管理者心智模式

关键词： 管理者 心智 模式 文化

管理者心智模式（共6篇）

篇1：管理者心智模式

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篇2：管理者心智模式

下面跟大家分享一个关于培训的故事。

某企业新厂建成后招聘门卫，招了很久都没有合适的。来报名的基本上都是五六十岁的老人。偶尔来几个年轻的，干不满一个月就辞了。人事经理总被老板训，十分苦恼。

有一天和一个培训机构的老师吃饭，说起此事。老师激动地说，你为啥不早找我？早找我，你的烦恼早没有了。

人事经理纳闷，一个看门房的，你就是讲的天花乱坠，给他彻底洗脑，能洗成啥样？培训老师神秘一笑。讲了一番道理。

首先你招聘启示就写的不对，你不应该写招聘门卫，应该写招聘安保人员。这样才有吸引力。

第二你原来招进来不培训，不洗脑，不励志，不进行团队训练，没有竞争机制，不进行绩效考核。当然干不长了。招聘启示贴出后，果然电话不断，很多人询问。最后经过层层面试，选择了三个人签约。

上班第一天，老师组织三个人进行入职培训，介绍了安保这个职业的特点和发展前景，大到美国FBI、英国军情六处、奥运会，小到明星保镖、老板保镖、卡扎菲的美女保镖，讲的三个小伙子群情激昂。

第二天是职业规划。详细讲述了安保——安保主管——老板保镖——老板贴身保镖和安保——安保主管——海外安保主管——联合国安保人员等多条不同的职业发展之路。讲的大家觉得今天的阳关格外的明媚。

第三天是团队训练，做了一系列锻炼团队合作的游戏和野战拓展。训练结束后三个三互称亲爱的家人，马上成了一家人。

第四天是团队分享，老师把三个人都加入了微群，并指导三个人开设了新浪微博和腾讯微博。三个人分别讲述了自己的人生心得和感悟。三个人都流下了激动和喜悦的泪水。纷纷表示听老师讲太解渴了。第四天是团队活动，老师带着三个人吃饭，唱歌，一起合唱了“明

天会更好”，结账时推荐大家使用了国际先进的支付方式“AA制”。三个人死活不让老师付钱，说已经享受了培训VIP贵宾待遇，老师还给免单了，再让老师还TM是人吗。

第五天是魔鬼励志训练，老师早上六点把三个人放在大街上，手机全部没收，一个人只给1元钱回来的交通费，看谁能凭自己智慧生存一整天，晚上六点回来。晚上三个人饥肠辘辘回来后，都觉得今天虽然一天没吃上饭，又累又饿，但对一生意义重大。第六天是思维拓展训练，每人给五把梳子，去郊区的庙里去卖，且只能卖给和尚。结果一把没有卖出去，还被和尚当精神病给赶了出来。三个人回来后认真进行了总结反省，一致认为给向和尚卖梳子这样的营销经典案例，自己却空手而归，说明自己能力太差了，亟待加强和提高。目前能有当安保这个机会已经相当幸运了。晚饭后，三个人都给在微博上和微群上分享了自己的感悟。一个人发了“没有最好，只有更好”，一个发了“加油，加油”，第三个发了“尼玛，活了二十多年白活了，今天才找到自己！！”。三个人分别转发了对方的微博和微信，约定下次团队活动时一起合唱“感恩的心”，当晚三个人都睡的很满足和踏实。

一周的培训结束了，美好的新天开始了。

上班第一天。

早上天刚蒙蒙亮，三个人就起了床，举行了隆重的升国旗和升厂旗仪式。因为没有喇叭，一个人用手机播放了国歌，两个人用手机下载了国歌歌词，对照着歌词进行了默念。8：30分，老师准时来到了工厂，组织三个人开了一个班前会，总结了今天早上升旗结活动的得与失。一是文化水平太低，歌词中有很多字不认识。需要以后加强学习。二是英文水平太差，连英特纳雄内尔是何意思也搞不清楚，今后要从ABC学起。三是摆旗的动作不潇洒，动作不优美，正步走的时候不整齐，动作像拿镰刀割麦子，其中还有一个人走成一顺了。下一步可以去军营参观体验，最好能让人家训练一下。工厂老板早上上班，看到三个人精神饱满的工作热情，非常满意。马上安排把内训合同给签了。还破天荒地支付了100%的款。并答应时机成熟时可以考虑安排三个人轮流到培训机构举办的特训营和人才学校带薪学习。

就这样三个月过去了，时间的磨砺作用体现了。三个人的工作热情远远不如从前，情绪开始出现波动，觉每个月1300元工资，除去五险一金和房租、交通费等，所剩无几。说的挺热闹，每天也就是看大门，和隔壁看门房的老大爷没啥区别。还经常被对面农村信用社的保安调侃“一个看门的，连个保安服装都没有，每天还2B2B干的挺卖力”。突然间，一下子觉得现实和梦想距离太远了。人事经理赶紧给培训老师打电话，培训老师说别怕，这是非常正常的事情。指望一周的培训肯定是不行的，培训是一个持续不断的过程。如果培训那么简单，我们吃啥喝啥，培训机构不就没有存在的价值了。你们企业主要是对培训的作用认识不够。当年毛主席打天下，红军有啥？没有枪没有炮，只有镰刀斧头。怎么和国民党的正规部队打？这时候就需要培训，给全体红军战士培训没有枪没有炮的优势。啥优势，没有枪没有炮，敌人给我们造呗。他造好了，咱一抢他的，咱不用生产，没有成本。所以后来红军战士每天唱着“没有枪没有跑，敌人给我们造”，都觉得有枪有炮的国民党是傻逼。这就是培训的作用。为啥说培训是个持续性的工作，因为现实是残酷的，人的思想认识是动态变化的，你说人家国民党是傻逼，人家就真傻逼了？现实是红军根本打不过人家，屡次失败后，红军战士也会发现梦想和现实的差距，“红旗到底能打多久”，不只是普通红军战士的困惑，连林彪这样的高管他也弄不清楚。你说这时候需要不需要培训？所以毛主席马上写了 “星星之火，可以燎原”的回信给林彪。马上用它作为培训教材在全军培训，大家马上看到了新的希望，斗志马上又回来了。你说培训重要不重要？咱们再往下说持续培训的重要性，星星之火可以燎原。话说的不错，但需要时间。现实是你没有实力和人家国民党正面决战，你只能东躲西藏，趁人家不备的时候偷袭一下。这事如果让大家都想明白了，还怎么走下去。所以这时候就更需要培训，需要站在战略的高度，进行总结和分析。最后总结出了游击战的战法，我们不是怕他国民党才跑，我们是游击战，杀猪杀屁眼，就是这个杀法。你说培训重要不重要？游击战打了很久，虽然打了不少小胜仗，但离革命胜利还很遥远。大家又会产生情绪波动和动摇。就这样走下去，那天是个头啊？很多人会产生何时才能革命胜利的困惑和迷茫。这时候就需要持续培训，毛主席编写了《论持久战》的培训教材，组织全军学习。坚定大家的信念和必胜的信心。最后是不是我们共产党胜利了？你说培训重要不重要？持续培训合同签不签？说的人事经理心服口服，马上拍板。第二天，老师把三个人叫在一起，先开了个座谈会，认真听了听他们这三个月的感受和想法。然后给他们提了“我是谁”我在为谁工作？我的人生目标是何方？我为何与众不同？”四个问题，要他们想三天后回答。三个人想了三天三夜，也弄不明白。第四天老师召集他们开会，讲了无论你是保安还是公安，无论你

是国家领导还是村长，你其实就是你自己，你是谁不重要，你的内心才最重要。别看你就是一个小小的安保人员，但你的强大不在你的外壳，而在你的内心。真正的强大，与权利、财富、名气、才华、外貌都没有关系。而是当你身处逆境，面对残酷的现实时，梦想遭遇到打击、嘲讽、伤害、失败后能迅速平静下来，有一颗勇敢前行的心。内心的平静会把你迅速扶回正确的方向，从此不在摇摆，不在困惑，不在迷惘。而内心的勇敢则会为你冲破眼前的迷雾，看到充满希望的路。当说起对面农村信用社保安老拿他们没有制服调侃的事情，老师总结说：他傻逼你们也傻逼吗？我问你们一个问题，他穿制服的保安能和你们穿便衣的安保比吗？你们没有吃过猪肉还没见过猪炮？那个警匪片里不是便衣牛逼？你看见那个公安局长穿警服？只有街上的交警穿戴整齐每天风力来雨里去，最上面的扣子永远也得扣住，三个人一想，对啊，咱怎么给傻逼了，咱穿便衣的怎还羡慕他穿制服的了？就这样，梦想的就像一粒种子，悄悄地种在三个人的心里，生根发芽。培训老师转发了一条微信：怀揣梦想就好比怀孕，只要怀上了，你自己坚持不放弃，到最后不论男女，一定给你生一个。运气好的话，还有可能生二个，甚至三个。听老师这么一讲，三个人的信心一下子就回来了，出了门房，天也变得蓝了很多，腰杆也硬了起来。连看对面农村信用社的保安的眼神也不一样了，对面那个保安也赶到很纳闷，一个看门的，穷神气嘛？

初看这个故事，我感觉虽然这个故事有些夸张，但是培训以后竟然可以产生如此神奇的力量，我还是蛮相信的，可惜功力用偏了。

培训必须心智模式的改变与科学管理的引入同时并举的，否则就剑走偏锋了。共产党成功之道就在于思想政治工作的魅力，国民党的干部大多为了升官发财，很现实，但不会玩命干；而共产党是为了解放全中国，解放全人类，一个个全跟你玩命，所以黄埔军校的高材生全输给共产党的土八路了。

其实看了这个很夸张的故事，我也想到了这些年我是怎么培训自己的，我当时就一个普通的中专生，家里也没有任何的背景，如果不是因为我的梦想，也就是自我意向比别人远大的话，我早就放弃了，也不可能从老家奋斗到复旦读研，更不可能在联华那么夸张地做事做人，也不可能自己出来创业，做到今天这样的光景了，所以，理想和目标对一个人的激励

作用确实不是一般的工资奖金职位等等所能够比拟的，当然，这样的激励作用也不是对每一个人都起作用的。

其实，一个企业只要选择一批人，然后从这一批人中选择出典型（典型是由竞争产生的，而且是象飞翔的大雁那样不断地替换的），然后用这些榜样的力量去引导整个团队，那么，是虎狼之师也罢，是钢铁之师也罢，其实都是这样去打造出来的。

每一个成功的企业，其原点都是很渺小的。曾经的日本首富孙正义，他在创业之初只有3人，他自己站在小小的办公室的中央宣称未来要成为日本的富豪，等他一转身，他的两个下属就不见了，因为他们以为他们的老板脑子有问题，悄悄地溜了。

每一个看似钻石黄金的团队在组建之初其实并不黄金，甚至与普通的砂石没啥区别，日本女排的魔鬼教练——大松博文，当初只是组建了一支由纺织女工组成的排球队，在日本的所有株式会社的排球队中还是默默无闻，但是他当时就宣称，这支球队10年后要成为世界冠军，而果然，10年以后的1962年，由他领导的这支日本女排团队就登上世界冠军的宝座了，当然他们所付出的艰辛也是常人所难以想象的，而大松博文每天训练队员的过程其实都是在做培训，而且是最艰辛、最有效的培训，而培训中他应用的最多的激励手段就是让队员想象自己是世界冠军的情景。

篇3：高阶管理者心智模式对企业的影响

1 高阶管理者心智模式的内涵

心智模式起源于心理学领域,近年来在管理学中得到了广泛的应用。彼得·圣吉认为,心智模式是决定我们如何了解世界及如何采取行为的那些根深蒂固的假设、归纳,甚至就是图像、画面或形象。心智模式是由过去的经历、经验、知识和价值观等形成的思维方式和行为习惯,影响人们对事物的描述、解释和预测。

高阶管理者是处于企业高层,对企业的战略制定有重要影响、对企业负有责任的人,一般包括董事长、首席执行官、总经理、副总经理等。高阶管理者心智模式就是高阶管理者对所处商业环境的理解和信念,它是高阶管理者在长期的实践中所形成的,由知识体系和信念体系组成,不同的高阶管理者具有不同的心智模式。

2 高阶管理者心智模式对企业的影响

高阶管理者是企业的决策者和领导者,而背后的心智模式决定着其对事物和现象的理解。特别是在不断变化的竞争环境中,高阶管理者对环境的正确理解和快速反应关系着企业的成长和市场地位,因此,高阶管理者的心智模式对企业的经营管理有着极大的影响。

(1)对战略决策的影响。高阶管理者在决策时遇到大量的信息,需要对这些信息进行认知和理解。每个人都是有限理性的。高阶管理者无法观测到所有的信息,而在有限的视野内,只有符合他头脑中知识和信念的信息才能被激活和接受,如果与个人的认知模式或者经验不吻合,则很可能被忽略掉。然后对这些所感知到的信息做出个性化的解释,从而做出决策。因此,高阶管理者的心智模式对信息具有过滤和解释功能,正确的战略则依赖于正确的心智模式。

(2)对组织能力演化的影响。高阶管理者的心智模式会形成企业的支配逻辑和认知惯性,从而造成能力的集聚和形成。能力的形成发生在组织的日常运行中,有计划的培育与不自觉的行为导致了组织能力的演化。高阶管理者的心智模式影响其对企业能力的解读和发展能力的判断,认知的刚性会造成组织能力演化的刚性。

(3)对员工心智模式的影响。领导者对群体和员工是具有影响力的。首先,高阶管理者的领导风格形成了某种组织氛围,影响着员工之间的沟通和合作,给员工造成潜移默化的影响;其次,高阶管理者的个性影响其用人风格,其偏好于雇佣认同他心智模式的员工,而这就增强了员工与高阶管理者的心智模式相似度;再次,高阶管理者对员工有很多权力,支持或否定,激励或约束,都会造成员工对事物的理解和信念发生改变,从而影响员工的行为。

(4)对企业文化的影响。企业文化是整个企业共享的心智模式。高阶管理者的认知模式和价值观深深影响着其管理风格,并通过影响员工从而进一步影响到团队和整个组织的思维方式和行为习惯。当高阶管理者的心智模式经过现实检验获得成功时,就容易在群体中得到传播,大家纷纷模仿并以非正式的形式进行保留,久而久之就形成了企业文化。

(5)对组织设计的影响。高阶管理者的任务之一是组织设计,其心智模式必然会影响到企业的组织结构。青木昌彦将心智模式简单分为个人型和背景型。个人型心智模式对应功能层级制,只要任务相似,参与者可以适应不同的组织;背景型心智模式对应水平层级制,个人的技能必须依赖于他人的合作。高阶管理者在实践过程中形成对企业自身业务、能力和人力资源的认识而采取与企业相适应的组织结构。

3 心智模式刚性及改善

3.1 心智模式刚性

心智模式具有根深蒂固的性质。高阶管理者的心智模式一旦获得成功,就会对这种心智模式产生迷信与固执,从而造成心智模式刚性。而造成心智模式刚性的原因如下:

(1)有限理性。高阶管理者是有限理性的,无法获取所有的信息,并且在面对新情况时,由于过去经验的影响,容易局限于原有的视野,无视新环境的变化。即使能够获取的信息,随着信息传递的不断复杂和任期的延长,信息的质量也大幅缩水。此外,对自己成功经验的盲目自信也加剧了高阶管理者对新情境的错误的认知和解释。

(2)成本的压力。如前所说,心智模式是长期形成的,不易改变。改善心智模式需要高阶管理者付出巨大的时间和精力。新的心智模式的贯彻需要组织的支持和配合,也增加了沟通和运行成本。高阶管理者会衡量自己在位的利益和成本,做出有利于自己的决定。

(3)维护个人形象。改善意味着对原有的心智模式提出质疑,高阶管理者由于过去成功的心智模式而成为企业内部和外部崇拜和争相效仿的对象,日益膨胀的自我满足感和对公众做出的承诺阻止高阶管理者采取否定自己的做法。

(4)组织的防卫。组织的任何行动都期望个体、团队和整个组织避免尴尬或威胁。即使高阶管理者认识到改善心智模式的迫切性并做出积极的努力,组织的习惯性防卫造成了阻碍学习的环境,高阶管理者反之会怀疑自己,回到最初甚至更糟糕的状况。

3.2 心智模式的改善

认识到心智模式的刚性化,高阶管理者需要不断改善自身的心智模式,以对现实环境做出正确的描述、解释和预测。改善心智模式可以从以下几个方面做出努力:

(1)高阶管理者自省。改善心智模式的前提是认识自身的心智模式。心智模式往往在我们的意识水平之下发生作用,使很多人不自觉地采取行动,甚至有些人不知道心智模式的存在。识别自身的心智模式,坦露自己的观点并严格审查,发现弱点和缺陷是改善心智模式的第一步。高阶管理者要具有谦卑的精神,并敢于自我批评。骄傲自满只能使个人自负,看不清事情的本来面目,听不进有益的建议。端正好谦虚的态度后,高阶管理者还要有自我批判的精神,不断反思和质疑自己,付出实际行动从而真正做到自省。

(2)持续学习。持续学习是改善高阶管理者心智模式的根本途径。这不仅需要高阶管理者自身的学习,还需要组织学习。首先,高阶管理者通过不断学习,增强自身的知识水平,修正看待问题的思维方式,端正价值观和信念,从而最大限度地克服有限理性的弊端。其次,组织要提供有益于学习的良好环境,只有整个组织崇尚学习,大家互相监督与帮助,才会增强高阶管理者的学习效率和保障学习效果。环境是不断变化的,市场竞争也日益激烈,持续学习则是企业获得持续竞争优势的动力之源。

(3)建设企业文化。企业文化有一种巨大的向心力,能够将企业全体员工紧紧地团结在一起,对员工的行为进行自觉的引导,统一思想和行为模式,约束那些违背企业文化的行为。文化对个人心智模式的影响力是潜在而深远的,身处企业的任何人都会接受企业文化的熏陶。例如,在不断强调危机意识的企业中,高阶管理者会保持清醒的头脑,敢于自我批判,克服认知惰性,不断创新,实现自我超越。

篇4：共享心智模式的教师团队管理研究

心智模式的概念来源于认知心理学，是指个体对环境及其所期望行为的心理表征，简单的理解，就是个体的认知结构、知识结构或知识库。心智模式是在遗传素质的基础上，在后天环境和教育的相互作用中，通过自己的认识、辨别、评估、接受、内化等一系列心理过程逐渐形成的。它影响我们怎样看待周边世界，并影响我们如何采取行动。因为这些“想法”都存在我们的心中，影响我们的行为，所以称为“心智”；过去的经验形成我们看问题的角度，它不易察觉，不易改变，故成为“模式”。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中将心智模式定义为：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、图像或印象。

目前引用最频繁的是Ｒｏｕｓｅ和Ｍｏｒｒｉｓ于1986年提出的心智模式的定义，他们认为心智模式是人们借以描述系统目标和形式、解释系统功能、观察系统状态以及预测系统未来状态的心理机制。心智模式能够帮助个体对社会环境中的事件发生的目的和现状进行描述；能够解释事件发生的原因；能够对事件未来的发展趋势进行预测。面对外界环境，通过心智模式对社会事件的三类活动（描述、归因和预测），个体将做出适应性的行为选择，行为的结果一方面检验了自身的心智模式；另一方面，结果所反馈的信息能充实和扩展原有的心智模式。

心智模式主要有两个层次：个人心智模式和团队心智模式。两者之间的交集即为团队的共享心智模式。Ｃａｎｎｏｎ－Ｂｏｗｅｒｓ和Ｓａｌａｓ最先将心智模式的概念由个体层面扩展到团队层面。他们将共享心智模式定义为团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。Ｋｌｉｍｏｓｋｉ和Ｍｏｈａｍｍｅｄ认为，共享心智模式是指团队成员共享的关于团队相关情境中关键要素（包括有关任务、设备、工作关系和情境等）的知识有组织的理解和心理表征。Ｃａｌｄｗｅｌｌ和Ｓｗａａｂ认为，共享心智模式能够使团队成员对问题有共同的理解，并为团队成员分析理解新观点、概念、政策以及促进团队文化发展提供了基本的价值和信念体系结构。

综上所述，笔者认为教师团队共享心智模式是教师团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它便于教师团队成员之间的沟通交流和团队活动的协调合作，并能使教师正确地理解和预期团队任务，从而自觉协调自己的行为来适应团队任务和团队其他成员的需求。

二、教师团队共享心智模式的影响因素

教师团队共享心智模式的影响因素主要是指那些能够使教师团队成员形成较为一致的心智模式的影响因素。

1．环境因素。这是影响教师共享心智模式的一个潜在因素，例如学校对教师团队的重视程度，个体主义或者集体主义的文化取向等因素影响教师团队运作，进而影响教师共享心智模式的建立。

2．团队因素。团队因素主要包括四个方面：①教师团队成员的构成。团队成员的同质性（性别、年龄、个性等人口统计学变量）是一个重要因素。Ｒｅｎｔｓｃｈ与Ｋｌｉｍｏｓｋｉ验证了团队成员的同质（如成员经验、教育背景等）程度越高，心智模式的一致程度也越高的假设。所以，在选择教师团队成员时，选择那些背景比较相似、价值观和工作习惯比较一致的人，更容易产生相似的心智模式。②团队组成的方式和规模。教师团队组成的方式对教师共享心智模式会有影响，教师为了一个共同的教学任务自发组建的团队要优于上级指派人员组建的团队。团队规模和共享心智模式的相似性呈负相关，Ｒｅｎｔｓｃｈ与Ｋｌｉｍｏｓｋｉ验证了这一假设。③团队任务的特征。教师团队任务的特征会直接影响教师共享心智模式。比如，简单的教学任务使教师个体的心智模式较容易形成，从而也促进了教师共享心智模式的构成；而当教学任务复杂性增加时，教师共享心智模式就没那么容易形成了，教师共享心智模式将会决定一个教师团队的绩效高低。当然，教师团队教学任务的互依性高低也将直接影响教师共享心智模式。④团队的发展阶段。一般认为，在教师团队的初步形成阶段很少存在共享的心智模式，而只有到教师团队走向正规化和成熟阶段才会存在共享心智模式。Ｌｅｖｅｓｑｕｅ等认为，共享心智模式会随着团队运作的时间而提高。而有的研究得出了相反的结论，即团队成员的心智模式并没有随时间的变化而变得更为相似，而是随着团队运作的深入、角色的细分、团队成员之间交流的减少，降低了共享心智模式。

3．教师团队领导者。由于领导者在团队中的特殊地位，其行为对团队的运作有很大影响，同样对共享心智模式的建立也影响很大。Ｍａｒｋｓ等人的研究支持团队领导者的行为对共享心智模式达成的重要作用。Ｃａｎｎｏｎ和Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ研究了团队中团队成员关于失败的共享信念，即团队中的成员对于怎样对错误和失败作出反应有一些潜在的共享信念，然而团队领导者的示范和有效指导行为会促使团队形成一致态度，促进团队学习，并对团队绩效具有影响作用。

4．沟通、培训和反馈等活动。这类活动能够使教师团队成员内隐的心智模型外显化，并有机会对团队的教学目标和任务、工作方式和团队成员的专长形成共同理解。有研究表明，团队成员之间比较密切的沟通交流有助于共享心智模式的建立。培训也是建立共享心智模式的一种手段，许多研究表明交叉培训（ｃｒｏｓｓ－ｔｒａｉｎｉｎｇ）能促进共享心智模式的建立。有研究者采用情境实验的方法研究发现，任务执行过程中团队成员相互给予反馈更加有助于共享心智模式的建立。

三、共享心智模式对教师团队管理的启示

当教师团队中发展出分享性较强的心智模式时，团队成员对团队教学目标及任务的信念和知识分享的程度就会较高，这样会对团队运作和团队效能产生积极的影响。而且，教师团队共享心智模式能够提高团队成员之间沟通的质量，缩短对共同教学任务的理解时间，并会降低破坏性冲突的可能，是建设学习型学校的可行策略。因此，教师团队管理必须加强塑造教師团队的共享心智模式。

1．保持教师团队构成的合理性。首先，教师团队规模不宜过大。因为规模过大不利于教师进行沟通、互动和协作，进而也不利于教师共享心智模式的形成。其次，注意保持教师成员在经验、教育背景等方面的同质性和在知识、价值观等方面的兼容性。研究表明同质性和兼容性程度越高，团队共享心智模式的分享程度也越高。最后，还要注意教师团队组成的方式，根据教学任务，选择合适的、有利于教师共享心智模式形成的团队组成方式。

2．加强教师团队成员之间的有效沟通和互动。沟通和互动是影响团队运作的重要因素。教师团队成员之间开放、密切的沟通和互动可以促进他们对彼此的知识、技能的了解，并有助于他们对教学目标、任务以及工作方式的共同理解。实证研究也表明团队共享心智模式的共享程度在很大程度上依赖于团队成员的沟通和互动过程。鉴于此，教师团队成员间的角色差异不宜过大，因为当角色差异增加时，团队成员间的互动会减少，教师共享心智模式的共享性也会相应减弱。当然，学校也可以通过团队互动训练等有效干预方法来提高教师团队成员沟通与互动的质量。

3．建立教师团队成员之间的信任关系。信任也是影响团队有效运作的一个重要变量。研究发现信任与团队绩效、团队成员的满意度及承诺等均存在显著的正相关。因此，建立教师团队成员之间的信任关系也是必不可少的。而且，教师之间相互信任的氛围也有助于形成对教学任务情境的共享认知。研究表明团队中信任的影响因素包括个体因素（如能力、正直等）和管理实践因素（如信息共享、工作支持等）两方面，并且后者对信任的影响更为显著。因此，教师团队领导者应从管理实践的角度来积极进行教师团队信任管理。

4．避免“搭便车”现象的发生。所谓“搭便车”是指在团队中，一些人不付出努力或只付出很少努力而获得与其他成员同等的收益。在一些教学任务情境中，由于同一团队的所有教师成员将获得相同的成绩，因此很可能出现只有一部分教师付出时间、精力来完成任务而另一部分教师没有付出足够努力的现象。教师团队中若存在“搭便车”的教师或行为无疑会对其他教师的积极性造成极大损害。“搭便车”现象越严重，教师团队成员越难和谐、默契地协同工作，不利于形成良好教师共享心智模式。

5．充分发挥教师团队领导者的积极作用。由于领导者在团队中的特殊地位及其行为对团队运作的巨大影响，因此团队领导者对共享心智模式的建立和达成也具有重要作用。团队领导者的示范、指导行为以及与团队的有效沟通会促进团队成员形成一致的态度；当团队面临新的、具有挑战性的环境时，团队领导者的有效指导能够促使团队成员更快地把握问题的实质，形成共享心智模式，最终提高团队绩效。

6．建设共享型教师团队文化。团队文化作为团队成员心目中有关团队的价值观、信念和行为规范的总和，不仅会影响团队成员的工作态度与行为，而且会影响团队的目标、决策及思维方式。共享型教师团队文化一方面要求教师团队领导者具有鼓励知识共享的理念，积极为团队营造一种全员共享知识的氛围；另一方面也要求所有教师团队成员树立以合作促使竞争、以竞争促使合作的信念。有着知识交流与共享文化的团队，其成员就会将彼此之间交流、分享知识和想法视为理所当然的事情，这无疑有利于良好共享心智模式的形成。

篇5：创新安全心智培训模式

材料

近年来，山东能源集团肥城矿业公司认真学习贯彻总书记关于安全生产的重要论述、批示指示精神和上级一系列重大决策部署要求，传承历史、创新提升，创建安全文化培训学院，实施安全心智模式“七步”培训法，探索出了一条符合本地区本企业实际的安全培训道路。

一、安全心智培训模式形成背景

违章现象重复发生、“违章大王”屡查屡犯长期困扰肥城矿业公司，也是影响公司安全生产的一个重要问题。如何从根本上加以解决？在广泛研究、深入调查、反复论证的基础上，肥城矿业公司董事长、党委书记、总经理朱立新提出：创新安全培训模式，以改变员工心智模式为重点，建设一所没有围墙的学校，受教一次，净化心灵，管用一生。2012年初，他们借鉴国内外安全文化、心智模式、智能模拟培训等先进研究成果，与中国科学院时勘博士课题组合作，在梁宝寺煤矿创建了安全文化培训学院。根据公司不同层级岗位胜任特征模型的差异，通过问卷调查、安全行为事件访谈等形式，深入分析各层级人员的安全行为、态度以及安全价值观，运用心理学、认知学、行为强化理论，探索安全心智模式形成规律，最终形成安全心智“七步法”培训模式。通过开发应用安全闭环管控信息系统，针对区队、班组及个人三个层级，根据不安全行为类型和不同安全隐患，制定违章积分管理办法，设定黄牌、红牌、黑牌界线，凡是达到黑牌界线的，列为不诚信区队或不诚信班组，将相关责任人送入安全文化培训学院进行培训。肥城矿业公司实行安全心智培训模式以来，全员安全素质实现了质的提升，已经成为搞好安全生产和规范管理的重要抓手、重要支撑。

二、安全心智培训模式主要做法

肥城矿业公司遵循“以人为本、预防为主、和谐建设”的指导思想，突出改变学员的安全心智模式，将安全心智培训模式分为七个步骤。

（一）目标定向：通过分析评定学员安全行为、安全认知、安全价值观等现状，帮助学员深入分析，形成个性化培训方案

一是多方面搜集学员基本信息、违章分析报告、单位提供的倾向性培训意见等资料，初步了解学员安全行为基本情况；二是通过填写目标定向调查表、安全

意识量表、抗逆力量表、心理资本量表、人格量表，了解学员性格特征、抗逆力、安全意识等信息，帮助学员找出导致不安全行为的主要因素；三是通过理论知识考试、胜任特征水平自我评估，了解学员应知应会内容掌握情况，帮助学员发现自身能力与岗位胜任能力的差距；四是通过引入专业心理咨询工具箱庭疗法，让学员在沙盘上摆放模具，探寻学员内心深处的症结；五是通过进行“一对一”深度访谈，进一步摸清学员固有的不安全心智模式。通过知识、技能和心理三个维度检验学员自身存在的问题，最终确定教学目标，实施“一把钥匙开一把锁”的个案式培训。

（二）情境体验：通过反例体验、案例警示、现身说法三个环节，触动身心、冲击视觉、震撼心灵

一是设置反例体验项目13个，包括模拟双腿截肢坐轮椅、右臂骨折提水打扫卫生等，根据学员违章容易造成的伤残后果，选择相应的项目进行体验，把学员认为与自身无关的事件变为现实生活场景，让学员从负面角度亲身体验伤残人员生活情境，警示违章管理和违章行为造成的严重后果，生成相应的情感、态度和价值观；二是建立事故案例视频资源库，搜集各类伤亡图片500余幅、煤矿主体专业事故案例警示视频110余部，将多个真实事故资料还原拍摄成3D影片，综合形成卡、图、影的立体化情境模拟体验，通过观看煤矿事故影片和案例图片，警示违章的可怕性、危害性和灾难性，组织学员讨论影片内容与现场工作之间的联系，引发学员深入思考安全、违章和家庭幸福的关系，让学员在可视化体验中冲击思维，身临其境中模拟操作；三是引导学员结合自身经历和体验感受，深入区队学习室参加班前班后会，讲述反例体验和案例警示的心得体会，达到安全宣传和自我帮教的目的，从内心深处实现对安全操作的深刻认知和“安全第一”价值观的认同。

（三）心理疏导：通过负面情绪疏导和正向情绪激发，塑造学员积极心理品质，促进学员心智模式的正面转化，实现学员从“要我安全”到“我要安全”的思想转变

一是填写情绪测评表、抑郁测评表、焦虑测评表、情商测评表等量表，了解学员情绪状态；二是运用压力与情绪管理设备，评估学员情绪压力等级，帮助学员压力释放、情绪平抚、自主调节；三是运用“一对一”咨询和箱庭疗法等形式，了解困扰学员情绪和安全的心理问题，实施心理疏导，帮助学员挖掘心理潜力，提高自我认知，走出心理困惑，塑造安全认知模式；四是开展团体心理辅导，提升学员在团体中自我成长和协作的能力；五是进行感恩自测练习，描绘安全警戒线，培养爱自己、爱家人、爱岗位、爱企业的正向心理品质。通过心理疏导，让

学员在潜移默化中感悟深化认知，重塑心智模式，有效解决违章罚款和警戒谈话效果不强、作用不持久的问题。

（四）规程对标：让管理者和员工根据安全规程、专业工作标准，自主进行对标分析，查缺补漏，达到用岗位规程和标准来规范自己行为的目的

一是运用案例教学，对照学习安全规程和工作标准，发现违章行为，找出事故根源和应对措施；二是运用情境模拟，设置与学员有关的工作岗位职责和任务情境，通过角色扮演，体验岗位工作过程，并参照规程标准，找出可能引发事故的影响因素；三是运用对照分析，让学员对照工作标准，分析自己的工作行为和方式，发现自己在工作中存在的问题，找到相对应的工作标准的方法，推进学员专业知识、实际技能和认知决策系统化。

（五）心智重塑：通过对管理岗位风险源辨识-系统诊断卡、关键操作岗位危险源辨识-应对卡的学习，达到重塑安全心智模式的目的

一是编制87个关键岗位危险源辨识表，研制发明管理岗位危险源辨识-系统诊断卡，关键操作岗位危险源辨识-应对卡，将每个岗位危险源以及易产生的后果和应对措施，以图文并茂的形式展现在学员面前，使学员能够直观的对所在岗位危险源进行确认，并对照危险源与应对策略，进行危险源判断与处理；二是建立情境模拟仿真室，拍摄关键岗位危险源辨识3D影片，直观煤矿井下关键岗位安全事故，展示事故给人的生命带来的毁灭性伤害。通过学习，让学员由发现危险的被动应对到预知危险的主动防控，进而塑造科学的、安全操作的心智模式，固化正确的行为方式。

（六）现场践行：通过观摩对标、换位体验、实际操作等方式，将重塑后的心智模式应用到实践中

一是针对不同层级、不同专业、不同入校原因的学员，合理确定不同的践行内容；二是组织安全管理人员到安全好、质量优的区队，践行日常安全管理和井下现场轮岗盯班，侧重对标管理、诚信履职、制度建设、安全教育、质量标准化建设等方面的内容；三是一般员工担任义务安监员进行换位体验，侧重危险识别、对标操作、手指口述等方面的内容；四是根据学员岗位及其需求，明确践行标准、时间和要求，协调相关职能部门，对践行情况进行过程跟踪和效果评价。

（七）综合评审：通过理论知识、专业技能、综合能力、安全心智测评与总结体会撰写等环节，全面考察学员在知识、技能和心理等方面的现有状态，检验安全心智模式的培训效果

一是通过理论题库上机考试，检验学员的安全知识、专业知识，以及本专业岗位职责和安全操作规程的学习掌握情况；二是根据践行单位、职能部门给出的反馈评价意见和学员践行报告，按照评分标准进行定量打分，提出综合考评意见；三是运用公文筐测试方式，模拟现场事故情境，列举问题清单，考核学员处理问题流程及危机应对措施，全面考察学员现场判断问题能力、临场应变处置能力和组织协调沟通能力等；四是利用安全意识考评表、安全教育图片、安全心智小故事等心理测试专业工具，全面检验学员入校前不安全意识、心理、态度等方面的改善情况；五是引导学员系统梳理学习体会，认真总结反思工作中存在的突出问题，全面分析个人在认知、技能、心理及管理方面的差距、不足及其原因，制定详细的整改措施，形成书面总结报告。经过评审小组综合考察评定，达到标准，方可结业。学员离校并不意味着培训结束，还要进行一定时间的跟踪反馈，填入档案，以检验培训效果。

三、安全心智培训取得的成效

肥城矿业公司安全文化培训学院的创建与安全心智培训模式的探索实践，使企业员工素质得到持续提升，塑造了科学的安全操作心智模式，对安全操作认知、安全价值理念认同进一步深入，有效降低了违章率，提升了企业安全管理水平，有力促进了煤矿企业安全生产。

（一）员工心智模式得到根本改善。肥城矿业公司通过对学员进行科学系统的七个环节安全心智培训，实现了员工安全心智模式的转变，塑造了员工科学的安全操作心智模式，使员工过去给自己违章找借口、怨别人、归罪于外，转变为反思自己工作过失，深刻剖析问题存在的原因，安全素质得到很大提升。

（二）区队班组违章率大幅度下降。肥城矿业公司通过对违章人员，尤其是“严重违章”、“典型违章”和“违章大王”进行安全心智培训，使员工由“要我安全”到“我要安全”转变。一般员工由过去的被动接受安全管理，转变为主动制止抵制违章；区队管理人员不断创新安全管理方式方法，区队自主、班组自治的管理效果不断提升。从对每期学员跟踪回访三个月的效果看，现场违章率均有大幅度下降。2014年先后培训区队长46人，区队违章积分月均下降37.5%；副区长和班组长142人，班组违章积分月均下降54.06%；一般员工81人，个人违章积分月均下降95.24%。

（三）有力促进了企业安全生产。肥城矿业公司安全文化培训学院建立以来，先后培训矿处级学员22人，科区级学员304人，班组长及一般员工490人，安全心智培训的影响辐射到肥城矿业公司各个角落，深入触及员工心理防线，固化员工正确的行为方式，促使员工安全意识普遍增强，有力促进了企业安全生产。目前，肥城矿业公司已实现连续安全生产2000天，其中，曹庄煤矿、新查庄公司连续安全生产超过4900天。

四、安全心智培训模式创立及实践主要启示

（一）领导重视是关键。肥城矿业公司党政领导高度重视安全培训工作。董事长、党委书记、总经理朱立新亲自研究部署和组织实施，副总经理、安监局长赵树华具体负责安全文化培训学院建设工作。集团公司全程管控每期培训情况。为确保培训有效落实，肥城矿业公司全方位投入人员、资金、装备等资源，并将具体责任落实到下属煤矿。

（二）科学设计是基础。安全培训模式创新的重要基础是科学设计。肥城矿业公司围绕这一核心，与高等院校开展合作，从心理学角度分析研究煤矿企业员工违章原因，尊重个性差异，推出因材施教模式，通过科学策划，确定个案式教学目标，制定个性化培训方案。安全心智培训模式从提出到运行，始终坚持高标准，软件、硬件、环节、步骤、管理，都有标准、有检查、有考核。

（三）持续创新是动力。肥城矿业公司将科学研究与生产实际相结合、理论指导与实践创新相结合、安全文化与信息化相结合、心理学应用和事故风险防范相结合，探索形成了独具特色的安全心智“七步法”培训模式，并不断的创新和发展，有效解决了长期存在的违章重复发生等问题，确保了煤矿企业安全生产。

篇6：企业文化建设在于改造心智模式

东宏集团总经理何伏

纵观诸多成功的企业，一定会是通过一种理念来统筹企业资源的效果，这是企业由内而外对员工平衡发展的根基！一个企业的信仰构建，是一件非常容易又是非常艰难的事情。说它容易，是因为公司信仰或者文化核心，只要企业愿意认真、清晰地去做,就容易得多,说它困难,是因为很多企业还没有真正认识到企业信仰或者文化对于企业的实际意义,对于信仰或者文化多是高谈阔论,根本不着经营管理的边际,所以很难真正树立起来自己的信仰体系和文化核心。企业的信仰管理不同于一般的宗教组织的信仰管理,企业管理是需要一整套商业机制运行模式的,同时这套模式又必须在企业中相互合作、彼此协调一致。

企业文化作为未来企业的核心竞争力，已经得到企业的广泛共识，并在实践中得到验证。值得欣慰的是，一些企业开始大力倡导和积极推动企业文化建设，积极开展争先创优，并取得了一定成果。然而，不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，生根发芽，便成为企业最为头疼的问题。

企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。但是，在实践中，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了,一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

企业文化在企业中的存在有两种形态：一种叫自发的存在；一种是自觉的存在。企业文化的形态和现象是有企业就有的，只要企业一经诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等等，这些内容就是企业的文化形态。而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。同仁堂340多年发展到现在，不能说同仁堂80年代以后才有企业文化。企业文化的形态和现象的存在是客观的。不同的企业文化有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢？你就不会自觉地去审计你的企业文化，就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。

不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。企业文化的存在是客观的，不以人的意志为转移的，你要建设它，它就向优秀方面发展，它的性质和方向是可控的；你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。近年来，广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。

企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的，一定意义就不是全部的。企

业越是独立自主的经营、企业的自主权力越大，企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法，企业家是法人代表，他不能不对宪法负责任，他的意志不能不融在宪法当中。我们讲在一定意义上说它就是企业家的文化，比如说没有沃森这个总经理，就没有IBM的文化；没有克罗克这个创始人，就没有麦当劳的文化；没有韦尔奇，GE的文化就不是这样的面貌；没有张瑞敏，海尔文化也不是这个形态；没有柳传志，联想文化也不这样。这一点你不承认也得承认。所以企业家在企业文化建设中，他的地位是非常关键的。大庆油田、胜利油田、大庆炼化公司的实践，都证明了这个观点，我认为这个观点还是非常重要的。当然我们讲的企业家是一个班子，不是指某一个人。但是这个班子中的CEO即首席执行官他起的作用是极其关键的。

个性化是企业文化的生命力所在。因为行业不同，或同一行业处在不同的地方环境不同、历史传统不同、体制模式不同、员工素质不同，进入市场的时间不一样，因此企业文化也有不同。像IBM它的文化是24小时到位的服务文化；美国德尔塔航空公司是亲如一家的服务文化；北京百货大楼就概括为“一团火”服务文化。像大庆油田和机械制造业不一样，因为行业不同。即使现在有一些是垄断行业，像电力，都是电力行业，有发电，有供电，企业文化的内容和重点也不一样。个性化是企业文化生命力所在，这一点大家也在逐渐取得共识。

人才是企业最宝贵的资源，而员工能量的发挥，直接影响到企业能量的发挥。传统的薪酬激励具有一定的局限性，它可以留住员工的人，却难以留住员工的心。而企业文化可以弥补这一缺陷，为员工提供精神动力，提供能量发挥不竭的源泉。然而企业文化不是束之高阁的制度文件，不是慷慨激昂的宣传口号，更不是政治思想工作的工具。它是一种深入人心的思想理念，它体现在管理过程的每一个环节，它是能够使员工受益并能为员工感受到的点点滴滴。例如摩托罗拉“以人为本”的核心文化理念就落实在公司的各项管理制度和企业行为中，具体内容包括“肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感”等。

企业，作为社会组织，传统的权威阶层控制理论认为它就是投入原材料，通过经营管理，提供产品和服务，最终赚取利润的机器。企业是由多人组成的，原本不是一个客观的主体。成千上万、甚至几十万员工的大企业，因文化而成为有机体；强势的企业文化使内部的人力资本、人力资源、技术和设备，乃至一草一木都具有了共同的灵性，有了一体的感觉，这时的企业也就变成了一个人。所以“企业是人，文化是魂”是时下最流行的论断。企业由资本和员工构成。资本与员工存在着互相联系、互相制约又互相促进的关系，在环境的作用下，企业呈现“蹄形磁铁”结构。员工是磁铁的一极，资本是另一极。依据“人权相同、能力不同”的差别理念，企业员工分为3个层次：管理层员工、执行层员工和操作层员工。资本按表现形式，分为3个部分：人力资本、技术资本和固定资本。从“蹄形磁铁”结构的特点看，企业是资本与员工的有机结合，资本的3种表现形式、员工的3个层次划分以及它们之间的联结关系，构成了企业的“外在肌体”。人力资本是最活跃的“思想者”，思考着企业的现在（生产、经营和管理），谋划着企业的未来（成长、变革与发展）；员工也都有思想、有感情、有愿景。因而，企业也就有了“宗旨、使命、愿景、价值观、理念、精神、风格、伦理和道德”等意识的范畴，有了自己的心理活动或精神世界。既有外在肌体，又有精神世界；既生产产品、提供服务，又生产快乐、创造幸福，企业就是一个生命体。

企业的“蹄形磁铁”结构模型，就是为了理解企业文化的概念而创造的。其实，企业文化就是人力资本即企业领导与员工长期沟通、交流而沉淀下来的意识范畴。

1、企业文化是客观存在，即物理（磁）场。它是“蹄形磁铁”的“磁力线”。不能说没有对自身的传统习俗、历史沉淀进行挖掘、整理和提炼，没有依据客观环境的要求，对自身文化进行反思、设计和倡导，这个企业就没有文化。

2、企业文化是导向。是对企业自身及员工的导向，同时也是员工认同企业的方向。它

指明了“企业要往哪里去以及行动的最高依据和准则”，它是由全体员工对“企业成功关键要素的共同理解及信念”构成的，是信念锻造出的“思想合金”。

3、企业文化属意识范畴。是对企业“精神世界”最本质的概括和反映，通常表现为企业家或经营者(团队)认识、适应并改造环境，谋求企业生存、发展进而卓越的一系列主张和看法，是全体员工一致的群体意识。价值观是企业文化的核心。

4、企业文化的指向或发送中心是人力资本。是企业领导提炼、倡导企业文化，践行、牵动企业文化，他们本身就是企业文化的化身或榜样，因而全体员工的目光或注意力集中于人力资本身上。

5、企业文化分3个层次。它们是价值理念体系、行为约束体系和表层物质体系，层次划分的依据是三者的主次地位和结合方式；它们由表及里逐渐支撑核心价值观，由里及表逐渐反映核心价值观。

6、企业文化可以量化。既然企业文化是一种物理（磁）场，并且客观存在，就一定有一个“强度”问题。企业文化量化的标准是围绕员工“认可和一致”的程度展开的。

可见，企业文化的源是领导文化，企业领导的的价值是以他们对员工的心智模式的贡献来衡量的，其领导能力独特的、基础的功能，就是对企业文化进行操控。领导文化具有天然的“高位势能”，自然要产生流动，为广大员工所接受并产生预期的行为。这一过程是员工心理转变、态度改变并付诸行动的过程。领导的价值观，世界观，人生观对企业的文化，企业的变革管理有着深远的影响，左右着企业兴衰成败。领导自身变革模型由企业环境变量，领导自身学习变量，领导思考模式，领导心智模式组成。领导自身变革会受企业内部外部环境改变，领导自身学习知识与技能的能力增长，领导的思考模式的改变，以及心智模式的改变，而使自已的价值观体系，行为模式发生改变，从而管理方式上，领导风格上，文化上影响着企业。影响着企业的每一个员工。当领导自身变革达到高度时，会产生对企业进行变革的强烈愿景，从而对企业进行变革管理和企业文化建设。在企业中进行一场影响深远的革命。

企业文化，究其实质是企业长期发展过程中沉淀下来的价值观和信念的集合，是员工对企业成功关键要素共同的理解。

人的心智模式是在生产生活、认知交流和适应环境的过程中逐步积累形成的结构化的知识，是学习的结果。心智模式是信息处理机构，经过分析、诠释、推理、判断等一系列过程，使人具备了直接采取行动的能力。心智模式、知识结构、个人能力和行为方式四者之间有着必然的联系。培根说，知识就是力量，揭示的就是知识与行为能力的关系。

企业作为生命有机体，有着“蹄形磁铁”结构的外在机体，属于自己的精神世界和经营管理模式。组织行为理论告诉我们，组织中存在拟人化的集体思维或心智模式，它存在于群体之中，影响群体行为。美国管理大师彼得·圣吉指出：组织好像是活的，有他们自己的心智。企业的心智模式，一方面以员工的心智模式为基础，另一方面，占主导地位的则是企业领导层的心智模式；换言之，企业的心智模式主要由领导层的心智模式决定，同时它也是建筑在企业员工的心智模式基础之上的。

就像现实生活中的人一样，企业为了自身的生存、成长与发展，在其心智模式的支配下，时刻行动并不断学习着。购买原材料，销售产品；优化内部结构，疏理工作流程；经营、管理和创新，战略、执行和学习；高度关注环境，洞察市场机会；厘清愿景，创造未来等等。那么，支配企业这些行为的心智模式到底是什么呢？一定是能够统一企业全体员工的思想观念、意志信念，一定是企业全体员工普遍认同、共同拥有的结构化的知识，这就是企业文化！

企业的心智模式就是企业文化。处理信息是心智模式的动态过程，结构化的知识则是心智模式的静态本质。其实，心智模式是由三大模块、12个要素构成的：兴趣、动机、偏好和价值观构成筛选模块，因果关系、经验、判断和法则构成对比模块，选择、预期、信念和态度构成输出模块，这12个要素都表现为知识的元素。把企业的心智模式与企业文化本质

地联系在一起的是知识。企业由几

十、成百、上千甚至更多的员工有机地组合而成，企业知识的特性是员工的共同认知，而企业文化的本质恰恰是全体员工的共识。企业的行为及其方式是由构成心智模式的知识决定的，而企业文化是企业的意识范畴，其导向功能、凝聚功能、约束功能和激励功能就是要把多个员工变成一个人，从而收获一致的行为方式，这说明企业文化就是企业的知识。

企业文化就是企业的心智模式，揭示了企业文化与组织学习的辩证关系。企业文化决定组织学习，包括学习的方向、内容、深度、广度、效率和学习力（动力、能力、毅力）；组织学习提升企业文化，加速共识的达成，推进企业文化的传播进程，同时企业的心智模式也得以丰富和完善。

企业心智模式就是企业文化这一论断，把当今企业管理的两大热门理论——学习型组织和企业文化——紧紧地联系在一起。创建学习型企业的一切设计和手段，都是为了掌控或加速组织学习。企业文化决定组织学习，同时又是组织学习的结果，这些结果经过沉淀，固化为企业的心智模式，最终决定企业行为。所以，几乎所有的学习型组织理论传播者都要讲学习型组织的文化特征，提醒要把创建学习型组织与重塑学习型文化有机地结合起来。重塑企业文化就是建设与学习型组织内在要求相适应的学习型文化，在企业的意识层面牢牢树立起学习是业务成功的关键这一价值观，并成为心智模式要素，进而促进企业不断地创新与成长。

深入了解员工的心智模式。心智模式决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及做事的倾向性，包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。而把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为企业做出最大贡献。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，很多企业里的角色和岗位职责经常处于变化之中，存在很多的模糊地带，企业必须依赖员工的自主性，使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。为了培养升级敬业的员工，需要采取以下关键步骤：

1、企业需广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱”激励。根据研究，在中国大多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得发展机会。对中国企业而言，仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。

2、企业需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。通过有关调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。此外，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很大影响。

3、企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

企业文化建设应该全员参与，各部门要明确岗位职责。结合企业组织结构实际，我们提出四层保障：第一，要专门组建企业文化建设小组。该小组的组长应有企业的“一把手”担任，直接对小组成员负责，主要职责是引领、监督、控制和协调；成员应包括企业文化建设委员会的成员、企管部门的中层管理者、人力资源部门的管理者以及市场销售部门的管理者等，直接对落地工作负责，主要职责是执行、组织实施、管理对接、考核等。第二，每个部门都要有一名企业文化建设工作负责人。该负责人是本部门的CCO，即“首席文化官”，负责本部门成员的理念宣贯、培训及引领示范等工作。第三，要让每个员工都参与进来，明确自己的职责。他们既是企业文化的接受者，也是传播者，还是企业文化的践行者和卫道士，要对自己负责，切实履行职责。第四，考核部门要及时考核，责任追究直接到人。只有这样，企业文化建设工作才有保障，组织效能才能最大化。

同时，企业文化建设要做好四项内容的工作：

1、企业价值观落地，要内化人心；

2、行为规范落地，要外化于行；

3、相关匹配制度落地，要固化于制；

4、物质文化落地，要显化于物。企业文化建设是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。

总之，企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。一要让企业价值观植入员工心中，即内化于心。二要让理念转化为员工的自觉行为，即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中，即入化于形。企业文化可以塑造企业的形象。从现代管理理论看，树立良好的企业形象，需要企业文化的支撑。在企业的发展过程中，从管理风格到领导水平，从产品开发到市场推广，从员工素质到产品质量，从硬件投入到软件开发，无不渗透文化的因素，无不体现着企业形象。通过企业形象广告、标识、商标、品牌、产品包装、企业内外部环境布局等媒体向大众展示、传达企业理念。为企业创建”名牌企业”奠定了坚实的基础，也扩大了企业的知名度及美誉度。企业文化可以营造和谐的竞争环境。环境造就人，有什么样的环境就有什么样的人员。人才是企业发展的根本。企业文化的本质特征就是关心人、爱护人、培养人、善用人。调动广大员工的积极性，最大限度地发挥每个人的潜质，并能全部地朝着有利于达到公司目标的方向发展。公司经过长时间企业文化的熏陶，员工由最初的他律管理上升到自律管理，使企业内部形成了奋发向上、一致向前的合力，使企业走上快速的发展之路。企业文化从此就能逐渐浸润到企业员工的心中和行为中，融入到企业运营管理的各个环节中，推广到企业外部的客户和相关合作伙伴中。