目标成本利润管理

关键词： 法人 单位 绪论 企业

目标成本利润管理（精选十篇）

目标成本利润管理 篇1

多种经营单位重组改制, 陆续并入几家乃至十几家法人单位, 在分流安置主体企业富余人员, 维护稳定, 促进企业经济发展等方面发挥了应有的作用。但随着企业的发展, 产权归属不清、劳动关系复杂、管理不规范、各法人单位税率收支不平衡等弊端日益显现, 严重影响了企业的发展壮大。

瘦身强体, 走集约化管理之路, 改变管理体制, 减少法人实体数量, 缩短管理链条, 优化资源配置, 提高产业集中度和整体竞争力, 便于财务管理、核算, 变分散利润控制为整体利润控制, 平衡税费收支, 规避法律风险, 堵塞管理漏洞。结合公司自身实际, 为使公司能持续挖潜增效, 需要建立新的管理模式, 采用新的管理方法, 实施一系列新的管理创新, 逐步建立起符合发展要求的新构架、新机制。

二、成本管理观念更新与成本控制新思路的概述

成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中, 企业作为竞争主体, 应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作, 是一个既有一定理论意义, 又有一定现实意义的问题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据, 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省。

在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想, 从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入” (成本) 的必要性、合理性, 即努力以尽可能少的成本付出, 创造尽可能多的使用价值, 为企业获取更多的经济效益。

通过对成本主观动因的研究分析, 可进一步启发在企业成本管理中的一些新思路、新观念。在企业成本管理工作中, 应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念, 往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

三、改变机构模式, 优化资源配置, 合理规避税费

机构模式不符合要求, 而且导致用工人数多, 业务分类多, 管理难度大等弊端。改变机构模式使之符合要求, 各车间之间业务分工更加清晰合理, 管理难度大大降低。特别是多余的人力资源得到分流和合理配置, 同时整合了资源, 形成了合力。将人才、资源等聚集到一起, 开展技术攻关, 业务探究, 将为其他单位更好地保驾护航。

同时机构模式的改变, 带来了公司财务方面的合理规避税费。原来各家法人单位由于产品不同、市场不同和管理方式方法上的优劣等因素, 自负盈亏, 导致经营水平参差不齐。有的单位盈利, 利润水平很高;有的单位经营不善、资不抵债。对整个公司而言, 盈利单位的税费与亏损单位的税费, 税费的收入和支出不能平衡, 影响整个公司的经营利润。改变机构模式后, 各车间的产品合并、市场合并、管理方式方法上统一, 公司内部各车间平衡资产、债务、收入、支出、利润和税费等, 达到合理规避税费, 增加效益的目的。

四、精细管理控制消耗, 源头降本增效

以本企业为例, 产品产量高, 效益大。同时投入原料品种很多, 产品种类繁多, 生产工艺复杂。虽然效益可观, 但是生产成本很高, 多道工序导致产品一次合格率低, 废品率增加, 影响效益。提高产品收率, 就能直接提高经济效益。因此, 严格控制产品收率和再生料反投率, 进一步降本增效。按照生产工艺一道道工序, 认真采集统计数据, 编制每一道工序统计报表, 详细核算每一道工序的收率和废品数据, 最后编制形成产品日产数据收集报表。通过统计整理, 可核算出当月产品的综合收率、再生料反投率、各生产工序收率、废品率、可造粒原料数量等一系列生产控制指标, 为降本增效提供了数据支持。同时, 该项核算方法基于生产实际, 规避了财务入账的时间差, 统计数据更准确详实, 更能反映生产实际消耗。经过一年的统计核算监督产品收率和再生料反投率, 产品收率平均增加约2-3个百分点。

结合企业生产经营用能用水的特点计算评价方法:有的单位采取实物量比产品吨数的单耗值计算能源消耗;有的单位采取实物量比产品产值的单耗值计算能源消耗;有的单位采取实物量绝对值同期比较计算能源消耗。对异常数据及时发现并分析原因, 及时掌握生产、生活能源消耗情况, 为进一步促进公司节能节水, 提高能源和水资源利用效率, 降低能源消耗, 提高经济效益奠定坚实基础。

结论

面对复杂的经营环境, 企业的精细管理不断推陈出新, 经营质量显著提升, 实现收入2.62亿元, 利润1330万元, 同比增加18.22%。实践证明, 将挖潜增效的途径从统计核算利润精细到管理成本, 解决原材料控制、人员分配管理、能源消耗、产品物耗、产品税率收支平衡等一系列成本控制问题, 进而提高公司的利润指标, 给公司发展带来了活力、带来了效益。

摘要：多种经营单位重组改制, 伴随着产权归属不清、劳动关系复杂、管理不规范、各法人单位税率收支不平衡等弊端日益显现, 严重影响了企业的发展壮大。结合公司自身实际, 将不符合的机构模式分解, 将业务相近的进行整合, 改变机构模式;将原来的利润中心变成现在的成本中心;将挖潜增效的途径从统计核算利润精细到管理成本, 解决原材料控制、人员分配管理、能源消耗、产品物耗、产品税率收支平衡等一系列成本控制问题, 从而给公司发展带来了活力、带来了效益。

关键词：精细管理,机构模式,利润指标

参考文献

[1]张家勤, 从降低成本入手努力提高经济效益[J], 企业管理, 1983年09期.

[2]刘卫东, 成本核算实务, 中国劳动社会保障出版社, 2009.

加强成本管理,增加企业利润 篇2

来源：世界经理人网站

面对竞争多变的全球市场经济，企业如何寻求新的降低成本的方法，彻底消除浪费，从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。

1、加强成本控管与成本核算两个基础工作。一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。

2、完善成本管理机构的经济责任制。（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

3、采用现代科学的成本管理方法和手段。（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。（4）提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。

4、加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

5、进行工作流程的整合与改善，减少不必要的分工与无法增值的作业。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。

6、降低库存与资源取得成本。尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，建立需求拉动平台，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。

7、采取有效措施，确保成本信息的有效性。政府部门首先要特别强调把好成本开支范围关卡，掌握产业标准成本制定技巧，加强执法力度。制度的制订与信息流通的强化，关键在于宣导、落实和实施，只有做到有法必依、违法必究、执法必严，才能扭转社会不良风气，弘扬正气。其次要改革财会人员管理体制，实行会计、内部审计独立体制。另外要提高企业管理者和会计人员、内部审计人员的职业道德素养，增强法制意识和道德自律意识，保持职业良知，从而保证会计信息的真实性。

财务管理：从利润到价值的目标演进 篇3

财务管理是企业在一定的整体目标下，对企业资产、资本、现金流和利润等方面的管理，既是企业管理中独立的组成部分，又是一项渗透到企业经营各个层面的综合性的管理工作。在企业运用财务管理的过程中，财务管理的目标是一切工作的基石；而基于财务管理同企业各方面的紧密联系，企业必须认识到，财务管理的目标绝不应该仅仅限于企业利润的最大化，而是企业综合价值的最优化。

一、企业产权制度孕育的必然产物

事实上，企业的产权制度是决定企业财务管理目标的重要背书。脱离企业的产权制度来讨论企业的财务管理目标犹如无源之水，很难找到正确的方向，因此，从企业产权角度出发论证企业财务管理的目标，是对这一问题正确的研究方式。

在企业诞生后，首先要明晰的是企业所有权的涵义。新制度经济学派认为，企业所有权指的是企业的剩余索取权和剩余控制权。剩余索取权是相对于合同索取权而言的，它是指对企业收入在扣除所有固定的合同支付(如原材料成本、固定工资、利息等)后的余额(利润)的要求权。企业的剩余索取者也即是企业的风险承担者，因为剩余是不确定的，没有保证的，在固定合同索取被支付之前，剩余索取者是什么也得不到的。剩余控制权指的是在契约中没有特别规定的活动的决策权。企业的资产等于负债与所有者权益之和，与所有者权益相对应的利益关系人是所有者，与负债相对应的利益关系人是债权人。在企业持续经营的情况下，投资者拥有企业所有权。在企业进入破产清算阶段的情况下，债权人则拥有企业所有权。这样看来，企业所有权严格地讲实际上是一种状态依存所有权。

而人们在研究企业财务管理目标的时候，一般假设理财主体是持续经营的，所有者拥有剩余索取权和剩余控股权。而债权人与企业的其他利益关系人一样只拥有固定的合同索取权和合同控制权。也就是说，在企业的总收入中，必须先支付各种事先在契约中已明确规定的开支，如工资、房租、原材料和能源成本、利息、流转税等之后还有剩余，企业所有者才有收入可言。这种排在最后的收益权就是剩余索取权。显然，如果企业发生亏损，企业所有者不仅无收入，严重时所有者还会陷于破产。可见，企业所有权包含着一种风险责任，所有者首先是企业经营风险的终极承担者，然后才是企业盈利的最后享用者

由上述分析可知，在持续经营的情况下，所有者必然希望企业按照他们的最大利益运作，使他们获取的价值最大化。事实上不同经济体制和企业组织形式中，财务管理目标有不同的表现形式和评价指标，如税后利润最大化、股东财富最大化、权益净利率最大化和资本保值增值等，但从本原上来讲，企业财务管理的目标是企业价值最大化。

价值最大化同时能够解决企业以利润最大化为目标的固有缺陷。利润最大化的观点认为，利润代表了企业新创造的财富，但这样的观点第一是没有考虑利润取得的时间价值因素，如今年的1∞万和明年的100万显然不在一个时间点上，难以做出正确的判断；第二是没有考虑所获得利润和投入资本的关系，用5000万元投入资本赚取的1∞万元利润与用6000万元投入资本赚取的100万元利润相比，如果单单看利润的话这两个投入对企业的贡献是一样的，但要是考虑了投入就显然不太一样了；第三是没有考虑所获取的利润和所承担风险的关系，比如，同样投入100万元本年获利10万元，一个企业是全部转化为现金，另一个企业则全部是应收账款，并可能发生坏账损失收不回的情况，这两个企业的风险显然不相同。价值最大化则能充分避免这样的风险。

二、价值最大化的体现形式：股东财富最大化

公司制企业与传统企业有一个重大区别，就是所有权与控制权存在某种程度的分离，但这种分离并不是绝对的，而是在所有者保持最终控制前提下的适度分离。按照现代产权理论，企业的契约性控制权可以分为特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种能在事前通过契约加以明确确定的控制权权力，即在契约中明确规定契约方在什么情况下具体如何使用权力；剩余控制权则是指那种事前没有在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权力。在存在委托代理关系的情况下，特定控制权则通过契约授权给了职业企业家，这种特定控制权就是高层经理人员的经营控制权。而剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权。若从企业决策程序来看，董事会所拥有的剩余控制权就是“决策控制权”。它包括决策方案的审批和对决策方案执行的监督。经理人员所得到的特定控制权就是“决策管理权”，它包括最初决策方案提议和决策方案被批准后的执行决策。在现代公司中，作为所有者的股东，除保留诸如通过投票选择董事和社会审计人员、兼并和发行新股等剩余控制权外，将绝大部分契约控制权授予董事会，董事会则保留“决策控制权”，而将“决策管理权”授予总经理。

上述有关股东的权力、公司董事会的功能、结构等方面的制度安排，就是公司法人治理结构的内容，它要解决的是，在所有者日益远离企业，董事会领导的经营者阶层事实上控制企业的经营管理活动的情况下，如何通过控制权的分配来约束经营者的行为的问题。这种控制权的分配始终是围绕着所有者利益最大化的要求来进行的，并试图通过股东会、董事会和经理层之间的权利制衡来达到这一目的。虽然公司制企业规模更大，组织结构和财务关系更复杂，利益关系人更多，但是企业的一切财务活动必须以实现所有者利益最大化为出发点和归宿，否则所有者将会选择更有效的投资方式，以维护自己的权益。因此，所有权与控制权的分离并不能使企业的财务管理目标发生质的变化，所能改变的只是它的表现形式。

在公司制企业中，企业产权表现为虚拟价值形态的股权，企业的所有者被称为股东，企业股票价格的涨落则反映了公司业绩的变化及其市场对企业价值的评价。因此，人们使用股东财富最大化或企业价值最大化作为企业财务管理的目标。通过具体分析衡量股东财富的指标——股票价格或每股收益，我们会对股东财富最大化这一理财目标的实质有更直接的了解。

1每股收益最大化的实质是价值最大化。理由是：①实现每股收益最大化的前提是价值最大化，没有价值最大，每股收益最大就不可能；②股东权益是股东对企业净资产的所有权，按我国会计制度的规定，企业净资产包括股本、资本公积、盈余公积和未分配利润四个要素。其中，股本是投资人已经投入企业的资本，如果不分发股票股利，它不可能“再

大”，更无所谓“最大”；资本公积则来自股本溢价、资产重估增值和捐赠等，一般说它再大也不是企业本身的经营业绩所致；只有盈余公积和未分配利润的增加，才是企业经营效益的表现，而这两方面又有赖于价值最大化的实现。其实，价值最大化恰恰说明了资本运动的本质和目的。

2公司盈利是股票价格形成的基础。一般而言，股票的价格可以被表示成：期望未来现金股利支付的无限流量的现值。而决定现金股利的因素有两个：①公司的盈利；②公司的股利分配。公司股利分配的多少取决于盈利。有盈利，才有股利分配。虽然在短期内公司可以通过出售产品、固定资产或劳务，借入现金，出售股票等方式来获得支付股利所必须的现金，但从长期看，公司不可能卖光所有的固定资产，这样会影响其持续经营能力；也不可能在资本市场上不断筹资，用以支付现金股利。可见，从长期来看，支付股利所需的现金必须来源于公司的盈利，从而盈利(利润)成为股票价格形成的基础，进一步讲，长期利润最大化成为影响股票价格高低的至关重要的因素。因此，公司制企业股东财富最大化理财目标的实质是价值最大化。

三、各层级利益的协同性

企业形成后，企业有了所有权，企业成为与其所有者相对独立的法人，成为自主理财的理财主体。企业的利益关系人除所有者外，还有经理人员、债权人、员工、客户、供应商、社区和政府等。企业利益关系人的多元化和企业财务关系的复杂性，决定了企业价值最大化还有更丰富的定义。

从企业长远发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团的利益于不顾。各个利益集团的目标都可以折衷为企业长期稳定的发展和企业总价值的不断增长，各个利益集团都可以借此来实现他们各自的最终目的。所以，企业价值最大化作为理财目标，比股东财富最大化更科学，近来西方兴起的“超利润”目标就是一个证明。也有人认为：在知识经济时代，企业财务管理目标不仅要追求股东利益，而且也要追求其他相关利益主体的利益和社会利益。因此，必然要求企业对其财务管理目标加以重新定位。这两种观点都提到了企业的契约理论，前者认为，企业实质上是“一系列契约的连结”，企业正是在诸多要素提供者构成的“合力”中生存发展的。后者认为，企业是各种要素的所有者达成的一个契约，企业的利益是所有参与签约的各方的共同利益，而不仅仅是股东的利益。据此他们提出了“超利润”目标，后者还提出要提高企业的社会目标在企业财务目标结构中的地位。

我们认为，在企业的契约结构中，其他相关利益主体利益的实现和企业社会责任的履行，是先于所有者利益的实现而实现的。企业追求长期利润最大化的过程就是其他利益主体的利益得以实现的过程。企业的其他相关利益主体包括：债权人、员工、供应商、客户、经理人员、社区和政府等，他们均与企业签有显性的或隐性的、正式的或非正式的契约，这些契约能充分地保证其他相关利益主体利益的实现和企业社会责任的履行，而不需要“超利润”目标来加以保障。在企业的契约结构中，利益最难得到保障的恰恰是所有者(股东)。企业的收入在扣除各种成本、费用、税金后的剩余，才是所有者(股东)所能分配的部分。换句话说，若企业不能支付雇工工资、债权人贷款和利息、供应商的货款以及各种税金和排污费、资源费等，所有者(股东)就不能获取剩余(利润)，甚至还可能影响到企业的持续经营。可见，价值最大化目标是以其他利益主体利益的实现和社会责任的履行为前提的。

目标成本利润管理 篇4

近日, “智造的转型”——2012制造业成本管控管理研讨会在首站城市深圳拉开序幕。这是国内管理软件行业领先企业——金蝶, 在两化深度融合背景下, 针对国内中小型制造企业信息化难题, 特别推出的制造业全国巡回管理研讨会。

传统的成本管理, 更多关注显性成本, 如人工成本、材料成本, 却忽视了这些成本只是冰山一角, 组织中实际还存在着众多可控的隐性成本, 如组织成本、协调成本等等;传统的成本管理, 更侧重于事后的核算与分析, 只能被动地应对市场变化, 实现暂时的均衡, 而无法从源头杜绝问题发生。意识到传统成本管理的弊端, 越来越多的中国企业开始认可并应用“目标成本管理”方法。目标成本管理以“锁定企业目标利润”为核心目的, 贯穿企业经营全过程, 它将产品成本由传统的事后算账延伸到事前控制为成本管控提出了明确的目标, 将成本管理由核算型变为核算管理型, 是新市场环境下, 企业降低成本、保障目标利润的行之有效的方法。

成本目标管理 篇5

项目成本管理是工作重点，实现成本目标为工作核心，为保证项目成本目标的实现，我司将重点做好施工过程中的人、材、机及其他成本控制，做好资金投入与产出的利益最大化。我司将做好以下几个方面的工作：

一、树立全员成本控制意识，从思想源头上控制成本支出

树立全员成本控制意识，就是要求企业的主要领导、职能部门人员、项目部全体人员树立较强的成本意识，在日常的工作中要把节约成本、降低消耗作为工作的出发点，严格控制各种费用支出，做好施工、材料、设备计划，搞好现场的文明施工。

二、认真测算、合理分析，制定项目成本目标计划

进行项目分解及成本测算，按照工程所在地区的市场行情进行人工费、材料价格、机械费用价格等方面进行比较，按照施工措施和参建队伍自身的实际能力水平测算比较。在根据工程所在地区市场行情、队伍能力及分解后的分部分项单价进行合理讨论分析。在此基础上进行分项工程的单价调整，施工措施修改，从而确定项目成本计划目标。

三、制定项目管理办法，为实现项目成本目标作好制度保证

根据公司有关制度，结合项目实际制定项目管理制度和办法。在项目施工过程中认真落实执行，使项目部的各项工作开展按计划、有序进行，使项目成本目标实现有制度保障。

四、项目成本目标实现的措施

1、做好项目施工过程中的各项计划

第一，结合施工图纸和其他相关资料，依据工期和上级要求，根据项目的概况、人员、材料、设备、合同等因素，科学地编制施工组织设计。通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。第二，按照合同、图纸、施工方案制定出分部分项工程工期计划。第三步，做好材料、机械、人工等计划。第四，根据施工计划和技术组织措施，依据材料、设备和人工计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2、做好材料计划、材料管理和采购价格的控制

第一，做好材料计划。材料计划应依据施工图纸、施工技术措施，按照定额计算材料消耗量从而编制材料计划。第二，严格控制材料采购价格。在材料的采购过程中充分了解掌握市场行情，在保证质量的前提下进行货比三家，择优选购。第三，在项目部内部要实行限额领料制度、材料节约奖励、超耗处罚办法，明确材料管理责任部门，对项目部材料实行全面管理。各班组应按照计划在规定的限额内分期分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。第四,改进施工技术，尽量采用新技术、新工艺、新材料，降低材料费用。第五，加强现场管理，搞好现场文明施工，合理堆放，减少二次转运。

3、做好人工费的使用和控制

控制好人工费支出，首先是要搞好预算分解，按照预算定额、劳动定额计算出人工费和用工量。第二步要对班组的管理水平、技术能力、现场施工条件等情况进行认真分析，平衡施工费用。第三步，对施工班组全面推行计件工资和预算人工费包干办法，对零星用工可以采用小包工办法，对项目比较单

一、技术含量较低的工程可分包给分包商，实行包干控制，以此降低人工费。

4、做好机械费使用和控制

控制好机械费的关键是按照施工计划，合理使用调度现有的机械设备，使设备能充分发挥最大效能，尽力避免窝工。要控制和使用好机械设备，首先是在机械选型配套方面，注重考虑一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。其次是合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作。第三方面是按照施工计划，合理使用调度机械设备，提高机械生产效率，降低机械成本。

5、做好分阶段、分部位的成本分析和总结工作

按月或施工进展的不同时期定期或不定期召开总结会，总结分析施工过程中取得的成绩和存在的问题，重点要对成本情况进行认真地分析、核算。对存在的问题及时进行调整，对偏离成本目标的项目及时采取修改措施、调整施工组织等办法予以补救，从而合理安排施工计划、落实各项技术组织措施，实现项目成本目标。

6、做好质量和安全工作

质量和安全工作是项目施工过程中必须高度重视和认真做好的重要工作。各级领导必须从思想上高度重视质量和安全工作，制定严格的质量、安全管理制度，并在组织措施上、施工过程中、设备和护具的配备上认真落实，避免出现质量和安全事故。

7、做好设计变更和索赔工作

浅议目标成本管理 篇6

[关键词]目标管理 成本管理

[中图分类号]C36

[文献标识码]A

[文章编号]1672-5158（2013）05-0097-01

一前言

企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标管理，是提高利润降低成本的有效途径。目标管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。自从2004年以来，公司对生产准备系统实施目标管理，改变以往的管理模式，实行细化管理，针对每一套工装进行工装定价、成本核算，而我认为，这只是目标管理的雏形，并不能算作真正意义上的目标管理。

目标管理的重点是确定利润之后的成本控制。成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。

二工装目标管理目前现状：

当前的工装目标管理，我认为，源头的定价工作是一个良好的开始，下边的目标成本控制环节就有点问题了，成本随机发生，随机记账，而且没有一个专门的部门去管理控制，完全是一个松散的局面。这样一来，对于目前的管理现状，成本不断加大，利润而呈现负值。开头的工装定价反过来成为一道枷锁，而显得多余。

三解决工装目标管理主要措施

（一）我认为，实施目标管理首先应完善目标成本管理工装目标成本管理的基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括工装用料定额，制定工时定额，工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。工装各单位对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取合问题。根据中央型和效益型原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集、处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策控制、考核的基础。（5）定员定编。研究组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展情况等资料。另一类是企业内部信息系统，包括车间经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，工装预算包括工装生产、材料采购供应预算，劳动工资预算；职工培训与单位形象创建预算，产品、工艺开发与科研预算；职工福利预算等。二是财务预算，包括；利润预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是转向预算，指对单位不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。各单位现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还需举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标管理变为全员参与的自觉行动。

（二）实施目标管理的成本控制应遵循如下原则：（1）归口分级管理原则。目标成本应按智能部门归口，分公司、车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）则、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，公司在赋予各层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使单位各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。

（三）实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、权全位的管理，必须建立合理的组织结构。才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由公司成立目标成本管理领导小组，以公司有关部门核心决策层，生产准备处领导小组为职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准工装各单位的未来的利润目标、成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由生产准备处各室组成。（3）实际执行层。由各班组、工段或车间成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标管理进行执行控制。执行操作层由各工装单位全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。

（四）实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据公司生产任务，编制年度目标预算草案。根据车间盈利水平，结合车间的生产能力以年度计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案。生产准备处职能科室对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照《完善财务收支审核的规定》与《关于强化固定资产管理的若干规定》执行。（3）目标成本分解与落实。年度成本和当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。然后根据重要n生原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位，最后由生产准备处将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析，专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告形式的设定要系统化、固定化，专题分析要发布专题报告。（5）目标成本考核，根据目标成本管理经济责任制度，由生产装备处对各车间进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。

（五）我就目标成本的控制提出几项主要措施：

（1）实行费用限额制度。可控制费用的归口管理单位，在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均匀生产、强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（3）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。

四总结语

目标成本利润管理 篇7

动态成本管理的内涵

动态成本管理, 就是运用系统化、精细化、全面化管理的原理, 横向上把全厂成本管理整体划分为决策系统、管理系统、执行系统;纵向上将重点、难点等关键环节确定为管理的关键点, 并细分为一级、二级等多级关键点。同时赋予各系统相应的责任和权力, 各系统把各自管理的关键点作为工作的切入点、着力点和效益增长点, 制定关键点目标, 完善制度标准, 落实管理措施, 严格考核兑现, 最终形成从系统到关键点, 纵横交错的全员成本目标管理模式。

动态成本管理的构建与实施

横向上把整体成本管理体系划分为决策系统、管理系统和执行系统, 推行目标成本管理, 使成本管理工作系统化。纵向上设立全面预算管理和成本动态管理2个一级关键点, 预算编制、动态管理等10个二级关键点, 通过抓好各路成本控制关键点来确保全年生产经营指标的有序运行, 总体生产经营状况不断好转, (见表) 。

推行精细化全面预算管理, 优化成本结构

预算管理是成本管理系统的两个一级关键点之一。近年来, 围绕建立完善一套关口前移、源头控制、科学合理的预算管理运行机制, 将整个预算管理又细分预算编制、预算分解、预算执行、预算优化、预算分析、预算考评六个二级关键点, 并相应配套了一系列管理运行措施, 较好的发挥了预算管理在动态成本管理系统中的重要作用。

第一, 细化预算编制。在预算方法上, 最大限度地实行零基预算, 做到“横向到边, 纵向到底”, 科学合理地编制预算, 提高预算的符合率, 实现生产任务、工作量和价值量的合理匹配。结合实际, 编制合理、有效、量价分离的业务预算、消耗标准和财务预算, 实现工作量与价值量双向管理, 变“先干后算、边干边算”为“先算后干、算了再干”, 努力做到“三匹配”、“四统一”“五同时”, 在保证全面的前提下, 突出重点和难点。

某油田多次组织预算调研, 深入各基层单位摸底生产经营情况, 在保证生产的前提下, 了解生产经营实际, 在有限的预算额度内, 按照轻重缓急, 优化配置资金投向, 确保投入产出效益最大化。同时充分调动各职能科室、部门, 实行生产财务一体化运作, 兼顾成本与产量的结合, 从财务的角度, 为全年生产运行当好经济参谋, 确保资金效益最大化。

第二, 量化指标分解。量化不是简单的数量的变化, 而是精细管理的再深化, 优化管理的具体化。要将量化管理贯穿于各项管理工作始终, 量化预算定额, 量化制度标准, 量化措施方案, 量化工作运行, 量化监督考核。在量化的过程中体现管理的科学化、精细化、规范化, 最终实现各项管理工作的全面优化。为凸显量化管理, 某油田资金预算委员会, 根据分公司核定的成本计划, 并按照“所有成本费用都要纳入财务预算, 所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则, 将年度预算细化形成三级承包预算、部门 (项目组) 控制业务预算、部门经费预算, 层层分解、逐级量化考核指标。在纵向上将指标分解到基层、班组和个人, 以班组经济核算为主, 把指标控制的主动权放到基层班组, 与基层单位签订了内部承包责任书, 将基层可控指标细化分解到基层。横向上, 按新修订完善的《内部承包管理考核办法》, 明确各业务部门责任, 由各业务口把关控制, 开展所负责费用的日常管理、月度统计考核、季度通报和年度兑现工作。实行主管部门总管、财务部门监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的管控体系, 落实责任预算。

第三, 严肃预算执行。某油田资金预算委员会下达预算后, 各分管科室和负责人依据生产实际, 安排业务预算指标内各项经济业务, 积极指导、科学控制、统筹优化, 对预算内项目实行严格管理, 按照“每一分钱花在刀刃上”的原则, 确保某油田生产经营任务的完成。对不可抗力超预算部分, 某油田各业务科室要以书面的形式详细分析、分门别类, 经某油田厂长批转资金预算委员会组织落实, 并将落实结果报某油田厂长审批后实施, 同时建立了“预算单批系统”, 实行网上审批, 改变了过去审批时间长, 预算管控时滞的局面。

第四, 强化预算监控。在预算管理上, 加强动态监控, 确保预算均衡实现, 形成“以月保季, 以季保年”的预算管理格局, 构建月、季、年多区间预算管控体系。构建厂-矿-基层, 三级预算管理模式, 把各项经济活动纳入到预算管理与控制之中, 对成本费用全过程进行控制。全面实施成本预警制度, 增强成本控制的针对性。坚持经济活动分析制度, 对大额和非生产性费用打开分析, 对重点费用专题分析, 对变动异常的费用跟踪分析, 发现问题, 解决问题。进一步加强各级预算执行情况的动态监控, 对成本管理职责进行分级, 明确各级管理责任。发挥财务管理反映生产、引导生产、服务生产的职能, 确保油田下达的成本目标的完成。

加强系统动态过程监控, 优化成本运行

在抓好预算管理的同时, 注重从全盘着眼, 在细处入手, 通过对动态监控、量化分析、细化措施、强化责任、奖惩考核五个二级关键点, 有效落实成本管理措施, 进一步推进动态成本体系的全面运行。

第一, 强化分析, 完善成本动态预警机制。某油田对重点费用要素进行动态过程控制, 定期召开成本分析会, 分析差异原因, 积极采取措施, 各费用要素均得到了有效控制。同时建立班组、基层、三级单位、职能部门的成本管理反馈制度, 全面、及时、准确的反映成本的运行动态, 超前控制成本。

(1) 根据年成本计划总额, 结合本单位今年生产经营实际情况, 制定各要素月度成本计划数和单位成本指标, 同时组织有关人员对各单位分月成本计划进行审核, 使计划与指标有较强的可操作性和指导性, 各单位以批复的分月成本计划作为月度成本、累计成本动态预警分析。

(2) 建立上年同期各要素成本发生额对比预警线, 做好同期预警、分析控制。财务资产管理中心及各委派组, 根据上年成本各月实际发生情况, 做出上年分月成本实际发生额统计表, 各单位以此作为月度成本、累计成本对比预警线进行分析。

(3) 成本动态预警分析每月绘制并于召开经济活动分析会时进行集中分析。由经济活动分析人员书面写出专项分析材料, 结合生产、检测、企管等有关业务科室人员, 到生产现场实地考察, 与基层单位领导、技术人员、值班职工集体讨论分析成本节超原因, 提出可能出现问题的原因和解决问题的建议。

通过一系列管理方案的出台, 积极寻找降本增效的潜力点, 查找成本管理的薄弱环节, 因地制宜的采取切实可行的成本控制措施, 发挥财务管理反映生产、引导生产、服务生产的职能, 进一步加强各层级预算执行的动态管理力度, 明确各级管理责任。

第二, 明确责任, 积极进行挖潜增效。以高度的责任感, 将挖潜增效工作列入日常管理工作。层层分解挖潜增效指标, 将压力传递到基层, 将责任落实到员工, 充分调动广大干部职工的积极性和创造性。从节约一度电、一方水、一升油、一块钱做起, 广泛深入地组织开展群众性的挖潜增效活动, 通过精细化管理提高生产经营运行质量, 在效益中体现出挖潜增效的成果, 确保完成全年挖潜增效指标。在每月的经济活动分析中对挖潜增效实施情况进行专题分析, 大力宣传开展挖潜增效工作的好的经验和做法。

第三, 量化标准, 严格考核到位。严考核硬兑现, 将各科室业务预算指标完成情况与承包奖金挂钩, 对各科室进行考核并兑现。建立成本台账, 以台账的形式分单位分内容进行登记, 细化核算, 通过与本年度预算结合, 形成切合实际的零基预算控制数据, 逐步完善预算管理手段, 形成多维度的预算分析报告, 有理有据的对各科室完成情况进行考核。同时通报考核情况, 及时将信息反馈给各业务科室, 从而使各业务科室及时掌握所负责费用指标的结算进度。

(1) 完善承包指标体系, 实现科学承包

某油田在以经济责任制为主体的内部经营承包工作中始终遵循的原则是:以效益为中心、以成本管理为重点。把经济责任单位细分为生产单位、辅助生产单位, 分别采用不同的方法落实经济责任制。

(2) 严考核、硬兑现, 实现承包一票否决制度

为了保证某油田经营机制的有效运行, 某油田与三级单位签订的承包责任中, 对有关问题事先明确, 承包责任书无特殊情况不作调整。在相对合理核定承包基数和进一步完善分配机制的基础上, 对承包责任书真正做到了严考核、硬兑现。

(3) 实行专项考核, 找出业务控制点

加强作业费、电费、材料费等费用的专项考核, 加强月度考核力度, 落实三级单位责任考核, 增强考核的针对性和实效性。月度考核由经营管理科牵头, 相关科室参加, 落实经营指标完成情, 细化分析各项考核指标, 严格各项指标的考核力度, 经营管理科负责落实考核情况, 实行激励奖惩。

通过横向和纵向的联合, 使各系统通过优化流程, 精细运行, 各级关键点相辅相成、互相促进;系统之间协调统一、配套联动;厂、矿、队各管理层逐级细化、层层推进, 实现某油田成本管理整体工作协调、有序、精细、高效运行。

实施动态成本管理所带来的变革

构建了合理的预算管控体系

树立了成本可控、成本能控的理念, 切实实现由粗放式管理向尊重科学、精细管理转变, 将科学的管理办法和经验真正转换成经济效益。同时在层级的划分、成本的归集、目标的建立、节点的设置、责任的落实、考核的兑现上力争符合生产实际, 真正将精细管理的理念融入到生产管理过程的每一个控制点上, 按照不同油藏类型、不同开发阶段、不同开发方式科学设定目标、合理确认责任, 实现了“掂掂脚能够得着”的效果。

形成了精细的成本管理理念

进一步全面系统梳理现行的管理制度、管理流程、管理目标和管理标准, 分析查找存在的问题, 及时整改并优化整合, 解决职能交叉、职责不清、层级混乱、环节多效率低等问题。逐步形成规范、统一的管理标准体系, 把各项生产经营活动全部纳入规范管理的轨道, 真正实现成本战略目标指导生产投向、引导经营改善, 营造了一种依规经营、按章办事的企业文化环境。同时通过细化分析, 寻找影响指标变动的因素, 研究成本目标的变化趋势, 掌握各成本目标变动的客观规律, 不断调整制定科学合理的预算指标和管理指标, 不断指导创造出新的先进竞争成本目标, 推动整体成本管理水平的不断提高。

营造了严谨的经营管理氛围

逐级细化分解成本目标、管理指标, 寻找生产流程中管理的关键点和增效点, 围绕关键控制点, 逐个环节进行梳理, 明确各职能部门在成本管理项目中的权利与责任, 制定管理流程的工作内容、工作标准和考核办法, 将管理流程、控制节点应履行的职责、权限和应达到的目标切实落实到每个成本管理单元和每位员工, 真正做到经营管理过程中每一件事情都有人具体负责, 每一项工作都要分解落实, 每一个任务都有检查考核, 每一个责任主体都目标明确。

实施目标成本管理强化原油成本控制 篇8

1 目标成本管理概述

1.1 目标成本管理的涵义

目标成本管理是在生产经营过程中, 对每日、每时实际发生的劳动耗费进行严格的管理, 随时发现并解决生产经营过程中节约劳动耗费的先进技术、先进方法和先进经验, 实现以至超过预期的成本目标。成本工作的重点是加强成本管理的事前控制和对生产费用的日常管理和监督。

1.2 目标成本管理作用

实行目标管理就是根据企业的目标和任务, 将其层层分解, 落实到每个部门和职工。使每个部门和职工都有其各自明确的分目标, 从而形成一个自上而下的目标体系, 使职工的个人成就和利益都同其目标相结合成为共同体。其指导思想是:企业管理人员和职工都参与目标体系的制度, 在执行过程中实行“自我控制”, 努力完成自己的工作目标。工作目标完成后, 严格考核与适当奖励, 以激励其为完成更高的工作目标而努力。

目标成本管理强调“自我管理”、“自我控制”, 发挥激励作用。目标管理是一种自觉性管理, 目标的制定是自上而下、自下而上研究讨论两者结合的产物, 全体职工既是目标的制定者, 又是目标的执行者, 他们会积极慎重地决定自己的目标。主动自觉地挖掘自身的潜力, 开发出保证目标实现的各种措施。由于企业把目标完成情况作为考核和评聘的依据。可以极大地提高职工的工作热情, 激发职工的积极性和主动性, 促进职工素质的提高和能力的开发。

2 原油生产目标成本的测定与分解

2.1 原油生产成本概述

2.1.1 原油生产成本及其影响因素

原油生产成本是指为运行和维护原油井以及相关设备和设施而发生的支出, 也称作业成本, 包括原油生产过程中发生的材料、燃料、动力、人员费用等。通常认为是油田的付现成本, 是直接费用的范畴。它反应了油田单位直接发生的费用和消耗, 直接影响到油田企业的经济效益。

原油开采成本主要取决于原油地质条件、储量丰度及单井产量, 但与开发方式与采油工艺也有一定的关系。另外, 还与管理环境、制度、水平有关。一般情况下, 随着原油藏开采时间的延续, 单位生产成本会随着产量的递减呈现出递增的趋势。

造成原油开采成本递增性规律的主要原因有: (1) 油藏产量的减少; (2) 井下作业量的增加; (3) 驱油物注入量和蒸汽量的增加; (4) 由于含水率上升造成的原油处理作业物耗的增加。

2.1.2 原油生产目标成本的测定

油田分公司可按照目标成本的数学模型和倒算法, 确定先进合理的原油目标成本。然后根据上年的成本水平 (扣减专项支出) 、本年度成本要素的增减因素及公司原油目标成本水平测算出原油生产单位的目标单位成本, 再根据年度原油生产任务, 还原成原油生产单位的成本控制指标。值得提出的是, 在确定各原油生产单位的成本控制指标时注意上下结合和协商。

采油厂是成本中心, 是原油成本控制最关键的责任主体。因此, 分公司向各原油生产单位——采油厂下达的成本控制指标, 即是它们的目标成本 (且可作二级目标成本) , 在采油厂内, 形成以采油厂、矿 (大队) 、队 (车间) 和班组为主体的四级成本控制责任体系。层层分解并负责成本控制指标的实现。只要各二级目标成本都得到有效控制, 就能保证一级目标成本——分公司原油目标成本的实现。因此, 以下即以原油生产单位——采油厂为研究对象, 分析二级目标成本管理的实施步骤。

2.1.3 原油目标成本的可行性分析

原油目标成本的可行性分析, 主要从二个方面进行:第一, 从技术角度检验对目标产量的保证程度, 这也是物质基础和前提条件, 通过对各环节生产能力的测算, 协调与综合平衡, 找出薄弱环节, 采取措施;第二, 确定原油目标成本项目在本计划年度内各项增减变动因素影响, 其计算公式为:

原油目标成本=固定成本+变动成本×目标产量

特别是变动成本应对各因素变动及影响程度进行预先测算, 力争目标成本在实施过程中偏离不会过大, 以防失控。

2.1.4 原油生产目标成本的分解

原油生产目标成本确定以后, 必须逐层落实逐级保证, 实现一级保一级, 签订目标责任书, 要求将总体目标按部门、科室、作业区、采油队和班组进行层层分解, 可以从纵向和横向两个方面进行。按照成本分级归口管理的原则及弹性预算方式, 各项成本控制指标在纵向上由采油厂量化到每个成本责任中心, 以至到每个直接生产岗位。

(1) 纵向分解。

根据各成本项目的性质及特点, 将目标总成本在各成本项目之间进行分解。如分为可控成本和不可控成本, 对于不可控成本, 可依据经验或上年度情况确定, 对于可控成本项目。

可将各项目进一步细分为可控与不可控部分, 固定部分与变动部分等, 然后依据前3年支出情况, 参照其变化规律, 结合本年某些成本升降因素, 采用相应预测方法, 分别予以确定。

(2) 横向分解。

在进行目标成本横向分解的过程中, 对于不可控成本和与整个企业有关的项目由财务部门统一负责集中控制, 而其他各项分解到职能科室, 再由职能科室分解到作业区、采油队和班组等生产单位。

通过目标成本的纵横分解形成一个纵横交错的目标管理网, 一方面便于厂领导和各级职能科室的管理、监督;另一方面又可以使各作业区内部实行自我控制, 使目标成本得以实现。

(3) 原油生产目标成本的责任主体。

成本预算的内容要含盖所有的可控成本, 成本责任中心只对可控成本负责。成本责任中心当期发生的各项可控成本之和, 即为成本责任中心的责任成本。采油厂成本控制的对象为开采原油发生的成本, 包括可控成本和不可控成本。这样, 在将目标成本向各成本责任中心分解落实过程中, 应注意各成本责任中心成本的可控性, 对可控与否的界定以及通过改变激励制度使不可控变为可控, 以便能够对成本实施有效的控制。采油厂目标成本的关系式为:采油厂目标成本=各成本中心的责任成本预算之和 (扣除内部转移部分) +各成本中心均不可控的各项成本。责任成本预算=成本中心的目标产量×可控单位产品标准完全成本。

3 原油生产目标成本的控制

3.1 原油生产目标成本的过程控制

3.1.1 强化降本措施, 严格执行预算

一是合理确定投入产出比, 经济高效组织原油生产, 采取有效措施, 努力降低原油生产成本。江汉油田已进入高采出程度、高含水开发阶段, 措施工作量、总产液量在逐渐增加。由此造成井下作业费、注水费用、材料费用、动力费用、原油处理费等费用不断增加。因此, 在原油生产过程中, 要依据效益情况, 分别确定其开采方式、采油速度, 确定投入产出比。要以井下作业费、注水费、材料费、动力费、材料费等费用的控制为重点, 分别制定预算管理、控制及考核办法, 关停、转注低效井, 降低电费、材料费、人工费等, 加强油水井的日常管理, 向稳定生产、均衡生产、安全生产要效益;压缩无效、低效工作量, 提高措施作业质量和有效效率, 降低作业成本。

二是建立成本预警机制。要实现低的成本预算差异率, 建立成本预警机制, 实现成本预算的跟踪控制。

三是严把合同立项审批关。凡5000元以上支出, 必须由主管领导签字。未纳入预算或超预算资金坚决不予立项审批。

四是严把财务结算关。结算部门对下属生产单位的结算业务实行统一管理, 根据资金计划审查各生产单位的成本费用, 对预算内的费用支出, 保证按时结算和转账, 对超预算的成本费用支出, 停止结算和转账, 保证成本费用在预算范围内正常运行。

3.1.2 提倡异体监督, 提高会计核算的准确性

会计核算作为成本管理的一种手段, 保证企业成本的真实性的前提下降低成本费用。会计核算要提倡异体监督, 石油企业应该把会计核算职能和财务管理职能分开, 原油生产单位的财务管理部门负责本单位的成本预算、分析、控制等基础管理工作;会计核算部门统一管理整个企业的成本核算业务, 对生产单位提供的成本费用开支情况进行核算, 实施成本监督, 确保成本核算的真实性和准确性。并借助计算机网络, 全面收集和反馈成本控制信息, 使成本控制步入现代化、科学化轨道。

目标成本的过程控制是目标成本管理的关键。而资金预算、财务结算、会计核算是加强成本控制的3个关键环节, 在这3个相互制约的环节建立起相应的成本控制制度, 制定相应的成本控制措施是石油企业提高成本控制效果的有力手段, 也是推行目标成本管理的切入点。

3.1.3 目标成本的评价与考核

目标评价的内容主要包括目标成本完成程度, 对各单位之间的协作情况的评价, 实现目标的措施手段的评价等。对于协作情况的评价, 主要是考虑部门的工作是否对下道工序或其他部门产生不良影响。对于目标成本完成程序及措施手段的评价, 主要是考虑在目标成本实施过程中采取的措施及期末目标值完成情况。

目标成本的考核以目标评价的内容为依据, 以“月度保季度, 季度保全年”为原则, 月度考核在季度末从目标责任部门奖金或工资中兑现, 再由责任部门根据每个职工贡献的大小, 采用适当的分配方式进行内部分配。建立成本考核和分析制度, 按月或按季进行成本计划 (指标) 完成情况的考核和分析, 剖析成本升降原因, 为有关部门做好信息的定期反馈, 以便及时采取有效措施, 改善生产经营管理, 提高经济效益。

预算考核。

目标成本层层分解, 为各级成本中心编制责任成本预算, 层层下达责任成本指标, 它不仅是各成本中心实施成本过程控制的标准, 而且也是考核各成本中心的依据。

预算分析。

预算分析的主要内容是以下几点。

(1) 生产任务完成情况的分析:分析生产任务完成情况与预算及上年同期相比, 影响固定费用相对额的升降。

(2) 直接材料消耗对成本的分析。

(3) 工资及福利费对成本的分析:分析工资支出, 一是员工人数增减变动情况;二是工资性支出总额增减变化原因。

(4) 制造费用的影响:制造费用支出的绝对额要与预算和上年同期进行对比分析, 一是查明费用结构的变化情况;二是分析各明细项目增减变动的主要原因, 对占制造费用较大的项目, 应进行重点分析。

奖惩兑现。

奖惩兑现是目标成本管理成功与否的关键。成本中心业绩的评价与考核, 主要是通过一定时期实际责任成本与其预算目标进行对比来实现的, 由于各成本中心是逐级设置的, 所以业绩的评价与考核, 也要逐级进行。要根据预算考核奖惩办法, 每季度在全厂成本预算考核分析的基础上, 确定奖惩对象。对预算差异率超过规定限额 (一般为5%) 的成本责任单位和部门, 等比扣减浮动工资或奖金, 若年终考核完成预算指标的, 予以补发。若年底考核未完成预算指标 (即预算差异率超过规定限额) 的, 以年底考核为准, 等额扣减所在单位或部门的工资或奖金。同时, 也要对单项重点资金如材料费、作业费、电费、通讯费等预算的完成情况实行单项考核, 并按照单项资金的预算考核奖惩办法对责任单位和部门进行考核、奖惩。

4 结语

油田要提高经济效益, 必须以成本为中心, 以市场为导向, 以科学的生产成本预测方法为基础, 以有效的成本控制措施为依据, 这样才能使油田在降低成本和激烈的市场竞争中保持优势。通过研究得出以下几个结论。

(1) 应用目标成本管理是企业行之有效的一种成本管理制度, 是提高企业经济效益的一种手段。

(2) 实旋目标成本管理, 应健全企业财务成本机构, 二级核算单位要配备称职的成本管理人员。采油厂、作业区 (车间) 、采油队及班组也应有兼职的核算人员, 从而形成一个比较完备的自上而下的成本管理体系, 但同时又要避免机构繁杂, 人浮于事等现象。

(3) 企业内部要相互协调, 目标成本管理不仅仅是财务部门的工作, 各科室、车间、班组要形成一个系统, 相互配合, 使其为目标总成本服务。

(4) 企业要建立经济责任制, 做好基础工作, 特别是原始记录、计量、定额及采购价格等。

摘要：油田要进一步降低原油生产成本, 需要将成本细化落实, 开展全员目标成本管理。从目标成本分解到实施与控制、评价与考核。推行目标成本管理是企业行之有效的一种成本管理制度, 应予推广和应用。

关键词：原油生产成本,目标成本管理,评价,控制

参考文献

[1]余绪缨.管理会计[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2006.

[2]李洪斌.成本会计学[M].广州:广东人民出版, 1999.

企业目标成本管理探析 篇9

传统的成本管理法是一种“封闭系统”方法, 这种方法忽视了组织与所处环境之间的相互作用, 较少考虑影响系统运作的因素, 只能在观察到实际结果后, 采取补救行动, 努力服务预先设定的标准。具体表现:传统成本管理体系只关注内部成本效率;成本管理活动仅局限于企业内部;成本削减集中在产品生产阶段。最后, 成本被控制在某个预先设定的标准之内, 而在达到这个标准后不再努力改进提高标准。

目标成本管理则是一种“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性, 更多考虑影响系统运作的互动关系, 在实际结果发生之前便采取预防措施, 并且随着时间的推移不断提高标准。具体表现:目标成本管理体系不仅关注内部成本效率, 更关注外部市场需求;成本管理活动延伸到整个价值链;成本削减在非产品与流程设计阶段就已经开始。目标成本管理对产品整个生命周期的顾客成本及生产者成本进行持续改进。

传统成本管理不对成本问题做预测, 不会带领组织在成本削减方面进行持续改进, 这可能是很多企业在发展路上由领先到落后的原因之一。而目标成本管理是不断持续改进的一种战略性规划, 它的理论基础是开放系统理论, 它作为一套知识体系, 认为在系统偏离预定轨道运行前进行控制, 要优于在事后采取补救措施。

2 实施目标成本管理的原则

作为一个企业, 实施目标成本管理, 要遵循几个关键原则:价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、生命周期成本削减、价值链参与。总体而言, 目标成本管理分3步走:第一, 目标成本管理始于产品生产开始之前, 在产品开发的早期便要对成本进行规划, 在成本实际发生之后再进行控制;第二, 目标成本的实现要求对目标成本进行分析, 并将其分解到产品的零部件及相应的团队和人员中;第三, 目标成本管理应在整个组织中部署最终制度化。这一过程必须得到技术、文化与政策等方面的配合。

3 案例分析

越来越多的企业确实意识到了成本管理的重要性。关于为什么要进行目标成本管理以及如何开展具体工作可以举一个例子:某防雷工厂的避雷器成本价是xx元, 这个成本显然不具备竞争优势。低毛利率再加上各种固定成本, 销售的结果变成了亏损。如果不销售, 则会产生仓储成本, 将使企业面临后续的经营风险甚至威胁到企业的生存。从这个例子, 可以看出以下几点。

(1) 在与客户的长期合作中, 售价是基本稳定的, 价格提高的可能性很小。 (2) 生产某种型号的产品成本是确定的。通过BOM表的标准成本计算, 以及在小量研发生产过程中, 最终成本是一目了然的。 (3) 在售价、成本、毛利率确定的基础上, 仍继续生产。

4 目标成本管理流程

4.1 确立目标成本

依据年初的利润规划、销售预测额、期间成本费用 (可依据历史数据) 、市场环境变化等主要因素确立产品单位成本。具体要开展以下几种主要活动。第一, 市场调研, 这也是国内很多企业较易忽视的一个环节。相反, 西方企业较重视“调研”过程和结果。通过周密的调研, 可以确定公司计划开拓的市场范围及产品特性。第二, 竞争分析, 这是现代企业的必修课。它不仅包括竞争者的目标顾客、潜在客户, 也包括竞争者目前正在开发、研究的方向, 以及竞争者对本公司推出的新产品、新方案的一系列反应。第三, 顾客要求, 分初步的产品概念及细化的产品特性需求, 作为企业, 要持续关注消费者的信息, 不断改善产品设计以满足顾客要求。第四, 市场价格, 这是核心的内容, 由内部要求与外部竞争环境共同决定。一方面是公司层面上的目标利润要求, 另一方面取决于外部竞争环境, 主要来源于顾客对竞争者产品的评价。具体方法是分析竞争者产品, 可以将产品进行拆分研究, 分析竞争者提供了哪些产品特性, 以及为提供这些产品特性所发生的成本。大多数企业会结合两者, 从公司整体战略目标出发, 确定合理的市场价格。

以上4点是组织目标成本管理的重要前提, 即获取相关数据, 包括竞争者情报数据、营销数据、采购数据和成本数据。

4.2 实现目标成本

实现目标成本是目标成本管理过程的重中之重。如果说确立目标成本是宏观规划过程, 那么实现目标成本则是一个动态的具体工作。它包括3个步骤:计算成本差距;基于目标成本的再次设计;产品投入生产, 并实现持续改进。

4.2.1 产品拆分进行成本分析, 识别成本削减的部件

列出产品部件与功能清单, 按成本对功能进行分解, 计算各成本占总成本的比例。然后依据前期调查结果, 针对顾客对产品的特性需求进行排序。视其重要程度划分1~5个等级。这一点很重要, 因为顾客用特性来评价产品, 而产品以功能或部件来进行设计。为了实施这个转化, 还需要另外一条信息, 即每个部件对顾客需求的贡献率。这就需要工程师的大力支持, 其必须将相关性转化为具体的贡献率, 即分配权重。这样一来, 单个部件的相对重要性就可计算出, 再依据部件成本除以相对重要性得到价值指数。如果价值指数低, 就必须降低成本;价值指数高, 就要增加成本。

4.2.2 提出成本削减措施, 列出行动项目清单并反复测试

目标成本削减的关键是降低整个价值链上的成本 (价值链包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商) 。换句话说, 就是让目标成本管理贯穿于整个价值链, 要求价值链各成员之间建立起非传统的关系。来自供应链各环节的人员组成的团队负责产品成本与质量。这来源于目标成本管理的两个关键原则:产品生命周期成本削减、价值链参与。产品生命周期成本削减在此处指最小化生命周期成本。其意味着最小化产品开发、生产、推广、销售、售后服务与处置等成本。因此, 进行目标成本管理的成本削减, 必须得到价值链上各个成员的互相支持。对企业而言, 可以通过发展长期合作关系及财务互利关系使各成员间建立一种较巩固的关系。譬如, 权益投资等。要强调的是, 作为新的管理方法, 目标成本管理将在物质上和心理上影响参与者的组织, 如研发部、质检部、采购部、会计部。因为新的工作不仅会增加工作者的工作量, 还会由于参加培训而占用工作者的时间。在部署工作中, 还要考虑到目标成本管理是否与企业的绩效文化有冲突, 是否需要对潜在的利益损失进行确认和补偿等。

列出详细的行动项目清单, 重点是划分责任, 在行动清单上必须明确个人或者团队担负主要或次要责任。如果分到各个部门, 那么针对此项目的相关部门负责人也要在清单上确认下来。清单要显示出需要联络或者通知的人、项目的截止时间或完成时间、监控项目的进度状态更新。更明细化的行动项目清单, 可以共享挂在公司的服务器上, 每个责任人或责任单位都可以随时更新相关信息。

目标成本管理的核心工具:价值分析和价值工程、成本表格、流程成本及设计、长期产品与利润规划、获取数据的能力等。由此可知, 价值工程是目标成本管理的核心。目标成本管理贯穿于成本管理的始终, 它包括4个阶段:产品特性和产品功能分析;创造性思维 (即依据价值指数高低的数字模型, 提出成本削减方法) ;进一步发展为具体的成本削减方案;不断持续改进。总之, 目标成本管理作为一种新的管理理念, 适用于各个企业, 对提高企业的竞争力有着非常重要的作用。

摘要：作为利润规划与成本削减体系, 目标成本管理在成本发生前即对其进行管理, 致力于产品与流程设计的持续改进, 并随时关注顾客及竞争者, 将价值链上各个成员系统联系起来进行整体思考。本文对企业如何开展目标成本管理进行分析, 以供参考。

关键词：目标成本管理,持续改进,产品拆分行动,项目清单

参考文献

[1]孙科柳.生产成本管理实操手册[M].北京:中国电力出版社, 2013.

目标成本利润管理 篇10

1 以成本核算对象建立目标成本管理制度

1.1 明确成本核算对象

所谓成本核算对象, 就是指归集医疗经营服务的对象, 即成本归集对象。进行成本计算, 必须先确定成本计算对象, 才能按确定的成本计算对象归集各种服务经营费用, 计算出各种成本计算对象的成本。可以说, 确定成本计算对象是正确进行成本计算的基础和前提。就医院来说, 医院既提供医疗服务, 又开展药品经营活动, 具有以提供医疗服务 (劳务) 为主、医疗服务和药品经营并存的特征, 因此, 要根据各自的特点确定成本计算对象。

1.2 医院目标成本管理是指根据医院总的规划和发展目标, 对医院经

营成本进行事先预测, 制定出目标成本, 事中对目标成本执行情况进行监督、控制, 并作一些适当调整, 事后进行考核、分析, 以达到用最小的成本实现最大的经济效益的成本管理体系, 具有全程性、全员性、技术经济性、经济责任性等特点, 是医院目标管理的重要内容。

2 实施目标成本管理的流程

降低成本的根本途径就是加强成本管理, 以达到控制成本提高经济效益, 在医疗成本发生的事前、事中、事后三个环节进行全方位的控制和管理, 才能从根本上控制好、管理好医疗成本。

2.1 事前控制

2.1.1 建立和健全定额制度

所谓定额, 是指在一定条件下, 医院进行医疗等活动时, 在资源的利用和消耗方面应该遵循和达到的标准。根据医院实际情况, 制定各临床与医疗科室等责任单位的消耗定额、费用定额和目标成本, 作为医院控制成本标准。

2.1.2 建立和健全各种原始记录

做好医院各项原始数据的记录, 使之全面、完整、准确、及时, 为医院成本管理提供准确可靠的资料。

2.1.3 建立和健全内部结算制度

对医院内部物资的领用和转移、劳务协作等, 以内部结算价格进行内部转账结算和分成结算, 明确医疗服务各环节的经济责任, 明确部门、科室和个人的经济责任。

2.1.4 建立和健全药品、医疗器械、卫生材料及其它医用物资收发、计量、验收和盘点制度。

2.2 事中控制

在医疗服务过程中将医院成本的实际消耗与责任目标成本进行比较, 及时揭示和分析脱离责任目标的差异, 并采取措施加以改进, 以加强医院成本的事中控制。

2.2.1 制定目标成本

在制定目标成本时, 要从本医院现有医疗服务能力、技术状况出发, 以上年实绩为基础, 结合医疗市场供需情况、行业竞争和成本信息等外部条件, 在占有大量资料的基础上进行整理、分析, 找出影响医疗成本的主要因素, 用倒扣计算法或量本利分析法测算保本点及医疗服务成本, 并要经过多次测算平衡。

2.2.2 划分成本责任中心

医院成本责任中心可按各科室各部门以及所承担的成本责任进行划分:如医疗部门的责任中心 (临床科室、治疗科室、检查科室等) 、实验研究部门的责任中心等责任中心。

2.2.3 分解目标成本

(1) 纵向分解。将医疗服务目标总成本, 按预计的医院标准服务量分解为若干个具体目标成本, 分别落实到各有关部门、科室、个人, 作为各基层目标成本。 (2) 横向分解。将医疗服务目标总成本按医疗服务形成过程分解为各个具体的目标值, 包括门诊、住院、检查等, 再按业务管理归口落实到各职能科室, 作为专业目标成本。

2.3 事后控制

目标成本的控制是在医院对其分解的基础上进行归口分别控制, 具体做法如下:

2.3.1 固定资产的控制

对医院来说, 提高医护人员的优质服务意识至关重要, 而盲目购置高档贵重的医疗设备对医院无疑是一个沉重的负担。

2.3.2 采购过程的控制

严格控制药品、医疗器械、卫生材料的采购价格和质量, 认真落实物资采购的审批制度, 杜绝不正当的价格回扣, 避免人为增大采购成本。为调动采购人员的主观能动性, 对低于医院计划价格进货者给予一定的奖励。

2.3.3 医疗服务过程的控制

医疗服务过程中控制是目标成本控制的中心环节。对医护服务质量、科研发展与科研创新、病人经济负担进行考核, 量化为成本, 从而实现全过程控制。一方面通过控制高精尖设备的盲目购置;另一方面通过价格合理的优质技术服务吸引更多病人。

2.3.4 管理费用的控制

管理费用占医院成本比重较大, 开支种类较多, 涉及部门较广, 政策性较强, 弹性较大, 因此必须严格控制。将管理费用分可控费用和不可控费用两类, 其中可控费用是重点, 如办公费、差旅费等, 实行费用归口管理责任制, 做到年有计划指标, 月有用款计划, 实行月末公布, 年终考核, 把费用的支出纳入控制之中。

参考文献

[1]程薇, 房耘耘.中医医疗服务项目成本核算方法研究[J].中国中医药信息杂志, 2002, 9 (12) :72～74.

[3]姚彻.对医院目标成本管理的探讨[J].卫生经济研究, 2003, 12 (5) :43～44.

[4]陈芳源.以全成本管理为纽带提升医院经营管理效益[J].中国医院, 2004, 12 (8) :44～45.