本土化企业（精选十篇）
本土化企业 篇1
国内啤酒市场出现多强争霸、地方性品牌积极防御并力求有所突破的局面, 国内啤酒行业中的“多强”主要有:山东青岛的青岛啤酒, 华润集团的雪花啤酒、北京的燕京啤酒, 地方性品牌如山东泰安的泰安啤酒、山东德州的克代尔啤酒、江苏连云港市场的王子啤酒、盐城市场的天目湖啤酒等, 一方面国内啤酒大品牌之间在各个市场之间进行激烈争夺;另一方面, 大品牌希望凭借自身拥有的强大资源, 逐渐蚕食地方小品牌的市场份额, 提高自身在全国啤酒市场的占有率。这些啤酒行业中的“强龙”在遭遇“地头蛇”的顽强阻击时, 应该何去何从。
啤酒大品牌在与地方性品牌“交手”的过程中往往呈现以下特点:
1. 局部市场占有率不高。局部市场主要是指在地方性品牌的利基市场, 如在江苏连云港:
以连云港市场为例, 连云港作为王子啤酒的利基市场, 在市场占有率方面王子啤酒遥遥领先于国内啤酒大品牌。在局部市场上, 啤酒“强龙”并没有体现出品牌优势。
2. 大品牌市场反应不够灵敏。
地方性品牌因其规模小, 再加之常年经营当地市场, 对于市场更加熟悉, 往往能够根据市场变化及时制定相应的市场策略。与之相对应的是, 国内知名啤酒企业往往因为机构繁琐, 决策过程复杂, 对于市场反应较缓慢。
3. 消费者偏好以及地方性品牌奋起阻击。
消费者对于啤酒往往具有消费惯性, 对于某种品牌啤酒的口感、酒精度、麦芽度会有所偏向, 再加之当地性品牌在啤酒营销过程中大打感情牌或其他促销方式、方法进行引导。这都增加了外来大品牌在该地市场铺货的难度。
二、大企业的本土化策略分析
1. 灵活的价格策略
由于地方性品牌往往偏安于一个地方或几个地方, 所以能够有相比于大品牌更加自由的定价策略, 通过灵活的定价让利于经销商, 让利于消费者, 从而增加经销商的积极性和消费者的消费欲望。而大品牌往往价格链基本透明, 一旦出现在某个或某几个市场上价格政策的变化, 就会产生“窜货”现象。
2. 更加适应当地市场的产品组合
地方性品牌由于对于当地市场有更高的熟悉度, 因此, 能够根据消费者的消费心理和消费偏好制定出更加适应当地需求的竞争策略, 投入更加合适的产品组合, 或者投入一款产品错位打击竞争产品, 从而有效打击进入者。例如:江苏盐城的天目湖啤酒用“潮流生活”来对抗青岛啤酒的山水“清爽”这款产品, 天目湖“潮流生活”原本定位要比“清爽”高, 也就是说这两个产品本不是同一级别的产品, 本应跟“清爽”对位的是天目湖“清清爽爽”这款产品, 但是天目湖通过“清清爽爽”与“潮流生活”这两款产品的组合, 将“潮流生活”的价位拉到与山水“清爽”的零售价一样, 同时把握当地消费者消费心理——虚荣效应, 实现了通过“走量”获得利润的目的, 有效打击了山水“清爽”这款产品。
3. 更加快捷的渠道策略
地方性品牌在所覆盖的区域市场尤其是其基地市场都设有自己的生产厂, 产品流通渠道更加迅速便捷:
近几年虽然国内啤酒大企业在全国各地不断进行收购、兼并, 在一定程度上降低了物流时间和物流成本, 在一部分地区实现了本地化生产, 但是收购的地方性小厂, 由于各方面的原因, 在产能和所生产的产品组合方面还是有限的。
地方性品牌在运作这些地方性市场时, 从产品的运输到空瓶的回收等各个环节都有“近水楼台, 先得月”的便利, 对于整个渠道的控制更加有效、高效。
4. 充满感情化的营销策略
当地性啤酒品牌在进行产品促销时, 除了传统的促销策略, 通过物质对消费者和终端进行拉动之外, 大打感情牌, 再加之由于这些当地性品牌原本就在这些区域具有不错的市场, 因此消费者处于对本地品牌的喜好和多年来对于这一品牌的消费习惯, 往往对于地方性品牌有所偏好。
这就导致大的啤酒品牌在进入一个地方性市场时具有很大难度。甚至为了某个或某几个市场耗费大量的人力、物力、财力。
三、“强龙”力压“地头蛇”的策略
1. 优化产品组合, 选择合适的“进攻”产品
在进入一个陌生市场时, 选择合适的产品, 尤其是作为国内啤酒大品牌, 往往具有品牌知名度高的特点, 要发挥主品牌产品的优势, 让他成为进入目标市场的利器;另一方面, 可以根据目标市场消费者的口味特点, 开发一种特供产品, 达到进入并扩大该市场占有率的目的。
2. 在区域内选择优质经销商, 统一思想, 提高服务质量
区域内经销商的质量直接影响着终端对于企业产品和企业的看法, 在产品刚进入市场时要选择吃苦耐劳的经销商, 经销商的思想要能够适应企业发展的战略使命, 经销商在追求利润的同时, 必须能考虑到企业的利益, 实现企业与经销商的双赢。对于啤酒经销商来说, 要做到送货、回瓶及时, 做好啤酒的退、换货服务, 将公司的各项促销政策准确、有效的传递给终端和消费者, 做好客情、客勤, 用一流的服务建立一批忠实客户, 做到步步为营, 逐渐渗透到这个市场中去。
3. 兼并、收购策略
对于久攻不下的市场, 应该果断实行收购兼并策略, 并以此为契机, 整合营销渠道和营销队伍, 投入与收购品牌产品配套的产品组合, 实现产品的迅速铺货和市场占有率的提升。
摘要：啤酒作为一个舶来品进入中国, 让消费者逐渐适应和接受, 并且催生出一个巨大的啤酒消费市场。中国啤酒企业在这个市场中激烈角逐, 青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒作为国内啤酒行业的大品牌在竞争中不断攻城略地, 与此同时大量的地方性品牌也在努力维持和扩大自己的市场份额, 如山东泰安的泰山啤酒、江苏连云港市场上的王子啤酒、江苏盐城市场上的天目湖啤酒……, 国内啤酒大品牌与地方性品牌上演着“强龙”与“地头蛇”的较量。
本土化服务助力中国企业留住人才 篇2
本土化服务助力中国企业留住人才
作者：黄睿
来源：《职业》2013年第03期
根据ADP发布的《通过自动化和外包赢得人才争夺战的胜利》白皮书中的数据显示，人才保留和发展是中国企业最关注的问题。其中，46%的公司提到人才保留问题是企业面临的最大挑战。
对于人才流动现象，ADP白皮书中提到，员工离职不单单是表面的人才流动，并且对某些企业有“系统性”和“全局性”的影响。甚至有人力资源专家表示悲观，认为核心人才流失将成为制约企业成长发展和转型升级的一大瓶颈。
面对人才流动给企业带来的风险，加大人力资源管理是必然之举，但是由于精力分配造成的人力资源管理不足也让不少企业力不从心。于是，一些企业开始寻求第三方权威服务提供商帮助企业进行人力资源管理，留住人才并发展人才，用他山之石攻玉，把人力资源变成企业发展的战略性资产。ADP白皮书调查显示，人力资源信息服务、人才招聘、薪酬、福利以及员工培训和发展等人力资源外包服务都受到中国企业的极大欢迎。
据悉，作为全球领先的人力资源、薪酬、福利管理服务提供商，ADP特别为中国本土企业量身打造了一套外包解决方案OneHR，以最为便捷有效的方式帮助企业管理薪酬、社保福利，满足人力资源管理系统需求。
日本企业本土化觉醒？ 篇3
2005年12月初，日本NEC总部。在为中国媒体访问团举办的欢迎宴会上，几乎每位NEC高层领导与中国记者交流时都会问：“在中国，我们怎样做会更好？”。实际上，这也正是目前很多日本企业深感困惑的问题。
日本企业在中国正被“集体忽略”。在欧美企业高歌猛进、韩国企业风头正劲、联想等本土势力羽翼已丰之际，曾经风光无限的日本企业却步履蹒跚。
怎样才能重新赢得中国市场？很多企业都在进行反思，而像NEC这样的日本企业已经开始重新谋划中国市场，并加速本土化进程。
然而，日本企业要扭转在中国市场的颓势谈何容易？的确，中国市场是全球最大、最有潜力的市场，但同时也是竞争最为激烈的市场。日企已经处在欧美、韩国，乃至中国本土企业的层层包围下，要搏出位并非易事。而且，日企品牌在中国市场面临着严重的信誉危机。2000年因为笔记本电脑软件功能有瑕疵，日本东芝公司赔偿美国用户10.5亿美元，但使用同一产品的中国用户，却没有享受到同等待遇，这引起了中国用户的强烈不满。2005年，在中国市场，索尼等10多家日系数码厂商都先后爆出CCD质量问题。
浅析跨国企业本土化的原因 篇4
关键词：跨国公司,中国,本土化
一、跨国公司本土化经营战略
(一) 跨国公司的概念
跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成, 并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。
(二) 最有效发挥跨国公司优势的战略选择——本土化经营
本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求, 某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中, 跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势;相反, 则可能会有损于竞争优势。一般来说, 凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域, 都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
(三) 跨国公司本土化战略的意义
跨国公司本土化经营的战略意义在于:
第一, 可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二, 满足分销渠道的差异。
第三, 替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四, 本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五, 东道国政府的政策规划。
二、跨国公司在华的本土化经营战略
(一) 人才本土化———英特尔
英特尔自1985年进入中国, 已经在中国大陆设立了16个分公司和办事处, 拥有本地员工6000多人。具体说来, 英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面:聘用本土员工;开设研究院;培养人才幼苗。
(二) 产品本土化———肯德基
产品本土化, 是跨国企业进入中国市场, 在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律, 谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年, 肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国, 融入生活”, 并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
(三) 品牌本土化———宝洁
品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂, 名牌效应是其他营销手段所不能比拟的, 因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。
宝洁公司在中国市场的本土化非常成功, 在宝洁公司的各种媒体的广告中, 消费者不但看不到“美国”的字样, 而且二十多年来, 宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品, 其中产品名字都是广泛调研后产生的, 也有不少是中国消费者参与的结果。
三、跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望
(一) 跨国企业在文明古国的本土化策略
跨国公司在中国进行本土化策略时, 灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场, 同时, 中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。
结合中国市场环境和文化环境, 我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如, 针对扩展家庭与核心家庭这一要素, 中国这种东方文化国家, 家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如, 主动与被动因素, 在美国, 人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度, 而在中国则强调“三思而后行”。
(二) 跨国公司在华本土化发展的阻力
跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先, 中国的广告行业运作中有很多不规范的地方, 相比之下, 成熟市场中的媒体策略尽管十分细化, 但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。
其次, 中国幅员辽阔, 各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此, 跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则, 以便及时根据政策来调整本公司战略。
(三) 展望未来, 跨国企业中国的本土化发展之路
有人曾提出, 人口+国民所得=市场。中国的人口优势是其他绝大多数发展中国家无法相比的。同时, 中国市场人口结构及分布的状况不得不引起跨国公司的重视。人口的增加意味着消费者数量的上升, 短期对销售是有利的, 但长期效应却不一定, 因此企业必须根据中国未来人口结构变化做出相应战略调整。
改革开放以来, 中国经济持续高速增长, 购买力的提高形成了巨大的市场需求, 不少产品在中国的市场规模已经相当可观。同时, 不少跨国公司的产品在中国市场已取得了很大的市场份额, 比如在个人护理用品方面, 宝洁公司和联合利华公司的一些品牌产品在北京、上海和广州都占有绝对优势。针对这些长胜不败的产品领域, 跨国公司应积极发挥其既有优势, 不断开发或优化本土化产品, 让优势持续发挥下去。
四、跨国公司本土化的原因
上个世纪初期以来, 欧美跨国公司纷纷扩大海外投资, 利用东道国的廉价资源和劳动力生产产品, 向其他国家销售的同时, 也就地销售, 这就产生了本土化战略的萌芽。随着跨国公司的蓬勃发展和经济全球化的到来, 制定和实施本土化战略成为众多跨国公司的必然选择。特别是20世纪90年代以来, 在世界范围内实施本土化战略。所谓“本土化”是指跨国公司的海外子公司在东道主国从事生产和经营活动的过程中, 为迅速适应东道主国的经济、文化、政治环境, 淡化企业的母国色彩, 在人员、资金、技术、开发等方面都实施当地化策略, 使其成为地道的当地公司。中国1978年改革开放以来, 世界名列前500家跨国公司中, 已有200多家来华投资。
作为世界上最大的发展中国家, 中国经济发展中的任何变化都会引起跨国公司经营战略的调整。在经济全球化的背景下, 为了应对竞争加剧和满足东道国的要求以建立良好关系, 跨国公司纷纷在中国实施多种形式本土化战略, 具体包括:技术研发本土化, 产品本土化, 人力资源本土化, 原料采购本土化, 销售渠道本土化等。
跨国公司实施本土化经营战略有多种原因, 主要体现有:
(一) 消费者需求的压力。
许多经营领域具有很强的国别或地区特性, 它们必须满足多种消费者的需求, 因而需要一个当地化的战略。
(二) 树立良好企业形象。
跨国公司能成功地在全球范围发展, 得到当地政府的支持, 很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府, 企业和民众往往把是否在中国实行人员, 企业文化, 物料, 营销等本土化, 作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。
(三) 融入当地民族文化。
跨国公司为实现经营全球化, 势必面对不同的社会文化, 企业文化以及语言等方面的差异, 这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化, 利用当地人力资源, 能很好地适应环境差异, 避免激烈的文化冲突, 实现与当地文化的融合, 促进管理变革的实施。
(四) 降低综合性生产成本。
跨国公司在当地实行经营本土化, 能充分利用当地市场生产成本, 人力资源成本和制造成本低的优势, 减少总成本, 提高总效益, 以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
(五) 适应企业市场环境的需要。
跨国公司进入别国后, 面临的市场环境跟自己的东道国不一样, 消费者的人文环境和消费观, 政府的法律制度和倾向, 地理自然条件的差异, 原材料的供应, 市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
近年来, 国内的海尔、海信等知名集团企业率先走出国门, 大力开拓国际市场, 取得了显著的经济效益, 在海外的品牌影响日益扩大, 竞争力日渐提升。然而, 由于我国企业国际化起步较晚, 规模小, 生产经营能力薄弱, 再加上管理理念落后, 管理机制不健全, 从而阻碍了他们的国际化发展。
因此, 从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中, 找出规律, 对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的启示主要有以下几个方面:
1. 充分重视以顾客为导向的市场调研
充分的市场调查研究是正确决策的先导。几乎所有的跨国公司都注重对市场相关信息的收集工作, 他们营销战略不断推陈出新的背后是强大的市场信息和需求调查, 从中辨别和发现市场机会。由于文化背景的不同, 就要求跨国企业与对当地市场的消费者进行调查研究, 了解他们的消费动机及行为模式, 并通过研发本土化和产品本土化战略, 开发出适应当地市场需求的产品和服务。以本土化, 人性化的产品设计和服务创新, 处处体现对消费者的体贴和关爱, 拉近与消费者的心理距离。
2. 不同国家民族有着不同的文化背景, 文化因素已成为影响企业跨国经营的重要因素
文化差异导致了文化冲突。跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题, 跨国公司通过实施本土化战略, 从而实现了与东道国有效的跨文化沟通。管理者在实施那些他认为会提高功效的管理手段时, 必须要考虑到被管理者的反应, 而这些反应是由被管理者背后深厚的文化背景所决定的。相同的政策在不同的文化环境中可能有不同的理解, 有不同的执行方式, 也就产生了不同的效果。文化背景, 民族心理和特点的差异, 导致了不同的商务习惯, 也常常会影响到管理层的决策。另外, 每个国家都有自己习惯的交往和沟通模式。本地的管理者在与政府, 商业合作伙伴交流时, 更容易以他们都习惯的行为方式进行协调和达成—致。
3. 实施全球视角的资源有效配置
本土化意味着企业高度地融入了当地社会, 对东道国的资金, 技术和原材料, 人力资源等的应用更加得心应手。这样跨国公司就可以凭借其内部化优势, 在全球范围内对各类资源进行调配, 以实现物尽其用, 利润最大化的经营目标。跨国公司通过技术研发本土化和人力资源本土化战略, 有效利用了东道国的人才和技术资源;通过原料采购本土化, 有效利用了东道国的原材料资源。另外, 跨国公司还通过资本运作来有效利用东道国的资金。
4. 提升持续的营销创新能力
本土企业如何转身？ 篇5
一、 首先我们国内的企业不能与国际公司如可口可乐、飞利浦
等那样，在中国进行布局、发展，他们可以在我国赔一年、两年甚至更长，他们发扬乌龟精神，慢慢爬，最后达到目的地，但我们的企业赔不起，主要因为我们没有钱，还没有“历史积累”也没有原始资本。我们只有和他们比速度，我们本土企业要发扬“兔子精神”：快跑，跑快，只有这样才可以找到草吃。
(一)快跑不是盲目的拍脑袋。如号称百年老字号的某烤鸭，在北京你是老大，而到了其他地方却不明一文。这样的百年老子号，虽然是国粹，但现在看来也只能是百年中的地方品牌。
(二)快跑不是盲目的烧钱。国内好多企业，自认我是上市公
司，有的是钱，但实际上，一年的营业额，和真正到我国来淘金的老外来比，还是小屋见大屋，所以，我们的钱要科学、合理、有计划的烧，烧到正路上。如国美老总，有钱了，搞房地产，现在却搞到了监狱里。搞到哪里，就不能算真有钱，
二、 我们要狐狸的脑，来发展壮大。我们最聪明，四大发明来
自我们祖宗，可以这样讲从古到今，我们比老外聪明，因此，我们资金没你们多，但我们脑子比你好用。
(一)学狐狸的脑不是“耍小聪明”。如产品质量问题，往
往是错在“萝卜快了不洗泥”。
(二)学狐狸的脑不是“学忽悠”。现在不是忽悠时代，赵
本山的拐，忽悠不出去了，现在已经有高科技忽悠的热线。我们要科学学会“洋为中用”。
三、 我们要用老鹰的眼。老鹰在万米高空，可以看见地上的兔
子、老鼠，可谓站的高看的远。我们的本土企业好多都口口高喊要做百年企业，最后的结果，被兼并或倒闭，兼并还好些，如乐百氏，总算有个婆家，但倒闭了，如爱多，
就对自己打击大了。
(一)用好老鹰的眼，既要有长运打算，还要做好当前工作。不能饿着肚子干革命。
(二)用好老鹰的眼，既要布好大局，还要做好局部建设。老鹰不能光抓兔子，还要逮住老鼠。
(三)用好老鹰的眼，既要看到现象，还要看到本质。我们是沐浴着祖国的阳关长大的，看我们的山川还比老外明白的快。
(本文是在6月17日给一家本土企业培训的大纲)
扎根中国 做足够本土化的跨国企业 篇6
2003年,拥有130多年历史的柯尼卡公司和拥有70多年历史的美能达公司“合璧”为柯尼卡美能达。此后,包括数码复合机、激光打印机等在内的办公设备业务成为新集团的核心事业,这部分业务的收入已占总营收的70%左右。
今天,企业迫切需要利用IT设备削减运营成本,甚至改变原有的运营方式,这为基于先进IT技术的办公设备创造了广阔的市场空间。
11月3日,柯尼卡美能达商用科技株式会社社长木谷彰男为庆祝柯尼卡美能达来到中国5周年而造访上海。值此时机,《IT时代周刊》与他在上海花园饭店进行了对话。谈起柯尼卡美能达在中国的现在和未来时,木谷彰男滔滔不绝。
谈话间,木谷彰男一直认真地倾听记者的提问,然后思考一下再作出回答。日本职业经理人特有的严谨和持重在木谷彰男身上得到了很明显的体现。
满意过去五年
《IT时代周刊》:作为一家跨国公司,柯尼卡美能达在中国如何做好本土化?
木谷彰男:本土化是柯尼卡美能达在各个国家都追求的发展方向。在中国,我们不仅实现了人员管理的本土化,也一直致力于向中国市场提供最好的产品,同时也希望和中国的客户、渠道伙伴建立良好的合作关系。
目前,柯尼卡美能达已经将办公系统产品的生产重心转移到中国。不管是针对日本、欧美等市场,还是针对中国国内市场的产品,生产都在中国进行。同时,我们还在中国投资设立了分支机构,负责部分开发及评测业务。虽然柯尼卡美能达是一家日本企业,但我们希望能成为一家在中国足够本土化的跨国企业。
《IT时代周刊》:怎样看柯尼卡美能达五年来在中国的成绩?
木谷彰男:虽然柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司于2005年底才正式成立,但实际上,我们在中国拥有20年以上的复印机销售历史。说到柯尼卡美能达在中国这5年来取得的最大、最突出的成绩,我觉得首先是拥有强有力的销售团队和优秀的售后服务体系。其次,我们在中国取得了令人骄傲的销售成绩,从2006年到2009年,连续四年保持A3彩色复合机中国市场占有率第一;在过去五年间彩色复合机的销量更是创造了15倍的增长记录。
以整合之力求发展
《IT时代周刊》:接下来,柯尼卡美能达对中国还有哪些投资计划和目标?
木谷彰男:全球经济大环境仍然处于低迷状态,而中国经济却保持增长态势。中国是世界生产大国,可以说是世界的工厂。因此,我相信在今后,中国一定会成为全球最大的消费市场。在这个背景下,结合中国市场的变化和柯尼卡美能达的战略,我们已先后在中国投资创建了生产基地、销售公司以及开发基地。将来,柯尼卡美能达的投资策略不是从不同的事业方向分别进行,而是从整体上来考虑。今后,我们要依靠几个方面的集合之力谋求在中国更大的发展,而不单是某一个生产工厂、研发公司或者销售公司。
我们还会加大对品牌的投资力度,展开多方位的宣传。希望柯尼卡美能达在中国的品牌形象能通过这些努力有较大的提升。
《IT时代周刊》:如您所说,柯尼卡美能达希望能够在中国打造出怎样的品牌形象?
木谷彰男:到2010/2011赛季,柯尼卡美能达连续三年成为CBA联赛指定赞助商,就是看到篮球的特点和特质与我们的品牌形象不谋而合。篮球讲究速度,还讲究球员在不同位置上协同完成任务,而柯尼卡美能达一直致力于提供高速的办公设备和全方位的解决方案,我们认为两者有共同之处。希望这些活动使柯尼卡美能达在中国成为受人爱戴,令人兴奋的品牌。
《IT时代周刊》:经过经济危机洗礼后,许多细分的科技行业逐渐迎来复苏,柯尼卡美能达如何看待办公设备行业的现状和趋势?
木谷彰男:经历了全球经济的低迷,企业IT高管已经充分意识到,必须更有效地利用信息技术实现更高的企业目标。如何提高IT设备生产率,削减企业运营成本,甚至改变原先的运营方式是摆在企业CIO面前的首要任务。
在办公设备行业,经历了“数码化”和“彩色化”两波热潮之后,市场正悄然发生着巨大变化,朝着以“解决方案”為驱动的下一波热潮前进,解决方案时代正悄然来临。现在,业内各个公司都在解决方案方面加大力度,柯尼卡美能达更是投入了比其他任何公司都要大的力量。但是,“解决方案”与“数码化”和“彩色化”的热潮有所不同,定义抽象且包含多种的切入可能性。
业内各个公司对于解决方案推进方法的方向性有所不同,每个公司都力图通过向市场推出高水准、高质量的解决方案,实现对竞争对手的领先优势。这种竞争必将会决出胜负。
《IT时代周刊》:现在中国政府非常重视环保,柯尼卡美能达在这方面有哪些措施?
木谷彰男:环境问题不仅涉及中国,也是世界关注的问题。为了保护环境实现可持续发展,柯尼卡美能达集团制定了“环境展望2050”,目标是在2050年之前实现二氧化碳的排放量比2005年减少80%。
本土化企业 篇7
一、用适用产品占领东道国目标市场, 进行产品本土化
世界各国风俗文化多样, 生活消费习惯各不相同, 只有投其所好的生产出适用产品, 满足消费者的差异化需求, 才可能在东道国占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色, 设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱;根据老年人的需要, 开发出一款不必探身取物的冷柜;根据单身贵族的需要, 推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。
二、与当地企业合作, 搭建本土化销售渠道
销售渠道是产品从企业到消费者的通道, 只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售代理, 或者与跨国公司合作, 利用它们已经成熟的营销网络, 对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言, 不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年, 奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试, 通过互相借用销售渠道, 奥康以非常低的成本一举拿下了GEOX公司57个分布全球19国家的代理商, 极大地加速了公司的国际化进程, 扩展了国际市场发展空间。
三、大胆聘用当地适用人才, 实施人才本土化
与企业自派人员相比, 东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略, 大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才, 一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范, 更快地拓展东道国目标市场, 另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪, 极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布世界17个国家的18家分公司, 除了总部派遣的一两个中国人以外, 其余全部聘用当地人才, 服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人, 这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。
四、落地生根, 实现生产本土化和原材料采购的本土化
在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心, 就地采购原材料, 就地生产, 就地销售, 一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本;二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒:三是可以极大地减少国际市场波动的影响;四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势;五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行, 就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目, 总投资将达80亿美元, 其短期目标是实现生产本土化和原材料采购的本土化, 中长期目标则是为了开拓广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品市场。
五、了解产业技术信息和消费动态, 实施研发本土化
研发本土化是产品本土化的有力保证, 只有立足东道国市场, 及时了解消费者的消费动态, 才能不断研发出新的适应性产品, 持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言, 通过在发达国家设立研发中心, 不仅可以提高产品研发的本土化程度, 而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态, 大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所, 同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室, 专门开发针对东道国目标市场的产品, 目前, 华为的产品已经进入德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区;与此同时, 通过海外研发, 华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权, 截至2004年底, 华为累计申请国内专利5310件, 其中授权1028件, 在欧美等发达国家累计申请专利400多件。
六、树立企业良好形象, 建设本土化公共关系
作为社会生产的基本单位, 企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关, 在当地树立良好的企业形象, 搭建本土化的公共关系, 对立足长远的企业而言不可或缺。因此, 中国企业跨国经营时, 一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通, 或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持;二是要入乡随俗, 在遵守东道国法律法规的同时, 注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利等潜规则, 尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯;三是要力所能及地参与东道国的公益事业, 努力争取东道国公众的好感和信任。
摘要：本土化经营是跨国经营的重要内容, 本文从产品本土化, 销售渠道本土化, 人才本土化, 生产本土化, 研发本土化, 以及公共本土化共六个方面给出了我国企业跨国经营的策略建议。
关键词：跨国经营,本土化,东道国
参考文献
[1]陈向东魏拴成:当代跨国公司管理[M].北京:机械工业出版社, 2006
[2]乔生沈木珠:入世后跨国公司研发本土化思路与我国对策[J].国际贸易问题, 2003, (12)
本土化企业 篇8
关键词：跨国企业,“本土化经营”,文化融合
一、跨国企业“本土化经营”案例
美国迪斯尼公司在世界上可谓享誉盛名。然而, “迪斯尼乐园”的巴黎之战却惨遭“滑铁卢”。耗资共44亿美元的欧洲迪斯尼乐园负债累累, 举步维艰。原因虽然是多方面的, 但公司在高层决策上对当地文化因素的忽略却不可小视。
首先, 公司未考虑到具有悠久历史文化传统的法国是否会像美国人、日本人一样很容易接受迪斯尼的卡通人物形象, 实际上, 法国人认为迪斯尼乐园建立在家门口是对“欧洲文化的污染”;其次, 公司内不准饮酒的规定也引起了午餐和晚餐都要喝酒的欧洲人的不满;其三, 迪斯尼的决策者们在游客数量上犯了不可思议的“教条主义”错误。根据美国的调查数据, 在佛罗里达迪斯尼世界的游客通常要住上四天, 所以他们保守估计欧洲的游客怎么也得住上两天。可是精明的欧洲游客不愿意把更多的时间和金钱花在昂贵的商品和服务上, 往往只在宾馆住上一天, 结果使宾馆的住房率很快降到了50%;最后, 公司还由于减少了公园低峰期的员工数量而违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。而且, 在管理上迪斯尼公司的一副“美国大叔”的傲慢态度, 使当地雇员并未认同其企业文化, 工作态度不佳、懈怠也就成了普遍现象。
戴维·A·利克斯认为:“凡是跨国公司的失败, 几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”迪斯尼兵败巴黎更是充分说明了这一点, 因此, 每一个走出国门的企业, 一定要充分估计到国与国之间的文化差异, 入境随俗, 这样才能赢得当地消费者的喜爱, 为企业在异乡扎牢根基打好坚实的基础。
二、中西文化差异对我国企业跨国经营的影响
随着经济全球化的迅猛发展, 发展跨国经营, 已成为我国企业抢滩国际市场, 融入世界经济一体化的共识。近年来, 我国的跨国企业发展迅速, 投资规模不断扩大, 投资区位多元化, 投资方式也日趋多样化。海尔、万向、联想、华为等知名集团企业率先走出国门, 大力开拓国际市场, 在海外的品牌影响日益扩大。但是, 尽管我国在海外投资建立的企业发展势头十分迅猛, 但由于我国企业国际化起步较晚, 规模较小, 管理机制不健全, 目前的总体情况并不尽如人意。调查显示, 目前海外的中资企业55%发展较好;28%处于维持阶段;另17%则陷入亏损或处于停业状态。究其原因, 主要是“本土化经营”不利, 尤其是在和东道国的文化深入融合方面做的还远远不够。关于中西文化差异对跨国经营的影响, 具体体现如下:
1. 在民族文化、风俗习惯方面的差异
中方文化重集体精神, 但往往缺乏团队精神, 而西方文化更注重平等关系, 注重团队协作;中方文化民主意识不强, 对个性尊重不够, 而西方文化强调尊重个人, 鼓励自我价值的实现;西方一般对工作时间有明确的法律规定, 如果老板要员工延长工作时间, 属于违法, 而我国的员工崇尚勤奋和奉献, 加班习以为常;东方文化习惯受到严格监督而西方文化对此却十分反感。中西方文化这些差异和分歧, 明显地反映在跨国公司双方员工的工作交往和日常沟通中, 造成管理的低效率。
2. 在经营管理方面的分歧
在管理模式上, 西方以“法”为重心, 特别注重法律、制度和条例, 严格按规则办事, 而中方重“情”, 重视人际关系, 法律意识相对淡薄。在权力层次上, 西方文化趋向于较少的权力层次, 而中方文化趋向于多权力层次, 故而在企业中难以形成平等、宽松的文化氛围。在薪酬上, 中方文化注重员工的资历、学历等硬性指标, 但西方文化认为薪酬应和岗位、绩效挂钩。不同管理观念上的冲突, 不仅给企业管理制度的制定和执行带来了矛盾和混乱, 而且影响了经营者与当地员工之间的和谐关系, 使企业缺乏凝聚力。
正是由于中西方文化之间存在着诸多矛盾冲突, 使我国企业的跨国经营困难重重, 因此, 积极探索跨越文化障碍、实现有效管理的“本土化经营”策略是非常必要的。我国企业要在国际竞争中求生存、促发展, 就要注意学习其他跨国公司在本土化经营中的成功经验和失败教训, 才能在国际竞争中不断完善和发展。
三、我国跨国企业的“本土化经营”成功之路
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程, 也是着实承担在东道国的公民责任, 并将企业文化融入当地文化的过程。总结以上案例的经验和教训, 并结合我国跨国企业本土化经营的实际, 应主要从以下几个方面来加强和完善本土化经营策略:
1. 企业文化本土化
企业文化是企业的灵魂。企业文化是否合适, 关系到企业能否融入当地社会的主流文化, 关系到当地消费者对于该企业及产品是否认同的重要问题。据统计, 国际间经济合作的失败, 只有30%是由于技术、财务或战略方面的原因造成的, 而7 0%是由于跨文化冲突。可以说, 跨国企业本土化经营的成败取决于企业文化本土化的成功与否。
企业文化本土化不是抛弃原有文化重建新的文化, 也不是将不同文化简单叠加和拼凑, 而是将其优秀部分融合和升华, 建立起既有本企业特色, 又符合当地文化习惯的新文化, 是对不同文化的整合重塑。跨国企业应注重对公司内部各种文化的尊重和理解, 找到不同文化的契合点, 发挥各文化的优势, 在这个优势融合的过程中, 既不削足适履, 又不故步自封, 同时要善于创造和推进先进的、健康的文化理念, 使企业成为当地主流文化的推进者。
2. 人力资源本土化
人是文化的载体, 要达到文化认同, 核心问题就是人力资源本土化问题。管理以人为本, 人力资源本土化, 既可以加强对当地消费心理、消费习惯和情感需求的了解, 有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率, 又能够尽快适应当地的市场环境, 增强企业在东道国的信任感和认同度, 提高企业的国际化形象。
目前在中国的跨国公司, 几乎都是人力资源本土化的身体力行者。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化, 其16000多员工中有99%来自当地, 而所有的商店都由中方员工负责直接管理。而且, 不仅在人员的聘用上本土化, 跨国公司还通过并购、设立研发中心、管理学院或培训中心等来加快人力资源本土化进程。
3. 管理模式本土化
事实证明, 在跨国经营中仅仅复制以前成功的经营思想、管理模式和规范标准是不可取的, 本土化的实质就是在继承的基础上进行创新, 这样才能使复制得以延续。沃尔玛前几年在中国的失利就是前车之鉴, 而家乐福由于比沃尔玛更加中国化则明显占了上风。比如, 家乐福首先通过合资的方式进行“曲线救国”。其次, 因地制宜的单店管理, 针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权, 同时减少了仓储和物流成本。再次, 通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润。
4. 营销策略本土化
首先, 跨国企业要在了解本土文化特征、消费心理、情感需求的基础上, 设计并提供适应于当地消费者偏好的产品和服务, 才能适应市场需求, 赢得顾客的青睐。其次, 跨国公司的宣传策略, 要适合本土的审美观、道德观和传统习惯, 克服消费文化的隔阂, 用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司的品牌及产品, 拉近与消费者的距离。广告创意、品牌名称要以本土民族心理为依托, 以本土元素为媒介, 富有本土的文化气息, 寻求消费者的认同。
而且, 要被一个社会接受需要具有良好的企业形象和知名度, 搭建本土化的公共关系, 对立足长远的企业而言不可或缺。一方面要加强与东道国政府和工会等的对话和沟通, 争取当地政府和工会组织的大力支持;一方面要使企业自身有利于社会, 积极参与东道国的各项社会、文化、体育、教育等公益事业, 努力争取公众的好感和信任, 树立优良的公众形象。
总之, 民族文化对跨国企业“本土化经营”的成败影响深远, 我国企业的跨国“本土化经营”任重而道远。希望我国的跨国企业在学习借鉴其它企业“本土化经营”的成功经验的基础上, 结合企业自身特色, 用高品质的产品和服务, 全面提升本企业的核心竞争能力, 推动企业的国际化发展步伐, 这对我国民族经济的发展具有重要意义。
参考文献
[1]赵春明:中国企业对外直接投资的现状与发展前景[J].世界经济, 2004 (3)
[2]张栋梁宁德煌:跨国公司本土化战略及其对我国企业国际化经营的启示[J].昆明理工大学学报 (理工版) , 2003, 8 (28)
[3]万君宝:民族文化与企业文化[M].南昌:江西人民出版社, 2003
[4]刘光明:中外文化企业案例[M].北京:经济管理出版社, 2007
[5]金钢:本土化:中国企业跨国经营的重要战略[J].国际经济合作, 2003, 5
中国企业应加速在东盟的本土化 篇9
据市调单位Counterpoint对印尼市场所做调查, 今年第2季智慧手机出货量仍有30%的年成长性, 约占单季总体手机 (功能+智慧) 出货量的58%。智慧型手机已取代功能型手机成为印尼市场的主流产品, 预计在未来10年内, 智慧型手机带动相关行业将在印尼国内快速增长。
在印尼智慧型手机市场快速增长的同时, 印尼本国品牌正快速崛起, 这为中国企业带来了许多机会。随着中国成为全世界最大的智慧型手机组装与零组件供应基地, 中国企业可以凭借自身产业优势与当地企业合作, 共同开发当地市场。从近期印尼市场走势来看, 在电子制造业投资过剩且产业分工高度成熟的情况下, 中国企业应思考在当地大规模投资的可行性。在印尼生产的电子产品不但可以免关税在东盟区域内销售, 与当地企业合作开发软件系统也能帮助中国企业在当地即将起飞的电商市场觅得先机。
论企业风险管理理论的本土化问题 篇10
一、企业风险管理理论概要及在我国的规范化实施
1. 企业风险管理 (ERM) 理论的一般框架。
企业风险管理作为一种全新管理理念或管理框架的最终形成, 是由美国发起人组织委员会 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO) 在2004年9月提出的, 标志文书是《企业风险管理——整合框架》 (Enterprise Risk Management Integrated Framework, 下称《整合框架》) , 这个框架是迄今为至企业风险管理最完善、最成熟的理论概括。COSO认为, 企业风险管理是经由企业当局广泛参与, 对企业面临的不确定性进行多要点掌控, 以实现组织目标的过程。
《整合框架》提出了企业风险管理的8个核心要素, 即, 目标设定、内部环境、事件识别、风险评估、风险回应、信息沟通、控制活动和持续监督, 这8个要素组成了一个有机体系。企业风险管理有4个目标, 即, 战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。理想的ERM框架是通过对不确定性的管理增加股东价值, 以共同的语言和要素安排, 落实企业的上述4项目标。企业风险管理的要素与目标之间是一种紧密的支持与保证关系。
2. 企业风险管理在我国中央企业的初步实践。
在《整合框架》的背景下, 2006年6月国资委根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规, 制定颁布了《中央企业全面风险管理指引》, 对中央企业实施风险管理的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理信息系统等进行了系统规范, 成为中央企业风险管理的权威指导文书。之后, 一些省市区也出台了很多相关文件, 对《指引》的实际操作进行具体化。《指引》所称企业风险, 包括纯粹风险 (只有带来损失一种可能性) 和机会风险 (带来损失和盈利的可能性并存) , 具体分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
《指引》对企业风险管理的目标、流程描述, 与《整合框架》中的描述大体相同。它将企业风险管理的目标设定为五个方面:一是将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内;二是确保企业内外部实现真实、可靠的信息沟通;三是遵守法律法规;四是通过企业制度安排降低实现经营目标的不确定性;五是建立针对重大风险发生后的危机处理计划。这五个方面的目标, 分别对应着《整合框架》提出的4个目标。它将企业风险管理流程区划为收集初始信息、进行风险评估、制定管理策略、提出实施解决方案和监督改进等5个阶段, 分别对应着《整合框架》中的企业风险管理8大基本要素。
二、企业风险管理理论本土化过程中应注意的问题
1. 找到切合实际的本土化切入点
一方面, 通过对《指引》的解读可知, 与国资委以往出台的文件有很大不同是, 过去国资委颁行的大多数文件都是在对企业大量实践经验进行分析总结的基础之上形成的, 是一个从实践到理论, 再从理论回到实践的过程。而《指引》则正好相反, 它来自于成熟的理论, 而且主要是国外的成熟理论, 先于国内企业的管理实践。另一方面, 每一个中央企业都有其特殊的行业特点、既有体制、历史传承、文化特色和企业员工队伍、管理当局的素质水平等, 这决定了不同的企业在实施风险管理时应有不同的切入点或突破口, 不能好高骛远, 要从各自的实际出发, 找准影响各自企业主要经营管理领域的不确定性来源, 有针对性地进行企业风险管理实践。
2. 建立起具有可操作组织规范
企业风险管理理论和《指引》都是针对企业所面临的时时处处都存在的各类风险提出的, 都只是一个理论框架和方向指引, 没有统一具体的模式。它要求企业围绕总体经营目标, 通过在企业各个管理环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 营造风险管理的氛围, 建设风险管理体系, 等等。可见, 无论企业风险管理理论还是《指引》, 都没有为中央企业的现实经营管理给出一个具体的、可以搬来即用的药方, 所以, 将企业风险管理理论和《指引》具体化为每一个中央企业中看得见、摸得着的具体组织结构和规章制度, 是当前我国中央企业需要下大力气去做的事情。
3. 培育良好的气氛和合格主体
一般讲, 一个良好的适合于特定企业的ERM氛围, 应该至少包括以下几个方面内容:一是将企业的风险偏好与企业战略有机联系;二是能够保证企业的风险管理战略、企业的发展战略与企业的股东价值保持一致;三是可以提供鉴别和评估风险的工具, 并有强大的企业舆论支持这些工具使用;四是企业各层面有统一的风险语言, 和畅通的沟通管道。任何一个ERM框架都是在一定的氛围中由具体的企业成员最终实施的, 没有良好的企业风险管理氛围, 得不到企业各层面人员的支持, 再好的企业风险管理框架和《指引》都会流于口号和形式。
摘要：企业风险管理理论是一种全新的管理理念。在我国, 它已经通过行政法规的形式由企业监管当局首先在中央企业加以推行。近三年来的实践表明, 在理论转化为现实生产力、竞争力的过程中, 仍有大量的本土化工作要做。
关键词：企业风险管理理论,中央企业,本土化
参考文献
[1]滕青:我国企业风险管理框架构建[J].经济管理, 2007, (3) :45～48
[2]陈颖杰赵阳:谈企业整体风险管理[J].商业经济研究, 2007, (28) :44～45
