苹果的商业模式创新

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苹果的商业模式创新（精选十篇）

苹果的商业模式创新 篇1

2010年5月26日,苹果公司以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司成为全球最具价值的科技公司。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位,成为世界第一大手机生产商。同年8月,苹果公司又超过埃克森美孚,成为全球市值最高的上市公司。苹果在短短几年内取得的成绩证明了,苹果创造了属于一个新时代的商业模式,它彻底颠覆了传统手机企业的商业思维,使苹果成为移动互联网时代的领导者。

1. 苹果坚强的内核。

我将苹果商业模式形成与发展的关键点归结于其创新无限和客户价值至上的企业文化。一个企业的运营方式就如同一个人的行为方式,在很大程度上取决于其价值体系和思维理念。作为不可复制的灵魂领袖乔布斯,他打造了苹果帝国卓尔不群的组织文化。这种文化在产品层面体现为,为了实现客户的极致体验而不断改进与超越,打造极富设计感、具有美学意义的至简主义作品。在考虑客户承受能力的基础上充分满足其需求,苹果在Mac后,相继发布了ipod、iphone、ipad等产品,构筑了完备的产品链。在组织结构层面上体现为,围绕乔布斯形成的高度统一的小规模、扁平化的核心决策团队与外围大规模营销人员并行不悖。苹果坚持拒绝为了扩大规模而进行盲目并购,而是保持适度规模,达到对决策的即时执行和对市场需求的快速反应。在领导与人力资源上体现为,在重大决策上的高度集权,而员工只需执行命令即可。但为了保证决策的正确性和执行的高效性,苹果非常注重网罗精英人才,实现了1个优秀员工顶5个不优秀员工。这样既降低了资源消耗,更减少了公司政治带来的心理损耗。

2. 创造更加愉悦的客户体验。

苹果一直致力于最大化客户价值。区别于一般的手机制造商,苹果没有止步于有限的手机硬件销售,而是将硬件、软件和服务整合在一起,从而在更大程度上满足客户多元需求和价值实现。如同我们在某段时间内只会购买一台餐桌,但每天都会依据喜好在餐桌上呈现不同口味的食物一样,苹果开发出了百宝箱般的网上应用程序下载商店APP Store和相关音乐产品商店i Tunes,通过对客户持续变化的多种需求提供满足,从而将其购买硬件带来的短暂愉悦体验有效的持续下去。这种三位一体的模式,并不是只停留于满足客户现阶段的需求,而是注重挖掘其潜在需求,尤其是引导其未来的需求方向。同时,也是苹果商业模式成功的重要原因之一,就是苹果将企业营销重点由以往的单纯满足客户需求,提升为注重消费者的用户体验。

3. 高效整合价值链资源。

乔布斯最终选定供应链专家库克作为自己的接班人,无疑是因为库克在推动形成苹果现行供应链模式方面不可替代的贡献———这也是苹果商业模式最为核心和最具特色的部分。这种整合多方资源和产业链上相关成员形成的网络结构,在前端一方面体现为与运营商进行利润分成的销售模式,即通过与运营商捆绑并从中抽取分成,从而获取高额利润;另一方面体现为建立多层次的销售渠道,既通过激励有实力的授权经销商扩大销售,又通过建立直营店更好的控制渠道,甚至包括苹果产品的配件都要经过授权审核并提取分成。此外在供应链的后端体现为,将制造外包给综合成本低廉地区有实力的供应商,并通过资金支持与制造商建立良好的关系及进行控制;另一方面,苹果整合各种软件及服务设计制作企业的优势,为其提供苹果的应用程序平台,而换取有价值的程序。这种分工合作使苹果供应链上的主体可以各自发挥优势,并专注于自己擅长的领域,实现了苹果公司在更大程度上网罗利己资源。

二、商业模式的相关问题

1. 商业模式的内涵。

商业模式最早讨论见于50年代,但到了90年代其研究才逐渐在业界兴起,我分析原因主要是传统模式给企业带来的盈利空间日渐式微,需要对其重新思索和再造。对于商业模式的探讨近几年来可谓风头正劲,但是到目前为止专家学者们并不能对其形成统一的界定。追溯到大师德鲁克,就已经用三个问题点出了商业模式的内涵“你的客户是谁?他们重视什么?你怎样以适当的成本创造价值?”。而《转型》的作者博西迪和查兰认为,商业模式是一种系统的、严格的方法去考察一个企业的健康状况和盈利能力,使企业采取行动所依据的蓝图等。而哈佛商业评论文章《在竞争中设计商业模式》的作者马萨内尔和里卡特则将其定义简化为:商业模式包括一列管理选择及其相应的结果。总之商业模式可以理解为企业将各种资源转化为客户价值并实现赢利的过程和方式。一个商业模式将涵盖企业的价值主张、运营体系、渠道结构、财务模式、竞争模式、合作伙伴网络等等,更需要将各个部分通过一定结构有机的整合在一起,使各个部分相互支持相互作用,形成一个良性循环的整体/体系。

2. 良好商业模式的评价标准。

(1)一个好的商业模式最核心的衡量标准就是盈利性。(2)好的商业模式应该具有适应性。这种适用首先是针对企业自身的独特情况的适应,其次就是适应企业所处宏微观环境,并可以在一定时间内动态适应市场和需求的变化趋势。(3)好的商业模式还应该是具有正外部性的。也就是说一种好的商业模式应该可以在更大范围内给更多主体带来价值。这种价值可能是一种好的管理方法或理念,也可能是某种创新商业思想;这种价值也许是为客户创造了更多的利益,也可能是通过合理整合和利用资源实现可持续发展,使整个价值链实现共赢,甚至是改善了整个产业环境或是商业生态系统。

三、中国企业在转型期对商业模式的反思

1. 转型期对商业模式重新思索的必要性。

在此时对苹果商业模式及相关问题进行梳理分析,是希望对站在岔路口的广大中国企业起到有益的启示作用。目前中国的企业正面临着整个环境的大变迁———改革开放三十年快速工业化以及由此推动的城市化,使我国经济取得飞速发展,但对于已经处于工业化的中期的中国企业来说将面临更大的课题———曾经的发展方式所能分享的红利越来越微薄,然而其给社会和环境带来的负面影响却日渐显露。作为企业战略选择结果的一种反映———商业模式需要动态的适应环境、尤其是企业所处产业结构及位置的变化。因此处于转型时期的中国企业迫切需要通过对商业模式的重新思考、调整乃至创新,来实现对目前单纯依赖资源要素投入的驱动、用环境换发展的模式的改变,尽快选择更合理与更适合我们的经济增长方式,加快三次产业结构的转型和升级,否则我们将离“彼岸”越来越远。

2. 如何规划商业模式。

首先,任何一个成功的商业模式都不是为了存在而存在的,其前提总是企业对某种市场机会的本能把握。也就是说,最重要的应该是在思考商业模式这个问题前,充分了解所处的宏观和微观环境,包括企业自身特点和优势,从而立足于此捕捉机会、开发适合企业的“蓝海”。当然这种机会既可像苹果一样是挖掘某种新的市场需求、对产品和服务进行创新,也可以是开发新的用户群,抑或是对新技术的发明和应用等等———但是一切的基础都应该是消费者的需求。在这之后才有必要和可能对结构问题进行探讨。其次,企业需要对如何将这些机会转化为利润进行梳理———即规划商业模式。哈佛大学教授约翰逊,克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁在共同撰写的《如何重塑商业模式》一文中提出,企业可以从四个方面思考自身商业模式———客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。(1)客户价值主张。如同总结苹果企业的成功时,我将其根本原因归结于其不断追求消费者价值提升一样,这是商业模式的驱动力和立足点。企业必须清晰的认识到自己要为消费者乃至整个社会带来什么、如何帮助他们提供更优越的问题解决方案,这就像在确定自己的任务和使命。一个可以和客户对接的价值主张,能够帮助企业更好地定位从而获得竞争优势。(2)盈利模式。是指在帮助消费者实现价值的同时如何令自己可以从中获利。但是不能将盈利模式简单等同于商业模式,后者的内涵要大的多。盈利模式包括企业的定价和收入结构、成本结构、利润比例的确定,以及企业库存及各种资产的周转速度。例如,苹果与运营商的利润分成模式,既扩大了收入的总额又提高了利润率。(3)关键资源和关键流程。这两个方面表明了如何向客户和公司传递价值。一方面企业需要通过获取关键资源将其客户价值主张和盈利模式落到实处,这些资源包括实物资源,例如厂房、设备、产品等;也包括无形资产,例如品牌、技术、知识等,当然人力资源是必不可少的关键资源。同时,另一方面企业需要通过整合与合理安排将这些关键资源转化为动态的运营和管理流程,从而可以确保其价值传递的可重复性和扩展性。这种关键流程涵盖企业的人力资源管理流程和产品管理流程等。其实在“经济危机”还未真正远离、中国急需寻找新的增长方式的时候,对商业模式进行探讨是十分必要的,很多中国企业已经开始思考自身的运作和盈利方式,并着力于对其改善和创新。苹果给了我们很好的启示和信心,但我们不需要对其顶礼膜拜和东施效颦,因为商业模式必须是针对自身需求和环境特点的。好的商业模式会层出不穷,今天苹果战胜了微软和诺基亚,明天我们将战胜苹果。

摘要：回顾2011年,苹果“教主”乔布斯的去世无疑是最引人关注的管理界乃至整个社会的大事件——因为它让我们有更多的时间和机会去探索和思考苹果崛起、发展和成功的原因。对苹果创造的奇迹,有的人归结为时尚又具有设计感的产品、有的人归结于百宝箱般的应用程序下载,有的人归结为永不枯竭的创新动力、有的人归结于乔布斯的掌舵……但从管理的角度看,将原因结于某一单一因素都未免有失偏颇,可以说苹果的成功最核心莫过于其创新商业模式的运用。而这种对商业模式的深入探讨,对已经走到世界舞台中央、并面临转型岔路口的中国广大企业来说有着更为深远的意义。

关键词：商业模式,客户价值,转型,产业结构升级

参考文献

[1]拉里.博西迪,拉姆.查兰.转型[M].北京:中信出版社,2005.

[2]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005.

[3]魏炜,朱武祥.发现商业模式[M].北京:机械工业出版社,2009.

[4]拉蒙.卡萨德苏斯-马萨内尔,霍安.里卡特.在竞争中设计商业模式[J].哈佛商业评论,2011,(7).

苹果的创新模式 篇2

2010年5月26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。截止到7月30日，苹果公司的市值又上涨了5%，达到2350亿美元，和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看，苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800亿美元，在过去一年中的市值持续下跌。

仅仅是7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右，而在短短7年之内，市值增加了近40倍，这是一个企业史上的奇迹。全球顶尖的财经媒体，都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的CEO乔布斯高唱赞歌，在连篇累牍的媒体报道中，大多数观察家将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。的确，乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，商业观察的角度来说，把一家公司的成功于一个人是危险的，不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢?

为什么苹果市值猛增?

要回答这个问题，我们先看看从1997年到2003年之间，乔布斯在苹果公司做了些什么。1997年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已经岌岌可危，市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑造了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac就像以前的苹果产品一样，属于典型的“非主流”人士使用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。

2001年，乔布斯推出了后来创造了奇迹的iPod，进入音乐播放器市场。不过，当时的这一举动并不没有收到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，这家推出数字音乐播放器的时间是1998年，比苹果公司早了整整3年。2000年，一家名为Best Data的公司推出了一款新的产品，这两款产品性能优良，即可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的iPod，在功能并没有什么特别之处。

一直到2003年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩，虽然在2000年的时候苹果公司的市值也曾到达100亿美金，但那是拜互联网泡沫所赐。到了2003年，苹果的市值下滑到60亿美金，和乔布斯1997年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急，从2003年3月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了!

2003年苹果公司发生了什么事情呢?那一年，苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。

为什么说iTunes那么重要?iTunes绝不只是一款软件产品，它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes改变了这一切。随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。

ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司，它通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。

2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone App Store的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过5000万部iPhone，而App Store的程序总量也已经超过20万款，总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。

2010年初，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件方面也沿用了iPhone App Store的模式。虽然这款产品存在很多争议，但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护，每周的销量超过20万部，并被公认为会颠覆未来的出版行业。在2010年7月20日发布的第三财季财报中，苹果表示，截至6月26日的季度内，该公司共计售出了327万台iPad、840万部iPhone以及941万部iPod。

苹果在商业模式上的创新

下面我们再来谈苹果在商业模方面的创新，因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果最近7年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。

商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。

一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。

经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产品定价，获得了很高的利润了。

明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。

经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。

如何创新商业模式?

同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业20年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。

那么，如果创新自己公司的商业模式呢?正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么?关于这一点，管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”

这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调查得出来的。在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么?答案绝对不是!那些客户想要买iPad，除了那些炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。

用《蓝海战略》中的价值创新理论去解读客户价值主张，往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张，并用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造了一个新的市场。

苹果如何设计iPad的商业模式 篇3

早在1983年，管理学教授Jay R. Galbraith就指出，策略重心一般位于企业的“核心业务”，即企业盈利的最大的来源。距离策略重心近的价值活动是企业核心能力的基础，对于企业长期的发展具有决定性的影响。在乔布斯的领导下，目前苹果的策略重心是设计、创新。

策略优先程度，指的是企业在配置资源时，考虑到其他竞争者争夺市场占有率短时间内可能采取的攻击报复行动，从而对价值链上各项活动的重视程度。企业策略优先程度高的价值活动会在第一时间得到决策者的注意以及公司资源的优先配置。

总的来说，企业必须根据价值活动距离策略重心的远近以及其策略优先程度，采取不同的资源分配计划。在iPad的商业模式设计上，苹果采取四种方式配置资源: 增强策略、杠杆策略、保持策略以及外包策略。

增强策略(距离策略重心近、策略优先高):微处理器以及操作系统

iPad 的处理器以及操作系统距离苹果策略重心近，而且策略优先程度高，因此苹果采取增强策略。iPad 是苹果公司所有产品中第一个采用苹果自主设计的微处理器。苹果在2008年以及2010年分别收购了芯片企业P.A.Semi以及Intrinsity，增强了对于微处理器的设计能力，使得iPad 可以运行更为复杂的软件。目前苹果iPad 2采用了一颗1GHz Apple A5双核处理器，相比iPad 1以前的单核处理器，运算性能可以提升2倍，图像处理性能可以提升9倍。此外，基于自身设计的A5双核处理器，苹果也为旗下的产品独立开发操作系统iOS。苹果iOS每隔三两个月更新一次，以增强某些功能，或修正某些软件错误。2011年6月8日，苹果在开发者大会上宣布iOS 5将新增200多项功能，其中包括之前版本所欠缺的通知中心和即时通信服务iMessage。

杠杆策略 (距离策略重心近、策略优先低): App Store

在iOS的操作系统所运行的应用软件，属于策略重心近，策略优先程度比较低。苹果采杠杆策略，使用外部软件开发者的研发设计能力。iPad 的消费者可以在App Store上选择由独立第三方软件公司所设计的近20万个应用程序，从游戏到商务应用，一应俱全。目前App Store已成为全球最大的移动软件平台，而App Store 软件开发者已从应用的销售中获得超过 10 亿美元的收入。

保持策略 (距离策略重心远、策略优先高): Apple Store

苹果专卖店在操作上已属于零售产业，与苹果旗下的高科技、高创新的产品线所需要的核心能力已断然不同。然而，苹果专卖店的设立可以让潜在的消费者亲身体验，第一手了解iPad 以及其他产品，同时也可以不断强化既有消费者的忠诚度，对于市场占有率的增加，有立竿见影的效果。因此苹果采取保持策略，以稳健的速度，从2001年在美国开设第一家专卖店，目前在通过全球7个国家300多家专卖店进行零售。

外包策略: 产品制造(距离策略重心远、策略优先低)

iPad 价值链中的制造属于距离策略重心远，并且企业策略优先程度也较低。因此苹果将不擅长的生产和制造外包出去，富士康就是它全世界最大的外包制造商，全球各地还有无数不透露公司名称的各部件生产商。

需要特别注意的是，苹果iPad 的商业模式与三星Galaxy截然不同。三星的处理器以及操作系统(Android) 采取外包策略，并非自己独自全程开发；然而由于不是自己开发的操作系统，三星无法与软件开发商对利润分成。相较于苹果将iPad制造外包的时候，三星Galaxy则是由自己的工厂生产。此外，三星并没有像苹果一样设立零售专卖店。苹果与三星在平板计算机产业上的竞争，尽管在产品层次上的谁优谁劣在短时间内会影响市场占有率，然而商业模式的最优设计将会注定谁是最终赢家。

苹果的商业模式创新 篇4

关键词：物联网,商业企业,商业模式

“物联网”一词是麻省理工学院Auto-ID Center的创建人Kevin Ashton于1999年首倡提出。经过十多年的普及与应用, 物联网技术的嵌入已经成为人类社会经济生活的重要环境特征, 商贸领域是物联网技术深深嵌入的一个重要领域。

一、商业企业中物联网技术的嵌入

欧洲物联网研究项目2010年出版了《物联网的愿景与挑战》, 介绍了物联网的18个主要应用领域, 指出零售、物流、供应链管理是其中一个重要的应用领域, 指出无线射频技术、传感技术的应用大大改善了零售业在追踪货品、监测库存、运输、供应链方面的工作效率。[1]Leonardo W.F.Chaves and Zoltán Nochta (2010) 认为物联网技术的应用改变了企业信息收集的方式、数量, 将会改善整个价值链的优化。[2]周敏 (2010) 研究了物联网对供应链、ERP、物流系统的影响。[3]王娟等 (2010) 提出对物联网环境下零售企业物流管理系统的改进策略。[4]程珊珊, 朱景锋 (2012) 展望了物联网情景感知技术在智能仓储领域的应用;[5]胡文、李良学 (2012) 研究了物联网情景感知技术在商场导购中的应用。[6]胡少永 (2013) 研究了黑龙江垦区农产品质量追溯系统的构建。[7]总之, 物联网技术可应用于商业企业价值链的各个环节中, 主要包括自动识别系统、产品追溯系统、定位追踪系统、电子产品编码技术、情景感知技术等各个子技术系统。每个子系统都有其具体的构成技术, 应用领域和特定功能, 见表1。

二、物联网技术嵌入后商业企业的运行状态

物联网技术的嵌入改写着商业企业价值链的运行方式, 影响和改变着企业的运营模式。

(一) 推动了商业企业虚拟化经营的程度

物联网技术是指通过射频识别 (RFID) 、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备, 按约定的协议, 将任何物品与互联网相连接, 进行信息交换和通讯, 以实现智能化识别、定位、追踪、监控和管理。这些物联网技术的嵌入使商业企业价值链各环节之间进行精准的技术协同成为可能, 使价值链各环节之间的协调机制简单化, 这将进一步细化商业企业价值链的专业化分工, 推动商业企业的虚拟化经营。

(二) 推动了商业企业的精准化运营

精准管理是物联网技术普及后可达到的一种管理状态。精准管理反映在运营系统的各个领域, 主要表现在:

资料来源:作者根据文献整理

1. 精准的顾客服务管理。

通过物联网技术更容易收集顾客的信息, 如其购买力、购买心理和购买行为特征、购买记录等, 尤其是获得传统技术下很难收集到的顾客信息, 比如其试用或使用商品时的感受、对顾客和所购商品的动态信息管理等, 实现对顾客的精准化服务, 提高顾客的满意度。

2. 精准的营销服务管理。

基于精准的顾客信息和情景感知技术, 改变原来的模糊营销、规模营销, 实现对针对特定顾客的“一对一”精准营销。

3. 精准的物流配送仓储管理。

利用自动识别技术、定位追踪技术和情景感知技术实现商品流动过程 (物流) 的精准化, 随时追踪商品的信息、位置和所处的准确状态。

4. 精准的员工工作状态管理。

通过建立“员工胸卡”和其他信息技术, 可以随时了解每一位员工的工位、工作状态和工作场景。

(三) 提高了对顾客的个性化服务水平

物联网技术延伸发展出了情景感知技术, 主要是通过手机终端的感应器、网络技术等感知用户所处环境的情景信息, 结合用户以往的消费行为和习惯, 对相关信息进行检测、挖掘及匹配, 向顾客提供针对性、精确性、个性化的本地综合信息服务。情景感知技术考虑了顾客所处情景的变化, 而且通过顾客的个人信息和以前的消费习惯预测出顾客处于不同情景的不同需求, 为顾客提供购物导航, 或为不同顾客设计或提供差异化服务, 更好地满足顾客的需求。

(四) 推动了价值共创模式的实现

企业与顾客共创价值已经成为一种共识。价值共创模式下, 顾客成为与企业平等的合作者, 商业企业采购了蕴含某种价值主张的产品并创意性的陈列后, 通过互动与顾客共同完成该价值主张的实现, 在该过程中顾客还通过在能体现其“个性化消费体验”的环节, 对所购产品进行“自我创意”式的消费以获得丰富的使用价值和体验价值[6]。最终, 一次完整的价值创造过程得以完成。该过程中, 顾客从“被动的接受者”转变为“主动的参与者”。物联网技术, 尤其是情景感知技术的发展与普及, 使顾客参与商业企业价值创造更容易, 而且随时随地可以参与。

三、物联网嵌入后商业企业商业模式的创新

物联网技术嵌入后商业企业运行状态的变化要求创新商业企业商业模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具, 用以阐明某个特定实体的商业逻辑, 被称为战略的战略。它描述了公司所能为顾客提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 (创造、推销和交付) 这一价值并产生可持续盈利收入的要素及要素组合模式。克里斯滕森等三位作者指出商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值主张, 赢利模式, 关键资源, 关键流程。[7]这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值。

(一) 独特的客户价值主张

21世纪是互联网的时代、消费的时代, 顾客的消费心理正在改写。首先, 顾客对商品和服务的安全性、可靠性要求越来越高, 顾客希望随时了解所购买各类产品的产地、生产日期、生产商资质、材料和加工技术、新鲜度、绿色健康标准等;其次, 顾客对商品和服务的交货及时性要求越来越高, 顾客对等待越来越不容忍;第三, 顾客对体验价值的关注度越来越高, 尽管顾客依然关注产品的使用性能、价格, 但对产品使用后的感觉的关注度却在不断上升;最后, 顾客的猎奇心理随处可见。

为了适应上述变化, 商业企业要不断进行创新以黏住用户, 利用物联网技术促进与用户互动式体验以创造需求, 因此, 商业企业的客户价值主张应围绕安全、快速、体验、便捷、个性进行组合设计与创意。

(二) 赢利模式

盈利模式是对企业“如何获利”的根本思考和设计。企业获利是一个系统工程, 既涉及企业外部因素 (诸如竞争对手、利益相关者等因素) 、也涉及企业内部因素 (核心竞争力、经营过程、关键资源、战略、品牌、文化、人员等) ;既涉及整条价值链, 又涉及价值链上各环节。随着物联网技术的普及应用, 商业企业的盈利模式应从价值链的视角, 通过利用物联网技术, 实现价值链上各利益相关者的竭诚合作、精准化运营、定制化服务, 走“传统利润点+超值服务”的盈利路径, 且超值服务利润点的比例应越来越大。传统利润点和超值服务利润点在企业总盈利中的比例表明了商业企业的物联网时代的盈利能力, 对物联网环境的适应能力。

(三) 关键资源

关键资源是那些可以为用户和公司创造价值的关键要素。明确了本企业独特的顾客价值诉求及企业独特的盈利模式后, 为了保障其实现, 需要明确其关键资源。物联网环境下, 为了实现企业的价值诉求和盈利模式, 决策人员及其创意智慧、供应链管理理念与管理技术、相关的物联网技术与设施 (包括仓储设施、配送设施、物联网技术、自动识别技术、自动追踪技术、自动感应技术等) 越来越成为现代商业企业的关键资源。

(四) 关键流程

关键流程, 是指为实现企业特定的顾客定位和盈利模式而基于企业资源分配建立的企业业务流程、制度、企业文化等, 以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性, 是企业管理模式的体现。商业企业中, “如何发挥现员工的主导地位”是管理模式设计的核心。1986年北欧航空公司的总裁詹·卡尔森出版了一部专著《关键时刻》, 指出企业创造顾客比创造利润更重要。商业中的“关键时刻”是指任何时候, 当一名顾客和一项商业的任何层面发生联系时, 无论多么微小, 都是一个形成印象的机会。”即企业中顾客与企业接触的任何一个点都是企业在在顾客心目中形成印象的关键时刻, 是决定顾客满意度的关键时刻, 而一线员工往往是“关键时刻”中的“关键人物”。所以, 充分发挥员工在企业中的主体地位是商业企业管理的核心问题。

四、保障商业企业商业模式创新的措施

为了配合商业企业新商业模式的落地, 组织管理与运营系统的运行机制应适时转型, 需要做到。

(一) 建立学习型决策者 (团队)

随着互联网、物联网技术的发展, 产品创新、技术创新、商业模式创新瞬息万变, 令决策者应接不暇, 企业随时陷入到被动之中, 所以, 决策者需要及时了解环境的变化, 时刻捕捉技术变化带来的商机, 这就需要企业高层打造一支学习型决策者 (团队) 。

决策者 (团队) 能否在加速变化的环境中捕捉到发展机遇, 关键在于其决策思维, 尤其是对企业定义、产品 (服务) 历史使命、组织模式、竞争、顾客及对新技术所引致变化的敏感性的根本观点和看法, 直接决定了决策者对公司经营战略、竞争模式、组织模式的决策, 进而影响其对企业资源的分配和使用, 形成企业特定时期的业绩和竞争优势。因此, 有效的决策者 (团队) 的特征应包括技术专长、对总体和局部的把握能力、改变其信念和理解的灵活性与意愿, 对新观点和不同观点的接受与欣赏。

(二) 适时调整投资战略

决策者捕捉到市场机遇到后, 需要以行动来回应机遇, 首先就是企业分配资源, 即公司的投资战略。物联网环境下企业需要重点投入的领域包括。

一是商业企业中相关物联网技术及配套设施 (自动识别系统、产品追溯系统、情景感知系统、定位追踪系统、配套网络系统等) 的投入;二是技术人员、业务人员和管理人员的培训费用投入, 且应形成长效培训机制;三是商业模式研究的投入。一直以来, 中国企业较重视技术设备的投入, 而忽视对商业模式的研究。实践表明, 商业模式的创新会给企业带来意想不到的发展。物联网技术下商业企业的商业模式到底如何, 是各界一直争论的问题, 谁先创新出了适合的商业模式, 谁就会成为行业规则的制订者, 谁就会拥有突出的竞争优势。所以, 各商业企业应加大投入支持物联网技术嵌入后商业模式和盈利模式的研究与创新。

(三) 商业企业硬件系统的提升

商业企业硬件系统是一个包括人、财、物、信息等要素的物质系统, 实质上是企业的资源配置系统, 该系统决定了商业企业的物流、资金流、价值流。该系统的提升主要包括。

1. 购物场所的改造:

购物场所包括线下的实体购物场所和线上的虚拟购物场所。购物场所是商业企业陈列产品、接待顾客、实现商品的钱货交易的空间, 即顾客的购物环境, 是顾客产生美好体验的开始。该场所要求体现人文环境特质, 体现现代时尚的硬件环境特质, 还要体现该环境的动态化、个性化的变化, 这需要投资嵌入自动识别技术、情景感知技术等。

2. 仓储物流设备设施的配套建设, 包括自动识别系统、产品追溯系统、追踪定位系统、配套网络系统等。

这些基础的技术设备与设施是顾客服务的前提和基础, 不仅影响顾客满意度, 而且影响着企业的运行成本和运行绩效, 影响企业资金流的顺畅、价值流的增值程度。

(四) 推动组织模式的创新

互联网的发展, 商业企业组织变得越来越虚拟化, 传统的等级森严的直线—职能型组织结构越来越不适应新形势。需要对诸多组织问题进行重新思考:包括组织边界 (专业化分工与纵向一体化之间的权衡) 、组织协调机制 (市场协调、行政权力协调、文化协调、技术协调) 、组织核算单元 (传统的企业中以个人或部门为单位, 海尔则在企业中形成了2000个自主经营体, 目前, 企业内部划小考核单位正在成为一种趋势。) 、权力系统 (正三角组织和倒三角组织的权衡) 等。为了解决这些问题, 要进行多视角创新。

1. 流程角度:以流程型组织取代传统的职能型组织, 尽量恢复流程和价值链的本来的整体性;

2. 组织形态角度:以“倒三角形”组织形态取代“正三角”组织形态;

3. 组织职能角度:以平台式网络组织型组织取代传统的职能型组织。

(五) 适时进行管理模式的创新

物联网技术的发展与普及, 虚拟化经营和精准化管理将推动商业企业管理模式的创新。

1. 管理机制的创新。

“员工主体地位的体现”一直是企业界的口号, 但如何实现员工的主体地位, 却很少有企业做到。员工主体地位的体现, 除了组织模式的创新还需要管理机制的创新。如:自主经营体机制、OEC管理模式、按单聚散和官兵互选的用人机制、人单酬考核机制等, 这些都是海尔公司的创新, 被实践证明效果非常好, 商业企业也需要创造性的应用这些管理机制。

2. 全价值链管理模式创新。

物联网技术普及应用后, 商业企业经营过程分工越来越细, 虚拟化程度更高, 商业企业中产品或服务的质量、运行成本及时间进度控制, 各环节之间的协作与配合方式都需要重新思考, 所以, 需要引进全价值链管理思想, 重点探索价值链协调机制的创新, 综合运用市场协调、契约协调和文化协调、技术协调、情感协调等机制。物联网技术为商业企业全价值链管理提供了提供精确的技术协调手段, 商业企业要重视这一点。

参考文献

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[8]王凤霞.价值共创模式下商业企业价值链及其管理策略创新[J].北方经贸, 2013 (8) .

商业模式创新的路径 篇5

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台;芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，

商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

苏宁的商业模式创新 篇6

遵循客户价值主张的变革

零售业一边连着生产，一边连着市场。而市场是处于不断的变化之中，对于零售企业而言，只有不断的适应市场变化，满足消费者需求才能在市场竞争中立于不败之地。苏宁遵从“服务是苏宁的唯一产品”的理念，以顾客满意作为自身服务的终极目标，并设立用户体验设计中心，开展客户满意度调研，加强客户消费需求研究、持续提升客户满意度。

根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

未来，苏宁以“科技转型 智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。

案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭

近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。

“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完善定制服务内容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活。

事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点，到2020 年，苏宁的定制服务销售将达300 亿元。首批“苏宁私享家”在北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、宁波全国13 个城市的苏宁核心门店内开设。

坚守行业本质 创新互联网时代竞争优势

苏宁凭借巨量采购规模、先进的IT 系统、高效低成本的物流体系，带来了低价、优质、便捷，从而持续为消费者提供最好性价比的产品与服务。

一是建立O2O 融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁坚持继续发展实体门店，作为互联网时代O2O 融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为将展示、体验、物流售后、休闲社交、灵活交易融为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0 版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移

动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。

6 月份苏宁正式实施双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O 融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O 才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻

挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。

在O2O 时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九家是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O 发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。

二是回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。

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它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、服务、交流进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O 的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，原本认为是巨

大包袱的线下资源被点石成金。

三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20 多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600 多家门店资源、通达全国2800 多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，

将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在发展过程中，苏宁注重企业社会责任履行，建立起了较为强大的企业社会责任竞争力：与投资者、消费者、员工、供应商、社区等利益相关方和谐相处，增强了企业可持续发

展的能力。

高效运营 为顾客创造更大价值

苏宁始终尊重商业规律，积极回归零售本质。通过高效的供应商协同机制、卓越的信息化运营能力、专业系统的售后客服体系，实现成本节约，提升客服、物流、售后等方面的自营服务能力，形成企业核心竞争力，在企业发展过程中，苏宁不断优化与供应商的合作模式，逐步建立战略规划型、年度计划性厂商合作平台，以顾客为导向、以产品为核心、以供应

链和效益为指标，不断深化双方合作，推进全产业的稳健快速发展。通过逐步推进明码标价、买断经营、全品类展示、全会员营销、全自营销售等措施，不断强化零售商的角色和功能，大力推进O2O 运营模式，加强消费者研究，提升顾客购物体验满意度，提高运营效率。尤其值得注意的是，消费者可在苏宁易购可选择易付宝、网上银行、银联在线、货到付款、分期付款等支付方式，其个人金融、信息安全得到有效保障。

依托自身IT 能力，支撑建设高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。优化工作流程管理速度、市场服务响应能力、库存商品周转速度，降低管理与交易成本，缩短产品生产周期和交易时间，从而为消费者提供更专业化、更个性化、更便捷化的服务。

苏宁着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS 等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。与此同时，苏宁也在加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标，售后服务自营能力业内首屈一指。再者，苏宁还建设知识管理型、技术咨询型的客服体系，为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控。

上述渠道与能力的建立，使得苏宁得以形成低价、优质、便捷的优势，从而不断吸引消费者，从而持续为其提供最好性价比的产品与服务。与此同时，苏宁也得以形成可持续的盈利模式。

专家点评

周云成 《商界评论》主编

顶层推动成就苏宁云商

第一次听到“苏宁云商”这个名字，我以为不过是像前些年一些大公司热衷于玩的换标游戏，图个热闹听个响动，找找与时俱进的感觉。喧闹过后依然故我，形式会大于内容。

但琢磨了一下，似乎以张近东的风格而言，苏宁应该不会干这样的事情。观察了苏宁此后的一系列举动，我发现这一次苏宁是玩真的。新东方的俞敏洪在最近的一次演讲中提到，“在改变的时代改变自己”。他认为，新东方如果不能改变包括他自己在内的团队的基因，如果过不了这个坎，等着新东方的一定是死亡。

显然，张近东和他的团队更早地意识到了这个问题，提前就做出了调整和布局，革了自己的命，所以苏宁云商才会在电商对传统零售业的冲击中走的如此稳健。华为创始人任正非在最近的一次内部讲话中也承认：“我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。”

当中国商业领袖级人物都无法看清未来的时候，我们显然无法寄希望于第一线人员呼唤来有效的炮火。在这个变革的时代，唯一不变的只有变化。因此，公司决策层必须承担起变革的重任，做好变革的顶层设计。苏宁云商的顶层设计是全方位的，而且是下了大决心的，比如线上线下同价，比如“店商+ 电商+ 零售服务商”的定位。这些曾经被认为不可能实现的举措，成为了成就苏宁云商的一个个支点。

其实，与顶层设计相比，更重要的是顶层推动。顶层设计是蓝图描绘，顶层推动才是切实可行的方法与路径。在启动变革之初，整个团队思路的转变困难是巨大的，因此，我们可以想象张近东和他的团队承受了多么大的压力才有了我们今天看到的苏宁云商。但只要方向对了，就不要怕路远。苏宁云商用今天艰辛的变局，为明天宏大的格局打下了坚实的基础。

王郁斌

品牌营销专家、东方船（中国）

影视传播机构CEO

应该更关注营销的本质

从苏宁的转型中，我所看到的并不是脱胎换骨的一种“革命”，也不是互联网大潮下所谓的“全民电商”，更多是目前苏宁这种O2O 变革中被大家忽略的几点：首先，企业的商业模式转型应该是“以不变应万变”，所谓“不变”，就是满足消费者的快感，所以苏宁的这种变革，不能说为“壮士断臂”般的改革，更多算是围绕市场进行的“转型”。对于消费者

也好，企业也好，线上也好，线下也好，企业的目标只有一个，就是满足消费者的“消费快感”。

其次，就是应该更关注营销中的口碑传播，关注营销的本质，而不是过多的理论化的东西。目前市场上有太多的理论和专业词汇，但是如果我们认真挖掘其中，无非就是两点：消费者想买的和商家想卖的。目前苏宁在探索的新型电商模式就是其中一个桥梁，如何把消费者和商家更好地搭建起来而已。

最后一点，要提及的就是“细节”。我们说企业的营销就是谈情说爱，“情”就是未来的目标，而“爱”就是“细节”。用“爱情”来比喻营销，长久之道就是注意细节，这好比夫妻相处之道，也在于“细”，所以无论是B2C 还是O2O 等电商模式，企业要运用起来，更重要的一点就是关注细节，关注消费者细小的需求，从细节上打动消费者！

穆兆曦

优识营销学院院长

需要克服的内部压力会比外部阻力大

关于苏宁云商的尝试，我认为有三个方面值得期待。第一，对于传统连锁企业来说，尝试电商模式无疑是“革自己的命”的大胆尝试，对于苏宁勇于贴近消费者，贴近市场的这份勇气是值得我们赞同的；第二，这个模式符合市场未来的趋势，我们可以把其成为“O2O2O”模式，即是“线上搜索—线下体验—线上购买”的模式，这是一个可循环的闭环；第三，这种模式有前瞻性，随着我国人口家庭的结构变化，例如一口之家、二口丁克家庭甚至未来开放二胎后的多口之家，还有城镇化等因素的影响，不同家庭对家电的需求会有多样化，未来对家电的个性化需求会变多，这是符合大趋势的尝试。

另外，有三点挑战要注意。第一，思维模式的转变。苏宁从原来的零售思维到现在的体验店模式，需要克服的内部压力会比外部阻力大。在门店体验看来，店员需要提供更多的“服务”而非“卖产品”，从一线员工到高层的思维都要进行转变；第二，组织架构的变化。组织架构需要支持商业模式的落地，商业文化也要转变，这是一个挑战；第三，激励机制的转变。店员的提成如何从以往的“卖产品提成”转换成“卖服务奖励”，企业如何把线下体验的客户转换成线上购买，并在最后让员工得到应有的奖励，需要建立一个完备的激励机制来支持。

网宿科技的商业模式创新 篇7

一、网宿科技简介

网宿科技股份有限公司, 最早成立于2000年1月, 是国内领先的互联网业务平台服务提供商, 主要向客户提供内容分发与加速、服务器托管、服务器租用等互联网业务平台解决方案, 是国内最早开展IDC和CDN业务的厂商之一。2009年10月, 网宿科技在深交所上市。

网宿科技在全国拥有北京、上海、广州、深圳等4个营销分公司以及位于厦门的研发中心, 员工总数超过500人。客户群主要包括各类互联网门户网站、网络游戏运营商、电子商务网站、即时通讯网站、音视频网站、博客/播客论坛类网站、政府以及企业网站等, 目前公司服务的客户近2000家, 是市场同类公司中拥有客户数量最多、行业覆盖面最广的公司之一。

2011年10月26日, 网宿科技正式对外宣布网宿CDN网络分发平台已经完成云架构改造。该云平台的启用将极大提高网宿自身资源利用率, 使集群运行状态达到最佳的, 形成了比较完善的产品体系, 正式涉入云计算, 从而使网宿科技改变了过去IDC单一的发展模式, 以新的姿态重新进行市场定位, 采取了CDN和IDC综合服务商的云计算商业模式。

二、网宿科技商业模式创新路径

落后就会被淘汰, 创新发展一直伴随着互联网企业的始终, 也是企业必须把握的致命重点。网宿科技作为其中的一份子没有丝毫的怠慢, 并积极塑造自己的由技术创新带来的商业模式的创新, 紧紧把握市场环境的变化趋势, 企业从战略定位、盈利模式资源整合等环节来塑造自己在未来具有竞争力的云计算商业模式。同时遵循这一商业模式的创新路径也为我们很多处于困境中的广大中小科技型企业提供了一些价值借鉴。网宿科技的商业模式的创新大致从以下六个方面着手打造的:

1. 行业选择与战略定位

(1) 良好的宏观环境。一方面国务院于2009年通过电子信息产业调整振兴规划, 明确指出加大第三代移动通信产业新跨越、计算机提升和下一代互联网应用、软件及信息服务培育等领域的投资。政府和企业信息化及信息基础建设的开展, 为CDN及IDC业务在我国快速发展提供了广大的市场空间。

(2) 具有良好前景的行业环境。广阔的IDC市场和国内CDN市场尚处于起步阶段的发展机遇随着互联网和电子商务迅猛发展, 网络系统日趋复杂, 伴随网络的带宽逐步提高, 用于网络维护的成本投资逐步增加, 网络管理难度也在日益加大, 在这种情况下, 以资源外包为特点的网络服务方式逐渐受到重视, 专业IDC服务和CDN服务应运而生。据赛迪顾问《2008年中国IDC、CDN专项研究报告》显示, 2014年至2018年, 专业IDC市场将保持20%增长率;按此预计, 中国专业IDC市场规模将在2015年达到117.6亿。中国CDN也将继续保持高速发展, 2012年至2014年, 专业CDN市场将保持50%的平均增长率;2015年至2018年, 专业CDN市场将保持30%的平均增长率;按此预计, 中国专业CDN市场规模将在2016年超过百亿。

2. 盈利模式

对于网宿科技来讲就是典型代表, 公司主要是为广大的互联网厂商客户提供云计算服务, 获取服务费, 来实现自己盈利。IDC业务的收益来源为IDC增值服务的价值及基础电信资源的使用费, 即根据客户使用的带宽、机柜等资源的数量以及所选用的增值服务的类型进行计费;CDN业务的收益来源主要是为客户提供网络加速服务的价值, 即根据客户占用的CDN带宽量及其选用的增值服务类型收取相关费用。而对网宿科技的盈利贡献度最大当然就是它的两大主营业务IDC服务和CDN服务, 这两种服务性收费构成网宿科技的主要收入来源。公司IDC服务计费构成主要包括:带宽服务费、空间服务费、服务器租用费以及增值服务费。CDN服务的计费构成包括带宽服务费 (或流量服务费) 、初始调试费、CDN加速节点服务费、存储服务费以及增值服务费等部分。

3. 资源整合能力

一个企业拥有资源的多寡, 与企业竞争能力的强弱没有必然的联系, 但若这个企业能够很好的整合资源, 有较强的资源整合能力, 会很大程度上助推企业的发展进程, 而网宿科技的资源整合在其商业模式的塑造过程中起了不可估量的作用, 也正是借用了资源整合能力, 促进了网宿科技今天平稳持续快速的成长。网宿科技的资源整合能力可以从以下几个方面体现出:

第一, 电信资源的整合。截至2009年6月, 在全国各骨干网络节点所在地, 网宿科技与中国电信、中国联通、中国移动等电信运营商采用批发经营、合作经营、承包经营、代理经营等模式, 重点运营超过30个A类IDC机房, 可满足客户全国布点需求。网宿科技是在整合电信资源的基础上, 通过自身技术、服务等方面的优势, 向客户提供全方位的IDC服务及CDN服务。

第二, 设备资源上强强联合。网宿科技曾与2003年首家推出Intel架构服务器订单式租用模式, 并创先DELL、HP、CISCO、联想等国内外知名服务器品牌进行强强合作, 成为上述品牌的紧密合作伙伴, 为客户提供优质、稳定的服务器设备。本企业在与上面几家国内外知名企业合作中, 会形成一种借用别人优质产品来塑造出自己在客户心中良好的形象, 增加了企业的可信度。

第三, 内部技术资源的不断发掘。网宿科技强大的研发团队是网宿科技公司坚实的技术后盾, 几年来网宿科技依托丰富的IDC资源和强大的研发力量, 已建立覆盖全国的CDN网络, 自建的研发中心在近几年先后成功地研发了数据中心管理平台、CDN技术2.0加速平台和Myview2.0流量可视平台、Web加速平台、流媒体分布加速平台、高速下载平台、速通VPN管理平台等, 其中速通VPN管理平台被认定为“国家高新技术成果转化项目”;网宿CDN平台软件V2.0也被正式纳入了上海市重点新产品国家火炬计划项目及重点新产品计划。

4. 资本运作

资本运作是企业发展的助推器, 实现企业的迅速的扩张, 这对于一个有着明确市场前景, 企业本身有良好运营能力的企业, 采取这一途径, 能在较短的时间内企业快速占领市场, 实现跨越式的发展。网宿科技牢牢把握这一运作对自己企业发展的重要性, 开启了自己上市的步伐, 以求的业务的突破和企业未来更好的发展。网宿科技在上市之前, 重点进行了两次规模较大的融资活动。2007年, 网宿科技征求社会风险投资公司资助, 得到深圳创新投联合达晨创投投资网宿科技4000万元, 这是网宿科技的第一轮融资。这轮的融资活动对于刚起步的网宿科技的前期发展起了重大的支持作用。2008年, 网速科技为了强化其行业龙头地位, 加速企业的发展, 进行第二轮的融资, 得到了风投们的热捧, 达晨创投作为牵头投资人联合北京德诚盛景、深圳创东方等机构日前完成总额为4000万元人民币的第二轮私募, 给处于金融危机中不利局面的网宿科技增加了巨大的动力, 跳出了经济萎靡束缚的泥潭, 依然走在行业的前列。

为了谋求企业更大的发展, 实现企业的远期目标, 网宿科技于2009年10月30日在深圳登陆创业板, 实现了IPO。首次公开发行后总股本9, 071.4286万股, 首次公开发行股票增加的股份2, 300万股, 发行价格为24.00元/股, 募集资金净额为人民币51265.53万元。通过发行上市后, 公司自有资本金实力将得到增强, 借款融资空间也将同时扩大, 将为公司后续业务拓展提供强有力的资金支持。公司的节点数量及全网处理能力将大幅度提升, 可以进一步扩大市场规模, 提高市场占有率。公司逐渐从以传统型的IDC服务为主转变成IDC服务和CDN服务并重的业务体系, 为客户提供全方位的互联网业务平台综合服务。

5. 组织能力

网宿科技在发展的过程当中, 时刻重视自己组织能力的建设, 围绕自己创新的云计算商业模式, 不断加强和完善, 为企业整体的商业运营提供一种重要的组织保障。网宿科技的组织能力的塑造重点放在建立科学合理的组织结构和人力资源的开发管理。公司设有股东大会、董事会、监事会以及公司各级管理部门等机构, 各机构独立于股东运作, 依法行使各自职权。公司建立了较为高效完善的组织结构, 拥有完整的采购、研发、销售系统及配套服务部门, 独立行使经营管理权。

在人力资源开发管理上, 通过制度、企业文化和内部激励机制建设, 最大限度地挖掘每一位员工的潜力, 提高组织运作效率。建立一个高速增长、充满活力的、和谐发展的新型信息技术企业。网宿科技进行两次股票期权激励计划的实施, 将有利于进一步完善公司治理结构, 促进公司建立、健全激励约束机制, 充分调动公司高级管理人员、中层管理人员、核心技术 (业务) 人员的积极性和创造性, 使其诚信勤勉地开展工作, 确保公司发展战略和经营目标的实现, 有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起, 使各方共同关注公司的长远发展。

网宿科技还通过招揽人才, 明确分工, 形成了一个强有力的运营团队。公司董事会共有9名董事, 其中外部董事5名, 均来自相关的专业机构, 具有宏观经济、金融财务、企业管理、专业技术等方面的专长, 是各自行业内的专家人才, 具有很高的专业素养。公司内部董事4名, 具有互联网技术、研发、运维方面及经营销售、企业管理等方面的丰富经验和多年实践。董事会人员专业结构及其分布、搭配合理, 不同领域均有多位专业人员可以提供参考意见, 在董事会进行各项重大决策时, 能从各自专业角度提出建设性的意见和建议, 进行富有成效的讨论, 有助于提高董事会科学决策的水平。

6. 价值创造

由于价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构, 所以价值创造的源泉是客户的需求, 而不是单方面企业提供产品或服务。尤其在当前新形势下对一个企业来讲, 价值创造必须与顾客紧密联系, 积极让客户参与到价值创造的环节上来。当我们深刻观察一个企业的经营模式时, 会发现一系列商业模式的新塑造, 就是基于客户需求能够提供有价值的产品和服务。网宿科技从原有商业模式到云计算商业模式的转变, 也是基于上面的分析, 市场需求发生了改变, 给网宿科技进行新的价值创造提供了契机。

首先, 网宿科技紧紧把握行业的发展趋势, 深刻洞察客户需求的变化趋势, 进行细致的行业选择定位分析, 确定自己提供IDC服务和CDN服务的互联网平台综合服务商的战略目标, 并力争从各个方面围绕着这一目标努力。网宿科技进行了抓紧上市的计划, 进行规模较大的融资, 来满足自己在发展过程中资金需求, 提供资金保障;接着规范了公司的组织结构, 完善各种规章制度, 提高内部的管理水平;在资源整合方面网宿重点落实企业的研发项目, 为企业将来的发展提供重要的技术储备。

其次, 网宿科技依托覆盖全国的营销团队、技术运维团队以及强大的研发团队, 以专业的水准根据客户的具体需求情况, 向各类门户网站、网络游戏运营商、电子商务类网站、即时通讯、音乐网站、电影音视频类等客户提供定制优秀的产品和服务, 真正为客户价值的实现着想, 并且与客户保持紧密的联系, 出现的各种信息传到研发部, 给与快速的反馈。

最终, 在这种独特的提供产品的过程中, 使客户与企业经过一段时间的合作后, 产生了信任关系, 结合成一种利益共同体, 彼此相互促进和支持, 对网宿科技来说, 它的盈利模式会着步的稳定下来, 企业价值创造的最终结果也会得到实现。

三、结论与启示

宝洁公司的商业模式创新 篇8

People often comprehend innovation as technological innovation and product innovation, but attach insufficient importance to other aspects of innovation, in particular, the business model area.In fact, business model innovation has an important position to enhance enterprises market competitiveness.

改革开放30年来, 通过与跨国公司合资, 我国当地企业引进了先进技术, 并通过消化吸收提高了我国企业的技术水平, 为自主创新打下了良好的基础。可以说, 在促进中国自主创新方面, 外资在华企业是中国与世界合作的一个重要桥梁, 外资企业为中国企业的引进消化吸收和集成创新提供了一个很好的合作窗口, 促了进中国企业自主创新成果加速市场化。

但是, 中国企业对于促进自主创新, 由于中国长期的思想束缚, 造成人们思维模式的僵化, 习惯于从工程技术的角度看待创新, 因此往往把创新理解为技术创新、产品创新, 而对其他方面的创新尤其是商业模式方面的重视不够。从根本上讲, 资金、技术等资源只有服从于正确的商业模式才有价值, 企业只有实现经营思维的突破, 建立国际领先的商业模式, 才能够真正实现国际一流的企业竞争力。从创新的作用来看, 工程技术创新和商业模式创新在增强企业的市场竞争力上具有同等重要的地位。

跨国公司到中国投资, 不仅给中国带来了许多先进的工程技术, 而且给中国带来了许多先进的业态和商业模式, 通过引进这些新的业态和商业模式, 我国成长起许多新的行业, 出现了许多新的经营模式。在这些方面, 中国实际上发生了一系列革命。对于这方面的研究和总结也是中国促进自主创新的当务之急。

在商业模式创新方面, 宝洁公司是其中的佼佼者。

顾客忠诚度驱动

宝洁公司迄今为止已经有170多年的历史, 现在是全球最大的日用消费品公司。宝洁公司的商业模式是与宝洁公司的宗旨一脉相承的, 宝洁公司的宗旨是通过提供优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活。为了服务这一宗旨, 宝洁的商业模式, 就是吸引尽可能多的忠诚的消费者。

从市场营销学的角度来看, 如果一个顾客对于某一个品牌的产品具有较高的忠诚, 那么这个顾客相对于企业来讲就具有较高的价值。同样地, 宝洁商业模式的目标就是要吸引尽可能多的消费者经常购买宝洁公司的产品, 并且对宝洁公司的品牌和产品留下良好的印象。为了实现这一目标, 宝洁公司在商业模式上必须保证能够为消费者提供超值的产品和服务, 并且提高消费者的满意度。

宝洁公司通过拥有四个核心业务和若干著名品牌来达到自己的目的。由于宝洁商业模式的定位, 宝洁公司对于自己的业务范围的选择是非常慎重的, 现在主要集中于四个业务领域, 即织物护理、洗发护发护理、婴儿护理和女性护理, 在这四个领域内拥有10个领先品牌, 其中每个品牌都能产生至少10亿美元的年销售额。

对于公司的扩张, 也主要是围绕着能够发挥自己商业模式优势的领域, 即一旦进入该领域, 就要在该领域拥有顾客忠诚度和较高的品牌效应。如宝洁在1990年才进入女性护理领域, 但到2007年的时候, 就已经拥有全球37%的市场份额, 远远领先于竞争对手;又如在美容和健康护理领域, 宝洁公司在过去的几年里是该领域增长最快的公司之一。

模式的灵魂-创新

宝洁公司以吸引尽可能多的忠诚顾客为目标, 实现这一目标的主要手段是创新, 宝洁公司的创新是广义的创新, 既包括工程技术方面的创新, 也包括消费者体验的创新, 正是由于创新的缘故, 才促使宝洁公司拥有众多知名品牌。

从工程技术方面来讲, 宝洁的许多品牌产品都是世界上同类产品中第一个产业化的。如汰渍是全球第一种合成洗衣粉, 佳洁士是第一个使用氟化物并证实可以预防蛀牙的牙膏, 帮宝适是第一次成功的一次性尿布。

在工程技术创新的基础上, 宝洁公司更加关注产品整体在消费者心目中的品牌体验。为了迎合消费者, 宝洁公司非常关注产品的两个“真理时刻”, 即“当消费者来到商店的时候, 选择我们的产品;当消费者用我们产品的时候, 感到满意。”第一个“真理时刻”为第二个“真理时刻”实现提供可能, 同时第二个“真理时刻”是第一个“真理时刻”再次实现的必要条件。

为了顺利实现两个真理时刻的良性循环, 宝洁公司在2000年到2007年对消费者和购物研究的费用超过了10亿美元, 其研究的范围远远超过了传统的消费者群体研究, 更多地转到了针对消费者的沉浸式研究, 通过融入到消费者的生活中去, 更加深入地了解消费者的消费心理和消费习惯。通过丰富的消费者认知, 为实现产品的技术创新和缩短产品面世的前导时间提供了科学基础。

在这方面成功的一个典型例子是宝洁公司的玉兰油。玉兰油全效系列针对那些希望修复老化的痕迹、使其肌肤重返自然光泽的人群;玉兰油新生焕肤系列则是针对那些使用很多产品来保养皮肤的女士, 她们对于成分以及效用背后的化学原理十分关注;玉兰油焦点皙白系列和玉兰油新生焕肤系列大部分特性都是相同的, 但是更关注那些在意皮肤颜色和质地的人, 往往是更为成熟的女性。这些由消费者认知拉动的产品细分, 使得玉兰油在很短时间之内飞速增长。2000年的时候, 玉兰油还有可能会淹没在货架上成排的护肤品牌当中, 如今却变成了世界上领先的护肤品牌, 年销售超过20亿美元。

模式的提升-开放

首先, 宝洁公司开放的创新模式体现在开始面向新兴的发展中国家。宝洁公司历史上主要服务于发达国家的中产阶级, 面对全球新兴市场的快速崛起, 宝洁公司越来越看重在这些国家赢得大量忠诚顾客群体, 开始从为这些发展中国家富裕人群服务转向为一般中产阶级服务, 现在这些国家的顾客群体和销售收入也实现了快速增加。

如宝洁公司在中国不仅设立研发机构从事洗涤和护理用品的产品研究开发, 而且也投入大量资源研究如何改善产品广告、如何改善产品陈列以及如何促进销售等。宝洁公司设有“信息决策解决方案部”, 这个部门的作用是利用IT技术帮助业务部门实现商业模式的优化。研究人员利用IT技术对产品的广告、消费者和渠道进行研究。通过不同的流程和工具模型的组合, 公司以更精确的方式对收集到的业务数据进行加工和利用, 进而支持产品结构、客户结构和供应链的调整。通过坚持不懈地本土化调试, 宝洁成功实现了商业模式的创新, 不仅在中国市场上站稳了脚跟, 而且对市场的影响力越来越大, 从1988年宝洁公司在广州设立第一家合资企业以来, 经过20年的发展, 宝洁公司已成为中国最大的日用消费品公司。

其次, 这种开放的创新模式体现在与外部创新资源的合作上。宝洁公司在创新上不仅仅利用公司内部的资源推进产品研发和品牌推广, 还积极通过利用外部资源促进产品创新, 为消费者提供更好地服务。例如, 宝洁同众多协会、教育学院和政府机构都有合作。如同菲律宾的政府部门合作共同加强公共卫生、与哥伦比亚妇女健康中心合作共同推进药物研究等。在中国, 宝洁公司与很多本土供应商都有合作, 并且通过各种措施发挥供应商在创新中的积极作用, 如通过吸收供应商的知识和能力, 提升自身的专业水平, 通过促进供应商系统和技能水平的提高, 降低了保洁公司的运营成本等。

再次, 这种开放式的创新模式, 不仅仅自身占有, 还通过与分销商建立联盟, 把创新的成果传给合作伙伴, 提升了整个产业链的竞争力。如宝洁在中国的众多分销商那里建立了分销商 (DMS) 管理系统, 规范基础业务管理, 建立了与宝洁实现数据交换和通信的系统。同时, 宝洁通过对分销商强化培训和有力支持, 在培养分销商的基础设施、管理水平和员工素质等方面投入了大量的资金、人力、物力和时间, 使他们成为拥有健全网络, 能够提供优质覆盖服务的新型分销商。宝洁开办商业培训课程, 使分销商掌握更为专业的商业运作知识。

对中国企业的启示

在中国, 还有不少跨国公司像宝洁公司这样, 直接从国外引进新的流程和业务模式, 或者直接投入大量资源进行商业模式的创新, 这些新的业务模式为跨国公司带来业务发展的同时, 也为中国企业自主创新带来了深刻的启示。

即我们的自主创新要实现工程技术创新和商业模式创新相结合, 要通过“双轮驱动”的相互作用来实现技术的产业化, 打造具备全球竞争力的产业体系。

我们的自主创新要建立开放式的创新模式, 广泛地吸收世界有利的创新资源促进自身创新体系的完善, 要从战略角度对创新成果应用, 加强与合作伙伴的共同发展。

环境企业商业模式的创新策略 篇9

1商业模式结构的分析框架

好的商业模式是环境企业成功的根本。但当前,商业模式仍然是异质性的概念,如商业模式就是解释企业如何工作的一个故事; 从技术中获取价值的一个中间构造; 做生意的一个方法; 企业已实施战略的一个映射; 组织创造、传递和获取价值原理的一个描述; 决定企业如何做生意的一个相互依赖、 相互连接的活动系统［1］［2］, 而Cavalcante et al. ( 2011) 将商业模式视为一个核心重复的标准过程( Core Repeated Standard Processes) 。［3］从本质上看,商业模式完成两大功能性任务: 价值创造和价值获取。因此,李永发和李东( 2015) 认为商业模式由三个组件组成: 顾客价值主张( Customer Value Position) 、盈利模式( Profit Model) 和可重复的核心标准过程。［4］其中顾客价值主张组件定义了顾客价值; 盈利模式组件定义了企业价值,可重复的核心标准过程成为顾客价值主张和盈利模式的约束条件,界定顾客价值主张和盈利模式实现的可行值。为了更直观且更有效说明商业模式价值创造和价值获取的功能,我们提出一个价值空间的概念,将价值空间定义为顾客价值与企业价值之积。参见下图,由于组件间存在一个匹配关系,实际商业世界中,商业模式不同的组件或许存在冗余资源或活动,因此若假设CVP表示顾客价值主张组件的实际效应,PM表示盈利模式组件的实际效应,CRSP表示可重复的核心标准活动组件的实际效应,S( t) 表示在时刻t时CVP,PM和CRSP产生的价值空间,即直角三角形的面积,则S( t) = CVP × PM ,并且商业模式从时刻t1到时刻t2产生的总价值空间个特定商业模式最理想的状态是各个组件间完美匹配,不存在冗余或不足状态。

2商业模式的生命周期

企业商业模式生成演化是一个迭代过程,包括四个阶段: 探索阶段、匹配阶段、复制阶段和重塑阶段。企业家洞察到一个独到的、有价值的商业概念,然而在商业概念实验实践之前,都应该归属于商业模式的前生命阶段。但一旦进入实践阶段,哪怕只是刚吐芽的种子,尽管还产生不了任何实际价值,但作为真实模式的存在,进入到探索阶段。探索阶段一个重要的任务,就是找到蓝图模式,就是为这个商业模式幼苗想到理想的培养方向、目标。探索阶段之后,就是匹配阶段,此时真实模式和设计的蓝图模式相互融合、调整、修正,两者相互作用的结果是调和模式,因此调和模式不等于蓝图模式。调和模式是一个理想与现实都妥协的稳定成果,若是产生的价值空间足够大,便进入复制阶段。但是商业模式效能不可能永远维持在一个高水平,利润区会因为顾客需求、市场竞争以及政策规制等变化而发生漂移,因此,商业模式必然会从复制阶段进入重塑阶段,在位者对当前的商业模式进行迭代、转型。

商业模式生成演化的过程,其产生的价值空间在时刻发生变化,过程充满了风险和不确定性。对于一个特定企业的特定商业模式而言,其创造出的价值空间必然是一个有限值,并且从商业模式投资到实际价值的产生存在一个时滞, 因此,商业模式创新必然要有足够现金流支撑到商业模式可创造出足够大的价值,支撑企业可持续发展,而且还要选择合适的时点重塑商业模式,通过不断迭代,延续企业的寿命。

3商业模式创新策略

3. 1创新顾客价值主张

深层次洞察政府、社会、客户的环保痛点,善于描述独特的价值主张。中国环境保护部 《2014年中国环境状况公报》显示161个空气监测点城市中超过90% 空气质量年均值超标; 4896个地下水监测点位中,较差级和极差级水质的监测点比例共为61. 5% 。环境问题严峻,社会十分关切。 若能在改善环境层面做出大的贡献,将是环境企业提升社会声誉、口碑的关键切入点。2013年,桑德环境发现乡镇环保是政府和社会的一个重要痛点,具有爆发性成长的潜力, 于是创新乡镇环保的商业模式,并在土壤修复市场提前布局。上市公司,如永清环保和国电清新,从装备制造商、环保设施运营商转向定位于综合环境服务商,本质上,改变环境企业对顾客价值的定义。

3. 2创新盈利模式

盈利模式创新策略主要聚焦于收入源、创收频率、获利时间的设计。环境产业是一个法规和政策引导型产业。 2013年中央十八届三中全会,首次明确了加快生态文明体制改革,用制度保护环境和资源。2014年3月,李克强总理在 《政府工作报告》中指出将节能环保产业建设成为一个生机勃勃的朝阳产业。2015年1月1日起施行新 《环境法》迄今为止最严格的源头保护制度,企业排污成本增大。法规和政策对于企业节能减排、环境保护的严格性约束,为环境企业创造了巨大的市场需求。商业模式创新的市场动力源于两类客户: 一是政府类客户。环境条件成为城市评比的一项核心要素,关乎城市、当地政府及其主政者重大利益,政府诉求成为环保市场爆发的示范力。中国环境保护部 《2013年环境统计年报》 显示中国2013年环境污染治理投资总额是9037. 2亿元,污染治理设施直接投资为4479. 5亿元。二是企业类客户。2013年8月,国务院发布 《关于加快发展节能环保产业的意见》 ( 国发 〔2013〕30号) ,明确未来3年的发展目标: 节能环保产业产值年均增速在15% 以上,到2015年,总产值将达到4. 5万亿元,成为国民经济新的支柱产业。环境企业的盈利点主要在于: 环保设备销售、环保项目设计与安装、总包、 托管运营、建设运营。不同盈利点创造价值空间的能力不一致、价值耗散的风险不一致、从投资到价值获取的时滞性也存在差异。

3. 3创新可重复的核心标准过程

增加、减少、创造、删除、创新、整合可重复的核心标准过程中的核心活动,实际有效扩大商业模式特定时点的价值空间。环境保护是一项综合性工程,需要推动行业领军企业、相关科研院校、重点客户和金融服务组织构建产业链网,促进不同价值活动之间的相互匹配、增强活动互补性, 从而创造良性循环圈。跨界协同创新将会创造惊人的生产力,比如,大量碳元素留存于空气中变成为污染物,而回归土壤中就是肥料,因此,相关领域的跨界合作可以产生企业与企业间的共赢、人与自然的和谐共存。环保产业发展到现阶段,企业间的并购行为会使得商业模式的核心活动发生改变,从而改变商业模式创新进程。碧水源模式的本质是一个整体解决方案提供商,创新PPP模式,战略引入互补性合作者,必将加速其复制扩张的进程。国祯环保从设备商向解决方案提供商转型,方向是没有问题的,但是累积经验、资源转化、人员变动、观念转型,必然会经历一个痛苦的过程。

摘要：文章提出商业模式结构的分析框架,定义商业模式的价值空间,分析商业模式的生命周期,并由此探索了环境企业商业模式创新的三大策略。

苹果的商业模式创新 篇10

日益激烈的市场竞争和日新月异的技术使得传统的商业模式被“颠覆”,很多企业因固守原有的商业模式而惨遭淘汰。如胶卷巨头柯达公司因商业模式创新乏力在市场中黯淡、没落。IBM于2008年进行的全球调查报告显示,几乎所有CEO都认为需要修改其商业模式,超过2/3的CEO认为需要大变革。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动2个阶段后,已经进入创新驱动的发展阶段。商业模式是实现企业技术创新市场价值的先决条件。而对于技术处于全球竞争劣势的中国企业而言,商业模式创新成为关注的焦点。自2005年至今,中国每年都评选年度最佳商业模式十强企业。全球化竞争、互联网发展以及新技术影响下的人文环境的变化要求企业必须时刻应对商业模式的持续创新、开放创新,越来越多的企业需要商业模式创新理论的指导。

商业模式向人们勾勒了一个企业经营和发展的逻辑系统,在此逻辑系统中展示了企业协同外部资源获得竞争优势的综合作用过程。商业模式应作为一种整合多种企业理论和战略理论的全新的分析单元(Zott,2011)[2],商业模式满足了企业管理是一个复杂系统的理论诉求。商业模式研究理论颠覆了在还原论背景下形成的管理架构和管理思维。

1 商业模式的研究视角与创新现状

Business Models(商业模式)一词最早出现于1929年。早期很多人把商业模式看作是一种计算机化的虚拟模型,即设定一些参数用计算机对现实状况进行模拟。随着管理科学和互联网技术的发展,商业模式成为企业在动荡市场环境下创造价值的主要途径和工具,并最终发展成为独立的研究领域。

经历了几十年的理论争论后,对于商业模式达成比较一致的认识。目前来看,从价值创造和系统视角出发对商业模式的定义进行研究是最为广泛接受的2个思路。价值创造视角[3,4,5,6,7](Boulton,2000;Afuah & Tucci,2001;Chesbrough & Rosenbloom,2002;Rappa,2004;罗珉,2005)主要关注商业模式的目的和作用。它的目的是什么?系统视角[8,9,10,11,12,13](Timmers,1998;Amit & Zott,2001,2009,2010;原磊,2007;翁君奕,2004)主要关注商业模式的结构,从商业模式的组成结构出发对商业模式进行定义。可见,随着商业模式研究的深入,商业模式的系统结构越来越引起关注。而对系统结构之中的构成要素研究也经历了从关注其关键要素,到总结全要素构成,再到以价值实现为目的的系统要素关系研究[13,14,15,16](Timmers,1998;Stewart,& Zhao,2000;Osterwalder,2004;罗珉等,2009)。

Gary Hamel(1998)则指出在互联网时代,不仅企业的产品生命周期越来越短,并且战略周期也越来越短[17]。要想取得竞争优势,企业必须进行商业模式创新,创新不只是循序渐进进行,要突破原有界限,围绕整个产业的商业系统进行。从局部的改善到根本的创新,商业模式创新有一般创新的程度差别。也有学者从商业模式构成要素的视角分析创新的路径[18,19,20](Giesen,2007;李东,2006;高闯、关鑫;2006)。在相关的研究中,对商业模式创新的研究还不够。

目前对商业模式理论的研究仍处于初级阶段,形成共识的问题是:商业模式是以价值创造和价值实现为核心的,由多种要素组成,商业模式创新是企业持续竞争力的保证。从21世纪初开始,对于商业模式系统结构的研究越来越多,现在仍在不断地完善和发展中。对许多问题的理解未形成共识:(1)商业模式作为一个系统的结构是怎样的?(2)商业模式创新在复杂的系统中如何实现?

2 商业模式的复杂系统结构

结构是一切功能的内在根源,是隐藏着的规则总体和逻辑关系[21]。作为一个复杂适应系统,商业模式结构的着眼点在于企业与顾客、企业与企业之间互动的结构关系,包括互补的协作关系和竞争的协调关系等。依据复杂系统的理论,商业模式是围绕价值创造设计的,由多个进行着非线性相互作用的适应性主体构成的,具有一定的层次和结构,并且可以随着内外部环境的变化而不断演化的复杂适应系统。商业模式的复杂性定义揭示了商业模式所具备的动态适应性以及创新必然性。

由于商业模式的核心功能是价值创造,围绕企业进行价值创造的活动过程,首先将商业模式的结构要素划分为五大功能模块:价值主张、价值生产、价值提交、价值回收和价值维护。其中价值主张涉及目标顾客选择、市场定位、顾客需求等要素,最核心的是发掘目标顾客现有及潜在需求;价值生产主要是通过资源的合理配置,以一定的成本结构生产出实现价值主张的载体(产品或服务),涉及核心资源和能力、业务流程等要素;价值提交主要解决价值载体(产品或服务)如何传递给目标顾客的问题,包括销售渠道、客户关系等要素;价值回收主要回答企业及合作伙伴如何通过商业模式获取利润,包括收入模式、利益分配等要素;价值维护作为一种保护手段,保证商业模式的持续赢利性,涉及隔绝机制、伙伴关系等要素。

五大功能模块并不是平行的,它们具有一定的层次结构。按照在企业价值创造中的作用,可以将它们分为“内——中——外”3个层次,在一定程度上可以作为商业模式进行价值创造的内在逻辑结构。其中价值主张模块是核心,居于内层,它的改变会带动整个价值系统发生变化;在中层,由价值生产——价值提交——价值回收模块形成一个循环圈,与价值创造直接相关,是整个价值系统的主架;价值维护模块居于系统的外层,不直接产生价值,但对商业模式的持续赢利性进行防护和支撑。

系统有其内在的逻辑结构,也有其外在的实体结构。根据商业模式的复杂性定义,其内部的适应性主体可以简化为3个:主导企业、顾客、合作伙伴。就某一特定的商业模式而言,它们的数量对应关系是“1∶N∶M”(一般而言,N>M)。3个适应性主体通过交互界面实现联系,进行相互作用。交互界面包括客户界面、伙伴界面、内部结构界面。在交互界面中,企业、顾客和合作伙伴通过各种流(物流、资金流、信息流等)进行着大量的非线性相互作用。其中,企业与顾客之间构建的客户界面主要存在着产品(服务)流、收入流和信息流,伙伴界面主要进行着资源流、资金流以及信息流的交换。

将商业模式的内在逻辑结构和外在实体结构整合在一起,即可构建出复杂性定义下的商业模式“双结构”系统模型。按照复杂适应系统理论对创新的解释,创新实质上是积木的发现或重新组合。“在极多的可能性中,正是一种特定的组合带来了创新。当一种新的积木被发现时,通常会带来一系列创新。即使新的积木,也经常是通过组合更多的基本积木派生出来的,至少部分是这样”。按照上文对商业模式的定义及其结构的分析,商业模式是一个典型的复杂适应系统,对商业模式进行创新实质上就是交互主体在内外环境的刺激下,寻找新的积木(交互规则)或者对原有的积木进行重新组合,使得整个商业模式的结构不断优化,从而更好的适应环境。

从商业模式的系统结构看,如图1所示,三类适应主体(主导企业、顾客、合作伙伴)基于内在的价值逻辑进行交互作用,构成三大交互界面,即客户界面、伙伴界面和内部构造界面。因此,商业模式创新直接表现为三大交互界面的改变,包括交互主体和交互规则发生变化。因此,商业模式创新在形式上可以分为:客户界面创新和伙伴界面创新和内部构造创新。一般而言,这3类界面创新并不是单独进行的,当某一界面发生变化时,其他两个界面会随之改变。

把商业模式创新划分为三大界面的创新只是分析的第一步,每个界面都包含了一个创新“黑箱”,下一步则是要对每个界面的创新“黑箱”进行分析。按照前文所述,每一个界面都是通过五大类价值要素集的聚集而涌现形成的聚集体。因此,界面创新本身是其内部要素整合创新的结果。三大界面内部包含有大量的要素,在创新过程中,不必考虑所有的要素。商业模式的整体创新效果往往取决于内部关键要素的协同创新。在客户界面,可以将顾客价值、产品/服务、收入模式作为关键要素;在伙伴界面,主导企业与合作伙伴的合作机制是关键要素;在内部构造界面:成本结构、资源配置是关键要素。

3 商业模式创新机制研究

企业内在的商业模式创新需要在外部刺激的激发下形成了创新动机,进而产生了商业模式创新行为。微观层面上,行为主体接受外部刺激,做出创新反应;宏观层面上,大量创新反应相互作用,涌现出新型的商业模式。为保障商业模式创新的顺利实现,企业需要将组织推向“混沌边缘”,转变组织学习方式,培养动态能力。

3.1 动力机制

根据德国社会心理学家勒温给出的社会行为的一般规律公式B=f(P,E)(其中B为行为,P为主体变量,E为环境变量),可以看出,任何行为的产生都是行动主体因素与环境因素相互影响、相互作用的结果。现代行为学也指出,行为产生的直接诱因是动机。主体自身的某种需要在一定的外部环境刺激下形成动机,驱动行为的产生,以达到期望的目标,这就是行为产生的一般机理。商业模式创新也不例外。商业模式创新的动力机制就是主导企业在一定的内部和外部环境因素的相互影响与相互作用下,商业模式创新行为产生的机理。

3.1.1 内部动力机制

企业是以营利为目的的组织,最终目标是追求利润最大化。熊彼特主张通过新产品、新工艺、新技术、新供货来源和新的商业模式来获得企业经济租金,即“熊彼特租金”。企业商业模式创新是一种有目的地寻求和获取企业经济租金的理性行动,是信息不对称环境下的机会主义行为。企业家在推动商业模式创新过程中也发挥了重要作用。企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会,不断开拓新的商业模式。Linder和Cant rell对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理证实了企业家是推动企业商业模式创新的主要动力[22]。企业家拥有的社会资本、勇于善于承担风险和敢于创新的精神为企业在不确定的世界进行商业模式创新提供了前提。

3.1.2 外部动力机制

市场中存在没有被发现的市场机会,使得商业模式创新的内部动力有所作为。互联网的迅速发展为商业模式创新提供了技术土壤和需求源泉。商业模式概念本身就是互联网出现以后由信息管理领域的学者提出的,开始的研究案例多集中在互联网企业中。随着互联网技术的发展,涌现出众多成功的企业,如国外的谷歌、脸谱,中国的百度、腾讯、阿里巴巴等。他们以新的商业模式引领了行业的发展;众多的传统企业,如沃尔玛,利用新的技术走商业模式创新之路,在竞争中获得经济租金。互联网对于企业的影响不仅仅在技术上,也改变了企业的需求环境。3Com公司创始人梅特卡夫提出,网络的价值等于网络节点数的平方。随着互联网的普及,网络节点上的用户需求成为拉动商业模式创新的关键。2002年德勤咨询公司的研究报告发现,推动商业模式创新的主要动力之一,是企业为了满足消费者长期拥有但未被满足的需求而进行的努力。海尔的“真诚到永远”理念服务,如家快捷酒店的商务、如家定位,苏宁易购的一站式购物体验无一不是洞悉消费者需求、创造消费者需求的典范。

在大多数情况下,单靠内部动力或者外部动力是无法推动商业模式创新,必须是内外因相结合才能促成创新的产生。依据行为产生的一般机理,内部动力是企业进行商业模式创新的内在需要,外部动力是一种外部刺激。企业内在的商业模式创新需要在外部刺激的激发下形成了创新动机,进而产生了商业模式创新行为。

3.2 运行机制

复杂系统理论中的回声模型建立了微观主体的适应性行为在宏观上的联系,可以对商业模式创新主体通过相互之间的行为交互,对出现的新型商业模式现象做出解释。

根据回声模型理论,在商业模式创新系统中有多个位置,每个位置都有多个创新主体,创新主体基于各自的“染色体”进行交互作用,从而发生聚集、非线性、多样性等复杂适应系统的特性。按照商业模式系统结构以及外在竞争环境的影响,创新主体会在3个位置上发生交互作用,分别是客户界面、伙伴界面和竞争界面。在客户界面,主要是主导企业与顾客之间进行资源、信息等交换;在伙伴界面,发生交互作用的主要是主导企业和合作伙伴;行业内的竞争企业与主导企业在竞争界面发生交互。

在商业模式创新系统中,作为创新主体的主导企业通过在各个位置上其他创新主体以及外部竞争者的非线性交互作用,改变自身的内部结构以及位置,进而实现了整个商业模式系统的创新演变。整体的商业模式创新实现模型如图2所示。

回声模型说明了系统涌现产生于个体间的协同效应。合作伙伴是商业模式系统中一类重要的创新主体,包括供应商、零售商、渠道商等利益相关者,伙伴界面的交互作用会对商业模式创新产生重要影响。因此,企业商业模式的创新需要通过利益相关者之间的合作来实现。在伙伴界面,利益分享机制是主导企业与合作伙伴之间的最基础的交互机制。为了实现利益最大化,系统中的各主体通过适应性行为不断调整自己的策略,形成竞争、合作相互交替的博弈过程。在许多商业模式创新案例中,正是由于主导企业与合作伙伴之间利益分享失衡导致了最终的失败。因此,在进行商业模式创新时,必须要考虑利益相关者可能受到的影响,通过建立相应的利益补偿机制或利益共享机制来平衡各方利益,以保证商业模式创新的成功[23]。

商业模式创新的实现模型不同于“纵向一体化”模式,因为他要求协作者之间的资源共享和有效的运行协调,通过信息流、资金流和物流的双向流动,克服“纵向一体化”模式的结构僵化、反应迟缓、负担过重等官僚主义弊端以及单向性、封闭性缺陷。而且这一模式能够增强组织结构柔性,形成集成化的利益相关共同体。协调好各界面关系进行商业模式创新需要对整个商业模式创新系统进行模糊控制,打破系统原有的界限,使很多问题由传统的“非此即彼”关系转化为“亦此亦彼”的综合体。换言之,在商业模式创新过程中,以界面思想指导系统结构的建立,而运行中通过模糊控制来解决相应的界面模糊化问题。

3.3 保障机制

商业模式创新的保障机制主要为商业模式创新的顺利实现提供合适的土壤和空间。任何的创新都是一场组织变革,商业模式创新还将面临新旧模式的融合转化问题。因此可以在组织创新意识培养、流程再造、能力培养等方面加强商业模式创新保障机制。

3.3.1 保持组织的“混沌边缘”

根据复杂适应系统理论,当组织处于“混沌边缘”,可以展现出创造性和创新方面的全部潜能[8]。因此,要保证企业顺利的展开商业模式创新实践以及维持一种创新行为,需要在企业内部构建一个运行在“混沌边缘”的组织模式。用斯太西的语言,他要求在一个组织的“正统系统”和他的“影子系统”之间保持一种适当程度的张力。正统系统负责维持组织的一种稳定状态,提供清楚的指导,对适当的结构和程序进行授权,抑制人员中的不安情绪。影子系统使组织处于一种变化的趋势,激发观点的多样性,当不同的小组进行对话和学习,并考虑对现状的替代方案时,它是创新、争论和政治斗争的来源。正统系统和影子系统的交互作用会把企业推向一种创造性空间。

3.3.2 关注创新中的流程再造

企业商业模式创新,必然会改变原有模式中内部流程、业务结构的不合理支出,需要在原有流程基础之上进行改进或者完成彻底的业务流程再造。流程再造能够改变企业的价值创造过程,是商业模式创新的必由之路。企业正是通过业务流程的再造,对旧的流程根据需要或是缩减不必要的步骤以提升效率,或是增加必要的步骤以更好的满足需要。通过业务流程再造,企业对最基本的活动进行整合,从而实现宏观层面的商业模式的转变。很明显,以商业模式创新为目的的业务流程再造的含意与上世纪90年代的业务流程再造已发生了显著的变化。业务流程再造不再仅仅停留在原有框架内的效率的改善,在很多情况下要打破原有的框架对企业固有的经营模式提出疑问,带动企业的商业模式发生转变。

3.3.3 培养企业的动态能力

动态能力的概念最早由Teece提出,他认为动态能力是企业整合、建立和再配置企业内外资源以适应快速变化环境的能力[24]。在商业模式的不同界面,动态能力的内涵有所侧重。在客户界面,顾客价值主张居于核心地位,因此企业的需求发掘、机会识别能力最重要,它要求企业加强与客户的沟通,发掘潜在的客户需求,延伸产品和服务价值。在内部构造和伙伴界面,更强调企业资源整合和重构能力。企业不仅要加强对内部资源的识别和利用,还要用全球价值链视角来配置内外资源,与供应商、渠道商、零售商、政府、大学等建立合作,来创造、获取和集成许多不同的资源,为企业商业模式创新提供支持,这也是复杂适应系统中主体主动适应能力的充要条件。

另外,组织学习的本质实际上就是企业对变化环境的适应过程,学习能力影响着组织对环境的适应性,从而影响组织的生存能力[25]。商业模式创新是主导企业与其他创新主体以及环境进行大量的非线性交互作用的结果,大量的非线性作用要求企业的组织学习方式实现由单环学习向双环学习的转变。企业通过知识管理,不断改变和创造不同的规则,通过信用分派强化自己的竞争优势,可以更好的适应外界变化。

4 结 论

系统理论指导下的商业模式系统结构和创新研究旨在探索协调企业内外的管理理论,有望突破管理理论的条块分化局面,建立管理理论的系统框架。企业理论的两大根基是契约理论和能力理论。来源于经济学的契约理论把“市场看成第一位的,企业看成第二位的”,认为企业发展的核心动力是外生的。而企业能力理论在探究企业核心竞争力时过分关注企业内在,忽视企业内在条件与外部环境之间的交互作用。商业模式的内在结构逻辑和外在界面逻辑集成了企业内外,从结构上更加系统化,从机制设计上更加注重“上天入地”。

一套系统指导企业实践的管理理论的建立,需要实践的检验,一套系统的管理理论需要健全参数系统。在商业模式实践中,价值创造是核心问题,基于价值的商业模式创新的反复校正与评估是商业模式创新中不可或缺的环节。商业模式评估的研究目前落后于商业模式定义、分类和结构等方面的研究。这是一个有着丰富理论研究价值和应用研究价值的领域,之所以目前研究现状不理想,也正是因为核心分析单元的欠缺。下一步的研究应当采用多案例研究从商业模式与企业核心竞争之间的关系中抽象出一个反映问题本质的分析单元,建立商业模式理论的系统架构,进一步的完善其参数系统。