的工作任务可能会非常多，这些任务的重要性和发生频率也不尽相同，其中可能会包括一些并不是特别重要、也不经常发生的任务，也可能会遗漏一些重要的但不是经常发生的任务。

因此，在形成工作任务清单后，需请另一批熟悉目标职位的专家对工作任务的重要性和发生频率进行评定，对工作任务的表述给出修改意见，并对清单中未包含的重要性高且发生频率高的工作任务进行补充。这个过程通常采用问卷调查的方式进行，可以收集到更多专家的意见。

接下来，对工作任务清单问卷的调查结果中，对被评定为“基本不出现”且“不太重要”的工作任务，要进行删减，增加专家补充的重要性高、发生频率高的工作任务，同时结合专家意见对工作任务的表述进行修改，形成最终的“工作任务清单”。需要注意的是，在删减工作任务时需十分谨慎，对于发生频率小但重要性高的任务不要轻易删除。

第四阶段

焦点小组讨论实施

这是逻辑推导法的核心阶段。焦点小组通常由6～12名熟悉目标职位的专家组成。与一对一的访谈相比，焦点小组讨论通过小组成员间的互动可以产生更多的信息。

采用焦点小组讨论来实施逻辑推导通常包括两个环节：

一是胜任力推导，专家们通过头脑风暴的方式对要完成好该项工作任务需要具备的胜任特征（包括：知识、技能、能力及其他）进行推导，得出目标职位的相关胜任特征，形成一个“胜任特征池”。这是一个思维发散的过程。

二是胜任力评定，要求专家们通过问卷评定的方式对推导出来的胜任特征的重要性进行评价，从相关胜任特征中抽取出关键胜任特征。评定可以分为两个过程：首先，让专家们对每个胜任特征的重要性进行等级评定，将评定为“不重要”的胜任特征删除。然后，让专家对评定为相对重要的胜任特征按重要性进行排序，得出最终的胜任特征列表。这是一个思维聚焦的过程。

基于上述过程，我们就已经得出了针对目标职位的若干个关键胜任特征（一般为7～9个，不超过10个为宜）。并且，可以整理出关于每一个胜任特征的定义以及所对应的行为指标，从而形成一套较为完整的胜任力模型。

值得一提的是，主持人在焦点小组讨论中的作用十分重要。他既是头脑风暴的推动者，又是帮助专家们聚焦观点的引领者。他需要为讨论树立规则，营造畅所欲言、积极分享的氛围，鼓励每位专家发表各自观点。同时，主持人需要及时对专家发言做出回应：对其类似的表述要及时确认，对模糊不清的表述要进行澄清与归类，但对于专家的观点不应做出任何评价。

以上就是一个完整的逻辑推导法的过程。采用这种方法来进行胜任力建模，不仅可以解决代表性样本缺失的问题，相对来说也更省时省力，并且基于工作任务推导出来的胜任力特征可以更好地反映出职位特点。对于想在短时间快速地建立起针对某职位的胜任力模型，且对于建模的精准性要求不是非常严格的组织来说，该方法值得一用。

篇5：胜任力模型的构建流程

首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。

“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。

在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。

职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。

第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。

一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素，

最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库;第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质;第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库;然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。

这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。

最后一步是进行岗位能力素质要素评级。

首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点;表达观点与传递信息基本上简洁清晰;表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话;听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”;专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用;能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。

篇6：企业大学各类管理人员胜任力模型

来源于微信公众平台:联合培训交易网

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【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业

8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。

2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：

1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。

3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。

4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。

培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。

在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。

实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。”

在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

培训主任：强专业

到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。

当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。唯有此，才能打造高效的团队。没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。

培训经理：上水平

在培训经理层面，关键词是“上水平”。

同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢？当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时，一定要有成本意识，同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。

在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么？”“我还能为团队贡献更多吗？”我称之为“双价值法”。

人生，付出才能杰出，承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了自我成长。

培训总监：思维突破

这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。

我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门（尤其是销售部门）的“业务合作伙伴”。

在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至，在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。

作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么？”“我今天需要改进的三点是什么？”“我今天做的一件好事是什么？”反省后，有则改之，无则加勉。

生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。

学习与发展高级经理的工作哲学

由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。

这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：

1.用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来；

2.用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度； 3.用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。

4.无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。

当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。

企业大学执行院长：正向修炼

其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长，还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。

名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗？”“其实我在公司里赚了什么？”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么？”

篇7：胜任力模型题库

摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。

关键词：胜任力；薪酬体系；激励；

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵

胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

二、基于胜任力模型薪酬体系构建

（一）外在薪酬设计

完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资（岗位工资、绩效工资）、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。

1、设计宽带薪酬的层级

当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：

一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。

另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。

当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构（总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级），薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。

2、确定每个层级内部的薪酬区间

在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。

中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：（H-L）/L*100%。

通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大；二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。

3、确定层级间的薪酬重叠

薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。

确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。

（二）内在薪酬设计

外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。

因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构（知识、技能、能力、个性与动机），更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：

1、与员工建立合作伙伴关系

员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。

2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会

员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训；而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。

三、结论

基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。

参考文献：

[1]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系.北京邮电大学出版社.2007

[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005

[3]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2003

篇8：企业员工胜任力模型的构建

(一) 什么是胜任力

胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维麦克利兰 (David McClelland) 针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。它是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优异的员工所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

(二) 什么是胜任力模型

胜任力模型指的是担任某一特定职位并表现优异所必需的胜任力总和，它是胜任力的结构形式。胜任力模型主要包括以下几个方面的构成要素: (1) 知识，是指个人在某一职业领域拥有的事实型或经验型信息; (2) 技能，是指结构化运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况; (3) 社会角色，是指个人在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致的行为规范; (4) 自我概念，是指个人对自身能力和价值的认识，是个人期望建立的某种社会形象; (5) 个性，是指个人典型、稳定的心理特征的综合，表现出的是一个人对外部环境和各种信息的反应方式、倾向; (6) 动机/需要，是指个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。通常，胜任力模型用水中漂浮的冰山来描述，即冰山理论 (如图1) 。

从图1中可得，知识、技能属于表面显现的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现和挖掘;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于潜在的、内隐的胜任特征，隐藏在水下，而且越往水下，越难发现。因此，个体的胜任特征可以分为表层的基准性胜任力和深层的鉴别性胜任力。表层的基准性胜任力是指知识和技能，是对胜任者工作素质的基本要求，也是执行工作所必需的;深层的鉴别型胜任力是指动机、人格、社会角色、自我形象，是区别优秀绩效者与一般绩效者的关键因素，在实际工作中，深层的胜任特征决定了人们的行为及表现，对个人绩效表现的影响最大。

(三) 胜任力在企业人力资源管理中所起的作用

在新经济时代，胜任力广泛应用于人力资源管理的各个方面。基于胜任力的人力资源管理，就是以不断发展个人和企业的胜任力为目标，以持续完善胜任力模型为主导，将胜任力模型贯穿于员工招聘与甄选、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的整个流程。在这个流程中，胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带，通过胜任力模型的不断完善来推动人力资源管理实践的发展，从而推动企业的整体发展。

二、员工胜任力在我国人力资源管理实践中的应用现状及存在问题的分析

胜任力概念由麦克里兰提出后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美国家，许多著名的公司，如AT&T、IBM等都建立了自己的胜任力体系。相对而言，胜任力理论在我国的研究和应用起步较晚。随着我国企业的市场化程度加深，本土企业也纷纷引用胜任力模型，特别近几年发展迅猛，据统计，有七成以上的效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的胜任力模型。然而，实践的效果却不尽人意，真正能将胜任力应用到人力资源管理实践，提高企业管理效能的企业还不到1%。其中主要存在着以下几个方面的问题。

(一) 对胜任力的整体认识不足

由于胜任力理论在我国的应用和发展时间尚短，大多数企业都停留在对国外理论和技术的引入层面，在没有充分认识和了解它的情况下跟风采用，追求片面的形式和方法的模仿。

(二) 选拔甄选时对胜任力概念混淆

很多企业由于对胜任力的概念认识不清，直接把岗位胜任力等同于岗位任职资格要求，这就完全违背了胜任力的内涵。任职资格是指一个人从事一项工作的基本条件和标准，它主要关注的是知识、技能、经验和学历。任职资格并不能确保员工的工作表现出色，它仅仅是区别绩效差与绩效一般者的必要条件，而不是区别绩效一般与优秀的关键。胜任力特质是区别绩效优异者与一般绩效者的标准，它对员工的能力要求标准更高。在实际生活中，一些企业把任职资格，如招聘启示中常见的“大学本科、市场营销专业、CET-6、二年以上工作经验”等字样等同于胜任力，这有失偏颇。

另外，由于对胜任力特质缺乏深刻理解，将胜任力特质的适用范围过度扩大化。有些企业把胜任力特质一概而论地作为企业员工选拔甄选的主要依据。殊不知，对于企业不同的岗位而言，胜任力特质的不同，构成部分的重要性是不同的，例如对研发人员、软件开发人员来说，他们的知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。

(三) 培训设计时胜任力脱离企业价值观

公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素，对员工培训与开发有着深层的影响作用。在实践中，这种分析往往不够。很多企业的人力资源部门由于管理者的能力、精力有限，直接请咨询公司或照搬国外企业采用的基于胜任力的培训模型，更有甚者有些企业的文化导向根本就没有明确，盲目设计能力指标，这使得国内目前培训设计过于雷同，缺乏个性。基于胜任力的培训设计不与企业自身及员工实际情况相结合，将会导致培训只会浮于表面，流于形式，对深层的鉴别性胜任力起不到影响作用。

(四) 绩效考核时胜任力评估过于短期和精确化

在基于胜任力的绩效考核中，由于企业对胜任力认识不清，一味追求量化的绩效结果，使之陷入了过度精确化的误区。虽然胜任力是任何个体身上的一种客观存在，但却是看不见、摸不着的，具有隐蔽性和抽象性，很难量化。如果过分精益求精，硬性要求一定要将3分的行为和4分的行为区分清楚，就会陷入无穷无尽的细节之中，越要分得精细，就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地，使用模型的人就越容易糊涂。

而且，大多数的考核者只关注员工的考核结果是否达成近期目标，过去的行为表现是否符合工作规范，这样过于注重短期效益，没有看到员工的胜任力表现对未来绩效的影响。

(五) 滥用胜任力薪酬体系

目前，我国较为盛行的薪酬理念和模式有:职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬，然而很多企业一蹴而就，将基于胜任力的薪酬体系作为企业唯一的薪酬标准，取代了其他所有的薪酬模式。其实，基于胜任力的薪酬体系并不适用所有的组织，如国有企业，它主要适用于知识型企业。而且基于胜任力的薪酬体系也并不适用组织内的所有员工，它主要适用于组织中的知识型员工。例如，研发人员、核心技术工人和高级经理人等知识型员工，他们的绩效实现对于组织战略目标的实现具有重要意义，但是，由于这部分员工的工作过程难以监督，工作成果难以直接衡量，所以此类知识型员工绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平。

对企业而言，基于胜任力的薪酬制度设计模式在实施过程中存在着一系列的问题，它的实施成本较高，需要耗费大量的人力、物力、财力，而且实施过程较为复杂，在推行过程中容易受到种种抵制等等。这些问题都容易导致企业在对胜任力薪酬制度设计模式及实施过程中产生畏难情绪，使胜任力模型最终在实施过程中夭折。

三、如何构建企业员工的胜任力模型

总的来说，胜任力的应用在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的成果。然而，由于文化差异性、员工胜任力以及管理基础的限制，目前在我国胜任力还无法在大多数企业真正运行，而只能作为一种新观念的引入，来影响传统人力资源管理体系。笔者认为，目前我国企业一方面需要加强自身各方面的管理，为胜任力在企业人力资源管理中的应用提供丰厚而成熟的实践土壤，另一方面在胜任力应用过程中应密切将之与人力资源管理的各个职能模块特征紧密结合。具体构想如下:

(一) 坚持胜任力模型与人力资源管理系统相配合

健全的企业人力资源管理配套体系是胜任力模型发挥作用的先决条件。构建的胜任力模型要在企业中发挥良好的作用，需要企业建立配套的人力资源规划体系、人才招聘晋升体系、员工培训与职业生涯规划体系、合理的薪酬福利体系，尤其是绩效管理体系。在此基础上才能有效地建立胜任力模型以及开展针对性的素质培训、业绩评估、人员配置等管理活动。

(二) 坚持胜任力模型与信息管理系统相统一

要根据企业信息系统现状构建胜任力模型，并根据胜任力模型所需要的信息系统支持不断建设信息系统。在动态管理过程中，员工和岗位胜任力档案的信息的收集、加工、处理、传递、储存、交换、检索、利用、反馈等以及各种决策报告的编制都需要大量的数据处理工作，这就需要企业拥有先进的IT信息管理技术作为支撑，因此，企业要将企业信息化建设、企业信息开放与保护、企业信息开发与利用三方面作为信息管理系统工作的重点，努力全面提高信息工作的系统性、时效性、科学性，积极创造条件，实现信息管理的计算机化，为胜任力模型的建立与应用提供充分的技术支持。

(三) 坚持胜任力模型与企业战略相结合

组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。一个有效的胜任力模型必须支持企业达到未来的战略目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征，使建立起来的一套有企业文化和价值导向的岗位胜任力模型，能有一系列具体、清晰的典型行为的细化。首先，分析达成战略目标所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力，然后针对不同的职级和不同的岗位，分解达成战略所需的组织能力，从而对应形成员工的胜任力特征。这样做不仅帮助企业确立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象，而且还能在潜移默化之中传播企业文化，反映企业价值观，使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，同时也能使胜任力模型与众不同，具有独特性。

(四) 坚持胜任力模型重建立与重应用相一致

大多数企业的人力资源管理人员在胜任力管理中出现了角色错位，他们将大量精力花费在胜任力建模而不是实际应用上，甚至有的企业已经投巨资建立了本企业的员工素质模型，但随后束之高阁。的确，理解和熟悉建模对于HR管理人员是必要的，然而，胜任力模型的有效应用才是企业建立它的最终目的。企业应尽量避免胜任力项目完成后，人力资源管理部门成了胜任力管理的专家和热衷者，其他人员却不以为意。

首先应坚持重建立与重应用相一致的原则，首先，企业应通过领导的重视与执行，各部门的有效沟通，人力资源部门的积极倡导将胜任力模型在企业中进行充分的宣传，得到员工的认可;其次，人力资源部门应提高其部门能力，将胜任力分析的结果有效融合到包括招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等在内的人力资源决策之中，以提升人力资源决策的有效性，发挥胜任力模型在企业中真正的使用价值，提升胜任力管理的影响力并最终推动绩效提升，优化人力资源管理模式。再次，企业应注重胜任力模型在应用中的评估与反馈，只有在实施过程中不断总结胜任力模型在人力资源管理中的优缺点，才能做出调整与修改，扬长避短，提高胜任力模型的实用性。

(五) 清晰界定员工特质，构建层次分明的素质模型

在基于胜任力的人力资源管理中，第一步就是要清晰界定员工的特质，否则无法建立一套系统完整的员工胜任模型，为人力资源管理有效决策提供依据。因此，在企业实践中，胜任力模型应该在以下四个层面上加以考虑:

第一个层面是全员通用的胜任力模型，即核心胜任力模型，该模型基于公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是组织内员工所必须达到的最基本的素质。比如苹果要求员工具有创新性，但南方航空则要求员工踏实沉稳，不需要有太多创新思维;索尼追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。

第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，我们把这种素质称为专业胜任力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一专业类别的职位所应该具备的素质。比如说从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等等。专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。

第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。比如管理者，既要求具备专业知识又需要拥有管理能力、组织协调能力。

第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析及团队建设，基于人与人的互补性组合，根据具备不同素质的人进行搭配产生互补性聚合效应，发挥最大的团队效能。

(六) 增强培训针对性，充分挖掘员工的隐性特质

基于胜任力模型的员工体系，应以所构建的胜任力模型为标准，与企业文化、价值观相融合，针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，使培训更具针对性、科学性和客观性。首先，将员工能力与其岗位胜任力模型相比较，针对两者之间的差异进行培训需求分析，对不足的胜任力进行培训，以保证员工所培训的胜任力不仅是企业发展所需要的胜任力，也是员工所欠缺的胜任力。其次，应根据实际能力和岗位胜任力模型要求的差距开发培训课程，并根据培训的胜任力特点选择适当的培训方式，一方面要清楚企业的岗位胜任力要求;另一方面需要明晰员工的素质和能力的特点、知识水平等方面存在的不足，以满足未来岗位要求，这样方能保证培训有的放矢，有利于提高员工的绩效。

(七) 重视员工胜任牲征表现和未来绩效

基于胜任力的绩效评估重视员工的隐性胜任力特质，企业在应用时，不仅要重视结果，而且也应该重视胜任力表现，不能将其劳动产出作为衡量绩效的唯一标准，而是将员工在履行职责过程中所发挥的胜任力也视作绩效，在具体操作中评估人员可根据胜任特征模型提供的一系列行为列表，有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的考核数据，根据实际情况确定业绩结果和胜任特征二者之间的权重，确保员工完成任务和怎样完成之间的平衡，这样才能真实而全面地反映员工的绩效。

(八) 组织结构的扁平化及公平合理的薪酬体系

传统的机械式组织结构已经不适应企业的发展，为了便于管理和提高效率，现代企业可选择扁平化的有机式组织结构，而基于胜任力的薪酬管理正顺应了这种趋势。扁平化组织使员工通过职位晋升获得薪酬增加的机会将越来越少，为了激励和保留核心员工，组织可以找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬，改变过去重管理、轻技术的方式，将过去工资往往偏低的专业人员和技术工人置于一个全新合理公平的薪酬体系当中。其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想，减少薪酬级别，同时扩大薪酬等级的覆盖面和薪酬浮动范围，为具有不同能力结构的员工设计不同的薪酬结构，提供一种具有激励性和竞争性的薪酬模式。

总之，胜任力在现代人力资源管理中有着重要的作用，它的出现对传统的人力资源管理思想与方法进行了重要补充。随着基于胜任力的人力资源管理模式的逐渐深入研究，我们深信将胜任力应用于企业人力资源管理中将为其带来更大的价值，它不仅帮助企业找到合适的员工，同时也使员工更适合自己的职位，它可以应用贯通于整个人力资源管理体系中，是企业创造核心竞争力的基础。目前，国内企业在应用这种模式上还需要一个适应和发展的过程。只有建立具有中国特色的胜任力模式，并正确合理地运用，才能发挥它真正的价值。

参考文献

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