丰田管理语录

关键词： 成本 企业

丰田管理语录（通用6篇）

篇1：丰田管理语录

丰田管理精彩语录

1、永远把今天的水平看成是最差的。丰田成功的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，培养工人的意识和技能方面不遗余力。

2、今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。2005年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。“好产品好主意”，这就是丰田对员工的要求。

3、巧迟不如拙速，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

4、要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力。

6、改善需要持之以恒。没有哪一项工作是不存在问题的，问题始终存在所以改善空间永远都有。

7、真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程。

8、为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝。

9、库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。

10、事故本身就是巨大的浪费。

11、要树立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、质量事故还是设备事故。要对每次事故作彻底的分析，找出原因，拿出多种预防和解决方案，并在其中选定最佳方案，出台相应的管理制度并严格执行。

12、丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误。

13、员工的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动安全；数量庞大的劳保用品一定按时发放、但员工在工作时竟然乐意不穿工作服。

14、任何成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱。企业做大了就是社会的、就是大家的。只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。如果我们的每位干部都时刻关爱员工，我们的凝聚力将给企业带来更大的成功。

15、丰田的精益生产模式，就是TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。

16、从经营企业向管理企业转变，向管理要效益，这才是制造企业生存发展的精髓所在。

17、中国企业与日本企业的最大差别在于技术研发能力。

18、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。

19、人力价值永远是最重要的价值源泉，应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得经验。

20、丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。

21、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。

22、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

23、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。

24、核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力。

25、中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事。

26、把管理直接建立在“以人为本”之上，在团队层面使员工获得了“剑”的精神，同时在工作层面使员工获得了“家”的归宿感。

27、丰田生产方式背后的文化基础是精益制造的14项管理原则；丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念。

28、丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

29、或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

30、丰田文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

31、现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

32、丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

33、日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

34、实施精益管理的第一步是用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。

35、不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。

37、制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。

39、制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。

40、从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。

41、制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。

42、组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制。问题解决与改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的事物，其精髓不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境；但是，要创造这种能够持续改善的环境，就必须尊重员工，促使员工积极参与工作的改善，达成团队合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不断改进组织的制度体系，分析工作、周密策划、建立和实施工作标准、操作流程，这是企业管理层最重要的工作内容之一，同时也是管理工作不可缺少的依据。也只有这样才能形成、强化和保持制度体系能力，才有可能消除无序管理、杂乱无章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的现象，组织目标的实现才有了制度保证。这是企业中重要的软件条件，没有这些，硬件条件作用的发挥就会受到很大的制约。

44、做人的原则是“共好”，做事的原则是“精益”！认真学习先进的精益管理理论并根据企业目前条件脚踏实地、循序渐进、坚持不懈地实施，企业的内部管理能力、市场竞争能力一定会稳步提高和不断增强，从而产生更好的经济效益和社会效益，这也是学习先进管理经验的根本目的和意义。

45、践行精益生产的主体就是操作员工。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。

46、在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。

47、在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。

48、精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。

49、在各个层面的交流与沟通中，丰田人极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念。

50、在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

51、什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。

52、精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。

感悟：

一个成功的企业必定是那种能够了解员工不同心理需求，并积极创造环境适应或满足员工这种需求，以求深入挖掘和激发员工潜力的企业。

一个成功的企业必定是那种善于集员工众人之智，不断对自身存在问题进行审视、发现、分析、解决、总结的企业。

一个成功的企业必定是那种有能获得全员上下一致认同，自己独特的文化理念、有自我修复的制度体系的企业。

一个成功的企业所凭借的东西有：实事求是的精神和态度（准则）、以人为本的文化理念（环境）、对卓越的不懈追求（目标）、对现状的深刻审视和深入剖析（能力）

思想和理念是实施创新创造最基本的原材料，让我们一起来拥抱这些熠熠闪光的小精灵吧！

摘录人：张之华

二〇一五年十二月三日

篇2：丰田管理语录

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

篇3：浅析丰田生产管理模式

关键词：丰田生产体系TPS,市场,权力,利益,管理模式

一、丰田生产管理模式

丰田汽车公司 (トヨタ自动车株式会社, Toyota Motor Corporation;) 简称“丰田” (TOYOTA) , 创始人丰田喜一郎, 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司, 隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一, 日本最大的汽车公司, 创立于1933年。并且自2008起丰田汽车公司已逐渐取代美国通用汽车公司成为世界排名第一的汽车制造厂商。

丰田2002年第一季财报显示, 丰田的净利润为3 523亿日元 (29.1亿美元) , 较2001年同期增长了1倍多, 而销售额则上升了20%。环视对手, 丰田在第一季度营业毛利率为9.8%, 超过了本田的8.8%, 更远远超过了美国三大汽车制造厂的营业毛利率:通用为3.7%, 福特为1.6%, 克莱斯勒为4.8%。这已经证明了丰田的崛起。丰田成功的实现了自己的豪言, 它让每一条路上都可以看到丰田汽车飞驰的身影, 这在汽车制造业中已然是一个神话, 然而, 在看到其辉煌成就的同时, 我们更应该探索其成功背后的秘密———丰田生产管理 (或称丰田生产体系 (Toyota Production System, TPS) ) 。

1. 丰田TPS的产生。

时间回到1949年, 正值日本战后重建, 接任社长丰田英二经过12周的美国实地考察后发现, 大规模生产方式自1930—1950年, 根本没有太大的改变, 设备不停的生产, 员工不停的工作, 最后就是制造出一大堆在制品存货, 当时的丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一借鉴美国, 彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命, 带领工程师、员工和经理人, 开展了几十年的“亲自动手”之旅, 发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父, 但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”, 丰田喜一郎的父亲丰田佐吉, 由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法, 还带有农民的朴素直觉:没钱囤货, 不生产次品。就是这样两条普通的常识, 在大野耐一的强力推行下, 20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱:“准时化生产”和“自动化”。TPS从20世纪50年代开始摸索, 到20世纪80年代蜚声世界。

2. 丰田在美国的发展———普锐斯的成功。

不过, 这个看似简单的方式却在今后丰田成功打入美国市场时起到了决定性作用。众所周知, 汽车产业一直是美国的支柱产业, 丰田公司的领导人至今仍然对20世纪八九十年代的日美贸易磨擦记忆犹新, 在美国街头用铁锤砸烂日本车的历史一幕仍让人心有余悸, 但是2006年丰田在美国的销量就达到了268万辆, 以全美市场年销量1 600万辆计算, 丰田约占了17%的市场份额。2007年, 丰田超过福特公司, 排名美国汽车销量第二位, 2009年更是超过了通用, 一跃成为美国市场的霸主。

一方面在于丰田超高的外交手腕———与通用汽车公司进行合作在加利福尼亚州费利蒙工厂的共同生产;将工厂分设在不同地区与各地区政府部门搞好关系以遏制保护主义的抬头。但更重要的还是丰田的生产管理方式, 最为典型的便是普锐斯的成功。1998年加利福尼亚州制定了相关法律, 即在本州内, 汽车厂商销售的车辆中“尾气零排量”车必须达到2%。所谓尾气零排放, 只有电气汽车才能达到, 但由于电气汽车的电池技术还不成熟, 而且充电时间长, 充电后的走行距离也很有限, 因此消费者对电气汽车是敬而远之。包括丰田在内的汽车厂家陷入了如何达到2%销量的危机。普锐斯正是在这样的背景下进入美国市场的, 它采取的是电气马达与汽油发动机组合的动力系统。在美国上市初期, 丰田公司就把普锐斯开到加利福尼亚州政府尾气零排放监督负责部门———州大气资源委员会的门前, 让有关负责人试乘并向其做详细说明。此举大大加深了美国公众对丰田汽车的认可。

再进一步进入丰田普锐斯的生产车间, 你会发现它延续了丰田汽车一贯的生产管理模式———节约成本并提高效率的看板体系, 合理的库存量, 彻底化的标准作业, 精减的人员和自动化的生产, 唯一的不同便是奋战在生产线上的不再一张张熟悉的亚洲脸孔。丰田成功的将自己管理模式复制到了美国, 科学合理的生产分配, 良好的技能培训, 让一名名原本对丰田陌生的美国人, 真正意识到丰田生产管理重要性, 并确实将每一个要点在日常生产管理中实现。

但是, 仅凭超高的外交手腕和过硬的产品质量, 并不能保证丰田在美国市场的成功, 良好的分销网络和营销策略同样至关重要。丰田公司在加利福尼亚州的28个销售网点, 在全美有1 480家销售店铺, 遍布了每个角落。位于南加州的伦戈丰田店作为丰田的销售商, 拥有世界最高的销售纪录, 去年一年他们就销售了25 207辆。在这里工作的销售人员有120人, 从韩国语到广东话、上海话、日本语、阿拉伯语等, 有30种语言的销售人员, 从你停车进入大厅就有工作人员上来迎接, 有的工作人员还会到停车场来迎接你。

丰田的生产体系已经被世界各大机构、学者所研究, 近乎称得上是“不是秘密的秘密”, 但是就如中国的太极易学难精一般, 每年到丰田公司参观考察的人车水马龙, 而成功的案例却很少。特别是在中国。

二、丰田模式对中国的借鉴意义

1. 不重视现场。

去过丰田制造厂房的人都会惊讶, 偌大的车间, 连一台电脑都看不见, 到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说, “能够扳手指头从1数到10的人, 就可以导入TPS”。丰田生产方式, 是管理的一种简单回归, 回归到现场的创造力, 它把握住了现场的活人, 将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。而反观中国大大型制造企业, 引进豪华的职业管理团队, 一切听凭处理数据的电脑指挥了, 将现场看成一堆数字, 他们在经营管理上也就出现了迷失, 他们听不到基层员工的声音, 这在很大程度上阻碍了问题的发现, 产品质量的提升和公司技术的革新。

河田信提出了一个经济信息层次模型, 对于理解以现场能力为基轴的TPS很有帮助。

经营信息的层次模型:

构成基础第一层的, 是经营过程的最深层、最前线, 是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现。第二层是物量纬度的生产信息, 它以数据的形态出现。第三层是货币纬度的财务信息。

“只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应, 取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力, 带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点, 取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强, 问题还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息, 就已经解决了。这就是现在中国生产上所忽视的最根本的东西。

2. 中国企业界过分强调“权力与利益”。

中国企业界管理与美国管理更为亲近, 强调的是“权利与利益”。美国管理骨子里面是精英文化, 管理者是上智, 员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬, 而员工还要接受随时的裁员, 以承担高管决策失误的风险。这很大程度是保障了企业当权者的利益, 然而丰田的TPS侵害的是企业当权者的利益, 在企业中重新确立对与错的标准, 就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利。最直观的便是不同阶层薪酬的对比。

日本丰田公司的初略年薪序列如下:现场员工工作二三年的年薪400万日元;工作九至十年的700万日元;工长、科长年薪为1 600万日元;公司各部部长年薪为2 500万日元;董事工厂总经理为3 000万日元;集团公司副社长和各职能部门总监年薪5 000万日元。

丰田公司公司的董事长薪酬与一线员工的薪酬差距不过是10倍左右, 反观中国企业, 这样的差距往往被放大到几百倍, 甚至几千倍。这很大程度上可以看做是“集体主义”与“英雄主义”之间的区别, 但是, 别忘了, 企业永远不是一个人或几个人的。

中国企业对丰田公司生产管理体系的研究不能仅仅只在于理论上的剖析与学习, 也不能像打太极一般只学会了形而忘了他的精髓。要从根本上改正、弥补自己思想上的错误与不足, 才能真正的效法丰田模式。另外, 丰田“召回门”事件虽然暴露了丰田生产上的一些问题, 但是更大程度上我认为是政治方面的因素所主导, 所以并不想以此否定丰田生产系统。

参考文献

[1]季晓南.借鉴丰田经验推进管理创新[J].工业审计与会计, 2008, (2) .

[2]河田信.丰田管理方式[M].北京:中国铁道出版社, 2008:120.

[3]刘丽娟.丰田模式是一种思维——专访丰田汽车株式会社社长渡边捷昭[J].商务周刊, 2006, (1) .

[4]庆应.丰田生产管理模式[J].现代班组, 2011, (7) .

[5]丰田管理模式还能走多远[J].资源再生, 2010, (4) .

[6]邓德海.丰田模式精益制造的14项管理原则[J].中国汽车界, 2011, (12) .

[7]张莹利.从丰田的精益生产方式看中国的生产管理[J].现代企业教育, 2007, (17) .

篇4：丰田管理赢在哪

不去现场不知道，丰田生产出世界一流汽车的厂房和设备，许多都是不入流的。车间里连一台电脑都看不见，到处是原生态的“看板”。

同行的久立集团董事长周志江，问讲课的日本老师：“普通的日本线员工，跟高管的收入差距是多少?”他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入相差两倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别的董事副社长、总裁、专家等的收入差距在7倍左右。

老师列出一个大致的数据：

一线员工：400万日元左右；

工长、课长：1600万日元左右；

各部的部长：2500万日元左右；

董事厂长：3000万日元左右；

副社长总监：5000万日元左右。

周志江很惊讶：“我们的收入差距都是几十倍上百倍呀。”老师说：“这是你们从美国搬用的做法。这是美国公司的问题，也是中国公司的问题。”

到丰田公司考察的人很多，可是直到今天，能够照搬成功的案例很少。为什么?

2002年，由天津丰田和长春一汽合资重组，“天津一汽丰田”成立，采取的关键措施有两条：一是从零开始，全部招聘新员工；二是从日本派出“豪华”专家团，从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。

中国企业界的管理理念，与强调“权利与利益”的美国管理更为亲近。美国式管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几十倍，几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

或许美式管理强调企业领导的个人英雄主义，最适合中国公司权利人物的心态，借鉴的比例也很多。这种美式管理，很容易成为中国公司权势人物的圣经；美国高管的高额年薪，更是受人追捧。有的中国公司还没有搞出点名堂，甚至公司严重亏损，公司高管的年薪都高达几百万元、几千万元。公司经营状况一好，就更不得了。一家大型上市公司的董事长，一年下来，仪奖金一项就高达l亿元人民币。丰田方式的落地核心是：“造人”，丰田管理方式之父大野耐一说：“能够扳手指从l数到10的人，就可以上岗。”可以说丰田方式，是管理的一种简单回归，回归到激发一线工人的创造力，相应地，薪酬也向一线工人倾斜。

篇5：向丰田学习管理

中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式

“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”

美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。

月4日，在全国发展和改革工作会议上，国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家商务部的最新统计也显示，年前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18%，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7%，亏损企业亏损额更增长了86.2%。

国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：“2005年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000-3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿-22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。

同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。

事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10%，相当于GDP的3%;近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。

在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿-6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50%、钢铁的38%、石油的8%和原煤的35%，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。

“经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产;经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。

2005年11月3日，里昂证券(亚洲)发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1(100为基数)，为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。

当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。

2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%等计划，全面增产达到906万辆的庞大规模，从而压倒通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。而同日，身处破产边缘的通用，股价重挫至最低。

作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一，齐二石认为：“这将是73年来汽车工业最重大的势力变更，也是美国制造业进一步衰退的标志。”自1931年击败福特汽车后，美国通用汽车73年来稳居全球汽车老大。丰田曾宣布过一个15/15计划，即到要占据15%的全球市场份额。而15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率，丰田宣布的902万辆正好压过这个百分比。

最令人恐怖的还是丰田创造的利润。20丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。而10月31日的另一份报告则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。

同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长，并提前打败美国通用，齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的TPS(Toyota’s Production System丰田生产模式，也称精益生产模式)。“丰田生产模式是奠定丰田乃至日本制造之所以强大的核心基础。”齐二石说。

这样的现实和经济寒流的再次到来，正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下，中国企业对现有制造模式的无能，开始产生了切肤之痛。

《商务周刊》在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，面对市场的惨淡，他告诉记者：“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。”

他表情悲壮地告诉记者，尽管中国企业比美国企业更早学习TPS 等精益生产方式，但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。

“现在宁可跳楼自杀，也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。”在他看来，中国企业现在只有一条道路可以选择，“像大野耐一创造TPS(丰田生产模式)那样，创造适合中国制造业成功的CPS(中国生产模式)。”

被问倒的徐春

2005年初冬，在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将——32岁的工业工程处负责人徐春。

这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子，毕业进入华晨已经9年有余。他现在主持的工业工程处是4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要“推动机”。

在一栋灰旧但整洁的办公楼里，夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声，作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春，为《商务周刊》讲述了华晨金杯曲折坎坷学习丰田的故事。

1988年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992年9月1日双方签订的技术合作合同“附件B-1”中，也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。

但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。“至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。”徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，“属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念”。

但就是这个过程，华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，“第一个问题，从1993年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么?第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行?”

“我们回头发现，华晨金杯精益生产8年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。”于是，徐春带领他的团队在年年底，停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确，“我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。”

徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：“比如要求降低库存50%。在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。”

再比如精益生产模式提出的“一个流”，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。但日本专家指出这彻底误解了“一个流”的本质。“一个流”是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。“只有这样，才能实现‘质量是生产出来的，而不是检验出来的’的质量控制。”徐春说。

另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。日本人工费用很高，可能占整个成本的20%，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6%。如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。

徐春感慨地说：“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。”

这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由“自化”、“准时生产(Just In Time)”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安灯(Andon)”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。.

她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。”

危机下的求生之道

精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。

“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。”徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。

2004年，经过两年短暂的“井喷式”繁荣，中国汽车制造业结束了“只要能做得出，就能销得出”的时代，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。在市场低成长的压迫下，中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，“向丰田学习”成了汽车企业求生的“救生圈”。

在这个背景下，华晨金杯也面临巨大的危机压迫。在车身车间里，记者看到，海狮线呈“鱼骨型”布置，各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。每一个部件生产或部件与部件之间，通过“U型”尽量形成无间断的操作流程。这种短而清晰的布置，使得任何质量问题都能直接解决在生产线上，完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的“目视管理”和“拉动生产”。

反观其他一些车身车间，一条长龙蜿蜒扭曲而去，所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不致让这种脆弱的生产线发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存。一些企业规划设计，喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线，记者看到机械装置来回旋转，在外行看来尽显技术的先进，但在内行看来，这种花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。徐春介绍，“精益生产在联结点上一般会使用吊装机械，这样不但能充分利用车间立体空间，而且不会发生地面固定式机械发生故障使生产中断。”

徐春不胜感慨地回忆，“这样一个巨大差异的对比，使得从高层领导到一线员工，华晨金杯第一次对精益生产开始全面觉醒。”在华晨金杯内部，掀起了学习精益生产的热潮。

尤其是，高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素，开始全力支持徐春的工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。

华晨第一次动“刀”，挥向的是中华生产线的冲压车间。

此前，徐春向领导要了两把“尚方宝剑”：“第一，你得给我停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，有很多生产的问题在预想的过程中发现不了，只有在生产实践中才能出现。所以我必须有停产的权力;第二，准许我建立一个模拟停产的概念，把库存在实行精益生产的初期增大一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。”

按照丰田精益生产模式“流动中作业”的思想，徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来，一刀砍掉了原来“孤岛式”作业中工序之间的毛坯库。

“这一刀真的痛死了。”徐春回忆说，“刚开始实行时，很多环节一下子在实践过程中不会玩了。物流不知道怎么送货了，他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去，应该给谁，应该跟谁交接。”

“原来有调度掌握和告诉这些信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，拉动生产。”徐春说，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。现在回头想，他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。

整整半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。

“现在，中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。”徐春对之颇多自豪。

“从上至下”最终要实现的是“从下至上”

大野耐一多次特别强调：“实行丰田生产方式是一次思想革命。”在他看来，既然是思想革命，在精益生产推行过程中，第一步肯定需要自上而下的强制性措施，而这种自上而下的强制性推行，无论在学习精益生产的美国企业，甚至是创建精益生产的丰田公司，一开始都是无法绕过去的阶段。

大野耐一回忆，丰田公司在“看板”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。他曾写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。

徐春认为，这种强制推行，对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义。“事实上，这也是精益生产在实践中标准化的过程。”据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”：“一套是评估体系，针对过程;一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。”

按照徐春在日本考察和具体实践上的总结，他把精益生产的学习分为4个阶段：初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。目前通过两套体系相互促动的标准化工作，徐春认为华晨金杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。

“这也是最复杂、最关键的阶段，不但需要继续加强自上而下的推行，更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神。”在他看来，如果在这个过程中，不能及时实现员工精益观念的自主意识，华晨金杯的学习就有可能夭折。而这也是中国企业学习丰田精益生产最容易倒下去的“坎”。

为突破这一点，华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。徐春抱来了一大摞改善提案，记者随便抽出一份，是海狮冲压车间修模工段张建提出的“加装弹性初始定位的建议”。提案显示，从建议提出到最后完成，一共花了10天时间，奖励金额50元。

2005年11月29日上午，是身为华晨金杯总裁的刘志刚每周例行的车间现场点检。无论刘再忙，这项工作都雷打不动。在该次点检记录上记者看到，刘在总装车间现场又一次发现了问题：总装线上放置某部件的空间超过吊装机械最大延伸距离，也就是超出位置摆置的部件，必须通过人力搬回到吊装机械下。刘当即要求重新画该部件的放置区域，退回到吊装机械范围内。徐春说，“从现场工人眼睛里，你就能看到对这次改善的佩服。”持续不断的改善，现在正在一点一滴浸透进华晨金杯。

随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段，徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期，在华晨金杯，工业工程处被称作“纠察大队”，到处得罪人。现在，在精益生产的标准化逐步确立的同时，华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。

徐春说，目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向，具体实践则由车间和班组做。“上海大众也在推行精益生产，他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。我们跟他们不太一样，采用的是车间为主、工业工程为辅。”他戏称自己的团队现在是华晨金杯“保健医生”。

但这并不意味着徐春和他的团队工作和责任轻了。徐春认为，自己到现在仍然还不能令人满意地回答总裁刘志刚当年给他提出的那两个问题。

徐春说：“对于中国制造业来讲，竞争最后就是品质的竞争，而精益生产也不能追求一时的效果，它是一个企业长期要做的工作。”

尴尬的“照猫画虎”

华晨金杯学习精益生产过程中遇到的最大“滑铁卢”，就是中华轿车总装车间搞的拉动式生产。

拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产(Just In Time)”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。

10月，中华轿车总装车间决定实施拉动式生产后，总装线上的拉动最后“卡”在了配料上。徐春说，“拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，说实话这个东西做起来挺难。我们实行拉动的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料，但出现了许多意想不到的问题。”

他举例说，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车就过来了，但满车过来只能进来5个，“配料厂家提出强烈抗议：你拉动了，却把库存放我这里了”。

徐春又讲了座椅厂发生的故事：该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。但这显然完全违背了“拉动”的初衷。他认为，这是中国企业学习精益生产最典型的特色和无奈。

这其中还有许多哭笑不得的例子。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货。沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，安车厢要花钱，只愿意在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。

最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。徐春评价说：“这几乎是一场完败。”

事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。“这种方式最终的结果是一种‘假大空’，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。”麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人实现库存的管理。

这样的结果是令人沮丧的，尤其是对深谙精益生产之道的日本专家来说。日本米其林轮胎公司生产总监Kenji Hara通过E-mail告诉《商务周刊》，他为丰田公司整整服务了，在开始目前工作之前，他一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式，为此渡过了“艰难的”4年时间。

“我比任何人都知道推广精益生产有多难。”Kenji Hara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，“我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。

在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。

Kenji Hara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。“你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

最后，Kenji Hara小心翼翼地告诉记者：“以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进精益生产方面比其他国家更困难?丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易，中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。”

因为这些差异，Kenji Hara在中国经历了一段艰难的时期。“有时候会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但同时有一种将团队利益转化为个人利益的意识。而中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。”Kenji Hara 对《商务周刊》说，“我有时感觉，精益生产的内容不太容易被中国公司和人员接受，因为精益生产的精神不太容易复制到中国的公司。”

超越“丰田模式”

Kenji Hara的判断，肯定会强烈刺激像徐春这样在中国不畏艰辛搞精益生产的工程师。但徐春在接受采访中，却完整接受了这位日本专家的一个观念：“精益生产是一种不断追求进步的求索精神，其他都是实现这个目标的工具。”

“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”徐春敢说出这样的话，是有十足底气的。

因为，在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。徐春毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。

徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，209月，让他正式负责中华厂的工业工程室。

搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。

“精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。”在他看来，精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段”。

2005年11月4日，带着Kenji Hara对中国人学习精益生产的怀疑，《商务周刊》记者见到了齐二石。这位天津大学管理学院院长、中国机械工程学会工业工程分会主任委员，曾三次亲赴日本丰田公司现场考察，并在19至连续受日本丰田公司邀请，作为中方主讲教授参加了在日本丰田公司举行的“丰田生产模式讲座”。

齐二石直言不讳地告诉记者，Kenji Hara的判断是有道理的。他指出：“企业管理实际是两大块：一大块是管理模式，一大块是管理技术。”管理模式深受环境和文化的影响，最大的特点是创新性。

“什么叫创新性，创新性就是一个企业和另一个企业的管理模式不具有可复制性。”齐二石说，管理模式绝不是某些学者所说的引进来学着做就行了，“管理模式难就难在你学不会，或者你学不彻底，因为你这个企业的生产系统和别人不一样，本质就不一样，差就差在这里”。

他强调，日本人的企业管理理论在日本企业中做得非常成功，在别的企业就难以成功;美国的理念在美国企业做得成功，在别的地方同样很难成功。齐二石说：“美国的管理、日本的管理、德国的管理或者法国的管理，原理是一样的，但企业管理模式的表现形式绝对不一样。”

“当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，‘希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的’。”齐二石告诉记者，“我对德鲁克这个话还得修正一下，管理模式也是不能进口的。”

而管理技术，就是肇始于科学管理鼻祖泰勒的美国工业工程(Industrial Engineering，IE)，系指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。齐二石指出，管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。

“那么，什么是丰田生产模式?”齐二石认为，“就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。”他回忆说，在第一次被邀请到丰田时，结识了丰田公司第一任生产调查部部长中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生产的权威。中山一句话就解释清楚了精益生产，就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用”。

这对当时的齐二石来说，是一句“石破天惊式”的豁然开通。“二战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的精益生产管理哲学、模式和管理技术体系。”因而在齐二石看来，“学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源入手，又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程。”

如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。齐二石说，“就是在‘不断改善’的理念下，通过‘准时化’和‘自化’相互的依赖和作用，达到持续追求‘降低成本、提高效率’的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。

因此，早年曾在一汽当过技术革新队长的齐二石告诉记者，要想成功学习精益生产，必需三个条件：“第一，学习好工业工程的理论和技术;第二，像德国人那样，根据自己的文化改进精益生产，做成自己的模式;第三，必须有一批人，从领导层到技术层到员工，聚集一批搞工业工程的专家队伍，才能完成”。

齐二石的导师是1946年从美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院硕士毕业的崔克讷，是中国工业工程学的奠基人之一。在天津大学管理学院，20多年来师生二人一直做的工作就是促进美国工业工程在中国企业管理中运用。

齐二石介绍，他参加美国工业工程学会会议时发现，目前全球工业工程最热的地区就是亚洲，东亚工业发展速度快的原因，靠的就是工业工程。

“中国是从1990年代开始学习和研究工业工程，尽管没有受到充分的重视，但发展极其快，所有的外资企业都在运用。”齐二石认为特别值得注意的是，最早实行工业工程的中国企业是广东、浙江、江苏这些经济发达地区的民营企业，像科龙、美的、华为和康佳等，现在，这股工业工程热潮已经越过山东、京津地区，进入了包括一汽、华晨在内的东北。

当越来越多的中国企业在企业管理中大规模运用工业工程时，工业工程在量上的积累正在激烈地酝酿着向创新中国生产模式的质变突破。最近《商务周刊》在一汽调研时发现，一汽解放已经开始形成了一种初现轮廓的生产模式——JPS(解放生产模式，Jiefang’s Production System)，尽管粗糙，但却一点一滴积累起了中国制造业的希望。

“只要中国企业充分运用工业工程理论，根据自己的文化特征改进精益生产，将‘低成本、高效率’的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，迟早有一天，我们不但能实现中国制造的抱负，还将最终形成超越丰田生产模式的CPS(中国生产模式)。”齐二石说，“就像今天丰田花费73年的时间超越美国通用汽车一样。”

篇6：丰田供应链管理

如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。

供应链整合的挑战

联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。

苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？

供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。

波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。

但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标

为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。

某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。

随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。

为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。

能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。

日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失

来源：中国计算机报

2010年02月09日17:29

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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超

过1000万辆。

丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业的管理变革，使ERP概念得以全球推广。

而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速

器脚踏板出现质量问题。

缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激

励并助其改进”。

事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应

链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，却没有日本市场。

难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。

问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。