关键词：
公共部门职能（精选十篇）
公共部门职能 篇1
关键词：公共部门,人力资源,问题,对策
公共部门是相对于私营部门的一种社会组织形态, 不仅包括国家的政府组织, 也包括由政府直接投资、在所有制形式上属于国有的公营企业、公立学校、公立医院及得到行政授权的一系列公共事业组织。随着全球化知识经济时代的到来, 以现代人力资源管理思想为指导, 建立与之相适应的管理制度和方法已成为我国公共部门人事管理发展的必然趋势。本文立足于人力资源管理核心4P, 即岗位管理、绩效管理、薪酬管理和素质管理, 对公共部门的人力资源管理现状及对策进行研究。
一、人力资源管理核心4P职能存在的问题
(一) 岗位管理
1、机构臃肿, 人浮于事, 工作不饱和。
公共部门之所以臃肿不堪, 很大原因是因人设岗而非按需而设、职责划分太细而致。本应设一个部门的却有两个或多个机构, 原本三个人可完成的工作现有五个人在干, 每个部门、每个人的工作量都不饱和, 且导致官多兵少, 违反了人员配置精简、高效的原则。机构臃肿、人多事少使得不少公共部门普遍存在上班聚堆聊天、网上购物、看小说、玩游戏或外出办私事等现象, 严重影响了公共部门的工作风气。
2、选拔录用机制没有遵循“三公”原则。
我国公共部门人才选拔和任用机制相对于企业来说变革进展缓慢, 依然陈旧, 至今还没真正建立起与组织配置和市场配置相结合的公平、公开、公正的选拔任用机制, 即“三公”原则。如我国有些公共部门内仍存有权力大于权利的风气, 靠关系、血缘提拔任命干部, 使得很多人才的选拔变成少数人参与的政治工具, 直接破坏了公共部门人才选拔和任用的公平性, 从而也使得公共部门的人才没有宽阔的发展空间, 无法人尽其才。
3、人员的流动弱, 不利于创新。
诚然, 我国公共部门的用人机制改革有很大的进展, 在退出机制方面, 打破了长期“能进不能出”的局面, 建立了人员退出渠道。但终身雇佣的理念仍影响着公共部门的具体实施上, 出口渠道狭窄, 人员流动性较弱, 严重影响了公共部门职员队伍的新陈代谢和年龄结构优化, 不利于创新思想的引进及管理的变革。
(二) 绩效管理。
长期以来“铁饭碗”的陈腐思想左右着人们, 使得公共部门的绩效考核流于形式, 干好干坏、干多干少一个样, 激励作用缺失。
1、考核主体单一。
由于考核人员往往是被考核人的上级领导, 两者是共事的关系, 碍于情面或对考核工作认识不到位, 上级领导在考核实施过程中经常充当“老好人”, 给每个下属的考核结果大致相同, 无法分辨出业绩、能力及工作态度上的差异性。这样单一的考核主体不免带来了考核的随意性, 而真正的考核者———公共部门的服务对象即社会群众却并没有能够在考核中起到作用。
2、考核内容没有针对性。
当前我国公共部门基本从“德、能、勤、绩、廉”这几个维度来进行考核, 考核内容很笼统, 没有结合本部门、本岗位的工作实际进行具体化考核指标的设计, 千篇一律地复制, 忽视了各种不同工作之间的特性。此外, 由于衡量标准都是定性而非定量, 在实际操作中考核的公正和公平难以实现。
3、考核结果与个人利益挂钩不明显。
公务员的考核结果仅仅只是作为胜任与不胜任的衡量标准, 但往往考核的结果是所有的人都是“胜任”, 除了有一定比例的“优秀”以外, 其他清一色都是“良好”, 对工资、奖金、聘用、晋升和培训等方面的影响十分有限, 考核的激励性无法体现。
(三) 薪酬管理。
1997年以前, 我国公共部门人员的薪酬水平普遍偏低, 现在公共部门人员的薪酬水平已处于社会平均水平以上, 公共部门人员的工作积极性得到了一定的提高, 从某种程度上控制了一定层次的公共部门内部人员流失问题, 并吸引了相当的社会人才投身于公共部门的建设。但由于薪酬体系不具有科学性, 我国公共部门人员的薪酬无法很好地起到激励作用。
1、采用职级工资制, 与岗位价值不对应。
我国公共部门采用职级工资制, 即按职位行政级别及年功来确定工资标准, 薪酬的高低更多地体现为职位高低及工龄长短, 但这两者无法准确地体现出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小。事实上, 级别相同的两个岗位价值并不一定相当, 这就容易导致岗位价值高的那部分职员消极怠工、磨洋工、工作不积极等现象。
2、以集体为基础的奖金制度存在“搭便车”问题。
奖金是职级工资的辅助部分, 对职员超额劳动或优秀业绩的一种奖励。但我国公共部门的奖金发放仍保留了原来的传统, 无论个人努力程度如何, “大锅饭”人人有份, 这种以年资和平均分配为导向的奖金制度是缺乏有效激励效果的。
(四) 素质管理
1、重管理、轻开发, 培训意识弱。
我国公共部门的人力资源管理基本还保留着传统的人事管理理念, 将组织的工作看成是被动的工具, 其管理的内容和范围都比较单一, 管理方法陈旧, 只注重工作人员的日常管理, 并不注重对公共部门人员的开发和培训, 忽略了人力资源自身素质提高的要求, 忽略了培养人才的重要性。
2、人力资源培训工作与实际需要存在差距。
我国公共部门虽说拥有庞大的培训体系, 如各级党校、行政学院及干部管理培训中心等, 但实际运作中效果低下。由于没有进行充足的培训需求调查及分析, 目前的培训课程大多以思想品德和政策理论为核心, 忽略了现代知识经济时代对人才全面开发的急迫性, 先进的理念、理论知识及技术方法等一系列培训内容的缺失, 使得组织战略发展的需求及个人职业发展的需求无法有效结合。
二、职能创新实施对策
(一) 加强对现代人力资源理论的系统认识。
公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想, 重视人的作用, 肃清各种传统保守思想, 坚决摒除人力资源管理中因循守旧的做法, 鼓励独立思考和创新。首先, 要加强对现代人力资源管理理论的学习, 特别是提高组织现有人力资源管理职能人员的思想和认识, 以人为本。其次, 应该引进一批高级人力资源开发与管理人员, 带来新鲜的管理思想, 为公共部门实施现代人力资源管理变革提供技术支持。
(二) 构建科学的职位管理体系
1、按需设岗, 组织精简。
组织工作分析, 遵循按需设岗的原则, 对工作进行调整或职位再设计, 从而确保每位职员的工作量饱满, 工作内容更合理, 以减少不必要的冗员, 提高工作效率。尤其是尽量避免“官多兵少”的现象, 可以对部门的设置采用粗线条, 不需太精细, 也可以借鉴企业中的做法, 按管理幅度的大小来设置管理层级, 如一个部门5人以下就可以不设副职等。
2、确保人员的合理流动, 增强危机意识。
对所有工作人员采用合同聘任制, 按岗位性质及重要性来设定合同期限, 不搞一刀切。如短期合同适用于技术含量低的一般岗位, 中长期合同适用于技术含量高、相对重要的岗位、优秀的职员, 对于核心的人才可以一次性签订无固定期限合同。合同期满后, 通过科学的考核来决定是否续签。
3、人员招聘遵循“三公原则”。
在人员的招聘录用上坚持公开、公平、公正的原则。公开是指招聘信息的公开发布, 条件明确, 而不是暗箱操作;公平是指凡是具备资格的人都可以平等竞争某一职位, 不受性别、家庭背景等因素的影响;公正是指在甄选和录用过程中, 做到不偏不倚、不徇私情、客观做出评价。
4、构建能力素质模型, 做到能岗匹配。
能力素质模型是指为完成某项工作所需要的一系列不同能力的组合, 不同的工作所需要的能力类别不同, 能力的高低层级也不同。构建能力素质模型可以方便公共部门实施科学的职位管理。能岗匹配要求公共部门在进行职位安排时要做到职得其才, 才得其职, 才职匹配。能力与岗位要求相符才是最优配置。能力大于岗位要求, 人员流动快;能力小于岗位要求, 工作效率低下。
(三) 完善绩效考核制度
1、考核指标充分体现组织及岗位的要求。
应把握好三个要点:一是针对不同的考核对象设计出相应的绩效评估指标体系, 考核对象包括不同层次的组织, 也包括个人。由于不同考核对象的工作职责和工作目标也是相区别的, 因此绩效评估指标的设计应具有针对性、体现差异性;二是确定绩效评估指标体系中各个指标之间的相互关系, 这种关系可以通过为各个指标所赋予的权重来体现;三是指标的设计遵循定量与定性相结合的原则, 量化指标必须要有明确的计算公式, 以显示客观公正性;定性指标也要求尽量具体化、明细化, 以方便操作, 减小主观因素的不良影响。
2、多元化的考核主体。
引入360°考核的现代绩效管理理念, 构建多元化的考核主体, 将员工自己、上司、同事、下属、社会群众等不同主体都纳入到考核中来, 有利于消除个体评估差异, 增加考核的公平性。尤其是公共部门本身是一个服务性的部门, 让社会群众参与到考核中来, 定期进行满意度调查是体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则。为避免有些考核主体在考核工作中的不负责任, 可考虑建立考核责任制。
3、充分利用考核结果实施激励机制。
可以将考核结果与个人晋升、工资、聘用和培训联系起来, 如年度考核结果为优秀的, 可以晋升工资等级, 而年度考核结果为差的就要降级;将考核结果作为个人晋升或降职的其中一项条件;人力资源部可以根据考核的结果找出培训的需求点, 使培训计划更具有针对性。
4、实施绩效面谈。
绩效面谈是将评价结果和管理者的期望传给达被管理者的环节, 如果缺少这个环节, 绩效管理的最终目的就无法实现。绩效面谈的核心是使职员认识到自身在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点, 并帮助职员制定绩效改进计划, 既满足了组织发展的需求, 同时也满足了职员职业规划和发展的需求。
(四) 构建全面薪酬激励机制
1、树立全面薪酬理念。
单一的经济报酬所带来的激励性是有限的, 而且随着物质需求不断得到满足, 职员对来自于工作本身的激励更为关注。因此, 要建立公共部门人力资源激励机制需要树立全面薪酬的理念, 为员工提供有挑战性的工作, 参与组织的管理, 让其感受到强烈的责任感、成就感, 并提供相应的职业发展平台和资源支持。
2、激励性薪资结构的设计。
公共部门薪资相对稳定, 薪资的激励功能无法充分发挥。诚然, 公共部门相对于企业来说有一定的特殊性, 但我们也可以在一定的范围内对薪资结构做出相应的变动, 减少稳定性, 增加灵活性和激励性。例如, 将薪资分拆为固定工资和浮动工资, 职位层级不同, 固浮比例不同, 层级越高, 浮动比重越大, 浮动工资与绩效考核结果挂钩;降低年功在工资中的影响因素, 将职位价值和个人能力作为薪酬的决定因素;建立能升能降的薪酬通道, 改变以往能升不能降的传统, 职位更改导致岗位价值不同或个人能力升降都会导致薪酬的变化, 等等。
(五) 构建培训体系, 承担职业管理职责
1、营造学习型组织, 传递终身学习理念。
以全球化和知识经济为背景的21世纪对于公共部门的人才开发提出了严峻的考验, 短暂的、非系统性的培训已经不能满足组织发展的需要, 因此公共部门需要吸收先进的管理理念, 营造学习型组织, 设计学习奖励措施, 并通过各种活动载体将终身学习理念传递至每一位职员, 注重激发职员自觉学习的主观能动性。
2、构建系统性培训体系。
一个完整的培训体系包括培训需求调查及分析、培训计划设计、培训实施过程的组织和控制、培训评估四个环节, 缺一不可。特别是第一环节更为重要, 但也往往被很多公共部门忽视, 培训的有效性就无法保证。培训需求调查可以通过问卷调查法、访谈法、任务和技能分析、业绩分析、重大事件分析、内外客户需求分析等方法来实施, 充分考虑到组织、工作、人员三个不同层次的需求。
3、有效利用在职培训, 培养内训师队伍。
为确保工作的持续开展, 不影响公共部门的对外服务质量, 在职培训应成为公共部门的一种重要培训方式。可以通过导师制、教练技术、行为学习等方式来提升职员的专业知识水平和操作技能, 领导干部、资深的职员可以充当内训师。也可以采用工作丰富化、工作轮换制来让职员自觉地学习多种知识和技能, 以缓解操作单调的厌烦感, 使员工“一专多能”, 且具有较强工作适应性。需要注意的是, 工作轮换只能在相近的岗位变换, 且根据岗位的性质保持相应的稳定性, 一般来说职位越高、技术要求越高、对组织越重要的岗位轮换频率就越低, 稳定性要求更高。
4、承担职业管理职责。
职业生涯规划是员工职业发展的方向和实施途径, 职业生涯规划并不是员工个人的事, 作为组织需要参与, 对其进行相应的指导并提供发展的平台, 以确保员工的职业发展目标与组织的需求相一致。如对员工价值观、兴趣、技能进行测评, 指导员工选择相应的职业发展途径, 提供培训和开发机会的信息或建议, 对于面临职业发展阻碍的员工提供相应的技术支持, 帮助员工做好工作与生活的和谐。
参考文献
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公共部门职能 篇2
应急管理部整合13个部门公共安全职能，领导分工已明确
新成立的应急管理部主要是把自然灾害和事故灾难处置的职能整合在一起。视觉中国 资料新组建的应急管理部相关信息渐次披露。澎湃新闻记者3月30日查询发现，应急管理部官网“领导信息”栏目已于近日更新。更新后的信息详细披露了应急管理部领导层名单及详细分工信息。作为新组建的国务院组成部门，应急管理部目前实行“双首长制”管理。部党组书记、副部长黄明此前担任公安部党委副书记、副部长（正部长级），部长、党组副书记王玉普此前担任国家安全生产监督管理总局局长、党组书记。担任应急管理部党组副书记、副部长的付建华（1958.7）此前担任国家安全生产监督管理总局党组副书记、副局长。担任应急管理部副部长、党组成员的孙华山此前担任国家安全生产监督管理总局党组成员、副局长。孙华山目前还兼任国家安全生产应急救援指挥中心主任、党委书记。担任应急管理部副部长、党组成员的郑国光兼任中国地震局党组书记、局长。担任应急管理部副部长、党组成员的黄玉治此前担任国家安全生产监督管理总局党组成员、副局长。黄玉治同时还担任国家煤矿安全监察局党组书记、局长。水利部副部长、党组成员叶建春同时兼应急管理部副部长、党组成员，并继续担任国家防汛抗旱总指挥部秘书长。担任应急管理部副部长(正部长级)、党组成员的尚勇此前担任国家食品药品监督管理总局副局长(正部长级)、党组成员。担任中央纪委驻应急管理部纪检组组长、应急管理部党组成员的艾俊涛此前担任中央纪委驻国家安全生产监督管理总局纪检组组长、国家安全生产监督管理总局党组成员。担任应急管理部党组成员的王浩水此前担任国家安全生产监督管理总局党组成员、总工程师。作为新组建的国务院组成部门，应急管理部领导班子构成备受舆论关注。据《法制日报》报道，在中国人民大学危机管理研究中心主任唐钧看来，应急管理部的成立是按照国家总体安全观的要求进行的，同时也符合国内外对于公共安全的需求。中国人民大学国家发展与战略研究院研究员王宏伟在接受《法制日报》记者采访时分析，应急管理部整合了13个部门的职责，其中大部分涉及自然灾害，比如森林草原火灾、地震等。也就是说，新成立的.应急管理部主要是把自然灾害和事故灾难处置的职能整合在一起。根据十三届全国人大一次会议批准的国务院机构改革方案，将国家安全生产监督管理总局的职责，国务院办公厅的应急管理职责，公安部的消防管理职责，民政部的救灾职责，国土资源部的地质灾害防治、水利部的水旱灾害防治、农业部的草原防火、国家林业局的森林防火相关职责，中国地震局的震灾应急救援职责以及国家防汛抗旱总指挥部、国家减灾委员会、国务院抗震救灾指挥部、国家森林防火指挥部的职责整合，组建应急管理部，作为国务院组成部门。中国地震局、国家煤矿安全监察局由应急管理部管理。不再保留国家安全生产监督管理总局。结合部门职能 抓好帮扶工作 篇3
在省农委组织的“千名处长进千村”活动中，省农业环境保护与农村能源管理总站帮扶对象是东丰县那丹伯镇石顶子村。该村位于全镇西侧，共有6个自然屯，农户226户，人口813人，党员20人。整个村所处丘陵地带，幅员面积9平方公里，耕地259公顷，森林121公顷。2010年，农民人均收入5055元，低于全镇人均收入1331元。全村以传统黄牛、生猪养殖和种植粮食为主，产业结构不合理，群眾增收困难。
为把帮扶工作真正抓出成效，站领导班子统一思想，决心举全站之力落实好任务，实施好帮扶项目建设。在选派姜福民副站长到村任职的同时，潘希波站长亲自率领班子成员和全体科长到石顶村进行了对接，并与村、镇领导进行了座谈，就如何开展好“三帮扶”工作进行了专题研究。由于思想观念陈旧，生产技术落后，使村屯环境遭到极大破坏，存在严重的脏、乱、差问题。为改善全村生产生活条件，该站结合工作职能，从农村环境建设入手，引进新能源技术，开展了农村沼气工程示范建设，现已为两个农户安装了沼气罐，引导农民转变用能方式，使该村逐渐达到新农村建设标准。为帮助农民树立现代农业发展理念，转变发展方式，组织了20名村民代表参观了农博会，开阔了眼界，增强了改变村屯落后面貌的意识。同时，组织本地农业专家，围绕种植业、养殖业、沼气工程和蔬菜生产的需要，举办了100名农民技术培训班，增强了重点农户的致富能力和带富能力。下一步，该站计划近期完成编制石顶子村三年发展规划；选派部分青年农民到长春市农业学校学习；积极扶持合作化经营，帮助该村申办成立地瓜种植、养猪合作社，打造石顶村种养业品牌；为村部配备两台电脑，建立信息平台，为了解外面农业技术信息、促进农产品流通奠定基础。（省农委人事处供稿）
公共部门职能 篇4
公共事务活动风险是指公共事务活动中存在的相关不确定性, 对公共事务管理组织及公共事务活动目标实现的影响。 (图1, 资料来源于国家标准《公共事务活动风险管理指南 (征求意见稿) 》)
风险管理虽主要发源于金融领域, 但在信息安全、食品安全、消费品安全等领域也得到了长足发展。安全、存储与系统管理解决方案供应商赛门铁克提出:赛门铁克就是信息风险管理, 保护和管理非结构化信息降低成本和风险;我国食品安全法规定国家建立食品安全风险监测制度, 食品安全风险管理在WTO体制下又称作“风险分析”, 最初由国际食品法典委员会提出, 近十余年来用于WTO/SPS食品安全及其他公共危机事件;消费品安全领域如欧盟非食品类消费品快速预警系统 (RAPEX) , 美国国家伤害监测系统 (NEISS) 等。
二、公共事务活动风险管理绩效评价
风险管理本身就是绩效管理, 提高效率和效果、增强行动的合理性和有效地配置资源、保障目标的实现在可接受的程度内。风险管理应以关联的、有效的和高效率的方式嵌入组织所有的实践和过程。风险管理过程应该是这些过程的一部分而不是独立于这些过程, 尤其是风险管理应嵌入组织方针的制定、业务与战略的策划及评审, 以及变更管理过程。风险管理往往与信息化技术紧密结合, WCO世界海关组织风险管理指南RMG指出, 风险管理是所有国家海关通过自动化、完全的计算机系统来应用的方法。
卓越绩效评价准则表明全面质量管理发生了最重要的变化, 即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合, 旨在引导组织追求“卓越绩效”。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标, 作为组织一种系统运营的“全面质量”。风险管理、绩效管理等与质量管理都是深度融合的, 并非多张“皮”。内部控制就是控制风险, 控制风险就是风险管理, 内部控制和风险管理仅是风险控制的两种不同语义表达形式, 并不存在本质上的区别。我国财政部等五部门联合发布的《企业内部控制基本规范》借鉴了COSO报告的5要素框架形式, 在内容上体现了其风险管理8要素框架, 《企业内部控制基本规范》中界定的内部控制实际上就是风险管理。可以说, 质量管理、风险管理、绩效评价从本质上来讲其管理目标是一致的。
三、公共事务活动风险管理绩效评价机制的建立
(一) 全面风险管理绩效评价相关理论方法。
20世纪80年代美国管理会计委员会从财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明书”, 提出计量企业绩效的评价指标;90年代, 以银行财务报表作为分析基础、以股权收益率 (ROE) 为中心指标的杜邦分析法得到推广。紧接着, EVA评价法的提出让理论界耳目一新, EVA即经济增加值, 等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入, 体现了银行创造的真实利润。美国的卡普兰和诺顿提出的BIS综合平衡计分卡将银行的愿景、使命和发展战略与银行的绩效评价系统联系起来, 以实现战略和绩效的有机结合, 实现对方的平衡。
BSC平衡计分卡绩效考核体系与以往只重视财务考核的体系迥然不同, 是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
(二) 风险管理绩效评价实现的路径。
风险管理绩效评价必须嵌入政府绩效管理体系中来, 公共事务活动风险管理绩效评价应在绩效管理原有框架下进行, 而不是另起炉灶。绩效评估指标体系设计的基本价值准则是以政府使命和绩效目标为依据, 构建基于政府基本职能结构的指标模型、基于平衡计分卡的指标模型和基于政府运行过程的指标模型。
上海质量管理科学研究院在探索推进ISO31000风险管理系列标准的运用途径中提出, 《ISO31000风险管理:原则与指南》提出风险管理框架嵌入企业已经建立的管理体系的理念, 为此, “管理体系认证+风险管理成熟度评价”认证模式, 是基于企业已经建立并运行的管理体系, 评价风险管理要素嵌入管理体系的成熟度和运行的绩效, 通过采用《ISO9004组织追求持续成功———质量管理方法》给出的评价方法, 对实施风险管理关键要素和具体要素进行绩效评价, 作出风险管理成熟度评价。
风险管理绩效评价实现的路径应是:采用绩效管理的理论方法, 将公共事务活动风险管理绩效评价嵌入到整体的绩效管理体系中来, 在原有体系中按需增加风险管理绩效指标数。对于运行质量管理、卓越绩效管理等体系的组织可以整合全面管理体系, ISO9001:2015标准引入了风险和机遇的应对措施、过程绩效评价, 以确保质量管理体系的符合性和有效性得到测量。
(三) 风险管理绩效评价模型。
绩效评价模型是构建绩效评价指标体系的理论依据, 它决定着绩效评价的维度。常用的绩效评价模型有以下几种:逻辑模型、平衡计分卡、关键绩效指标法、CAF通用模型、绩效棱柱模型、项目等级评价工具等。借鉴西方国家如美国的经验, 可以从三方面来构建评估指标模型:1、基于政府基本职能结构的指标模型。政府职能是绩效评估指标体系设计的基本依据, 政府绩效评价的指标结构和指标选择必须基于政府的职能并体现政府职能转变状况, 因为政府职能的实施情况就是政绩的具体表现。职能是一个部门的核心和主业, 也是“三定”中的首定, 定好职能, 后续才能按职设岗、以岗定人, 所以政府改革核心是职能转变。其绩效评估指标体系的评估项、评估特征和评估子项应以业务风险、工作风险为主, 即以职能绩效为主;2、基于平衡计分卡的指标模型。将政府管理目标分解为平衡计分卡模式, 从经济管理、社会服务、内部流程、持续发展四个方面设计指标, 并根据职能设置分指标。也可超越平衡主分卡, 从政府管理的业绩、成本、内部管理三个维度构建指标体系, 并按职能构建分指标体系;3、基于政府运行过程的指标模型。借鉴美国国家绩效审查委员会和政府会计标准委员会的经验, 以政府运作中的投入、过程、产出、结果等基本环节为逻辑框架, 设计政府管理的投入指标、产出指标、结果指标、效率指标和成本效益指标。
在《中央企业综合绩效评价实施细则》中, 企业综合绩效评价计分方法采取功效系数法和综合分析判断法。为了系统稳定和更好地运行, 政府需要根据自身情况, 进行组织和研究相关的绩效评估标准和打分规则, 基于绩效评估标准和规则的基础上, 数据标准化方可定制。系统开发可根据数据标准化定制运算方式, 进行数据后台运算, 统计结果。根据政府绩效总目标, 确立各个层次分目标的相对重要性即权重, 权重计算的数学方法是在统计学领域被普遍应用的“层次分析法”。它是将指标评估体系分解为多个层次, 并按目标层、准则层、指标层排列起来, 形成有序的多层次模型。吴慧芳在“政府绩效评估体系的基本框架与构建方法”一文中, 列举了某职能局绩效评估指标体系的评估项、评估特征和评估子项;刘萍、仲崇兵在“基于BSC的食品药品监督管理绩效评价体系设计”一文中, 介绍了食品药品监督管理绩效评价现状、基于平衡计分卡的绩效评价体系设计, 研究了平衡计分卡在食品药品监督管理绩效评价中的应用, 得出了把平衡计分卡法引入到食品药品监督管理部门绩效评价中是可行的结论。平衡计分卡把组织的整体目标分解成为个人的目标, 这样完成了个人目标也就是完成了组织的战略目标。香港政府在2000年出版的《绩效评估的渐进指南》这样写道:单位成本固然重要, 但它只是一个要素, 只是一个比较容易评估的要素, 在绩效结构中, 还有质量、成效等等其他关键因素。近年来, 香港特别行政区政府通过绩效评估的积极实践, 已经形成一套包括四个维度和若干示标的评估模式:目标维度、顾客维度、过程维度、组织和员工的维度。属于行政部门、职能局的公共事务活动, 应区别于专门的人事部门, 十八届三中全会决定要求强化权力运行制约和监督体系, 坚持用制度管权管事管人, 全面正确履行政府职能, 进一步提高政府效率和效能。传统“人治”的人事管理等已被“服务型”的人力资源与劳工保障所代替, 所谓的队伍风险随着科学的治理能力提升, 本身已包含在按职设岗、以岗定人之中。
四、公共事务活动风险管理绩效评价机制的完善
哈耶克曾经说, 一种坏的制度会使好人做坏事, 而一种好的制度会使坏人也做好事。制度的有效性最终会体现为治理的有效性, 由于制度实施中的委托-代理关系, 存在当事人共谋的风险, 因而对审计的公正性客观性提出了挑战;另一方面, 从博弈论的观点看, 有效的制度是治理主体多方博弈的一种纳什均衡。
(一) 制度方面。
风险管理和绩效评价理论也在不断发展当中, 要不断吸收新理论、新成果, 使公共事务活动风险管理绩效评价能够持续改进。美国国会在1993年通过了《政府绩效评价法案》, 美国联邦采购执行委员会组建了一支绩效管理行动团队, 来评判联邦采购系统, 并选择了平衡计分卡理论来实施战略引导、沟通目标绩效以及衡量目标值的完成情况。公共部门要使用平衡计分卡进行绩效评估还必须对其进行修正和整合, 这样才可以使平衡计分卡为构建科学、合理的公共部门绩效评估体系提供框架支撑。
(二) 信息化方面。
电子政务可以促进公共部门工作效率, 与绩效评价目标相一致。国际贸易便利化与电子业务中心 (UN/CEFACT) 曾在其公布的33号和35号建议书中提出:“建立国际贸易单一窗口及指南”以及“建立国际贸易单一窗口的法律框架”。美国自动化商业环境 (ACE) 通过国际贸易数据系统 (ITDS) 整合单一窗口, 加强信息化和智能化建设, 将贸易便利化水平提高到世界前列, 保障口岸贸易安全和贸易便利共赢。绩效评估过程是一个信息的收集、筛选、加工、输出、反馈的过程。风险管理信息化系统促进公共部门改“串联”为“并联”、建立起“扁平化”的组织结构, 减少管理层次、拓宽管理幅度, 缩短各部门、组织信息沟通的链条, 消除信息孤岛现象, 为绩效评估信息系统的创建提供良好的组织环境。
摘要：西方国家的新公共管理理论及“重塑政府”运动代表了现代政府职能转变的发展趋势。我国也十分重视服务型政府建设和转变政府职能。任何类型和规模的组织都面临风险, 组织的所有活动也都涉及风险, 风险会影响组织目标的实现, 这些目标可能关系到组织中从战略决策到运营的各种活动。风险管理和绩效管理保证组织恰当地应对风险、提高效率和效果、增强行动的合理性和有效地配置资源。完善以风险管理为核心的公共事务活动, 可以实现公共部门职能转变, 推动治理体系和治理能力现代化。
关键词：风险管理,绩效,职能转变,治理能力,全面质量管理
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[8]刘萍, 仲崇兵.基于BSC的食品药品监督管理绩效评价体系设计[J].学理论, 2014.5.
部门职能 篇5
2、决定公司的生产经营计划和投资方案。
3、决定公司内部管理机构的设置。
4、听取总经理的工作报告并作出决议。
5、制订公司财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案。
6、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。
7、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。
8、批准公司的基本管理制度。
同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书。
3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报。
4、决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动。
5、法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。
6、发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权，但必须符合国家和公司利益。
1、检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行公司业务的董事和总经理报告公司的业务情况。
2、对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。
3、当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正。
4、核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料，发现疑问可以以公司名义委托注册会计师、执行审计师帮助复审。
5、提议召开临时股东大会。
6、代表公司与董事交涉或对董事起诉。
7、负责对公司重大事项及方案的检查、监督。
8、公司章程规定的其他职权。
司章程及股东大会决议的行为。
2、负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料，发现疑问句可以公司名义委托注册会计师、执行审计师帮助复审。
3、负责检查公司业务，财务状况和查阅帐簿及其他会计资料。
4、对各级人员进行检查、监督、考核，对公司的管理提出意见和建议。
5、建议召开临时股东大会。
6、执行公司业务的董事和经理报告公司的业务情况。
7、负责股东会决议交办其他重要工作。董 事 会 董 事 长 监 事 会 监 事 长
总
经
理
1、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现。
2、组织实施经董事会批准的工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
3、组织公司日常经营管理事务，在董事会授权范围内，以法人代表的身份代表公司签署协议、合同、合约及相关事项。
4、决定公司组织体制和人事编制，决定总经理助理、各职能部门和下属公司经理及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，建立健全统一、高效的组织体系和工作体系。
5、根据生产经营需要，有权聘请专兼职法律、经营管理、技术等顾问，并决定报酬。
6、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动贷款、使用、担保的可行性报告。
7、抓好生产、服务工作，搞好员工思想政治工作，加强队伍
建设，充分调动和发挥员工的积极性。
8、健全财务管理，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。
9、决定对做出显著成绩的员工给予奖励、调资、晋级，对违纪员工处分、辞退。
10、加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立企业形象。完成董事会交办的其他任务。
1、根据授权，协助总经理全面工作。
2、全面熟悉和掌握公司情况，参与重大目标或战略规划的制定以及经营计划、方针、策略的确定。
3、对直接下属部门进行督导和检查，对经营过程中出现的重大事项向总经理反映，并提出建议。
4、协调下属部门内部关系，做好相关部门之间的沟通和激励工作。
5、制定所负责业务的工作计划并监督实施执行，推动公司市场业务，组织完成公司整体业务计划。
6、制定所负责部门的各项管理规章、制度。
7、总经理授予的其他职权。副 总 经 理
1、起草制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检
办
公
室 查各部门执行的情况。
2、根据董事会批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用预算，并严格控制行政费用的支出。
3、负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期检查使用情况的制度。
4、负责公司文件的起草、印章和介绍信的管理，严格执行印章和介绍信的使用规定。
5、负责公司档案管理工作。
6、做好传达工作，如接打电话、传达文件和会议精神、报纸、信件收发等，并管理好电话、传真、复印机等设备。
7、负责公司车辆的管理和调度工作，建立车辆档案，做好车辆的维修、保养工作，定期检查车辆使用情况，加强对司机、非司机的安全教育工作。
8、负责公司外围环境卫生的管理。
9、负责员工餐厅、宿舍的管理。
10、负责对外的接待及票务、住宿等工作。
11、根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议，做好会议记录。
12、负责公司重大事情记事工作。
13、负责办理营业执照、代码证、统计证、税务证等的换发年检工作。
14、起草、报送申报材料，做好打字、复印工作。
15、做好办公用品的采购、管理、维修等工作，采购、发放劳保用品。
16、安保、门卫工作。
17、完成领导交办的其他任务。
1、根据公司工作计划，制定办公室工作计划，经批准办
公
室
主
任
总
经
理
秘
书 后实施。
2、负责制定公司的行政管理制度，督促检查各部门执行公司规章制度情况。
3、负责公司的财产管理工作。
4、负责行政费用的计划预算编制及使用情况的审核。
5、公司印章、介绍信及文件档案的管理。
6、公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、住宿、接待、票务、办公用品购置等。
7、负责收集、整理与公司有关的法律法规和政策，收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。
8、根据总经理安排，组织会议。
9、做好公司节假日值班的安排。
10、做好政治工作，积极与党、团组织密切联系。
11、做好领导交办的其他任务。
1、完成总经理指定交办的各项事务，保证总经理与各部门之间上传下达的畅通。
2、负责转交办理各部门与总经理之间的文件往来。负责收集各部门在实际执行总经理文件过程中的问题及建议并了解执行情况，做好汇报工作。
3、负责相应的会议记录，并将各部门对每次会议的落实情况及时向总经理汇报。
4、负责起草总经理交办的各种文件，整理总经理室的文件。搜集、整理、提供相应的信息资料，为总经理对公司各项问题做出决策提供依据。
5、积极协调好与各部门的各种关系，为开展总经理交办的各项任务创造良好的条件。对于公司外部需会见总经理的人员，做好接待工作。
6、做好总经理办公室卫生清洁，信件和报刊杂志等资料整理，提示日程安排，来访人
员接待等工作。
办
公
室
文
秘
1、认真遵守公司的各项规章制度，不迟到、不早退、努力完成司
机 各级领导分配的任务。
2、认真遵守交通管理部门制定的法规、法纪，要爱惜公司车辆，平时要注重车辆的保养，经常检查车辆的主要机件。
3、每天适当时间清洗车辆，检查水、电、油是否正常，发现不正常时，要立即加补或调整。
4、要注重休息，不准开疲惫车，不准酒后驾车，不准闯红灯，不准违章停车。
5、未经领导批准，不得将自己保管的车辆随便交给其他
人驾驶。
6、所有因公费用（停车费、过路费、加油、修理等等）必须以正式有效凭证作为报销凭证，主管签字、总经理签字方可报销。
1、负责办公用品、劳保用品、食宿物品的采购。
2、负责办公用品的维修。
3、负责员工餐厅的管理。
4、负责管理保安、门卫。
5、负责公司的物业管理。
1、负责公司的消防培训、安全管理。
2、熟悉公司重要部位、布局环境，负责对公司进出人员、车辆的检查登记工作。
3、保持对讲机24小时畅通，负责全厂的安全巡查工作，做好巡查记录。
4、负责车辆停放管理工作。
5、负责检查员工上下班迟到、早退、进出登记，检查着装工服是否规范，检查是否有脱岗、睡岗、串岗现象，是否违规抽烟、失职行为，做出相应处理。
6、负责对公司的废物、垃圾安排堆放地点和进行处理，避免影响公司环境卫生。总 务 保 卫 科
人
力
资
源
部
人
力
资
源
总
监
人
事
专
员
聘与配置，根据人力资源目标，采取各种方式合理选择人才，做好面试、笔试、录用工作。
3、培训与开发，做好培训开发安排。宣传企业文化，公司的规章制度，进行思想教育、岗位技能和管理技能的培训。
4、建立绩效考评制度，形成一套完善合理的考评体系，对员工的绩效适时考评。
5、薪酬与福利管理，制定合理的薪酬管理体制，做好员工请休假管理，计算工资表，做好各项福利工作，并做好绩效评估和信息反馈分析。
6、劳动关系管理，做好劳动合同的签订、员工信息管理，劳资谈判，与员工的沟通和交流。
1、负责人力资源管理方针、政策和组织系统结构、部门职责、岗位职责、人员编制的制定、推行及检讨改善和修订工作。
2、确定供需情况和招聘计划，并负责具体招聘实施过程。
3、负责制定培训方案并执行。
4、负责制定员工手册，做好企业文化宣传推广工作。
5、建立绩效考评制度，并负责绩效考核的具体实施。
6、确定员工的薪酬、福利管理制度并负责具体实施。
7、负责员工档案信息管理。
8、负责员工的考勤记录工作。
9、负责员工入职、离职相关手续的办理安排。
10、调查、处理各种工作失职、违规违纪和劳务纠纷情况。
1、对人力资源总监负责。
2、具体负责人事档案的管理。
3、负责招聘并执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程
4、负责员工的出勤统计与工资核算。
5、负责执行员工培训方案，技能测评与督导跟进。
6、负责草拟,解释公司的福利保险制度,组织办理入保手续,联络退保,理赔事务。
7、草拟人事文件和人事管理制度。
8、起草绩效考核制度，并负责监督实施。
9、负责企业文化建设，编制员工手册。
10、协助总监处理人事方面的其他工作。
财
务
总
监
1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定。
2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。
3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算。
4、对公司投资活动进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式。
5、提供公司运营所需资金的筹集方案，并协助筹资，保证公司战略发展的资金需求。
6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制。
7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益。
8、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及
对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据。
9、审核财务报表，提交财务管理工作报告。
10、完成总经理临时交办的其他任务。
企业职能部门绩效管理策略研究 篇6
关键词：职能部门;绩效管理;考核指标
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0151-02
长期以来，由于职能部门不能直接产生经济效益，工作产出难以直观体现，使得职能部门的绩效管理常常被企业忽视，不是一片空白，就是流于形式，“干多干少一个样，干好干坏一个样”现象普遍存在，不仅无法有效激励职能部门员工有效改进工作，提升管理水平，有时还会成为人才流失的助推器。短期来看，管理水平的高低可能对企业发展的影响不太明显，但长远来看，企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些问题得不到有效解决，必将成为严重制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。因此，对企业职能部门的绩效管理策略进行研究，通过提高职能部门员工岗位技能和管理素质，从而促进企业整体管理水平的提升，对企业应对内外部复杂环境变化，提升市场竞争力和抗风险能力具有重要意义。
一、职能部门绩效管理特点
职能部门的工作内容与业务部门有很大区别，其绩效管理存在以下几个特点：
1.事务性的工作多，结果难衡量
职能部门事务性、沟通协调性的工作内容居多，考核指标很难量化，大多是定性指标，对考核者的主观判断依赖性大，评价结果说服力差。职能部门承担的工作多为对业务部门工作的支撑、服务以及监督、管理，事务性工作多，对员工的语言表达、沟通协调能力要求高，工作结果相对远离直接经济效益，不仅与职能部门员工个人能力有关，业务部门的支持和配合力度也起很大作用，呈现的工作结果很难客观反映职能部门员工实际的工作业绩。在考核上，鲜有考核者愿意花费时间和精力来对职能部门员工的工作过程予以跟踪和记录，一般都是根据自身的大致印象评判，很容易受到近因效应、晕轮效应等影响，导致评价结果与员工实际工作存在偏差。同时，当员工对考核结果有所质疑时，也缺乏有力的证据来消除员工疑惑。
2.临时性工作任务多，工作内容繁琐而缺少重点，设定绩效计划困难
绩效管理中很重要的一块工作就是在绩效考核之初制订绩效计划，考核者与被考核者一起设定绩效目标。然而，职能部门的工作经常会受到上级单位指示、领导临时交办的工作任务、业务部门临时需求等多种因素的影响而有所调整，原来设定的绩效目标和完成时间节点也需要适时调整，而且很多工作都呈点状，耗时耗力却与企业战略关联不大，但每一项又都不得不做，由此造成了绩效考核工作量大，考核者和被考核者一不小心就会被考核本身所累。
3.绩效考核数据来源单一，数据收集難度大
与业务部门绩效考核数据来源渠道较多的情况不同的是，无论是职能部门整体还是部门内员工，其绩效情况的知情方都比较少，一般集中于分管领导和员工的直接上级，还有就是完成工作的本人自己最清楚，其他部门或员工较少知情或很难掌握其真实情况。分管领导或员工的直接上级基于“老好人”或“自家人”的心理容易抬高评价结果，加之职能部门自身对自我工作的认同，常常出现评价结果虚高的现象，不仅有失客观，而且易形成对业务部门的不公平，挫伤业务部门工作积极性。
4.团队合作式工作多，职责难界清
职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作，如召开会议、组织培训等，常常仅有一人承担职责，但要完成该工作职责却不是一个人能够做到的，往往需要调动部门大部分甚至全部人员投入该项工作。同时，为了及时快速地解决问题，很多企业的职能部门会采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作。然而，这种团队合作式的工作方式给强调职责清晰、分工明确的绩效考核工作带来了很大难题。
5.绩效考核结果反馈困难
绩效管理的最重要目的之一就是通过绩效反馈使员工明白自己的工作优势和短板，在今后的工作中发挥优势并针对短板采取改进措施，不断提升绩效水平。但是由于职能部门绩效考核量化难、绩效证据收集不易等前期问题的存在，使得绩效考核的结果说服力较差，导致考核者想方设法逃避绩效考核结果反馈，结果真正意义上的绩效管理就很难实现，只能是绩效的“考核”而非“管理”。
二、现行的主要绩效考评方法
正是由于存在以上诸多管理难点，无论是理论还是实践中，企业职能部门的绩效考核与管理都还在探索中，目前使用较多的绩效考评方法主要有以下三种：
1.直接上级评定法
员工的工作完成情况怎样，其直接上级最有发言权，因为直接上级的评价依据最多、最充分，而且其担负着向员工反馈考核结果的重任，反馈结果的同时能够更清楚的解释给出评价的缘由。因此很多企业，尤其是中小企业会采用这种操作简单的考核方法。但是这种评价方法给直接上级带来了很大压力，矛盾集于一身，即便理由充分，出于不愿意得罪人的心理，直接上级也往往给予所有员工高评价，在有正态分布控制的情况下，“轮流坐庄”现象就应运而生。
2.360度考核法
360度考核法使直接上级得到了很大程度解脱，因为此种考核法使考核者的范围扩展到了与员工工作接触的各个维度，包括员工的上级、同事、下属和内外部客户以及员工本人，评价结果不仅包括工作绩效、能力素质，还包含了团队协作、工作风格等多方面的评估意见，对员工了解的更深入、全面，有利于员工整体素质的提升。然而，360度考核中，由于各维度评价者所处的位置不同，看问题的角度不一样，其立场会出现相左的情况，所以就有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场上都是正确的。企业常习惯于将考核结果与薪酬发放和职位晋升挂钩，考核结果对员工关注的“钱”与“权”的分配影响较大，而分配权无疑是一项很重要的“职位权力”，在360度考核中，这项权利被分配给了上级、下级、同事和客户，而责任和权力却并没有相应的对等起来，下级、同事、客户在获得这项权利的同时，并没有相应的责任约束，后果就是权力的滥用，以至于360 度考核不再是进行“绩效考核”，而是演变成了进行“人缘考核”，人际关系成为企业的工作主题，那些敢于坚持原则、直面问题的员工和对下属严格要求的领导则被边缘化了。由此可见，360度考核很难公允的评价工作业绩，所以不宜作为业绩考核的工具。此外，如果360度考核不再和员工利益挂钩，考核者会能够更加客观公正的进行评价，而被评价者也能够用更为平和的心态接受意见[1]。
3.KPI考核法
KPI考核法即关键绩效指标考核法，其基本思想来源于目标管理，主要是通过设定与企业发展战略紧密结合的指标进行考核，目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI考核能够将企业的目标与企业各部门、各岗位的目标形成有机联动，保证企业上下向同一方向迈进，强调的是关键绩效目标的达成，是一种比较有效的工作业绩考核工具，考核结果更符合企业意愿。但这种考核方法也有其缺憾，核心问题是指标设计难度大，虽然有SMART原则作为指导，但在实际操作中，尤其是设计职能部门的KPI时还是会遇到“难衡量”、“难全面反映工作实际情况”等问题。
三、职能部门绩效管理策略思考
针对职能部门绩效管理工作的特点，笔者认为可以从以下几个方面实施相应的管理策略：
1.以KPI考核为主线，辅以胜任素质模型关注绩效考核过程
综合以上现行绩效考核方法的分析，KPI考核法能够更好地达成企业战略目标，更准确的考核工作业绩，在职能部门的绩效考核中，KPI考核法也有很大适用性。但是，KPI考核更多的关注结果，即使设置了关键绩效控制点监控绩效达成过程，也仅仅是对绩效达成过程中阶段性工作成果的考量，这很难反映需要很强沟通协调能力的职能部门工作特点。因此，引入胜任素质模型，对影响绩效的深层次因素进行挖掘，关注对职能部门绩效达成起关键作用的思维能力、沟通协调能力、分析判断能力等胜任素质，对实现过程与结果并重、更契合职能部门工作性质的绩效考核意义重大。
2.建立强有力的绩效管理执行机制
任何企业绩效管理制度的推行，如果没有高层领导的大力支持和强力推动，其结果都只能是半途而废，尤其是效果顯现漫长且不太明显的职能部门绩效管理。因此，企业领导者的理解、重视与支持，是职能部门绩效管理工作开展的重中之重，是关乎实施成败的关键因素。此外，其他职能部门负责人作为绩效管理执行的中坚力量，肩负着绩效管理具体实施、效果反馈等重要任务，帮助其形成正确的绩效管理理念、避免受人情因素、平均主义、和谐文化等观念的过多影响，争取最大程度的配合也至关重要。同时，使职能部门的员工认识到考核不是为了简单的扣奖金，而是帮助其发现工作中的不足，共同制定改进措施，使其“更优秀”，从而从心理上接纳绩效考核，绩效管理的运行便会顺畅很多。
3.做好工作职责分工，理顺协作关系
无论是工作岗位职责，还是需要多人共同完成的工作任务，都需要在事前做好工作职责分工，使每个员工都能清楚自己承担的责任，这是激发员工责任意识，主动自觉开展工作的前提，否则，很容易出现消极等待、目标模糊、推诿责任等不良现象。岗位职责的划分可以通过工作分析实现，临时性需要多人完成的工作任务，可以借助牵头、承担、配合等工作角色的划分界定。明确了职责分工，才能使责任落实到人，员工之间的协作也会更加顺畅。
4.建立全过程的持续绩效辅导机制
传统绩效考核的目的一般是确定绩效考核结果，并以此作为奖惩依据，最多将考核结果反馈给员工知悉，较少关注员工工作过程中的需求及对绩效结果的反应，这不仅不利于及时发现和纠正员工工作过程中出现的问题和偏差，掌握员工的思想动态，对过程性工作较多的职能部门来说，更是绩效管控环节的缺失。因此，在职能部门绩效管理中，加强管理者与员工的沟通，建立全过程的持续绩效辅导机制，使管理者全程跟踪绩效达成过程，帮助员工解决困难，及时交换工作想法，不仅能够实现高绩效，而且绩效考核结果容易得到员工认可。
参考文献：
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行政职能部门的绩效管理 篇7
对绩效管理的解读
绩效管理是指管理者和被管理者围绕被管理者的岗位职责应如何正确履行所涉及的相关目标、标准、行为、调整、考评范畴达成共识和保障效果的过程。绩效管理至少应包含:
1.就目标及如何达到目标需要达成共识。这里有两个要素不能忽略, 一是岗位目标等绩效内容的预设, 二是与被管理者之间持续地有效沟通。
2.绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理, 管理者可运用各种有效的手段来掌控职能人员的行为过程, 使他们不偏离或最大限度地指向目标。
行政职能部门绩效管理的新理念
所谓新理念就是要转换思维方式, 从而调整或改变长期以来行政职能部门做事导向方式。这种导向方式有三个方面的特征:一是时间导向的特征, 即在规定的、固定的时间框架内做事。由于考勤成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“不迟到、不早退、不干活”的现象。二是职责导向的特征, 即在规定的、机械的职责框架内做事。由于不出事成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“此事与我无关”的现象。三是领导导向的特征, 即按照领导的指派做事。由于服从安排成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“没有对错, 只有大小”的现象。
行政职能部门绩效管理的新理念要求行政职能部门一切活动的宗旨必须以实现组织目标为核心。这些理念至少应包括两个方面的内容:
1.服务为本的理念。服务为本的理念包含三个维度:一是为什么要服务。行政职能部门的工作定位为服务, 是因其在一个组织部门结构和业务流程中的位置和作用所决定的。一般来讲, 任何一个组织都有其主要的业务, 直接提供产品和服务的工作构成了这个组织的一条主要流程或价值链。而行政职能部门则是从治理结构、政策规则等角度为这条价值链提供指导、支持、保障和协调, 实际上就是提供服务。简单说, 行政职能部门的工作就是尽力保障组织价值链的流程合理、运行顺畅, 这是“服务为本”理念的重要内容。二是为谁服务。行政职能部门要落实“服务为本”的理念, 就要明确自己的“顾客”是谁。行政职能部门服务的“顾客”大致包括三个层面:组织层面———表现为组织实体及代表组织意志的领导集体;部门层面———尤其是直线部门;个体层面———涉及从领导个体到人员个体。三是如何为这些“顾客”服务。其所遵循的原则应是服务于组织发展目标, 不能脱离组织主营业务的过程实际, 了解不同“顾客”的不同需求, 满足“顾客需求”。以此原则为前提, 如何高效率、高质量地为“顾客”服务就要把握五个要素:倾听“顾客”呼声, 如建立畅通的沟通渠道;回应顾客诉求, 如前瞻性地了解“顾客”需求并主动提出应对策略;提供“顾客”选择, 如在服务方式上给予“顾客”充分的选择权;鼓励“顾客”参与, 如部门目标或计划的制定可吸收“顾客”一起参加;实现“顾客”评价, 如服务绩效的优劣主要由“顾客”作出评价。
2.结果为本的理念。“结果导向”理念的基本含义是关注组织目标的实现, 着眼于行政职能工作的实际效果。之所以要强调“结果导向”, 针对的是在传统行政职能部门管理实践中“规则导向”的倾向。“规则导向”及其所伴随的过程为本取向的控制机制, 一直以来被认为是行政职能部门的主要手段。实际上, 这种现象背后的理论依据就是“规则” (正式文件) , 而规则的存在有利于保证组织活动的客观性和工作人员行为的“事本主义”倾向, 即非人格化。由此可见, “规则导向”往往意味着人们以严密、机械、古板的方式来应对目益丰富多变的实际情境。当然特别需要指出的是, 规则是有积极作用的, 因为行政职能部门担心程序胜于担心结果。结果有时难以预测, 而程序往往是立竿见影的。当规则变得比结果更重要时, 行政职能部门的绩效便会发生扭曲, 评估行政职能部门及其工作的绩效主要标准不是看他们的行为对组织目标的贡献, 而是看他们能否严格遵守规则。反之, 行政职能部门有时也会用“这是规定”之类的托辞来消极应对“顾客”的需求。解决这个问题的根本途径就是确立“结果为本”的理念, 而不是单纯采取完善规则的方法。也就是说, 在横向关系上, 制定新的规则来解释、匹配或纠正其它规则;在纵向关系上, 下级会制定更细的规则来贯彻上级的规则。规则过多过细的结果之一就是低效、浪费和消极服从。因此, 以“结果为本”取代“过程为本”, 并结合“服务为本”的理念, 就可促使行政职能部门关注使命和组织目标的实现, 就会形成积极、灵活和具有创造性的工作方式的氛围, 就可强调行政职能部门应着眼于自身行为的实际效果。
行政职能部门绩效评价指标体系的设计
绩效评价是绩效管理成功与否的生命, 它本身也是一项复杂的系统, 涉及评价指标体系的设计、评价主体的选择、评价程序的确定和具体的评价过程操作等环节, 但其核心部分和环节应是评价指标体系。因为在整个绩效评价体系中, 指标体系无疑起着纲领性作用。设计行政职能部门绩效评价指标应遵循以下原则:
1.服从组织目标的原则。我们常常说要“做正确的事”, 对行政职能部门来讲, “正确的事”就是与组织目标匹配的事, 就是能促进组织目标实现的事。在实施目标管理中, 组织中各部门都有相应的经分解后的目标, 行政职能部门除了一部分自身的直接目标外, 如何通过为其它部门服务以帮助他们完成部门目标, 实际上也是在为组织目标作贡献。在设计绩效评价指标中应充分反映这一思想。
2.有用性原则。评价指标所体现的内涵必须是具有针对性的, 是对服务对象有用的, 是可以帮助他们增值的, 而不仅仅是追求形式上的东西;评价指标所体现的内涵必须是切实可行的, 要力求规范、通俗易懂、便于获得、便于测算, 能量化的量化, 不能量化的细化, 还可根据具体情况进行指标的转化。
3.透明度原则。在设计绩效评价指标中要做到人人知晓、人人明白, 在执行过程中没有随意性, 为绩效评价收集的数据、事件等要真实可靠。其实要真正履行透明度原则, 最好是在设计绩效评价指标过程中, 让当事人参与。
4.动态性原则。设计绩效评价指标应善于进行纵横比较。纵向比较, 就是既要考虑客观背景, 也要考虑组织现状, 主要应体现阶段性和进步性;横向比较, 就是考虑行政职能部门与其它直线部门的差异性。动态性原则还包括了根据实际情况适时适度修正评价指标的意思。
浅谈企业财务部门职能的转型 篇8
一、传统财务职能面临的挑战
市场经济条件下,面对越来越复杂的商业环境,传统财务职能面临以下方面的挑战:
(一)成为公司战略决策的重要参与者。
财务要通过分析公司的历史数据以及对未来的合理预测,综合评价公司的成长性、资金状况、扩张发展能力等,要为公司的战略方向和战略方案的制定提供信息和建议。
(二)成为公司业务重要的支持者。
财务要利用专业知识,并结合业务高效运营的需求,设计适当的组织结构和业务流程,在业务拓展、投资机会、业务绩效分析和资本回报等方面给业务部门提供具有前瞻性、针对性的意见。
(三)成为资金管理的专家。
财务要在融资管理、营运资本管理、投资管理等方面,充分发挥财务价值增值管理的职能,利用公司的资本和资产、资本市场和各种金融工具实现资本增值。
(四)成为会计管理的专家。
会计核算职能是财务的基本职能,但需要财务利用ERP等现代信息技术手段提高业务处理与会计核算、财务报告的效率和准确性、针对性,同时设计财务的组织架构和运营框架来保证财务职能的实现。
(五)成为内部控制的专家。
内部控制是企业为了实现其经营目标、保护资产的安全完整,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划和控制的一系列方法、手续和措施。财务要充当企业内部控制、遵守会计准则和各项财税法规的合规管理人。
(六)成为运营成本的监督者。
财务要利用各种会计信息持续评估各项支出的回报率,分析企业运营成本的结构,实施一系列的管控措施和设计适当的管理流程来节约成本开支,使企业的成本水平与企业发展需要和市场预期相符合。
二、未来财务职能发展的方向
未来财务组织为了应对企业发展对财务提出的要求和挑战,财务职能要向能够在提供决策支持、合规控制和效率这三个维度之间达到一种有效的平衡来转变。
先进财务职能关于决策支持的特征包括以下几个方面:一是财务部门的组织结构设置符合公司的整体战略,更多的人员和时间花在规划和决策支持上。二是财务部门和业务部门高度融合,共同高效率地参与公司战略规划和业务预测,有专职的财务人员负责向业务部门提供运营分析、绩效管理、目标设定等决策支持。三是财务部门规范数据和报告标准,使用多种来源的数据,准确及时地对公司的绩效进行评估,支持各种管理需要的报告和分析。四是能够实现全面预算的管理。六是注重绩效表现的财务文化和理念。
先进财务职能关于合规控制的特征包括以下几方面:一是人员方面。人员在合规和内部控制方面具备必要的知识、技能、经验,能够胜任工作要求。二是流程方面。内部控制措施有效融入企业运营流程中,所有流程及相关政策、程序都有正式的书面文档记录。三是组织结构和文化方面。建立明确的合规管理组织架构,人员职责明确,报告路径清晰。遵从职业道德、法规和治理要求的企业文化渗透到公司组织中。四是信息技术支持方面。企业内控由高效、坚实的信息技术系统提供支持。
先进财务职能关于高效率方面的特征包括:保持高效的财务成本结构,财务成本约占收入的1%;每月度,关账至报告周期为3—5天;核心流程实现闭环管理(如采购到付款、订单到收款);统一的会计科目表,标准化的流程和数据;充分、合理利用共享服务中心和外包服务;结构精简高效;衡量、评估财务流程的效率绩效;实现网络化,连接企业与客户及供应商(如供应商自助服务)。
三、如何应对财务职能的转变
在市场经济条件下,要完成财务职能的转型必须做好以下准备:
(一)思想上做好接受和适应这种转型的准备,明确这种转型是大势所趋,参与财务职能的转型是自身业务素质再提高的一个过程。
(二)对财务职能转型的前景有足够的信心,但对过程要有遇到各种各样困难的思想准备。财务职能的转型是一个较长期的工作,不可能一蹴而就,明确了目标,循序渐进地按计划推进各项工作就一定能够顺利实现转型。
(三)在思想上不要过度依赖ERP系统等管理工具,先进的管理工具只能是转型的助推器,重要的是管理人员的工作方法和思想意识要做好财务转型的准备,管理中的问题只能靠人而不是靠工具来解决。
新形势下环保部门的职能定位分析 篇9
1 我国环保部门职能定位现状
环境管理的基本职责是“统一环境规划、执法监督和环境信息发布, 加强综合管理、服务群众和参与宏观决策。”在我国, 当前的环境行政主管部门大体分为中央和地方两个层面, 中央一级即为国务院环境保护行政主管部门:环保部;地方一级则是地方人民政府环境保护行政主管部门, 即地方各级政府设置的环保局。具体来说, 我国环境保护部门的职能主要有:
1.1 制定规范性文件
根据我国法律的规定, 地方各级环境保护行政主管部门具有拟定本辖区内的环境保护政策, 以及受委托起草环境保护方面的相关草案, 会同政府其他部门拟定相应的与环境保护相关的经济、技术和资源配置和产业发展政策, 制定本区域内的重点污染防治规划和生态保护规划, 编制本辖区内的环境功能区划等等。
1.2 环境监测预警
环境监测预警是环境管理的重要组成部分, 也是贯彻落实环境管理职能中基础性工作, 是提升环境管理水平的重要途径和有效手段。现实中取得的高质量的环境监测预警数据和信息可以作为环境保护法规、政策标准和环保规划制定的重要依据。
1.3 环境执法
随着经济社会步入了发展的新常态下, 环境保护的各项工作任务日趋繁重, 而且人们的环保意识逐渐增强, 一个很偶然的环保事件都有可能引发出群体性事件, 新时期环境管理工作面临着越来越严峻的现实挑战, 而应对这一挑战的关键是要严格落实环境法律法规和规章制度。有效地环境执法能够对各种环境违法行为予以制止和预防。
1.4 环境宣传教育
各级环境管理部门还要承担着对国家环境保护基本国策的宣传和教育, 促进和引导经济社会与环境的可持续发展, 提高群众的环境保护知识水平和环境保护意识, 宣传国家的环境保护法律法规, 以及先进的环境保护科技成果, 推动环保产业的积极发展。
1.5 环境应急和事故调查
近年来, 我国各类突发性环境污染事故时有发生, 据环保部通报公布的2014年突发环境事件来看, 我国在2014年共发生各类突发环境事件471起, 其中环保部直接调度处置的突发事件就有98起。随着各种突发环境事件及自然灾害的发生, 给人们的生命财产安全带来了严重威胁, 各级环保行政主管部门承担起了环境应急和事故调查职能。
2 环保部门职能定位存在的问题
环境管理体制不顺、职能定位不准是制约我国环境保护发展的重要因素之一[1]。当前, 我国环保部门职能定位存在的问题主要表现在:
2.1 体制设置不合理
缺乏垂直管理的环境管理体制, 地方各级环境保护部门作为地方政府的环境管理职能部门, 要求环保部门来对地方政府环保行为监管难以有效发挥, 环保监督执法的力度难以奏效。出现这种现状的原因之一便是我国各级环保部门的环境管理职能定位不准确, 并没有把环境保护部门定位为环境监督执法部门, 而是作为环境保护的综合管理部门, 把环境保护与环境监督执法两项职能混淆了。
2.2 职能层级定位缺乏差异性
上至环保部下至基层环境行政管理部门, 其职能设置大体雷同, 即上一级环保部门没有设立的职能部门, 下一级环保部门不能拥有此项职能, 而实际上, 环保部应侧重从宏观制定规章制度和标准, 地方环境行政主管部门其职能应侧重于环境保护的监督和执法, 而且地方各级环保部门因其层级不同, 在人员配置、管理机构设置以及体制等方面允许差异性的存在。
2.3 职能交叉职责不明
通常意义上来说, 环保部门对于环境实行的是统一管理, 对规模企业则实行垂直管理, 环保部门的执法依据主要有《环保法》、《水污染防治法》、《大气污染防治法》等等, 这些法规的遵守还涉及到了横向的工商、公安、交通、林业、农业等等部门, 但我国的《环境保护法》对各部门之间的责任界定模糊, 并没有约束性强制要求。例如, 《噪声污染防治法》与《城市市容和环境卫生管理条例》对于商业噪声都有规定, 但遇到共同问题时往往存在部门之间的相互推诿现象。
2.4 职能定位不清
环保部门有着“上管天, 下管地, 中间管‘气’”全方位的职能定位, 往往出现不论遇到什么事项, 只要与“环境”、“污染”沾边, 必然成为环保部门的应尽之责, 导致不少地方政府把它应用到模糊管理原理中, 视环保部门为平衡、消解社会矛盾的全能工具[2]。
2.5 职能定位层次不高
目前, 我国环保部门的职能定位更多的“细致”到了环境保护的具体事务中, 没有从更高层次来作顶层设计环保部门和其他部门的工作职能, 导致了环保职能变化不大, 但承担的事情越来越多、责任越来越大, 加剧与了其他部门之间的矛盾, 导致了环保本质职能难以有效地发挥出来。
3 新形势下环保职能定位建议
针对当前环保职能定位存在的诸多问题, 根据当前我国环境保护工作的现实需要, 建立对环境管理体制和管理职能定位进行深入改革和调整。
3.1 建议把环境保护职能与环境保护监督执法职能分开
总的改革思路应该是把环境保护的具体职责落实到各政府部门和地方各级政府, 建立高层次的协调机构, 明确发改、经信、建设、水利、农业、林业、国土、安监以及公安、交通等各职能部门的环境保护责任, 建立分工明确、责任明析、责、权、利统一、各部门分工合作的环境保护体制, 谁拥有产权或管理权, 谁就应当承担相应的环境保护主体责任, 改变安全生产事故造成的次生环境污染、地表水污染及水质改善、饮用水水源地保护等方面由环保部门承担责任的局面。如各大流域的环境保护责任由水利部门负责, 饮用水水源地水质安全由相应的管理部门承担, 建设部门在城镇、乡村生活污水处理中担负主体责任, 农业部门在畜禽养殖污染防治中的主体责任, 经信部门在工业企业污染防治中应承担的责任。这样就把环境保护行业和区域管理目标、规划以及项目的落实、监督管理, 以及环境保护法规、标准在行业、地方贯彻实施和监督执行落实到了相应的行业主管部门和地方政府部门, 具体担负环境保护职责。“解脱”出的环保部门一方面从宏观上担负制定法规、标准等职责, 另一方面对负有环境保护职责的行业主管部门和地方各级政府的环保履职尽责方面进行监督。
3.2 积极推行大部制体制改革
大部门体制是我国行政管理体制改革的一个重点问题, 就环保行政体制看, 环境行政管理是较为典型的公共事务管理, 存在较为突出的职责交叉、政出多门现象, 应积极探索大部门体制改革的适用性和可行性, 建议以省级机构为核心, 以执行职能为突破点[3], 在科学划分决策权、执行权、监督权的前提下实现环保决策部门、执行部门、监督部门的跨部门合作与协同, 大部制改革有效解决了决策、执行、监督的跨部门合作与协同性, 建议在条件较为成熟的省级地方政府层面实行环境行政管理的大部制改革, 建议采取综合归并管理职能方式, 做好执行职能的调整和重构, 在充分试点的基础上, 再逐步向市、县一级推广。新时期环保职能定位不单纯是部门间权力的大小、权力分配问题, 关键是要解决职能与责任是否对等问题, 所以, 应明确各部门相应的权力分配和责任界限, 在原有职能定位基础上, 以法律相关规定为依据, 赋予地方环保职能新的内涵。
3.3 加强对《环境保护法》及相关法律的修改和完善
落实前面两项改革思路需要对现行《环境保护法》及相关法律的修改, 把上述环境保护管理体制框架和职能配套内容列入到法律条款中, 从环境保护机构、体制、职能、责任、保障等方面以完善的法律予以保障, 并与其他法律、法规相衔接, 建立起监管分离、责任明确的环境保护管理体制机制。此外, 还需要调整环境保护监督执法方式。建议借鉴审计署的工作模式, 每年由国务院组织各有关职能部门, 对行业主管部门及地方政府履行环境保护的职责落实情况进行监督检查。
参考文献
[1]胥树凡.环保部门职能要正确定位[J].环境保护, 2009 (17) :30-32.
[2]杨凤琼, 杨启福.转型期地方环保职能初探[J].绿叶, 2013 (10) :87-92.
发挥纪检监察部门监督职能的思考 篇10
1. 纪检监察部门监督功能不强
国有企业纪检监督部门担任的位置和掌握的职权不符合它所承担的责任和需要完成的任务, 缺乏独立性, 达不到权威效力。国有企业纪检监督部门只是做组织协调工作, 这样就导致监督对监督主体只有制约和领导职能, 产生监督主体只能服从监督对象这样的情况, 很难发挥监督的作用和功能。
2. 有的企业不够重视纪检监察部门
有的企业领导对纪检监察部门工作内容不够了解, 没有意识到它的重要性和必要性, 对纪检监察工作持怀疑的态度, 觉得监督或者不监督都没什么区别, 甚至存在包庇违法乱纪行为人员, 在企业管理中导致纪检监督工作得不到领导的重视和实施力度。
3. 普遍纪检监察人员素质低, 专业知识水平不高
有的纪检监察人员对企业党风廉政建设、反腐倡廉工作的意义特点了解不透彻, 政治理论水平低, 不能有机的将党的方针路线政策与企业党风廉政建设和反腐倡廉工作相结合;有的纪检监察人员专业知识水平不高, 在当前复杂多变的形势下不能进行准确的分析和判断, 不知怎么开展监督工作, 缺乏应对能力措施;有的纪检监察人员在工作中怕得罪人, 对违规违纪行为监督不彻底, 监督职责工作不到位。企业纪检监察队伍人员的素质参差不齐, 造成不能很好的发挥监督职能。
二、在企业管理中, 如何提高纪检监察部门的监督责任
1. 加强纪检监察部门监督人员素质水平
纪检监察队伍人员的专业知识能力决定着监督职责执行的效果。想要做好纪检监察部门的监督职责工作, 就要有一支专业知识丰富, 整体素质高, 思想作风正派, 工作能力很强的纪检监察队伍, 那么, 这就要求纪检监察人员不断学习科学先进专业知识, 加强培训, 提高技能, 不断增强综合素质水平。在日常工作中, 要大力宣传纪检监察的监督职责、成效, 让企业干部、职工更加深入的了解进而理解纪检监察工作。
2. 要实事求是地履行纪检监察监督职能的工作
纪检监察部门严格按照行政监察法和党的章程进行纪检监察监督职能工作, 纪检监察监督工作中要正确行使手中的权力。在思想上提高自我认识, 明确监督的主体责任类型, 要认识到各级党委和党组的最高领导人才是党风廉政建设的主体人群, 在日常工作中, 对最高领导人灌输责任意识, 引导最高领导人树立正确的政绩观、发展观。纪检监察监督工作中要抓住重点环节, 严格监督责任制。各单位的党委班子和领导干部都要承担党风廉政建设的具体责任区域, 详细划分部署, 做到真正的落实纪检监察监督工作, 要把反腐倡廉工作纳入日常考核的范围。把最高领导人作为单位党风廉政建设的第一责任人, 要承担领导和组织的任务亲力亲为党风廉政建设工作, 才能更好的履行纪检监察监督职能。
三、完善我国国有企业监督制度, 突出监督的效果
完善我国国有企业监督制度, 能更好的发挥纪检监察部门的监督职能。所以, 要从各方面来完善我国国有企业监督制度。
1. 整理内控制度, 打造权力制度
反腐败体制和制度的完善程度, 对反腐败成效有着至关重要的影响, 也影响着纪检监察部门能否充分发挥监督职能工作。要不断加强法律法规制度的完善, 对人对事要采用制度管理办法, 对单位主要负责人权力的行使, 建立规范的管理制度, 让单位主要负责人的权力、决策、管理都纳入制度中, 从各方面健全保障的机制, 让权力的行使在制度的监督下进行。
2. 对监督资源进行整合, 形成监督一体化
要树立监督工作为一体的中心思想, 以纪检监察、内审、事后监督等部门为一个职能单位, 建立监督检查管理体系, 采用各种科学先进的监督管理手段, 加强各个部门的协调配合能力, 把职能中重复的部分进行整合, 有利地提高监督效率和监督成效。
3. 丰富监督管理手段, 加大监督成效
采用异地交叉检查和下查一级的监督管理手段, 提高监督成效;加强思想教育, 注重教育监督, 让干部职工从思想上主动接受监督。采用考核监督管理手段, 实现考核问责制。
4. 采用再监督、再检查机制管理手段
建立健全再监督、再检查机制, 是为了保证纪检监察部门的独立性和权威性。在发现问题、处理问题上要有独特处理方法, 防止纪检人员受到亲情等方面的因素的扰乱, 导致纪检监察工作出现效率不高的问题。
四、结束语
一些企业管理人员受到利益及竞争等观念的影响, 太过追逐功名利禄和金钱, 这样的情况严重影响了我国国有企业经济效益及对外的形象。总而言之, 要正确认识到人的不同, 区分出不同个体、不同层次的人, 时刻关注党员干部的思想动态发展, 充分了解职工群众的思想状态和根本需求, 根据每个人实际情况进行纪检监察工作。要不断加强国有企业纪检监察部门的职能, 从根本上有效遏制我国国有企业的腐败现象, 最终达到国有企业稳定、健康的持续发展。
参考文献
[1]张蓝心, 吴晓波, 张明凡.关于做好国有企业领导班子考核建设工作的通知[J].中华人民共和国国务院公报, 2004, (6) :1-2.
