虚拟经济实体管理论文

关键词： 虚拟企业 经济实体 虚拟 企业

[摘要]虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。下面是小编为大家整理的《虚拟经济实体管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

虚拟经济实体管理论文 篇1：

虚拟企业、虚拟经营与我国企业管理模式创新

摘　要：现代科学技术的发展，改变了企业的管理模式。虚拟企业是21世纪一个重要的企业组织形态，对我国企业改革具有重要的借鉴意义。对虚拟企业的产生背景与条件进行分析，重点讨论虚拟企业与传统企业在管理模式上存在的差别。针对我国目前经济发展不宜全面推行虚拟企业的现状，提出要通过虚拟经营，如企业集团的虚拟化运作、组织机构的虚拟化精简、制造系统的虚拟化生产、多元经营的虚拟化发展等方式，进行我国传统企业的管理模式创新。

关键词：虚拟企业；虚拟经营；管理模式

文献标识码：B

虚拟企业(Virtual Organization)作为一种新的企业管理模式，日益受到关注，是21世纪重要的企业组织形态，在经济发展中将起到重要的作用。虚拟企业与传统企业相比组织形式差别较大，管理方式也不相同。虚拟企业具有对市场的极大适应能力，有利于提供低成本、高质量的产品和服务。但我国目前的经济环境还不适合照搬这种组织形式，根据我国企业的实际需要，引入虚拟经营思想，、创新我国传统企业管理模式，对实现传统企业的流程再造、产业升级具有重要的意义。

一、虚拟企业及产生的背景与条件

(一)何为虚拟企业

解树江认为，虚拟企业是以计算机网络为支撑的诸种核心能力的动态联合体。 “以计算机网络为支撑”表明了虚拟企业运作的技术基础。“核心能力”是指为企业创造附加值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力。“动态联合体”说明虚拟企业是非静态的，是由若干个成员企业为共同的利益，以协议方式组成的动态联盟。

(二)产生的背景

传统的企业组织结构——科层组织结构是在20世纪初由泰勒、韦伯和法约尔等提出的。科层组织结构主要三种组织形式：职能式、事业部式和矩阵式。二战以后，日本凭借其先进的精益生产方式，其制造业几十年间在全球独领风骚。20世纪90年代初期，美国为了夺回制造业的优势，在总结各国经验的基础上，创造性的提出了一种新的生产方式——灵捷制造(Angil Manufacturing)，同时引申出叫做“虚拟组织”的新型企业。这种企业可以整合整个社会的制造资源，采用动态联盟的形式，在竞争中取胜。美国制造业由此迅速发展起来，而虚拟组织也由制造业扩展到社会生产各领域，出现了虚拟生产、虚拟开发、虚拟销售、虚拟管理、虚拟服务等形式，使社会优势资源实现了最佳的组合。

(三)产生的条件

虚拟企业的出现不是偶然的，市场经济发展新阶段的内在要求和技术手段的成熟，为其奠定了基础。第一，20世纪50年代以后，市场环境产生了很大的变化，顾客需求趋于多样化和个性化，市场竞争激烈，要求企业具有快速的市场反应能力，传统的大规模、大批量、单功能的生产方式已经不能适应市场要求。第二，信息技术的发展为虚拟企业的产生提供了技术基础。20世纪70年代以后，以微电子技术为基础的计算机技术和通信技术发展迅速，并向各个领域发展，CAD／CAM、CIMS、MIS、MRP、ERP等信息系统的运用提高了管理的效率，为企业间的合作提供了技术支持。20世纪90年代以来，光纤通讯技术、计算机网络技术蓬勃发展，Internet为企业创造了一种超越时间、地域的交流方式改变了企业内部和企业之间的业务联系方式，为深层次的产品信息共享和交换提供了技术条件。

二、虚拟企业与传统企业的管理模式的比较

管理模式指企业总体资源或部分资源有效配置与实施的模式。从以下分析可以看出，虚拟企业与传统企业在管理模式有着根本性的差别。

(一)企业组织形式不同

从法律角度看，传统企业是具有法人资格的经济实体，而虚拟企业不是法律实体，是一个实际不存在的企业，它不具有企业的外形但有其实质，是一种契约型组织。传统企业依赖于边界存在，按照法律规定的程序注册登记，按照规定行使各项权利、履行各项义务，按照要求建立内部机构，组织生产和销售。虚拟企业不具备法人资格，没有必要的财产和经费，合作各方不进行所有权的让渡，虚拟企业自身不能承担责任，各成员企业只能依协议分别承担民事责任。

传统企业的存在具有单一性，是独立的法人，虚拟企业是一种由单体企业联合起来的企业群体，成员之间是平等的联合关系。虚拟企业是由若干成员企业组成的动态联盟，没有固定的生产场所和常设的组织机构，是临时性的组合。虚拟企业的形成是以各企业形成网络为前提，这些企业达成了合作协议，协议的目的不是转让财产，而是要建立以一种合作关系。合同的当事人，即契约的主体具有包含各类厂商的广泛性，其成员同时可对外开展其他合作，不受约束。

(二)企业的组织功能不同

传统企业，是为适应工业经济时代的科技水平和生产方式的内在要求而形成的企业组织形式，具有功能化的特征，即每个企业组织都具有完整的功能，包括设计生产、销售、财务、人事等，而且这些功能是在专门化分工的基础上形成的，即功能实施建立在自己所拥有的资源基础上。虚拟企业在整个业务活动的运行过程中，所有这些功能也必须发挥，功能的发挥是借助各成员企业的优势自愿组合而成，不需要自己设置专门的机构。

从企业功能发挥作用的形式看，传统企业依靠自己的功能及资源，完成全部的业务活动，可能会导致功能过剩或功能不足。虚拟企业可以利用成员企业的优势资源进行动态组合，根据任务需要，各企业优势互补，动态的组合在一起，既灵活又不会造成资源的浪费。

(三)管理重心不同

传统企业侧重于公司内部关系的管理，虚拟企业管理的核心是重塑企业间的关系。传统企业部门管理者拥有一定的控制权和决策权，其精力主要集中在监督考核下属员工。虚拟企业规范了企业间的关系，职能部门的管理者将工作的重点放在与员工沟通、指导，形成一种学习型组织特点。

在工业经济时代，企业间往往是对抗性的关系。买方市场条件下，制造商与供应商之间的对抗，制造企业可以选择多个供应商，形成供应商之问的竞争。在网络经济时代，企业之间需要更多的沟通、交流以及合作。虚拟企业的管理以详细的成套的协议、合同、程序和措施为基础，使参与合作的企业建立了一种新型的高效的关系。

(四)内部机构不同

在工业经济时代，为了适应大规模生产和全面管理的要求，企业内部机构设置呈金字塔型，层级分明，组织内部实行自上而下的控制。组成传统企业的基本单位是部门和车间，基本单位职能固定。多层次金字塔式的组织结构决定了管理层次多，管理链条过长，决策效率低。这种组织结构不能适应知识经济时代的要求，表现在：等级差距阻碍了部门之间的相互学习，信息传递出现误解，层次过多导致组织的整体适应性较差、反应能力差。

虚拟企业的机构是以信息为基础，其机构是扁平的形式，部门与具体职能相分离，管理层级比传统企业少得多。这种机构的原因在于：计算机技术及互联网技术的应用使企业内外信息传递更加方便快捷，可以简化组织层次。扁平化的组织机构减少了决策与行动之间的时间延迟，对市场和竞争动态反映迅速，使整个组织的管理高效快捷。

传统企业内部关系呈线型，而虚拟企业的内部是网络型的。

(五)管理方式不同

传统企业管理方式是命令与控制的顺序化管理，虚拟企业的管理是集中与协作的并行化管理程序。在实体企业内部有一整套严格的制度规范，管理是依靠命令来实现的，命令的下达、执行与考核按照规定的程序有顺序地进行。虚拟企业工作在时间和空间上的界限被打破，各项工作可以并行进行，各部门之间可以随时交流。例如，产品开发与生产，在传统企业，其内部部门要按照顺序先研制产品、进行试验，然后投产，虚拟企业则是由各成员企业分别进行产品开发和生产规划，按照优势互补的原则把资源组合在一起，快速占领市场。

传统企业实行的是纵向的管理，依靠职能进行管理。而虚拟企业的管理是横向的，大多以项目管理的形式进行。

(六)人事管理方法不同

人力资源是企业的灵魂，市场竞争最根本在于人才的竞争。传统企业强调专业化分工和等级管理制度，各工作组是以固定的业务职能为中心人才储备与积累是个企业追求的目标。虚拟组织内部，团队是组织的基本工作单元。工作团队的建设以人为中心，有良好的互补作用和协作精神，实现了组织、人员和技术的有效集成，具有团队核心和创造力，能够独立完成多种技术和加工步骤的一项或多项作业，甚至能够制造产品。团队之间的信息交流快速、多样且可变。虚拟企业可以根据市场机遇和竞争形式，采用最适当的方式，在最短的时间内，开通工作团队之间的信息交流，实现工作团队之间的有效结合，不仅是各团队核心能力的叠加，更重要的是形成一个完整的整体功能，生成新的核心创造力和更强的企业竞争力。

(七)产品生产方式不同

传统企业的产品标准化水平高，适宜进行大规模的生产。全球经济一体化，知识经济时代的来临，使市场需求呈现出个性化的发展趋势，大量的同质的产品不能满足顾客的个性化需求。传统企业受其组织形式的限制，不可能达到产品个性化的要求。虚拟企业由于其组织的灵活和弹性，适宜进行小批量生产，能够满足个性化的需求。

(八)核心竞争能力的培植方式不同

企业的核心能力是指企业独有的不能为其他人模仿的，为企业带来高附加值产品或服务的特殊技术。传统企业的核心能力主要靠自创，形成一项核心能力需要多年的积累、大量的投入，是一个长期过程。虚拟企业通过成员企业的有效组合，可以在较短的时间内拥有一项甚至几项核心技术，大大提高了市场反应速度。

三、虚拟经营与我国企业管理模式创新

目前，我国的许多大中型企业管理方法陈旧，管理手段落后、管理体制不完善，表现为：企业市场意识薄弱，市场信息不灵；企业组织管理过于刚性，片面追求大而全，市场反应能力差。小型企业普遍存在资金不足，技术研发、市场开发实力弱，管理水平较低，企业发展性较差。虚拟企业动态联盟的组织形式，快速的市场反应能力，以及优势资源的组合方式，对我国现阶段的企业改革具有借鉴意义。但我国目前基础工业不够发达，市场发育还不完善，企业管理现代化程度差，不宜全面推广虚拟企业。作为一种经营思想的转变，可以通过企业的虚拟经营，实现我国企业管理模式创新。

实体企业和虚拟企业是两种极端不同的组织形式。事实上在这两种形式之间，还存在着既有实体企业性质，又有虚拟企业性质的过渡型企业组织类型。对于这类企业来说，部分缺少的功能实现了虚拟化，这种运行方式叫做虚拟化经营。或者说，对我国企业来说，应该根据自身的特点，按照虚拟经营的思想，部分或全部进行虚拟化操作，实现企业管理模式创新。具体来讲，可以有以下几种方式：

(一)企业集团的虚拟化运作

我国企业集团在组建时，存在诸多问题。一些大企业和企业集团在进行低成本扩张过程中，对并入的企业，改造和消化不足，未能为之注入生机和活力。这种简单扩张的结果，不仅困难企业最终不能摆脱困境，而且吸收它的大企业也有可能被拖垮。虚拟企业作为一种松散的联合，成员之间完全是一种独立的伙伴关系，彼此随合作的需要而建立，随合作的完成而解体。通过合作了解相互间的优势互补程度及合作潜力，对在长期合作中依赖性较强、合作关系较好的企业，逐步加入或组成集团。因此，虚拟企业可以作为我国企业集团组建重要方式，使集团整体保持良好的发展态势和强劲的综合竞争力。

(二)组织机构的虚拟化精简

长期实行计划经济体制，使我国许多企业衍生成为“大而全”、“小而全”的全能机构。企业内部普遍存在着组织机构庞大、管理层次众多，决策效率降低。精简企业组织机构是当务之急。虚拟企业组织构架横向整合，一般没有固定组织机构和众多的组织层次，成员之间完全是一种富有弹性的伙伴关系。组织机构的虚拟化精简，既有利于提高管理效率，也能解决我国企业长期存在的“大而全、小而全”的问题。

(三)制造系统的虚拟化生产

我国制造企业普遍存在着生产规模小，中间产品自制率高，各类工艺环节多。虚拟企业使传统的自给自足的生产方式，为更有效率的、更灵活的方式所取代。例如，美国生产运动鞋的耐克公司，没有一家工厂，公司专攻产品设计、行销和品牌推广，委托给工人成本较低的国家代为加工生产，保持竞争优势。借鉴虚拟企业的模式，企业本身只负责科技含量高、附加值高的关键生产环节和新产品的开发和研究，其它则选择有互补性的企业进行制造和供应，通过虚拟外部环境的优势资源，迅速集合以完成任务。

(四)多元经营的虚拟化发展

企业实行多元化经营，有利于减少经营风险，增强自己的实力。但一个企业的资源是有限的，多元化使企业经营重心不稳，而且由于对陌生的领域缺乏相关的技术和经验，可能导致在新的经营领域无法立足。虚拟企业为所有者和管理者提供了一种扩展企业的思维方式，即通过寻找适宜的虚拟伙伴，构造多种虚拟合作关系。一方面发挥现有资源的优势，保持主业突出；另一方面，充分利用虚拟伙伴的优势资源，安全便捷地进入新的业务领域。

(责任编辑：席晓虹)

作者：苑雅文

虚拟经济实体管理论文 篇2：

浅议虚拟企业管理

[摘要]虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

[关键词]虚拟企业；管理模式；研究

1、虚拟企业的涵义

“虚拟企业”的概念，即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜，“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢目标，以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。国内学者则认为，虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。笔者认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

2、虚拟企业的主要特点

2.1企业组织界限模糊。传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，它具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

2.2扁平化的组织结构。虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

2.3学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

2.4动态联盟。实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，虚拟企业的组织结构是个动态的联合体，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业，加盟或退出手续简单，通过协商即可解决，敏捷的变化实现资源的最佳配置。

2.5“合作竞争”的观念。传统的竞争观念是击败对手才算赢，虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。“合作竞争”已成为企业经营战略的核心。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的有效手段。

3、虚拟企业运作的几种类型

3.1虚拟生产。通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分，或者提供品牌、设计等，其他生产任务则交给一些专业公司完成，把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。

3.2人员虚拟。人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。

3.3功能虚拟。这是一种局部虚拟化的运作模式。任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。

3.4品牌虚拟经营。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。深圳意丹奴服饰有限公司，通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

3.5战略联盟。指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争優势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。

4、虚拟企业的重要意义

虚拟企业管理模式的兴起，为企业的发展提供了重要的借鉴意义。首先，应把提高核心竞争力作为自己的首要任务，核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力。虚拟企业运作模式通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。其次，应在充分利用内部资源的前提下，积极开发外部资源。企业经营者应尽快转变观念，在充分利用企业内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，通过多层次、多角度的合作，变竞争者为合作者，从追求一个企业“单赢”变为两个企业“双赢”及多个企业“群赢”。再次，借助虚拟企业模式，提高顾客服务水平。

5、结论

顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素，组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径。

作者：尹宛玫

虚拟经济实体管理论文 篇3：

煤炭企业内部市场化管理探讨

【摘 要】 文章从推行内部市场化管理的必要性入手，构建了内部市场化管理体系，提出了抓好内部市场化管理的措施，指出内部市场化是一项庞大繁杂的系统工程，要按照集团公司的统一部署，进一步转变观念，完善内部市场化体系，实现激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。

【关键词】 内部市场化； 管理体系； 实践效果

集团公司开展内部市场化以来，曹村煤矿认真贯彻落实集团公司内部市场化管理方案，探索出了一种适合煤炭企业自身发展的新模式。为了正确理解内部市场化管理的必要性，掌握推行内部市场化的有效途径，本文就煤炭企业内部市场化管理进行探讨。

一、推行内部市场化管理的必要性

（一）推进企业改革与发展的要求

我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，以市场为导向，通过市场供求关系的变化，调节社会生产与流通，以实现资源优化配置。企业最主要最重要的特征是“面向市场”，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。当企业不断寻求市场、追求利润而规模不断扩大时，其内部效益则呈现下降趋势。企业内部与外部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映到企业内部，企业内部各个主体没有感受到外部市场的强大压力，客户对于产品品种、质量等方面的要求没有传递到企业内部。企业要生存、要发展，最有效的办法就是引入市场机制，推行内部市场化是企业改革发展的要求。

（二）提升煤炭企业经营管理水平的需要

由于煤矿生产经营场所动态移动，遍布井上井下、点多、面广、线长，有岗位的地方就有消耗，就存在成本核算，生产组织和成本管理的困难就多。煤矿井下地质条件多变，经常受到水、火、瓦斯、冒顶、片帮、断层、煤尘等自然条件的威胁，难以预测，当出现以上自然条件变化时，就要追加人力、物力的投入，加大了成本支出，使成本经营存在很多变数。内部市场化管理体系的实质是通过标准化、精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从组织机构上将煤矿以职能为中心的传统管理形式转变为以流程为中心的新型流程导向型扁平化管理体系，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革。

（三）提高企业经济效益的需要

内部市场化管理体系实施时要划小核算单位，以区队、班组、岗位乃至个人为基本核算单位，各核算单位要确定投入（成本）和产出（收入），在产出大于投入的基础上确定收入，从而成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体。这是降低成本和扩大收入内化为各核算单位的内在要求。把经济效益的好坏与职工收入挂钩，从而有效控制企业成本，提高经济效益。

二、构建内部市场化管理体系

内部市场化是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。

（一）内部市场化管理的原则

1.市场化运作原则

运用市场机制，调控交易双方的经济往来关系，由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算，将各交易方视为内部经营实体，充分调动其主观能动性。

2.利益对称原则

交易双方按照内部市场化的运行规则规范运作，责任、权力和利益相对统一，实现公平、公正交易。

3.完全成本核算原則

按照直接成本、辅助成本的形式，将生产中所需的工资、材料、电费、租赁费、辅助服务费、影响时间、安全隐患等都列入到各单位的成本核算之中，实行完全成本核算。

4.核算主体下移原则

按照分级核算、划小核算单位的方法，市场办负责各生产单位和其他单位的核算，各单位核算内部收支，职工收入依据工作量和内部价格确定，逐步实现“日清、日结、日公开”。

5.量化细化管理原则

从区队到班组、从工序到个人，均实行量化指标核算。区队对班组以项目负责制为主要模式，班组对个人以标准工序为基本模式，将市场化管理机制延伸到班组、细化到工序、落实到个人。

（二）内部市场化管理体系

1.构建组织架构

内部市场组织体系是市场化运作的保证。内部市场要有效运作，首先要成立相应的机构，制定内部市场化管理制度、办法、标准，使企业市场化动作有章可依，有规可循；其次要划分市场层级，确定内部市场主体，构建要素市场体系；最后要行使内部市场管理、价格管理、交易结算、交易纠纷仲裁、信息化管理等职能，使企业内部市场化运作有可靠的组织体系保证。

2.抓好基础管理工作

基础管理工作主要做好制度化工作、规范化工作、标准化工作。在制度化管理中，主要是制定、修订、新定安全、生产、质量、经营等各项管理制度；在规范化管理上，主要是材料规范化、设备规范化、计量规范化、信息规范化、工序规范化；在标准化管理中，制定和完善各项工作的技术标准、管理标准、工作标准等。

3.构建要素市场

内部要素市场是企业内部市场体系的重要组成部分，构建内部要素市场体系是内部市场运行的基本条件。根据企业组织结构的实际情况和市场化管理的要求，建立健全内部要素市场。每一个要素市场都由相应的市场主体、交易价格、交易规则及监管者组成。市场主体由市场要素的需求方和供应方构成，它们之间通过交易价格，按交易规则形成买卖关系。企业管理层扮演着交易监管者的角色，要明确交易监管仲裁办法，为内部市场运作营造一个清晰的框架。市场要素项目按照有利于降低成本，有利于提高效率，有利于安全生产管理，有利于核算管理的原则，成熟一项实施一项。

4.构建定额价格体系

构建基于科学定额基础上的多层次价格体系是内部市场运作的关键，是企业管理中一项重要的基础性工作，各种定额标准是支付人工费、材料费及其他费用的重要依据。

5.构建结算体系

内部市场结算是指企业内部市场主体因相互提供产品或劳务所发生的内部经济往来结算，包括收入结算、费用支出结算和工资结算三部分。类似于会计核算，其主要具有两项职能：核算和监督。核算职能是对矿内部发生的各项经济业务分类、计算、记录、汇总、分析，提供全矿各市场主体完整、综合的经济信息；监督职能是以事实为依据，对经济业务活动的真实性、准确性和完整性进行评价和监督。内部市场结算是实现以内部价格计量的内部产品或服务交易的手段，关系着内部市场化能否正常运行及运行的效率效果问题。

6.构建考核评价体系

建立基于内部市场化的考核评价体系，考核评价体系的运行能使内部市场工作在运行中寻找差距，在改进差距中不断推进，促使内部市场化日臻完善。

三、抓好内部市场化管理的重要措施

（一）强化培训，增强全员内部市场化意识

深入贯彻实施内部市场化管理，要加大对内部市场化的宣传和培训力度，提高全体员工对内部市场化的认识，让全体员工正确认识内部市场化实施的好处，增强全员内部市场化意识。

（二）转变观念，提升市场化管理理念

在内部市场机制下，“让每个人都和市场接轨”，在干部中树立“要想多收入，就得高产出、低投入”，职工中树立“成本就是工资，工资就是成本”的思想理念，干部和職工思想的统一是取得卓越成效的前提。

（三）强化职能，保障内部市场化正常运行

内部市场化是一项系统工程，涉及的工作多、部门多、人员多，牵头部门要做好统筹规划工作，各系统领导要鼎力支持，各部门要全力配合，对每个部门、每个岗位、每个系统的各道工序和各个环节都要明确职责，使各部门、各系统能有机衔接，建立有序的内部管理系统，保障内部市场化正常运行。

（四）强化落实，保证市场化工作落到实处

强化对各部门履行职责的落实工作，安排工作前要经过周密计划，做到计划现实可行；安排工作时要有任务量、有标准、有时间要求、有责任人等事项；工作执行中能及时沟通协调，及时排除各种障碍，保证安排的工作能落到实处。

（五）量化考核，推进市场化工作顺利开展

按时对各部门的职责落实情况进行量化考核，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。同时要采取理念导入、组织培训、利益机制等手段，来引导、培育、推进内部市场化管理工作顺利进行。

四、内部市场化管理的实践效果

（一）企业管理理念进一步更新

企业内部市场的建立，更新了管理理念，重塑了企业价值观，体现了三种新的思想：一是以效率和效益为中心。企业内部的各个主体，紧紧围绕效率和效益来运作，才能在内部市场的竞争中站住脚。二是以员工为中心。按照企业内部市场化的管理机制给予员工充分的经营权力，发挥员工的主观能动性，通过员工“自治”达到员工“责权利”的统一。三是以顾客为中心。在内部市场中，企业内部市场主体先要让内部顾客满意，保证生存和发展，避免被内部市场淘汰。只有内部顾客满意，才能最终达到外部顾客满意。

（二）企业目标管理进一步优化

目标管理是一种比较成熟的、操作性很强的管理方式。内部市场运作中，各部门的目标是企业总目标的分解，各部门追求本部门目标的最优化，最终实现企业总目标的最优化。将目标管理用于企业内部市场，使“市场机制”与“管理机制”融合，提高了企业员工的工作积极性。

（三）企业核算主体进一步细化

细化核算单位是精细化管理的重要体现。在内部市场化运作过程中，下放生产经营自主权，划小核算单位，以区队、班组、岗位乃至个人为基本核算单位，各核算单位成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体。各核算单位确定投入（成本）和产出（收入），将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的内在要求，把经济效益的好坏与职工收入挂钩，在一定程度上解决了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。与此同时，推行内部市场化后，各部门之间、上下工序之间是平等竞争、平等服务的关系，责任划分明确到位，出现问题责任主体明确，减少了推诿扯皮现象，促进各核算单位改进生产经营方式。

（四）企业运行规则进一步规范化

企业内部市场化是各内部单位按内部市场机制自行进行产品或服务的买卖，因此，必须明确内部市场的交易规则，防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源发生冲突；要按照企业整体战略要求，以及企业整体利益最大化为标准来制定这些内部市场规则。每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等都不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各个内部单位特点后进行利益再分配。

（五）企业信息化管理进一步深化

在信息社会中，信息已经成为企业生存和发展的最重要资源，企业管理的信息化是现代经营管理的重要方面。市场化在企业内部的实行，建立了一套先进、完整、可靠的网络信息管理平台。一方面进行矿、区队、班组、个人的内部纵向的信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面还要进行横向的信息传递，把各单位、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理各个环节之间的合作与索酬、索赔关系。信息交流平台的建立，使信息能够准确通畅的传递，信息的透明度增加，信息传递过程中的失真与扭曲得以避免，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的经营效率，使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。

总之，内部市场化是一项庞大繁杂的系统工程，要按照集团公司推进内部市场化工作的统一部署，进一步转变观念，提高思想认识，继续完善内部市场化体系，推进内部市场化管理工作，实现激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。

【参考文献】

[1] 陈松涛，蒋卫东.煤炭内部市场化管理模式[M].中国矿业大学出版社，2010.

[2] 陈俊杰.浅谈煤炭企业内部市场化管理[J].山西焦煤科技，2010（4）.

作者：侯小燕