酒店转型新模式——“综合服务运营”

关键词： 实践 酒店 学生 专业

酒店转型新模式——“综合服务运营”（精选5篇）

篇1：酒店转型新模式——“综合服务运营”

“综合服务运营”可成酒店转型新模式

随着国内连锁酒店品牌的快速扩张，经济型连锁酒店的市场集中度不断提高，酒店加盟市场已趋于饱和。众多连锁酒店品牌为抢占市场，纷纷转型加入到中档酒店的加盟行列。转战中端酒店市场只是一种方式，综合服务运营的模式才是连锁酒店发展的长久之计。

近几年，国内的连锁酒店加盟可谓如火如荼，不论是酒店加盟业的老大哥如家酒店，还是后起之秀尚客优快捷酒店，扩张速度都在不断加快。随着连锁酒店品牌和加盟店数量的逐渐增多，酒店加盟市场发展空间越来越小。不少连锁酒店品牌推进酒店转型，加入到中档酒店的加盟行列，如家的和颐酒店、华住的全季和星程酒店、锦江之星的白玉兰酒店、尚客优的骏怡城际酒店等都是中端连锁酒店品牌的主力军。向中端连锁酒店转型只是权宜之计，同质化的酒店只会形成恶性竞争，不利于酒店加盟业的长期发展。

综合服务运营是将同一品牌下的多种服务类型综合在一起，加盟商选择适合的服务种类组合加盟，既丰富了物业服务种类，又便于业主统一经营，还节省加盟商同时加盟多个品牌的费用，可以说是“一举多得”。

在连锁酒店竞争愈发激烈的今天，酒店档次的升级并不是唯一的出路，酒店经营者不仅要重视酒店类型的多样化，还要关注酒店相关产业的开发和运用。处于转型期的酒店业不应该将眼光局限在住这一个领域，延长酒店的产业链，做服务的综合运营才是立足的根本。

篇2：酒店转型新模式——“综合服务运营”

一、问题的提出

证券行业是一个朝阳行业, 同时也是一个服务行业。传统的业务主要是经纪业务、自营业务和投资银行业务, 同质化竞争趋势日益明显。证券经纪业务一直是国内券商的主要利润来源。经纪收入一般占到公司总收入的60%左右, 可谓“一亩三分口粮田”。经纪业务的兴衰直接关系到券商的生死存亡。

由于一直实行许可证管理的行业限入政策, 整个证券经纪业务长期保持高于社会平均水平的收益率, 被诟病为“躺在床上数钞票”的业务。随着资本市场的迅猛发展, 随着市场化和国际化发展程度加深, 随着新的战略投资者和竞争者不断加入, 随着佣金制度的改革, 新设营业网点越来越多, 交易技术越来越先进, 服务方式越来越多样化, 证券经纪业务原先“高成本、高收益”单纯依靠“通道”赚钱的盈利模式走到了尽头, 以佣金为主要收入来源的传统证券业务受到极大冲击, 市场环境的变化对经纪业务提出了新的挑战。其表现为:

1. 佣金自由化导致券商之间“佣金战”日趋“白热化”。

大的券商不惜降低佣金, 牺牲巨额利润, 用以扩大市场份额, 其“兄弟残杀”的程度难以想象。与此同时, 客户与券商的谈判筹码越来越多, 谈判地位显著提高, 选择的余地越来越大, 客户尤其是大客户、机构客户的流动日趋频繁。

2. 随着客户资金第三方存管制度的实施, 导致客户保证金的息差收入不断减少。

3. 市场规模日益扩大, 机构投资者

迅速发展, 随着投资者教育活动的普及深入, 客户投资日趋理性, 投资理念正在发生根本性转变, 导致客户对投资价值的研究和服务质量有着强烈的需求。

4. 随着券商创新业务的开展, 投资

品种日益增加, 客户自身迫切需要寻求券商证券研究机构的信息和研发的支持和帮助。

5. 信息技术的迅猛发展和日益更新, 新的交易手段越来越多, 这为券商更好地服务于客户创造了条件。

面临日趋剧烈的竞争态势, 券商不得不纷纷调整业务结构, 拓展盈利渠道, 创新盈利模式, 以降低收入结构中对经纪业务的过度依赖。退而求其次, 不得不对转型期内经纪业务收入的基地———证券营业部进行运营管理的转型再造。

二、有益的尝试

南京证券有限责任公司成立于1990年10月, 是江苏省第一家专业证券公司, 全国创新试点类证券公司, 全国A类A级证券公司。截止2007年12月, 公司注册资本10.22亿元, 总资产131.87亿元, 净资产24.15元, 净资本20.22亿元, 累计证券业务量14865亿元, 实现利税34.12亿元, 拥有北京、上海、深圳、南京、重庆、广州、杭州、福州、昆明、银川等全国各大主要中心城市的营业网点48个, 控股湖北金龙期货公司, 员工总数近1000人。18年来, 在对股东分别转赠股本50%的基础上平均年分红率高达12.85%以上, 成为全国唯一自成立以来持续盈利、从未亏损、高额回报的优质券商, 在致力建设规模适度、平台完整、业绩显著、特色鲜明的现代金融企业进程中, 展现出广阔的发展前景。

近年来, 国内券商在借鉴和吸收国内外证券行业成功经验的基础上, 对转型期内经纪业务的运营模式及其特色化业务发展模式进行了新的探索, 总体思路和模式是将证券营业部的功能定位于公司开展证券经纪业务的营销中心和为客户提供综合金融服务的投资理财中心。为此, 南京证券在行业转型期内对经纪业务管理模式进行了重大变革。

1. 对证券经纪业务组织结构进行调

整, 改变营业部现有的经营管理职能, 除了提供基本的证券、基金的买卖与交易外, 逐渐将证券营业部转变为公司各类产品的营销中心和销售终端。

2. 对证券经纪业务系统进行调整,

形成证券经纪传统代理业务、创新业务, 金融产品销售业务等多头并进的业务结构, 推行“前台专业化”、“后台集中化”的经营管理模式。

3. 对经纪业务交易清算体系进行大

集中调整, 在全公司范围内集中交易, 集中清算, 为现有“营业部”模式转型为“营销中心”模式奠定了基础。

4. 对经纪业务人才的引进和使用进

行变革, 大力推行经纪人制度, 做到“能进能出、能上能下、能多能少”, 培养一支精干、专业的证券金融产品销售队伍。这是营业部转型和发展的关键因素。

5. 对经纪业务的后台支持系统进行

强化支撑, 高素质的研究队伍和功能完美的客户关系管理系统是转型成功业务的重要保障。

这种新的经营模式把经纪业务职能分为后台运营和前台营销。运营的职能是保证证券交易和机构运转的正常运行, 营销则集中担负着推销金融产品、开发客户、服务客户, 其职能的实现主要依靠营业部通过客户经理直接面向客户开展营销工作, 总公司的职责是为营业部的营销工作提供全方位后台支持。这一变革为公司经纪业务带来了变化。2007年证券交易量同比增长347.71%, 客户数量同比增长44.77%, 市场占有率提高0.65%。

三、必然的抉择

1. 客观面对现实“卧薪尝胆”变革。

据江苏证监局《机构监管工作简报》统计, 江苏辖区内204家证券营业部2007年代理买卖证券业务平均净收入为6214万元, 辖区内6家法人证券公司平均净收入水平为5370万元, 而南京证券辖区内仅有5家达到净收入平均水平, 这对一贯以传统经纪业务占优势的公司无疑敲响了警钟!

2. 设计矩阵系统再造运营平台。

证券经营机构是服务性运营, 其服务的核心是增值服务, 即:信息、咨询、现场和技术网络支持。顾客的要求就是获取信息的及时, 服务咨询的质量, 现场交易的方位, 网络支持的安全, 由此派生出全方位、全过程、全员参与的服务竞争, 从而使企业在同行业中脱颖而出, 既巩固和发展了与客户的积极关系, 又提高了企业经纪业务的市场占有率。

回首证券行业的工作过程, 服务和产品之间的主要区别在于:服务是一个无形的过程, 而产品是一个工艺的物理产出, 换句话说, 服务就是掉在你脚上你也感觉不到。服务实施的地点以及顾客的直接参与是一个重要因素, 当然, 还有一些包含有形或无形产品的后台支持接触前台运营过程。

由此, 证券经营机构的服务运营管理涉及现场 (包括自助服务) 实施的服务 (即用户必须到固定服务场所才能接受的服务) 和非现场服务 (即用户可以使用电话、手机、电脑等现代通讯手段来享受服务、实现交易) 。证券经营机构的相关部门形成以客户为中心的服务实现体系。

3. 体现服务本质实现营销转型。

面对严酷的竞争态势, 必须从战略高度对证券经纪业务的营销战略进行全面、深刻、系统的反思, 推行科学的营销战略, 而不是“理不清头绪, 抓不住要领, 干不出实效”, 生于忧患, 死于安乐。客观事实的教训极为深刻。如果我们还不愿意认识到这一点, 或者以其它理由掩饰这一点, 那就是“温水煮青蛙”, 在升温的过程中在劫难逃。为此, 必须确立以提高市场占有率和实现利润目标为主体的全方位营销战略, 千方百计扩大客户群, 改善客户结构, 提高现有客户投资总额和投资水平, 以提高客户交易换手率;稳定现有客户, 提高现有客户的忠诚度;挖掘潜在客户, 开拓城乡结合部和乡镇市场, 提高非现场交易比例。

当前证券市场的竞争已发生了深刻变化:差异化服务、特色服务和品牌服务已成为市场竞争的必然趋势;服务已成为券商竞争的首要资本;竞争对手已深深打上国外资本的烙印;服务已成为复杂的、系统的、实力的竞争。营业部运营机制必须体现一个“活”字, 体现“责、权、利”相结合, 在市场竞争中, 不责备改革者, 不求全于竞争者, 只要结果不要理由, 只要结果, 不计手段, 只要结果, 不讲过程。集中精力紧紧盯住竞争对手, 你能做, 我也能做;你能干, 我也能干;你无我有, 你有我精, 关键是提高市场占有率和年度盈利率。

当前证券公司大多以营业部为单位开展经纪业务。由于地区的差异, 竞争对手的差异, 使得营销策略根本无法统一。为此, 必须放手放权, 因地制宜, 因人而异, 科学合理地界定各自的营销策略和管理权限。更为重要的是, 面对市场千变万化的竞争态势, 必须下决心改变旧有的“小生产”习气, 在转型中寻求突破, 在变革中实现发展。

与此同时, 构建全方位的营销体系, 把握证券经纪业务服务的本质特征, 在全公司树立“市场第一”、“营销第一”、“客户第一”、“服务第一”的观念。营销工作不仅是经纪业务部门的事, 它需要全公司各个部门的协调和支撑, 必须加强经纪业务管理总部与各营业部的纵向业务联系, 加强公司研究所、资产管理部、创新业务部、投资银行部、证券投资的横向合作, 实现内部资源共享, 内部沟通畅行, 使营业部真正成为产品推广中心、营销中心、信息中心和客户服务中心。

篇3：酒店转型新模式——“综合服务运营”

当前，全球电信业的转型步伐在加快，技术业务创新更趋活跃，电信技术业务移动化、宽带化、IP化及多媒体化的趋势日益明显。在这样的大背景下，固网企业的业务增长持续放缓，这是各国固网运营企业都在经历的全球性问题，整个电信业界都很关注。为适应这种全球性的挑战，英国电信、法国电信等各大跨国电信企业纷纷提出了自己的转型战略。在我国，中国电信、中国网通等主要的固网运营企业也相应作出了向综合信息服务提供商转型的战略决策，并在认真付诸实施。

从近几年看，中国电信、中国网通等主要的固网运营企业在加强业务创新和服务创新方面做了大量的工作，努力满足社会不同层次的需求，应该说取得了明显的成效。最有说服力的是，非话音业务在全国电信业务收入总额中占的比重已经从2005年前的不足20%提高到目前的27.3%。不过由于移动电话、移动通信的替代作用，很多话务量转移了流向，很多电话用户选择了移动手机；同时还有互联网的发展，比如有一些互联网开通的互联网业务，新业务的产生也对一些语音业务有所分流。这种社会需求的变化造成了固网短暂的困境。固网企业要摆脱目前的困境，实现快速、健康和可持续的发展，还有很长的路要走。为了促进固网的持续健康发展，针对固网发展的机遇与挑战，我们必须未雨绸缪，拿出切实有效的策略和方针来。

1、进一步树立信息服务大行业的观念，加快推进固网企业转型。推进行业转型既是服务信息化建设的迫切要求，也是电信业拓展新的发展空间实现持续发展的现实需要，对于发展受阻的固网企业来说尤其如此。具体来说，运营企业要顺应产业发展的大趋势，从单一话音业务向多媒体综合服务拓展；从简单的电路连接向网络集成服务拓展；从开放网源出租向全面承接IT外包服务拓展。固网企业要积极推进运营模式、业务模式的转型，同时也要充分发挥自身在网络、技术、业务方面的优势，与产业链上下游各个环节进行全面深入的合作，不断扩大延伸产业链，通过深化信息服务，不断开辟新的市场空间。

2、把握信息通信技术业务发展的趋势，积极推进网络融合。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大势所趋。固网企业应该把握这种趋势，加快推进固定网与其他网络的融合，寻求新的经济增长点。比如对于目前备受业界关注的固定网与移动网融合，固网企业要把握话音业务移动化和固网业务宽带化、视频化、IP化的趋势，积极推进技术业务的创新，实现固定网与移动网的融合发展。运营企业要积极探索实现通信网、广电网以及互联网三网融合的新机制、新途径，从业务、网络、终端等层面加快推进。在上海、黑龙江、河南等地，固网企业通过与有关方面的合作，利用固定网向用户提供IPTV业务取得了明显的成效，值得各地借鉴推广。

3、构建和完善产业链，大力推进宽带产业发展。宽带是固定网络一个明显的优势，也是固定网络实现可持续发展的一个很好的切入点。当前随着电信网向下一代网演进，以及互联网技术、光纤技术的不断进步，宽带通信发展前景广阔，这对于固网而言是一个难得的发展机遇。固网运营企业要在加强基础设施建设的同时，坚持以市场需求为导向，全方位、多层次、宽领域地开发和推广新技术、新业务，加快宽带技术的开发与应用，促进宽带产业的发展。同时要把构建和完善产业链摆在重要的位置，积极推进形成包括基础电信、增值电信、设备制造、系统集成、内容提供、应用服务等在内的更为紧密的产业链，促进互利共赢，共同发展。

4、面向信息化大市场，不断拓展服务领域。当前我国国民经济和社会各领域的信息化建设发展非常快，电信运营企业有自己的优势，要更加积极主动地参与到各行各业中，参与到各地各部门的重要信息系统中，参与到电子政务、 电子商务、远程教育、远程医疗，传统产业改造以及社区信息化，旅游信息化等各类信息化建设项目中去。

5、围绕社会主义新农村建设，因地制宜地促进农村信息化发展。农村是固网一个很大的市场，我国是一个农业大国，绝大多数人口在农村。近年来，尽管经过实施村村通电话工程，农村的通信和信息化建设取得了明显成效，但发展空间仍然很大。固网企业要在进一步实施村村通工程，扩大农村地区网络覆盖的同时，加快建立一些服务三农的网站和业务平台，开发涉农信息资源，丰富信息服务内容，提高农村地区的信息化应用水平。

篇4：酒店转型新模式——“综合服务运营”

关键词：校企合作,酒店服务管理,教学资源库

酒店专业有着很强的实用性, 但是酒店专业在发展的过程中教学的资源就会非常的匮乏, 这是制约着酒店专业发展的一个很重要的因素, 酒店专业的发展要和企业建立合作互助的联系, 这样可以让学生把所学习到的专业知识变得更加具有使用性质, 因为学生的学习能力是有一定限度的, 老师在开展教学的时候如果加入更多的使用部分, 可以让学生的学习热情高涨, 通过在这个过程对于资源整合运用, 让酒店专业的立体教学资源库为整个专业发展提供有力支撑。

一、开设教育资源库的建立

1. 有助于教学资源共享。

酒店专业教学资源库的建立能够提高酒店专业的教学质量, 让教学资源得到共享, 因为单一的一个学校, 一个地区所能够提供的教学资源是有限的, 如果在开展教学的时候能够把各种教学资源进行整合, 运用现代化的教学手段, 提高教学资源平台共享建设, 让优秀的教学资源进行有效的使用, 这样教学资源的受益面也会逐渐的扩大。

2. 促进专业化改革。

酒店专用的服务宗旨是以开展服务作为主要目标, 进行课程开发的时候要以课程发展为主要的原则导向, 让实践和理论教学能够有效的结合在一起, 形成发展形势下的人才培养模式, 现在的课程改革和发展创设有着很大的平台推动, 资源库在发展建设的过程中要鼓励老师进行积极的参与, 老师在对教学模式和教学方法开始新的探索以及推行, 形成良好的推动力的同时让学生对专业有学习兴趣, 老师在开展资源库建立的时候可以聘请酒店工作中的相关专家来开展指导, 让专业化的发展变得更加有使用价值, 酒店专业就可以蓬勃发展起来。也可以运用网络平台的建设, 让师生能够有效的了解酒店行业发展的前沿成果, 开展动态的行业交流发展。

二、资源库建立的主要内容

校企合一是酒店专业发展的长期实验课程, 在开展教学的时候要结合实验、实训、和实习的三项资源模式的专业化模式建立, 来实现工学结合的能力培养途径和能力培养措施, 这样的教学手段和教学方法, 能够为企业的资源管理建设专业的长足发展提供有力的保障[2]。

1. 专业化课程模块的建立。

酒店的管理专业要以实用性的培养和岗位的需求来作为开展教学的基准, 加上经济社会发展的推动力量让酒店行业的发展有着新的发展要求, 现在的很多行业的发展是要不断的进行改进和更新, 在合理动态课程管理的进程中, 在行业发展中要和企业管理模式结合, 和现代企业和现代酒店管理接轨, 结合本专业的发展优势和特点。对核心课程进行监理, 通过核心课程的发展对其他的专用化课程资源模块进行有效的更新, 其中包括具体的课程教材以及参考教材、教案的建立以及课程考核模式的相关试题建设等等, 要强调整个的课程计划和教学计划的吻合, 这样可以让其他的专业和课程设计来有效的结合。

2. 行业培训模块建立。

行业培训模块的建立是职业资格培训和专项培训两个重要的方面, 在职业培训中包含着职业中的岗位等级培训和分级别的培训, 这要和地方的人力资源相关部门进行配合, 还有就是现在的很多岗位岗位职能发展是要有相应的上岗证书还有晋升的制度, 只有通过建立相关的岗位职能培训来完善学生的职业能力培养。

三、资源管理平台的建设

酒店专业教学资源的建立是一个立体教学平台的推动和法, 现在在酒店平台建设中要包含网络核心发展平台以及校内酒店是实训基地还有在企业中建立的实习平台, 这三个大的平台是相互配合相互发展的, 他们彼此之间是有着联系的, 在教学中要彼此配合彼此推动。

1. 网络核心的数字平台。

教学资源的发展是实际上就是把教学中的专业化模块, 运用图片、视频和数字化的课件, 联接在一起, 通过网络化平台的建立让资源能够产生共享。数字化管理化平台人员要借助老师来开展资料的分类和管理, 要及时更新资源库里面的资源, 让资源能够进程有效利用, 还有在数字平台管理过程中对相关的信息资源进行有效的实时跟进, 在运行的时候要保证系统的正常运行发展, 所以要对技术进行更新, 这样才能够保证客户端的良好连接以及互动, 老师和学生, 学生和系统, 系统和企业都能在系统中进行对话, 老师可以把自己的教学资源和教学参考材料上传到平台上面, 让学生能够随时互动。学生可以在数字平台上提出自己的疑惑和问题, 企业可以把行业的动向及时的传递给学生和学校, 三者的相互配合来形成立体教学资源的搜集, 在最终能够整理的过程中能够让学生的学习能力有所提升, 学生在学习和互动中提高自己的自身素养, 要完成了教学内容的有效更新。

2. 实训基地的建设。

酒店实训基地的建设可以为资源库的建立提供完善的实践保障, 也是老师和学生对于资源利用的有效载体, 在开展实训基地建设的时候可以在小样的范围内建立一个小型的实践酒店, 可以运用加盟和连锁的形式这样能够为酒店的经营提供良好的技术支持。老师可以让学生发挥岗位模拟优势, 让学生找到合适自己的定位。开展实训的时候最好要让企业的专家进行实践教学指导, 学生也可以到实际的酒店中参观学习和开展实训练习, 因为实际的学习和学生的理论还是有不一样的地方, 老师可以在这个过程中多“取取经”, 为自己的资料整理和课程发展提供有力依据。这是酒店资源管理专业发展的一个重要的性的贡献, 同时还代表了酒店管理专业建设的合理性。

四、结语

教学资源库是教学实践活动中的一个很重要的学习因素, , 酒店专业的发展时间很短能够利用的教学资源有限, 加上酒店专业有很强的实效性, 所以在进行资源建设的时候要培养学生的学习能力、运用校企合作的方式进行大量优质教学资源的开发, 在推广应用中起到示范性的效应。

参考文献

篇5：蓝海，开创酒店运营新模式

有这样一家酒店：你点菜后7分钟内，就开始上菜，不会让顾客久等。它上的第一道菜，不是哪个好做就上哪个，而会充分考虑人体在饥饿状态下的健康营养需求，一定是荤素搭配的。

它在原生态的山区有专门的养鸡场，鸡的品种都经过严格筛选，鸡每天吃的都是纯天然食物。养殖多长时间的土鸡煲汤最好，最佳的温炖时间都经过了测定。

它植根于中华博大的饮食文化，突破了中国传统餐饮无法标准化的桎梏，在国际对手重兵压境的态势下闯出了一条酒店运营的新路径。

这就是蓝海——中国的蓝海酒店集团。

从10多年前一个小县城的招待所，发展成拥有数十家四、五星级连锁酒店的著名品牌，蓝海酒店凭借“美居+美食”的营销新战略，成功地将中国丰富的美食标准化，突破了全球星级酒店的定位模式和运营模式，为中华餐饮找到了一条可持续发展的国际化之路。

蓝海酒店走过和即将持续的路径是什么?在营销战略上的思想源点是什么?蓝海是怎样导出独一无二的营销新定位的?

两大命题

1995年，蓝海酒店始创于山东东营，从政府招待所逐步改建成星级宾馆。经过了十几年不懈努力，蓝海发展成为拥有一家五星级、六家四星级和两家三星级酒店以及餐饮酒店培训学校的完整酒店集团产业链。

蓝海酒店在山东经过长期运作形成了自己独特的营销模式，围绕“政务+餐饮”的酒店发展主线，使得蓝海品牌在东营快速崛起。现在的问题是，随着蓝海走出东营，走出山东，蓝海的竞争优势能否复制，如何应对国际、国内酒店的竞争，餐饮优势如何对抗众多强势社会餐饮品牌?

蓝海面临着两大战略命题：第一，基于市场环境的变化，如何调整和强化蓝海全国市场的核心竞争力。第二，面对中国酒店市场竞争格局，如何设计蓝海的运营模式和扩张之道。

命题一：核心竞争力

全球四、五星级酒店市场标准制定权基本掌握在外资品牌手中，标准化管理、标准化服务、标准化硬件设施构成了人们对星级酒店的普遍认知。中国酒店如果完全顺着外资品牌的标准建设，必将沦为市场跟随者，极难突破竞争瓶颈，唯有深刻理解并加入中国元素，通过差异化经营才能成功创建品牌。

中国的酒店与西方酒店到底有什么不同呢?从中国人对酒店的叫法上即可看出端倪。

西方的酒店名称基本是“hotel”，到了中国常常被翻译成饭店(如北京的香格里拉大饭店、宁波的喜来登大饭店)。显然，饭店必须要有饭，在“民以食为天”的中国传统文化里，吃和住是放在同等地位上的。而“吃”恰恰是中国人的强项，同时是外国人的弱项。如果能在餐饮上做强做大，才是“以己之长，克敌之短”。

中国市场也许已经等了很久，等待一个既能吃好又能住好的酒店出现。

十几年来，蓝海酒店通过不断的摸索和创新，基本完成了中餐标准化的体系建造，完全实现了流程化、标准化和规模化运营。在蓝海酒店的中餐菜库里，已经有2000多道精致菜实现标准化流程作业，品质水平完全达到了精品化标准。

蓝海的餐饮特色已经构成了蓝海的巨大竞争优势，但距离成为企业核心竞争力还有一段路要走。中餐标准化只是手段，不是目的，蓝海还要开创全新的经营模式，通过新模式的不断复制，让中国餐饮文化走向世界。

命题二：扩张之路

研究蓝海酒店的扩张问题，需要从分析竞争对手开始。中国酒店市场的竞争已经到了异常残酷的阶段，国际十大著名酒店品牌展开了对中国市场从高到低的全方位入侵。

国际品牌携强势资本和品牌影响力快速在中国市场跑马圈地，其背后的原因和目的是什么呢?

1中国经济持续高增长，为酒店提供了由单店到集团化发展的条件。对高级酒店连锁品牌最大的考验，就是能否确保一个接一个的新店复制成功，这其中最为关键的是“客户群”的定位和维护。

随着中国经济的高速发展，国际商务往来日益频繁，国际酒店品牌加速全国布点扩张，品牌影响力和销售网络日益增强，开始不断吸纳国内高端商务客户和旅游群体，集团化发展顺利快速进行。

2洋品牌依靠综合优势，全方位大扩张。中国区域经济发展不平衡，消费能力参差不齐，国内酒店品牌在硬件建设、软件服务和管理上与国际品牌相差甚远。受到国际酒店的冲击，国内酒店纷纷陷入价格战，游走亏损边缘。国际酒店品牌则凭借强大的资本实力和娴熟的运作手段一路攻城略地，势如破竹。

3庞大的中国商务、旅游市场，一举两得反哺全球市场。中国境外旅游人数每年高速增长，作为专发过路财的国际酒店，其全球预订和销售系统开始发挥巨大作用，其忠诚客户群体越来越庞大，国内外市场两面激活。

通过对外资酒店核心竞争力及战略目标的研究，我们可以清晰地看到，蓝海若想在中国市场取得战略突围，必须认识到以下两点：

第一，集团化发展是蓝海创建酒店品牌的必由之路。没有集团化的网络，就难以产生庞大的客户群，就难以建立有效的预订和销售系统，品牌创建就无从谈起。

第二，客户群体的定位是酒店扩张的第一要务。客户群体是各大酒店品牌的争夺焦点，直接决定企业的竞争成本和生存发展。

特色定位

对于酒店行业，不同层级的定位决定了不同层次的目标客户群。蓝海的战略定位具有三种选择：

第一，定位于五星级酒店。其核心客户群是高端商务人群，此人群已经形成固定的品牌依赖，短时间内难以渗透。蓝海并不具有强势的网络优势，攻占高端市场，需要一个漫长的培育期，投入产出比相对较低，不能满足蓝海现阶段的成长需求。

第二，定位于四星级酒店。其客户群接近于五星级酒店，只能获得一部分人群收益，市场面临的主要问题是国内四星级酒店的价格竞争。

第三，定位于三星级商务酒店。更将面临四星级酒店及地方三星级酒店的双重挤压，生存空间狭小，竞争环境恶劣。更为关键的是，随着如家等快捷酒店的兴起，三星级酒店未来的日子越发难过。

因此，蓝海酒店直接争夺商务星级酒店客户，将遭遇巨大的竞争阻力。

那怎么办呢?蓝海是不是继续走原来“公务+餐饮”的老路呢?首先，国内公务人群不稳定，易于受国家政策的影响，风险较大。其次，中国各地风俗习惯不同，公务人群的个性化服务难以把握，其发展模式难以标准化，难以复制。老路也走不通。

蓝海必须走出一条能发挥蓝海酒店餐饮优势的差异化特色道路。

界定目标客户

条条大路通罗马，首先要知道罗

马在哪，即要弄清楚行业的本质到底是什么。那么酒店的本质是什么呢?蓝海认为，酒店的本质是满足人们出门在外的“住宿生活需求”。

由此产生两个规模最大的消费群体：一个是商务群体，一个是旅游群体。商务客群具有重复性消费和品牌性消费两大特征，而且消费潜力和消费能力强，是真正能支撑酒店品牌和满足集团化发展需要的黄金人群。旅游客群具有断裂消费特征，具有季节性消费的不稳定性，很多时候同时具有商务双重消费身份特征，容易受到商务酒店品牌的影响。

蓝海若要实现集团化战略，必须抓住商务群体。

商务群体相对较为庞大，不能一网打尽，必须找到最适合蓝海特色的客群。国际、国内高端人士对外资酒店具有较高忠诚度，难以撼动，国内中高端商务人士具有一定品牌消费倾向，但品牌指向性消费并不强。所以，国内中高端商务人士是蓝海最有可能争取到的目标客户。

“美食+美居”

针对中高端商务人群，他们最需要什么，我们就给他们什么。 酒店对于商务人群来讲，不仅仅是一个住宿的地方，更是一个融合“住宿、生活、交际、餐饮”的综合场所。商务人群的住宿行为特征基本是出公差，要办事，要谈事。而在中国谈事，就必须在饭桌上，这就是文化，这就是传统，谁也改不掉。中国人觉得在谈判桌上面对面谈，太生硬，不和谐，而到了酒桌上，气氛就会立刻热烈起来。酒店以住宿和餐饮为支撑点的交际功能变得日益重要。

蓝海要突破，要胜过竞争对手，就必须用自己的强势与之比拼(见图)。

蓝海将战略定位于“美食+美居”，将餐饮优势放大，放大，再放大。用餐饮档次超越社会酒楼，同时对比外资酒店的餐饮劣势。独树一帜的国际化定位——“国际美食大饭店”，提升品牌价值，赋予了蓝海更高的品牌形象。

凸显定位

如何体现酒店“美食+美居”全球新定位呢?仅仅跟消费者说一个概念是不够的，必须具体化地体现“美食”。

在蓝海星级酒店品牌的包容下嵌入具体化的美食餐饮品牌，是蓝海的最大创新，同时嵌入“钟鼎楼”、“渔歌坊”等高、中档食府，形成了极具特色的中华美食集群。

其中，“钟鼎楼”食府是蓝海的旗帜性品牌，代表了蓝海的餐饮实力和档次品位，代表着顶端中华美食。每一个餐饮子品牌都独具特色，将“美食”演绎得淋漓尽致。

蓝海酒店的新模式，实际上是中华美食在现代竞争态势中，在洋酒店、洋餐饮的包围圈中，在看似没有路的地方冲出的路。中餐标准化，定位国际化，经营差异化，美食酒店构筑了蓝海独特的经营模式，使得蓝海模式在中国市场可以不断复制，由点到面。

侧记：对抗洋品牌的营销之道

中国融入全球经济短短几年，学习固然重要，但战场不等人。中国企业若想长大突围，思想必须比西方企业站得更高，根基比国内竞争对手扎得更深，建立全新的有利于我方的游戏规则。

外资品牌动辄百年历史，竞争经验丰富，资本实力雄厚，然而，再强大的对手也有软肋，跨国企业的软肋恰恰是在对中国传统文化特质的把握上。

从蓝海酒店一案，我们可以总结出对抗洋品牌的三点心得：

第一，战略上要放眼全球，战术上要扎根本土。

中国市场已成为全球市场的有机部分，中国企业家考虑问题不能再局限于中国市场，而是要放在全球框架里思考，如此才能看清楚当前的竞争瓶颈和未来的发展趋势，才能推动企业走得更远。从战术上要调集重兵用到中国企业所具有的资源优势上，将竞争焦点转移，变不利为有利，以我们的长处攻击洋品牌的短处。阿里巴巴的淘宝网采取支付宝工具和免费策略，将易趣打得晕头转向，根本原因就是阿里巴巴充分理解并运用了中国市场的独特性，并由策略上升为战略。

第二，大胆差异化创新，避免与对手走一条路。

蓝海如果一味在酒店建设标准上追赶先进的外资品牌，必然死路～条。而蓝海架起了另外一座桥，巧妙地通过放大餐饮优势争夺商务客群，避开了与外资品牌的正面碰撞，并实现了住宿、餐饮两个拳头打天下的战略优势，企业风险大大降低，核心竞争优势获得极大强化。

第三，激活中国传统文化资源，为竞争装上防火墙。