新形势下国有企业领导人激励约束机制研究

关键词： 津贴 年薪 方式 激励

1 当前国有企业领导人激励约束的主要方式

1.1 激励的主要方式

(1) 物质激励, 主要包括年薪、福利、津贴、奖金等短期激励, 以及年金、岗位考核奖励、经营者持股、股票期权、超额利润分享等中长期激励。 (2) 精神激励, 主要有事业激励、荣誉激励、职级激励等。

1.2 约束的主要方式

(1) 内部约束, 主要是指建立符合现代企业精神的公司治理结构, 明确规定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益, 形成内部相互制衡的关系; (2) 外部约束, 主要指在加强企业内部制度约束的前提下, 强化市场、法律法规等对经营者的约束。

2 国内大型企业激励约束机制建设的主要做法

2.1 中国电信

对省公司领导班子实行年薪制, 有年度绩效考核和任期绩效考核。省公司领导有股权激励, 按级别确定相应的持股数。约束机制主要是业绩造假要通报批评, 绩效考核追溯调整, 严重的就地免职。

2.2 中信证券

对子分公司领导的激励主要是偏重短期激励, 实行年薪制。年薪包括固定部分和变动部分。固定部分主要是保障性部分, 偏重市场化, 与主要竞争对手同等职级的薪酬水平对标确定。变动部分主要与当年实现的利润挂钩, 按照利润的一定比例提取奖金池。

2.3 民生银行

分支行行长收入组成主要包括三部分:一是日常薪酬, 包括固定部分+业绩薪资+职务补贴。二是弹性福利。主要包括补充保险和其他福利 (如企业年金个人额外缴费、家属体检、交通补贴、通讯补贴、休假补贴等) 。三是专项激励。

3 国有企业领导人激励约束机制建设的启示

3.1 激励约束机制是法人治理结构的重要组成部分

企业经营者激励约束机制是法人治理结构的重要组成部分。完善的激励约束机制, 对于从机制和体制上确保企业所有者与经营者之间经营目标的一致性, 确保降低代理成本, 确保企业内部保持持续的经营活力和发展源泉等都具有非常关键的重要意义。

3.2 浮动年薪与企业绩效的关系日益紧密

我国国有企业经营者的激励形式主要还是以年薪等短期的物质激励为主, 通过业绩考核来兑现。在许多行业 (如市场竞争比较激烈的行业) 年薪浮动部分的收入已经大大超过了固定部分的收入, 且浮动部分占比有不断提高的趋势;浮动部分收入与绩效的关系非常紧密, 越是产品市场化程度高的企业, 管理层的浮动部分收入与经济效益挂钩的程度越高。

3.3 中长期激励越来越多地被企业采用

在完善经营者“年薪制”的基础上, 部分企业逐渐有意识地将长期的经营表现纳入考核体系, 很多上市公司开始探索模仿西方的股权激励, 采用“经营者持股经营”的激励方式实现长效激励。

4 完善国有企业领导人激励约束机制的建议

4.1 激励方面

(1) 优化考核体系。一方面, 丰富年度考核组成, 探索企业发展业绩认档机制。针对国企领导人员实施认档管理, 依据企业发展的关键因素设置不同的档级, 每个档级对应相应的人工成本、能力建设以及领导人个人激励等多个关联权利。由国有企业领导人自行认领, 鼓励企业领导人员勇于担当、实现企业的跨越式创新发展, 进一步发挥业绩目标管理的激励作用。另一方面, 加大对企业领导人员中长期的绩效考核, 制定年度与中长期相结合的全面科学的考核评价制度。发挥审计和会计监督的独立作用, 完善对领导人员的考核与经营过程的激励, 逐步建立年度、中期 (如三年至五年) 和长期 (五年至十年) 相结合的考核体系以及相对应的激励办法, 解决短期激励力度不够、中长期激励不足的问题。

(2) 完善薪酬制度。全面推行年薪制, 针对不同类别的领导人员, 实施与风险相对称的年薪制, 进一步完善企业领导人员的年薪制度, 重点落实绩效年薪考核与激励制度。合理加大年金、奖金等激励力度, 制定更为合理的奖励方式方法, 解决激励因素激励效果不佳的问题。

(3) 强化精神激励。按照企业领导人员年度考核及中长期考核的结果, 建立相应的精神激励措施, 主要包括荣誉激励、职级激励、事业激励和其他非货币性激励等, 并制定相配套的激励措施。此外, 建立宽容失败、鼓励创新的容错机制。区别主观的国有资产流失和一般性经营失误, 打破不敢作为、不敢担当的顾忌, 进而为企业领导人员放手改革、大胆创新提供制度保证。

4.2 约束方面

(1) 强化任期经营业绩责任管理。在年度绩效考核的基础上, 与企业领导班子一把手签订任期经营业绩责任书, 明确各项经营业绩考核目标值。企业领导人员根据任期经营业绩责任书具体考核要求, 每半年上报一次执行情况。上级部门对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控, 对责任书执行情况明显滞后的企业, 提出预警和督促。任期经营业绩考核期满后, 对企业领导班子进行任期经济责任审计, 最终形成对企业领导班子任期经营业绩考核与奖惩意见。

(2) 健全绩效薪酬追索扣回机制。建立领导班子绩效年薪清算机制, 待任期结束后经审计、考核, 如确无潜亏及其他损害国有资产所有者权益等遗留问题时, 可将绩效年薪中延期兑现部分支付给企业领导班子成员;对于任期审计或离任审计中发现及离任后暴露出来的、可以追溯责任的超标准、违规发放、考核指标弄虚作假等行为, 将追究相关企业领导人员的管理责任, 对其已发绩效年薪进行追索扣回, 并止付所有未支付部分。

(3) 建立风险抵押金和终身追究制度。对企业领导人员实行风险抵押金机制, 企业领导人员在退休、调离企业、调离岗位一定期限后, 根据审计结论, 经上级部门批准后将风险抵押金的全额或部分返还给个人。建立企业领导人员任期内经营投资责任的追究制度, 对于造成公司生产经营、重大项目投资发生决策失误的, 要进行终身责任追究。

摘要：激励约束机制是国有企业法人治理结构的重要组成部分。本文通过结合大型国有企业现有的激励约束机制的主要做法得出启示, 从优化考核体系、完善薪酬制度、强化精神激励、强化任期经营业绩责任管理等方面, 提出完善国有企业领导人激励约束机制的建议。

关键词：国有企业,领导人,激励约束