胜任力模型理论的研究与发展

1 胜任力研究的起源与发展

胜任力的研究始于20世纪初。“科学管理之父”泰勒 (Taylor) 最早进行的“管理胜任力运动 (Management Competencies Movement) ”是胜任力建构的启蒙。泰勒对工人的实际工作状态进行分析, 观察高效率的工人和一般效率的工作的行为差异, 从而区分工人的胜任力。

20世纪70年代, 哈佛大学教授Mc Clelland再次提出了“胜任力 (Competency) ”这一概念。他提到, 对于胜任力的描述为“和工作或者工作绩效或者生活中的其他成果有着直接关系的知识、能力、动机或者是特质”。Richard Boyatzis于1982年指出“胜任力是每个人身上都真实存在的特征, 胜任力的范围十分广泛, 它有可能是动机、自我定义、个人特征, 也有可能为个人在实际工作中所能够使用到的具体知识。”L.M.Spencer和S.M.Spencer则认为胜任力是与效标参考有因果关联的个体潜在基本特质, 一个人的个性特征对于其能否可以在实际工作中得到优异成绩有着重要的影响, 并且强调了胜任力的概念包括三方面的含义, 即深层次特征、因果关系和效标参考。1994年, Mc Clelland与Spencer在《胜任力评估方法》中给予胜任力更为完整的表述:胜任力具体是指一切能够导致员工工作效率产生差异的各项因素, 例如动机、自我概念以及其他相关因素。这个定义亦被后来的研究者广泛应用。

进入21世纪以来, 关于胜任力的方面的研究进入到新一轮的热潮, 在企业的实际管理中充分发挥胜任力的作用, 能够有效地提升员工的工作效率, 从而增强本企业的综合实力, 以及其在行业中的竞争力。

2 胜任力的定义及特点

胜任力其英文表达为Competency。在过往的几十年中, 对于胜任力解释的侧重点各不相同。Mc Clelland在1973年定义的胜任力为能够为工作直接或间接提供成果或者与拥有之类似的能力, 相关的技艺。Mc Lagan在随后的1980年, 又提出胜任力指的是能够胜任工作所需要的一系列的技能以及与之相关的职业素养。Fleishman&Wetrogen所解释的胜任力是一个综合体, 包含了自身所学的专业技能, 自身的价值观, 自身的奋斗理念。前文所述的Mc Clelland与Spencer在1994年时对于胜任力的重新定义为是在工作中能够被评价, 能够被其他人所感知, 并且是能够将高绩效者和普通绩效者区别开来的个性特征。而我国学者王重鸣也对胜任力提出了自己的观点:胜任力是指在工作中能够提高工作绩效所需要的一切特征。虽然各国学者对于胜任力的定义略有不同, 但总体而言都指出了胜任力能够在特定的场景下, 体现个体特征和行为特征的特点。

3 胜任力的分类

根据企业的管理需要, 可以将胜任力分为以下三类。

(1) 核心胜任力。其指组织胜任力, 体现了企业的核心文化, 是企业中每一位员工必须具备的。核心胜任力突出反映了企业的管理理念以及核心价值观, 是企业能力的典型特征。需要重点指出的是, 核心胜任力不仅体现了企业的价值观, 还能够通过管理方法体现企业行为。因此, 通过企业的管理理念和共同的价值观能够推导出企业的核心胜任力。例如, 开放、平等、追求卓越以及国际化就是笔者所在银行的核心理念的基本取向。

(2) 通用胜任力。一般来说, 通用胜任力指的是在某一职业工作的员工要具备基本的职业能力, 能完成基本的职业任务。在企业内部因为分工不同, 需要的职业类别也不相同, 例如管理类、职能类、研发类等, 而具体类型的职业又可以细分为销售、产品开发、人力资源、行政、财务、市场等岗位。即使在同一家公司, 对于不同类型的职业也有着截然不同的胜任力要求。例如, 财务岗位的人员, 不仅要掌握扎实的财务会计知识, 还需要具备严谨, 认真, 一丝不苟的职业素养。反观销售岗位, 则普遍对于人际交往、沟通能力有着更高的要求。由此说明, 对于某种职业所需要的胜任力只适合在本职业上, 离开本职业后, 该胜任力甚至没有一点用处。因此, 在一般胜任力特征的提取和选择时, 不仅要参考在此岗位上高绩效者的特征, 更要考虑特定的职业类型的工作性质。通过检验员工的通用胜任力, 可以知道员工对相关职业的了解情况, 并且根据员工的实际情况去进行分配, 做到物尽其用。

(3) 专业胜任力。说的是在某岗位上的工作人员必须学会的技能。岗位胜任力与通用胜任力之间有许多相似之处, 比如, 很多的专业技能都属于对通用胜任力的一种延伸, 但是要比通用胜任力更加专业, 细致。不同的岗位需要不同的专业技能, 即使岗位相同, 但其所属部门不同, 对专业技能的要求也不尽相同。同一部门的同一类职业, 也会因为业务不同的缘故, 需要不同的专业技能。比如, 同属于教育行业, 体育老师和语文老师所需要的专业技能还是有很大差别的。要想确定某一岗位需要哪些专业技能, 需要大量的研究分析与计算, 要对该岗位建立数学模型进行数据分析, 同时也要深入了解该岗位的工作性质和相关内容。因此, 在公司人才选拔过程中, 专业胜任力为人才选拔提供了强有力的保证。

4 胜任力模型的定义

一般来说, 胜任力模型就是对于企业中的某一个岗位, 依据其任职要求, 分析岗位的能力要素, 所提出的确定员工创造高绩效的潜在能力要素的组合。它能够具体指明从事本岗位的人员必须具备何种能力, 从而实现高效率高质量地完成相应的岗位职责, 亦是一种能力发展的指示器。从事人才选拔工作的人可以依靠胜任力模型, 根据胜任力的概念对员工进行系统性的培训。该模型还可以用作职业生涯规划的工具, 为设计培训计划提供依据和信息源。

胜任力模型由以下两个维度组成:

(1) 能力要素。指在某一岗位上, 要达成高绩效所需的潜在能力构成。在实际工作中, 有这种能力要素的人在工作中会更加认真, 高效。值得公司去大力培养。

(2) 能力层级。在同部门的工作中, 不同的岗位需要的能力要素也是不同的, 能力层级就是根据能力要素的不同而制定的。

在人力资源方面, 胜任力模型是最高效的选拔工具。目前, 许多跨国企业都在使用胜任力模型。通过对于古往今来, 各国学者著作文献的了解, 胜任力指的是某个具体的岗位上需要的专业能力。因此, 各大企业非常重视对胜任力模型的研究。随着公司的发展, 对于胜任力模型的研究也要紧跟当前发展需要, 不同岗位所需要的胜任力要随着时代的变化, 公司战略的变化以及任职者本身的变化来进行不断的修改完善, 以此适应新的状况和环境。

5 胜任力模型的构建

通常针对胜任力进行模型的构建, 这个过程被称之为胜任力建模。业界就怎样采取恰当的方式来进行建模一直是外界关注的焦点。在前文中我们讲到的哈佛大学著名心理学教授Mc Clelland就是最早提及使用行为事件访谈来进行模型构建的学者。后来者循着他的研究成果, 持续性地进行着实践与完善, 得出大量的方法理论。现在就模型的构建方法上共有如下四种。

5.1 行为事件访谈法

该方法就是由Mc Clelland最早提出并运用, 通过对业绩较高的职工和业绩普通的职工进行访谈, 收集到两者的生活工作差异, 通过对比后得出部分取得高业绩胜任力的一种方法[2], 重点指出只有部分关键性事例表现出的相关行为才最准确的基本原理。这一方法的关键就在于能够有效地收集业绩高和普通业绩职工对于一些关键性事件的详细叙述, 运用相关方法对两者进行深入的对比分析, 从而得出必要的信息。

在长时间的使用中所取得的良好效果, 现在这种方式已经是被全球各大企业所共同接受的构建胜任力模型的最佳方式。从整体来看, 这种方法具备如下三个特征:

第一, 访谈法不仅仅是对访谈对象的行为事件进行重述并记录, 还能够把该事件中所涉及的个性特点、心理过程、行为动机等诸多蕴藏着的活动也清晰地展现出来, 不但更加方便进行行为与胜任力关系的剖析, 而且也将更加精准。

第二, 充分的运用访谈法, 能够把访谈对象针对问题事件的处理方法以及产生的行为操作进行重现, 且据此来进行行为的优化, 提升普通职工的工作效率。

第三, 和相关对象在进行沟通的时候, 所得到的讯息往往可以对以后进行职工招聘和培训活动中起到一定的参考作用。

需要注意的是, 这一方法并不能够适应所有的工作情景, 并且有着许多难以改进的缺陷, 比如所需要的时间周期通常比较大, 时间成本经济成本比较高、进行访谈的人在专业技能上要求高。该方法对于拥有足够访谈对象且有着充分的时间以及庞大的资金支持的情境中运用的效果比较良好。所以部分企业往往在利用这种方法进行胜任力模型的构建时, 会运用一些简化手段, 将此方法与其他方法综合使用, 只运用其中最为关键的信息收集操作。

进行建模的目的就是为了更好地进行人力资源的管理。不管是使用时间金钱都投入巨大的事件访谈还是多种方法相结合来进行模型的构建, 所得到的最终结果均会总结到人力资源部门, 帮助其之后展开招聘以及培训活动。所以, 得出清晰明确的行为指标是构建胜任力模型的关键基础。

5.2 专家小组法

该方法也称为头脑风暴法, 是运用岗位专家针对目标岗位胜任力所提出的具体看法, 进而构建出相应模型。通常情况下, 运用该方法的专家要能够对相关岗位有着资深的专业能力并有充分的理解, 这些人一般是在岗多年的职工、该岗位的资深管理者, 甚至是外界中对本企业有着深入研究的专家。

运用该方法就面临着两个重要的问题。第一, 应怎样获取合适的胜任力标准, 这个问题可以就相关文献展开探究或者是进行开放式的问卷调查的方式来收集解决。文献研究的重点就在于通过大量文献中的相关理论或者定义来对胜任力加以分析, 并依照一定的标准来对条目进行类别的划分、合并, 在最终产生胜任力条目的行为。在开放式问卷调查中则主要是针对处于该岗位上取得较高成绩的职工展开随机开放式的问卷调查从而获取胜任力条目的行为。第二, 组成头脑风暴的专家的挑选标准, 关键的挑选标准涉及其对于岗位了解与否, 相关专业知识的储备量以及能够从总体把握全局的能力等诸多环节。

当就岗位专家进行挑选的环节中, 要能够清晰地认识到企业当前的实际状况, 并采用企业内与企业外两者混合的方式使整个专家小组尽可能的多样化, 让各个专家能够对依照自身对于岗位的理解程度充分地进行探讨并提出合理化建议。同时, 组成小组的专家成员也应能够依照实际的需要进行有必要的变动, 进而确保专家意见的专业性和精准性。此外, 要就专家们对于岗位职工的行为要素进行详尽的记录, 其中包括了对于行为的定义, 因为这是在进行专家小组成员访谈时的关键问题, 企业可以以此来判定胜任力最终的概念以及评级体系。

和之前的行为访谈法进行对比来看, 这种方法不管是对于人力的消耗还是时间成本的消耗以及资金的投入上都有着较为明显的优势, 但也正因为样本有限, 若仅仅以该方法得出的结论为准, 那么其结果的可信度与准确性也将远远不如上一种方法。此外, 进行专家成员的挑选时, 难以避免的可能会出现一定的主观意愿, 所以之前所述的重点问题第二条中, 怎样进行专家的选择来确保整个过程产生结果的权威性就显得尤为关键。具体的操作过程中, 可以把该方法和之前简化版的访谈法进行有机整合, 也就是将简化的访谈法来进行目标岗位胜任力条目的获取, 并通过访谈得到一些实际发生的行为以及事件, 拟定最终的操作行为的定义以及评价标准;而头脑风暴法则用来进行胜任力模型的构建要素的论证。实际上在现实中很多企业中都在运用这种混合的方式, 且整体效果不错。

5.3 评价中心法

该方法又称为情景模拟评价法, 指通过创设一种模拟管理系统或工作场景, 要求个体在情景事件中完成各种任务, 通过观察个体表现, 收集相应的行为特征, 关键点就是运用情境演练的方式循环来对参测对象的行为进行观察分析。日常工作中较为常用的情境主要有无领导小组的讨论, 公文筐演练等等。

首先运用与目标岗位有着紧密联系的工具, 设定与实际工作差异不大的情景, 要求多位评价者依照相关标准对参测者的行为加以细致的分析, 进而得出特定情境中的行为要素, 形成胜任力模型的初步状态。

这种方法对人力、资金都有严重的依赖性, 但同样可信度与准确性较高。因为这一方法能够通过一系列操作准确预测得到员工的业绩, 可以充分地利用其优越性来进行人力资源的管理和招聘。

5.4 问卷调查法

这是运用问卷表的形式针对某个岗位的胜任力条目进行调查, 进而得出胜任力模型的办法。最为常见的是360度反馈的形式进行目标岗位胜任力条目的收集, 反馈的对象包括目标员工本人, 其直线上级、直线下属、同级以及其他部门的同事等与该岗位有直接联系的人员, 请他们进行问卷的填写, 最终对这些问卷进行回收并统计出相关的数据信息加以分析。

问卷调查法能有效地获取信息, 覆盖面比较广, 获取信息速度快, 通过对所收集的调查数据进行系统的分析, 能够对反馈意见进行详细的分类汇总, 筛选出可能的胜任力要素, 最后进行验证。但是, 问卷调查依然要花费物力财力, 涉及的人员也非常多。另外, 问卷调查表格的设计还将直接影响到胜任力模型的创建, 还需要研究者具备一定的测量以及统计学相关的知识。因此, 合理地使用多种调查方式共同进行, 能够有效地提高调查结果的准确性。

综上所述, 种种调查方式都各有特点, 只有合理地使用多种方法进行结合, 发挥各自优点, 才能给更好、更快、更准确地建立胜任力模型。

摘要：自从“胜任力”被提出之后, 越来越多的研究与理论证明了其与工作绩效紧密相连的关系。这一概念及其相应的理论实践也被越来越多企业和人力资源从业者运用到各个领域的人才选拔、培养和考核过程中。本文详细介绍了胜任力研究的发展历史、胜任力相关的理论概念, 以及胜任力模型的特性及其构建方法。

关键词：胜任力,胜任力模型